Refleksje na temat samorządu terytorialnego

Eugeniusz Wojciechowski

r

Wprowadzenie

Przedmiotem artykułu, jak sugeruje tytuł, jest ogólne spojrzenie na działanie samorządu terytorialnego z punktu widzenia ekonomicznego. Duża część opracowań naukowych, badawczych skupia swoje zaintereso-wania na wybranych, nieraz bardzo konkretnych kwestiach, a w założe-niu istotnych dla funkcjonowania i rozwoju różnych jednostek samorządu terytorialnego. Stosunkowo rzadko podejmowane są próby formułowania ocen i sądów o charakterze syntetycznym, dotyczących procesów gospo-darowania (zarządzania) w obrębie samorządu terytorialnego.

Wydaje się, że logicznym punktem wyjścia dla tego jest przyjęcie określonej sekwencji działań, sprowadzających się do postaci: rządzenie (zarządzanie publiczne) – poprawa efektywności gospodarowania – lep-sze zaspokojenie potrzeb społecznych. Zatem to w sferze polityki należy szukać przyczyn pozytywnych lub negatywnych zmian w pozostałych ob-szarach aktywności publicznej.1 _{Wychodząc z tego założenia, wydaje się} istotne podkreślenie, iż przyczyny różnic w poziomie rozwoju gospodarki lokalnej i regionalnej leżą nie w zasobach, lecz w różnicach jakości ukła-du instytucjonalnego i związanych z nim różnych polityk szczegółowych. F. Fukuyama przyczyny owych różnic, odnosząc do skali kraju, dostrze-ga właśnie w różnicach jakości aparatu rządzącego (rządzenia). Z kolei P. Drucker stwierdził, że rozwój ekonomiczny i społeczny jest rezultatem zarządzania. Wyraził przekonanie, że „nie ma krajów słabo rozwiniętych, są tylko kraje słabo zarządzane”.2 _{Wobec tego czynnikiem przesądzającym} o pomyślności, rozwoju jest dobre rządzenie. Rozwijając myśl można po-wiedzieć, że we współczesnym świecie wygrywa się lepszym rządzeniem.

* _{Prof. zw. dr hab., Katedra Gospodarki Samorządu Terytorialnego, Uniwersytet Łódzki}

1 _{E. Wojciechowski, Refleksje na temat rządzenia, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2009, s. 9.}

2 _{R. J. Samuelson, Różne przyczyny – kryzys ten sam, „Newsweek Polska” nr 16–17, 2001;}

Przenosząc to na grunt samorządu terytorialnego, należy zwrócić szczególną uwagę na warunki i mechanizmy związane z zarządzaniem, w tym przypadku o charakterze publicznym. Organy zarządzające jed-nostkami samorządowymi zajmują określone i różne pozycje w procesie decyzyjnym. Do tej pory przeważająca część studiów naukowych, odno-szących się do problematyki ekonomicznej samorządu terytorialnego w Polsce, koncentrowała uwagę na podstawowych zasobach wykorzy-stywanych do realizacji zadań publicznych oraz ustroju gospodarczego samorządu. Relatywnie mniejsze zainteresowanie skupiało się na za-rządzaniu czy gospodarowaniu w sensie podejmowania decyzji kierow-niczych. Treścią artykułu jest wyspecyfikowanie wybranych, istotnych zdaniem autora zagadnień szczegółowych, związanych z systemem de-cyzyjnym w obrębie samorządu terytorialnego. Ze względu na podejście, wiele sądów autora może mieć charakter kontrowersyjny i dyskusyjny.

1. Refleksje ogólne

Mitem jest stwierdzenie, że w samorządzie terytorialnym nie ma po-lityki. Ze swej istoty samorząd terytorialny jest zdecydowanie polityczny. Przemawiają za tym wybory organów stanowiących i wykonawczych, któ-re ze względu na procedurę i mechanizm demokracji są polityczne. Partie delegują swoich przedstawicieli do tych organów, w gremiach rządzących zawierane są koalicje i porozumienia. Z kolei ułomnością samorządu te-rytorialnego jest jego upartyjnienie, gdyż określone stanowiska, funkcje w poszczególnych organach, jak też w jednostkach organizacyjnych, reali-zujących zadania publiczne są traktowane jako łupy polityczne. W istocie rzeczy trudno jest zdecydowanie rozdzielić polityczny i partyjny charak-ter w strukturach samorządowych. Postulaty przejrzystości, prywatyza-cji, deregulacji mają charakter ideologiczny i nie zawsze prowadzą do czytelnego rozgraniczenia tych właściwości działania publicznego. Za-sadne jest natomiast precyzyjne określenie poziomów i stanowisk, które mogą być obsadzane według kryteriów politycznych, aby w ten sposób nie tworzyć fikcji. Nic nie stoi na przeszkodzie, by funkcje te obejmowały osoby zaufane, ale kompetentne. Ustawodawca w pewnym stopniu prze-widział możliwość dowolności i zapewnienia fachowości w obsadzie funk-cji zarządzających. W zarządach województw samorządowych i powiatów mogą być osoby nie będące radnymi, to samo dotyczy osób zatrudnionych na stanowiskach zastępców prezydenta, burmistrza i wójta.

Samorząd terytorialny ze swej natury charakteryzuje się wyraźnie zarysowanym ekonomicznym wizerunkiem. W istocie patrząc na niego z punktu widzenia analizy ekonomicznej, jest systemem, instytucją,

organizacją, w której zachodzą procesy gospodarowania i zarządzania.3 Zdaniem Petera F. Druckera, zarządzanie nie odnosi się tylko do sfery biznesu. Według niego wszystko wskazuje, że w obecnym wieku obsza-rem wzrostu będzie nienastawiony na zysk – sektor publiczny.4 _{W sensie} przedmiotowym głównym obiektem zainteresowania są zadania publicz-ne, polegające na zaspokajaniu zbiorowych potrzeb wspólnot samorzą-dowych. Ze względu na swój charakter mają one usługowy charakter. Stąd też szczególna uwaga zwrócona jest na proces świadczenia usług publicznych, który stanowi treść jego działania. W procesie usługowym mamy do czynienia z różnymi modelami (systemami) ich świadczenia, różną własnością, standardami, kosztami, składającymi się na ich efek-tywność. Ze względu na organizację procesu usługowego istotne jest określenie proporcji między dostarczeniem usług (provide) bezpośred-nim ich wykonaniem (produce). Używając terminologii z zakresu dere-gulacji chodzi o wzajemne relacje między regulatorem a operatorem.

Sednem aktywności samorządu terytorialnego jest oferowanie dóbr publicznych, w postaci produktów i w większej mierze usług publicz-nych w warunkach otoczenia rynkowego. Samorząd terytorialny to w pewnym stopniu quasi-przedsiębiorstwo, dysponujące zasobami go-spodarczymi (majątek, finanse, ludzie, informacja). Płynie z tego wymóg racjonalnego gospodarowania nimi w dobrze pojętym interesie wspólno-ty samorządowej.

Samorząd terytorialny, a ściślej organy wykonawcze i podmioty ko-munalne prowadzą działalność gospodarczą, czyli przedsiębiorczość.5 Może ona być nastawiona na cel zarobkowy, jak też na działalność o charakterze niedochodowym (non-profit). Wydaje się że działalność gospodarcza nie zawsze musi przynosić określone przychody i zyski (zarobkowe oblicze). Według regulacji podatkowej, działalność gospo-darcza prowadzona jest w celu zarobkowym, czyli nakierowana na osią-gnięcie zysku i mająca na celu uzyskanie dochodu (art. 3 pkt. 9 ustawy z 29 sierpnia 1997 r. – Ordynacja podatkowa, DzU z 2005 r. nr 8, poz. 60 ze zm.). Ustawodawca przyjął w Polsce, że wszystkie zadania własne gminy mają charakter użyteczności publicznej. Wedle tego zadania te polegają na nieprzerwanym (ciągłym) zaspokajaniu zbiorowych potrzeb

3 _{W. Kosiedowski, Zarządzanie rozwojem regionalnym i lokalnym, [w:] Gospodarka}

re-gionalna i lokalna, red. Z. Strzelecki, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008.

4 _{P. F. Drucker, Zarządzanie XXI wieku – wyzwania, Klasyka Biznesu, Warszawa 2010,}

s. 8, 17, 48.

5 _{C. Kosikowski, Działalność gospodarcza gmin, Wydawnictwo ERA, Białystok 1992,}

s. 11–17; S. Dudzik, Działalność gospodarcza samorządu terytorialnego. Problematy-ka prawna, ZaProblematy-kamycze 1998, s. 128 i dalsze.

ludności (codziennych, powszechnych, niezbędnych) w drodze świadcze-nia usług powszechnie dostępnych (bezpiecznych).

Gmina ze swej natury świadczy usługi publiczne (ujęcie tradycyj-ne). Mieszczą się one w zadaniach własnych o charakterze użyteczności publicznej. To składa się inaczej na sprawne funkcjonowanie jednostki samorządowej. Od organów gminy oczekuje się nadto, aby kształtowały warunki (otoczenie) dla rozwoju, skutkującego wzrostem gospodarczym, wyższymi dochodami. Jest to ujęcie nowoczesne w gospodarce samorządu terytorialnego. Wielu badaczy podkreśla ten element, że „lepiej sterować, niż wiosłować”6_{. Tym niemniej wyrażam pogląd, iż to sprawne} funkcjono-wanie gminy (i jej urządzeń) jest podstawą, warunkiem rozwoju.

2. Refleksje dotyczące organów zarządzających

W strukturze zarządzania występują różne pozycje organów gminy. Jej władze (rada i organ wykonawczy) mają charakter stricte politycz-ny (legitymizacja władzy). Szczególną postacią władzy publicznej jest administracja komunalna, tj. wyspecjalizowany, fachowy aparat pomoc-niczy w realizacji zadań publicznych i funkcji miasta. Często podnosi się kwestię ważności władzy stanowiącej i wykonawczej, a praktyka przynosi bogate doświadczenia wskazujące na różne relacje tych orga-nów. Rada gminy i prezydent (burmistrz, wójt) są własnością publicz-ną, czyli wspólnoty samorządowej. Pełnią oni rolę służebną – wykonując służbę publiczną finansowaną przez mieszkańców. Warto w tym miejscu przytoczyć piękny zapis dotyczący misji rady miejskiej w Birmingham (1995). Mówi on, iż „celem Rady jest osiąganie najwyższych standar-dów efektywności i wydajności we wszystkich jej działaniach oraz ciągłe doskonalenie owych standardów. Rada pozostaje wierna tradycyjnym wartościom służby publicznej w przekonaniu, że Rada Miejska jest wła-snością mieszkańców miasta, których potrzeby i aspiracje wyznaczają główny motyw i sens jej pracy”.7 _{Tekst ten nie wymaga komentarza.}

W procesie decyzyjnym jednoosobowy organ wykonawczy gminy zaj-muje bardzo silną pozycję. Prezydent, wójt, burmistrz posiadają dużą samodzielność decyzyjną, ponieważ obok realizacji uchwał rady gminy, prowadzą gospodarkę finansową i majątkową, sami wybierają swoich za-stępców, ustalają regulamin i strukturę organizacyjną urzędu, decydują

6 _{D. Osborne, T. Gaebler, Rządzić inaczej. Jak duch przedsiębiorczości przenika i}

prze-kształca administrację publiczną, Media Rodzina of Poznań, Poznań 1992.

7 _{Wartości podstawowe samorządu terytorialnego i demokracji lokalnej, Brytyjski Fundusz}

o poziomie zatrudnienia. Ponadto są kierownikami urzędu i zwierzchni-kami służbowymi wszystkich pracowników urzędu oraz kierowników ko-munalnych jednostek organizacyjnych. Nadto są najwyższymi organami w spółkach komunalnych, zatrudniają sekretarza miasta, mają wpływ na wybór skarbnika, decydują o składzie rad nadzorczych w spółkach ko-munalnych, a zatem pośrednio o ich zarządach. Uprawnienia te świadczą o rozległym zakresie posiadanej władzy. Dla przykładu, liczba zatrudnio-nych we wszystkich służbach komunalzatrudnio-nych pracujących na rzecz miasta wynosi w Łodzi ok. 28 tys. osób i ok. 30 tys. w Krakowie.

Rada gminy i jej organ wykonawczy odpowiadają razem przed mieszkańcami za całość funkcjonowania i rozwoju wedle posiadanej kompetencji. Rada gminy podejmuje decyzje kierunkowe, długofalowe, należące do jej wyłącznej właściwości. Z kolei to prezydent (burmistrz, wójt) ponosi odpowiedzialność za poczynania swoich podwładnych i kie-rowanie spółkami komunalnymi. Gdy pojawiają się zarzuty, to w pierw-szej kolejności powinny być one kierowane do niego. Z nieudolności, błędów, postaw zawodowych należy rozliczać nie tylko ich, ale przede wszystkim organ wykonawczy. Na tym polega uczciwa równowaga mię-dzy możliwościami i odpowiedzialnością w strukturze włamię-dzy wyko-nawczej. Posiadane przez organ wykonawczy prerogatywy zapewniają olbrzymi potencjał dokonywania zmian, wyrażających się w sprawnym kierowaniu gminą i jej funkcjonowaniu.

O wartości każdego kierownika, a zatem także organu wykonawcze-go gminy wiele mówią jewykonawcze-go zastępcy. Gdy kierownik jest słaby, niekom-petentny, nieprzygotowany do roli zarządcy publicznego, uruchamia to pułapy i łańcuszek niekompetencji8_{. Powagą urzędu jest, aby organ} wy-konawczy miał wyższe wynagrodzenie niż prezesi spółek komunalnych (w tym nierentownych). Praktyka samorządowa dowodzi, że sytuacja taka występuje w wielu dużych miastach w Polsce.

Trzeba zaznaczyć, iż radni w samorządzie nie powinni być zakład-nikami organu wykonawczego, np. niektóre wyjazdy radnych w wąt-pliwych merytorycznie sprawach do innych miast lub w wyjazdach zagranicznych prezydenta. Jednocześnie nie należy zatrudniać radnych w spółkach komunalnych (często na wysokich stanowiskach kierow-niczych – dyrektorów), gdyż stwarza to ewidentny konflikt interesów i czyni sytuację dwuznaczną oraz nieetyczną (są sędziami we własnej sprawie – np. w przypadku głosowania). Dotyczy to również udziału do-radców prezydenta, dyrektorów wydziału urzędu w radach nadzorczych spółek, gdyż może to też stanowić utratę rzetelnej oceny działalności.

8 _{Wszystko to przypomina działanie w ramach starożytnej instytucji patronatu w}

re-lacji: patron–klient (starożytny Rzym), gdzie biedniejszy obywatel Rzymu był silnie uzależniony od wysokiego funkcjonariusza publicznego.

Ważna w przekroju współdziałania w samorządzie terytorialnym jest relacja: władza publiczna–mieszkańcy. Interes miasta to w pierw-szym rzędzie interes jego mieszkańców, jako wartość nadrzędna. Wobec tego mieszkańcy oczekują dobrych usług publicznych i coraz lepszych warunków życia. Standardem jest pełnienie przez władzę publiczną roli usługowej (służebnej) poprzez ułatwianie, otwartość, przyjazność administracji komunalnej (enabling authorities). Mieszkaniec gminy to nie tylko wyborca, ale jej obywatel, suweren, konsument usług (a nie tylko klient), podatnik, najważniejszy udziałowiec (stakeholders – in-teresariusz). Tymczasem wielu polityków traktuje często mieszkań-ców (wybormieszkań-ców) jako ludzi bez pamięci, z „płytką” pamięcią, naiwnych w przekonaniu, że można bezkarnie obiecywać wszystko, a potem wy-cofywać się z tego itp.

3. Refleksje dotyczące praktyki zarządzania

Także nieodpowiednia jest sytuacja, kiedy władze gminy ustana-wiają przepisy, a potem ich nie egzekwują. Takie władze nie zasługują na szacunek, uznanie, zaufanie. Trzeba pamiętać, że przez pryzmat eg-zekwowania prawa (użycie odpowiednich narzędzi, instrumentów) oce-niamy skuteczność gospodarzy, włodarzy gminy (i państwa jako całości). W praktyce samorządowej mogą wystąpić przypadki niestabilno-ści funkcjonowania władzy w wyniku określonych okolicznoniestabilno-ści. Wtedy władza przejściowa (tymczasowa) lub u schyłku kadencji nie powinna podejmować decyzji powodujących zobowiązania finansowe w dłuższej perspektywie. Chodzi tutaj o decyzje o charakterze strategicznym, któ-rych konsekwencje rozkładają się na długi horyzont czasowy (nawet na kilka kadencji). Tymczasem władza „odchodząca” podejmując takie decyzje nie ponosi de facto odpowiedzialności za to przed wyborcami (mieszkańcami). Działanie takie należy uznać za antystandard w za-rządzaniu publicznym.

Posiadane przez gminy środki finansowe są niewystarczające wobec potrzeb determinujących wydatki. Z tego powodu organy samorządowe zmuszone są zaciągać różnego rodzaju zobowiązania finansowe krótko- i długoterminowe. Sam deficyt budżetowy nie jest czymś nagannym, pod warunkiem sprawowania nad nim kontroli i prowadzenia moni-toringu. Trzeba pamiętać, że decydowanie o wielkości długu publicz-nego (deficycie budżetowym) ma głęboki wymiar moralny, ponieważ obciąża kosztem następne pokolenia, naszych następców. Dług i deficyt muszą być utrzymane w rozsądnych i bezpiecznych granicach. Zasadą ekonomiczną jest, by zaciągać dług i zadłużać się na cele rozwojowe,

inwestycje, np. w infrastrukturę, a nie na konsumpcję, czyli cele bie-żące. Optymistycznym postulatem jest, by część wydatków inwesty-cyjnych (majątkowych) powróciła do budżetu w postaci podatków czy opłat. Imperatywem dla władz jest przeznaczanie środków głównie na zadania własne, ze szczególnym uwzględnieniem tych zadań, które wpływają na warunki życia mieszkańców. W przeciwnym razie fascy-nacja niektórymi przedsięwzięciami grozi zaangażowaniem poważnych środków publicznych, a może być adresowana do wąskiej grupy odbior-ców. Obowiązkiem władz gminy jest zaspokajanie zbiorowych potrzeb wszystkich mieszkańców.

W świetle przepisów prawa i oczekiwań społecznych, gospodar-ka finansowa gminy musi być przejrzysta i jawna dla mieszgospodar-kańców. Standardem winno być, aby zorganizować ją w sposób przystępny dla każdego mieszkańca. Mogą służyć temu spotkania, informacje w Inter-necie, w mediach oraz w broszurach, w informatorach (np. dotyczą-cych budżetu, jego wykonania). W ten sposób zapewniona jest większa przejrzystość gospodarowania pieniędzmi publicznymi. Dopełnieniem transparentności jest publiczna informacja o działalności wszystkich jednostek organizacyjnych gminy i wynikach działalności spółek komu-nalnych (w tym również z mniejszym udziałem gminy).

Naganne jest również finansowanie przez spółki komunalne wąt-pliwych przedsięwzięć, np. związanych z budową pomników czy innych obiektów, imprez lub darowizn. Niezwykle ważne jest „zabezpieczenie” interesu miasta (gminy) w zawieranych umowach z innymi partnerami, kontrahentami, operatorami usług itp. Występują liczne przypadki wy-jątkowej rozrzutności władz i administracji w postaci zlecania pewnych usług (analiz, opinii, ekspertyz, konsultingu itd.) na zewnątrz, podczas gdy powinni to z powodzeniem wykonać pracownicy samorządowi. Takie działania pochłaniają łącznie poważne kwoty środków, które powinny być inaczej zaangażowane (np. na zadania związane z pomocą społeczną).

4. Prezydent – polityk czy menedżer publiczny?

Z punktu widzenia sprawności zarządzania sprawami publiczny-mi, istotna jest charakterystyka organu wykonawczego. W przypadku gminy wizerunek ten dotyczy prezydenta (burmistrza, wójta). Osoba piastująca to stanowisko to pierwszy obywatel i urzędnik, a szerzej funkcjonariusz publiczny. Jak już podkreślono, pełni on bardzo istotną i silną rolę w procesie decyzyjnym (legitymacja prawna i duże preroga-tywy: prawa i przywileje). To on określa standardy, wzorce postępowa-nia i stawia wymagapostępowa-nia dla siebie i innych.

Osoba taka powinna posiadać takie cechy osobiste, jak: aktywność, kreatywność, inicjatywa, przedsiębiorczość, wyrazistość (zdecydowane poglądy), odwaga, wola i determinacja w przeprowadzeniu zmian, wia-ra, energia i entuzjazm. Najlepiej, gdy będzie bez kompleksów i chętna do współpracy z różnymi grupami (nawet z opozycją). Przede wszystkim musi mieć wizję miasta i pomysł na nie. Do tego potrzebna jest zdolność strategicznego myślenia i działania. Wymaga to nie tylko inteligencji, ale ogromnej pracy i zdolności praktycznych. Prezydent miasta to ina-czej gospodarz, zarządca, administrator z prawdziwego zdarzenia (a nie tylko sumienny urzędnik). Dba o to, co jest (funkcjonowanie) i pomnaża majątek publiczny (działanie na rzecz rozwoju).

W tym miejscu zasadne jest pytanie, czy prezydent (burmistrz, wójt) to lider partyjny czy społeczny? Bez wątpienia partyjna afilia-cja jest potrzebna w wyborach, ale potem już przeszkadza, bo koniecz-na jest współpraca z różnymi środowiskami. Powinien być przywódcą z prawdziwym autorytetem, który daje przykład, nadaje tom, pobudza do działania. Widać z tego, że to bardziej menedżer publiczny niż admi-nistrator, czy lokalny polityk.

Rządzenie miastem, gminą to rzecz złożona i trudna. Jest zawodem jak każdy inny, a nie misją bądź poświęceniem, jak uważają niektó-rzy. Działanie publiczne nie może być pozorne, powolne, niedecyzyjne, jak też celebrowaniem urzędu do granic absurdu czy śmieszności. Wy-maga wiedzy merytorycznej (logika, mechanizmy, zasady), posiadania doświadczenia (tj. dorobku w postaci problemów już rozwiązanych), umiejętności praktycznych, czytelnego profilu moralnego (bez afer, po-mówień, zarzutów – dotyczy to również podwładnych), czyli bez skazy9_. Nie powinien bać się krytyki ani mediów.

Rządzenie miastem, gminą to praca zespołowa. Wartość prezydenta zależy od pracy innych. Wymaga ono stosownego otoczenia (a nie dwo-ru i pochlebców) profesjonalistów, fachowców, zaplecza intelektualnego, ludzi mądrych, znających problemy miasta, mających pomysły, słowem specjalistów od różnych dziedzin i aspektów zarządzania publicznego. Wśród nich są to specjaliści od spraw branżowych oraz specjaliści od spraw ogólnego kierowania (generaliści), którzy widzą całościowo pro-ces zarządzania miastem, w jego szczególnym wymiarze koordynacyj-nym. Jak pisał A. Ginsbert-Gebert: w kształtowaniu miasta trudno o rozwiązania optymalne, trzeba zatem zadowalać się rozwiązaniami poprawnymi – ale zharmonizowanymi. Źródeł harmonii należy zatem poszukiwać we właściwej koordynacji różnych funkcji, w której tkwią

9 _{M. Kulesza, Czas na profesjonalizację rządzenia, „Gazeta Samorządu i Administracji”}

rezerwy oszczędności.10 _{Kierowanie miastem to rządzenie dla innych.} Sprawowanie urzędu prezydenta wraz z podporządkowaną administra-cją komunalną ma wobec tego służebny charakter. W istocie jest on na-jemnikiem wynajętym przez wyborców do zawiadywania ich sprawami i za ich pieniądze. To w istocie posługa, a nie przywilej, który nakazuje, że wolno mu więcej.

Jak twierdził Witruwiusz, wartość budowniczego objawia się w tym, co wybudował. Można to z powodzeniem odnieść do sylwetki i postawy organu wykonawczego w gminie. Także jego wartość znajduje wyraz w dobrej organizacji gminy, jej wyglądzie, w zadbanych i spraw-nych urządzeniach oraz w warunkach wpływających na rozwój społecz-ny i gospodarczy tej zasadniczej jednostki terytorialnej, ale w gruncie rzeczy najważniejszej (bo najbliżej mieszkańca). Celnie sens tego odda-ją słowa M. Szczepańskiego, że miasto nie będzie nigdy piękniejsze ani lepsze, aniżeli ludzie, którzy je tworzą.11

Podsumowanie

Problemy gminy leżą nie tylko w skutkach minionych warunków rozwoju, w niewygasłych sprzecznościach interesów i potrzeb, w zanie-chaniach kolejnych ekip rządzących – ale też w aktualnych warunkach działania. W gminie występują różne interesy (mieszkańców, władzy, biznesu, instytucji, organizacji). Zarządzanie gminą, miastem wynika z gry owych rozbieżnych interesów. Treścią zarządzania jest zatem ko-ordynacja (harmonizacja) tych interesów, która polega na zapewnieniu zbieżności owych interesów z naczelnym interesem miasta (miesz-kańców). W pewnej mierze jest to swoisty kunszt wymagający wiedzy, umiejętności, doświadczenia, ale również intuicji.

Słabości gospodarki gminy tkwią nie tylko w deficycie środków, lecz w równej mierze w systemie zarządzania. Niekiedy zapominamy, że wadliwy mechanizm prowadzi do marnotrawstwa, rozrzutności, braku oszczędności, czyli błędnych decyzji. Każde dodatkowe środki „wpro-wadzone” do systemu zarządzania nie zostaną bowiem efektywnie wy-korzystanie ze stratą dla mieszkańców miasta. Wobec tego aktywność organów gminy nie może być nakierowana tylko na zdobywanie środków

10 _{A. Ginsbert-Gebert, Polityka komunalna, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,}

War-szawa 1984, s. 256–257.

11 _{M. Szczepański, Refleksja końcowa: piękno miasta i kapitał społeczny, [w:] Kapitał}

społeczno-kulturowy a rozwój lokalny i regionalny, [red.] M. Szczepański, Śląskie Wy-dawnictwo Naukowe, Wyższa Szkoła Zarządzania i Nauk Społecznych w Tychach, Tychy 2000, s. 113.

finansowych i działania prodochodowe, ale także na racjonalność, go-spodarność, oszczędność w wydatkowaniu ograniczonych środków.

Zarządzanie gminą polega nie tylko na rozwiązywaniu problemów dużych, ale również na dbałości o sprawy podstawowe, codzienne, małe. Przez pryzmat rozwiązywanych problemów oceniamy wartość władz miasta, obnażamy ich jakość (rządzenia). Tak jak wszędzie, w gospo-darce gminy należy najpierw zadbać o rzeczy oczywiste, przyziemne, drobne (bezpieczeństwo, czystość, estetyka, infrastruktura), a potem o rozwój. Podejście takie stanowi miarę sprawności władzy publicznej, która – jak nie może uporać się z „rzeczami małymi” – nie rokuje, że da radę „dużym sprawom”.

Bibliografia

Dudzik S., Działalność gospodarcza samorządu terytorialnego. Problematyka prawna, Zakamycze 1998.

Drucker P. F., Zarządzanie XXI wieku – wyzwania, Klasyka Biznesu, Warszawa 2010. Ginsbert-Gebert A., Polityka komunalna, PWE, Warszawa 1984.

Kosiedowski W., Zarządzanie rozwojem regionalnym i lokalnym, [w:] Gospodarka regio-nalna i lokalna, red. Z. Strzelecki, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008. Kosikowski C., Działalność gospodarcza gmin, Wydawnictwo ERA, Białystok 1992. Kulesza M., Czas na profesjonalizację rządzenia, „Gazeta Samorządu i Administracji”

2005, nr 9, s. 39.

Osborne D., Gaebler T., Rządzić inaczej. Jak duch przedsiębiorczości przenika i prze-kształca administrację publiczną, Media Rodzina of Poznań, Poznań 1992. Samuelson R. J., Różne przyczyny – kryzys ten sam, „Newsweek Polska” 2002, nr 16–17,

za: Mroziewski M., Narodowe style zarządzania, „Przegląd Organizacji” 2002, nr 9. Szczepański M., Refleksja końcowa: piękno miasta i kapitał społeczny, [w:] Kapitał

spo-łeczno-kulturowy a rozwój lokalny i regionalny, red. M. Szczepański, Śląskie Wy-dawnictwo Naukowe, Wyższa Szkoła Zarządzania i Nauk Społecznych w Tychach, Tychy 2000.

Wojciechowski E., Refleksje na temat rządzenia, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2009.

LOCAL GOVERNMENT NOTES Abstract

The aim of this article is to provide a general assessment on local government functioning in Polish economy. The article relates to significant, in author’s opinion, issues connected with local government units management. Comments and courts expressed in article are critical, referring to the self-government management.