Rozważania o efektywności w kontekście procesów innowacyjnych

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 799. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2009. Anna Francik Katedra Przedsiębiorczości i Innowacji. Rozważania o efektywności w kontekście procesów innowacyjnych 1. Wprowadzenie Termin „efektywność” pojawia się w literaturze różnych dyscyplin i publicystyce. Jest często używany w tak różnych kontekstach, że skłania to do refleksji nad jego zakresem znaczeniowym. Słowo to funkcjonuje samodzielnie, jest uzupełniane przymiotnikiem bądź określeniem obiektu, którego dotyczy, albo używa się go zamiennie z innymi pojęciami. Porządkując wiedzę na temat efektywności, należy poczynić kilka uwag wstępnych: 1. Pojęcie efektywności bywa wiązane z obiektem, którego dotyczy, mówi się np. o efektywności pracy, organizacji, kierowania czy działania. P.F. Drucker zaproponował, by efektywność kierownika oceniać poziomem jego sprawności i skuteczności w pracy. Sprawność oznacza właściwy sposób wykonywania obowiązków, a skuteczność – robienie rzeczy właściwych1. Istnieją także inne rodzaje efektywności, np. efektywność społecznego procesu wytwarzania2, o której poziomie decydują różne rodzaje aktywności ludzkiej. 2. Efektywność jest najczęściej traktowana jako miara czegoś. Wysoka oznacza korzystne relacje nakładów i efektów, niska skłania do poszukiwania sposobów poprawy ocenianego stanu rzeczy. Tak rozumiana efektywność dotyczy stosunku pomiędzy wartością poniesionych nakładów a wartością efektów uzyskanych dzięki tym nakładom3. Jest także miarą zastępowania pracy żywej innymi 1 P.F. Drucker, Skuteczne zarządzanie. Zagadnienia ekonomiczne a decyzje związane z ryzykiem, PWN, Warszawa 1976, s. 32.. 2 S.R. Domański, Kapitał ludzki i wzrost gospodarczy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1993, s. 199.. Ł. Gęsicki, M. Gęsicki, Słownik terminów ekonomiczno-prawnych, Agencja Wydawnicza „Interfart”, Łódź 2001, s. 93. 3.

(2) Anna Francik. 16. czynnikami wzrostu produkcji. Wyrażana jest wówczas relacją przyrostu efektów (w rezultacie zmniejszenia zatrudnienia) do przyrostu nakładów niezbędnych do zmniejszenia zatrudnienia i nazywana efektywnością substytucji. Efektywność organizacji bywa mierzona wydajnością, produktywnością, zyskiem, absencją i fluktuacją pracowników albo liczbą osiągniętych celów. 3. Efektywność organizacji jest zagadnieniem wieloaspektowym i dlatego powinna być oceniana według różnych kryteriów. Pełny model dezagregacji efektywności zaproponował M. Bielski4, który opisał tę kategorię w siedmiu wymiarach: rzeczowym, ekonomicznym, systemowym, politycznym jako relacji z otoczeniem, politycznym w sensie ładu społecznego oraz kulturowym i behawioralnym. W kontekście procesu innowacyjnego interesująca jest zwłaszcza efektywność systemowa, określana przez zdolność adaptacyjną organizacji, umiejętność utrzymania się na rynku i rozwój. Równie ważny jest wymiar kulturowy i behawioralny z proponowaną przez autora innowatycznością i adaptatywnością kulturową oraz poczuciem bezpieczeństwa. 4. Termin „efektywność” stosuje się zamiennie z innymi, których zakres znaczeniowy wykracza czasem poza definicję mówiącą o relacjach pomiędzy nakładami a efektami. Używa się słów: wydajność, ogólna produktywność, ekonomiczność. Operuje się także wieloma zbliżonymi pojęciami, takimi jak sprawność czy skuteczność. Podkreśla się wielowymiarowość sprawności i niemożność jej oceny za pomocą jednego wskaźnika, choć takie istnieją. W ujęciu teoretyków organizacji i zarządzania nawiązujących do prakseologii pojęcie efektywności jest zastępowane sprawnością organizacji, przyjmującą dwie postacie: skuteczności i korzystności lub ekonomiczności5. Skuteczność oznacza stopień realizacji zamierzonych celów, korzystność lub ekonomiczność wyrażają natomiast relacje między osiągniętymi rezultatami a nakładami. Względy teoretyczne i praktyczne skłaniają ekonomistów do odróżnienia wydajności pracy z uwzględnieniem nakładów pracy żywej od efektywności produkcji (dotyczącej całości nakładów pracy żywej i uprzedmiotowionej), zwanej ogólną produktywnością6. 2. Efektywność organizacji W literaturze dominują trzy podejścia do zagadnienia efektywności organizacji: celowościowe, funkcjonalne i systemowe. W podejściu celowościowym zakłada M. Bielski, Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1998, s. 103. 4. 5. J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1969, s. 232.. F. Michoń, Wydajność pracy i jej czynniki [w:] Podstawy ekonomiki pracy, red. idem, Książka i Wiedza, Warszawa 1978, s. 127. 6.

(3) Rozważania o efektywności…. 17. się, że organizacje istnieją po to, by realizować określone cele. Efektywność organizacji oznacza zatem skuteczność w osiąganiu celów, dających się ustalić na podstawie schematu organizacyjnego i dedukcji teoretycznej. Do jej oceny potrzebne są także dane o poziomie wykorzystania posiadanych zasobów, czyli o nakładach środków materialnych i czasu pracy niezbędnych do realizacji celów. L. Krzyżanowski wymienia cztery grupy celów organizacji: rzeczowe, ekonomiczne, społeczne i cele dotyczące oddziaływania na region7. D. Katz i R.L. Kahn8 definiują efektywność jako maksymalizację dochodów organizacji wszelkimi sposobami. Maksymalizacja dochodów może być jednak destrukcyjna dla organizacji i środowiska. Oznacza ona taką eksploatację zasobów, że organizacja nie jest w stanie wytworzyć nowych. Wysoki zysk może np. uniemożliwić organizacji zdobywanie zasobów i zniszczyć jej pozycję przetargową. To samo dotyczy wzrostu wielkości organizacji, interpretowanego zwykle jako oznaka sukcesu. Zatrudnienie nadmiernej liczby członków przez organizację cieszącą się dużą popularnością może sprawić, że należenie do niej przestanie być wartością, ponieważ straci swój elitarny charakter. Z tego powodu wniosków dotyczących znaczenia kryteriów oceny porównawczej przedsiębiorstw nie można opierać na osądzie wartości absolutnych czy uniwersalnym znaczeniu pojęć. Warto skupić się na „łącznym rozważeniu zestawu zmiennych dotyczących wykonywania zadań i działalności w organizacji”9. Po przekroczeniu pewnego punktu optimum organizacja zaczyna bowiem sama sobie szkodzić przez wyniszczenie środowiska dostarczającego zasobów lub przez wzbudzanie w jego obrębie przeciwdziałających sił10. Organizacja zdobywa największy stopień efektywności, gdy osiąga możliwie najlepszą pozycję przetargową i optymalizuje proces zdobywania zasobów. O pozycji przetargowej organizacji decyduje umiejętność eksploatacji środowiska, a nie jego maksymalne wykorzystanie. Problemem pozostaje więc nadal kwantyfikacja celów, a czasem nawet ich określenie. E. Yuchtman i S.E. Seashore11 uważają, że cel organizacji bywa niejasny i racjonalizowany. Organizacja jest funkcjonalną całością pozostającą w interakcji z otoczeniem, jej cele ciągle się zatem zmieniają. Są one wytworami kultury, normami, zbiorami pojęć opisujących stany, do których się zmierza. Jako stany idealne nie stwarzają możliwości dokonania oceny. Nie można ich też uznać. 7 8. L. Krzyżanowski, Podstawy nauki zarządzania, PWN, Warszawa 1985, s. 266.. D. Katz i R.L. Kahn, Społeczna psychologia organizacji, PWN, Warszawa 1979, s. 170.. E. Yuchtman, S.E. Seashore, Efektywność organizacji w świetle zasobów systemu [w:] Zachowanie człowieka w organizacji, red. W.E. Scott i L.L Cummings, PWN, Warszawa 1983, s. 235. 9. 10 11. Ibidem, s. 234.. Ibidem, s. 222 i nast..

(4) Anna Francik. 18. za właściwości samej organizacji, gdyż jako wytwory kultury pozostają poza nią12. Zdaniem badaczy cele organizacji są przebiegiem działań wymuszonych na niej przez różne siły działające w jej środowisku, a nie pożądanymi stanami końcowymi, do których się dąży. Cel maksymalizacji zysku13 jest według nich niewiele bardziej sensowny niż maksymalizacji zarobków państwa X. Cele są realistyczne, co oznacza, że jeśli organizacja nie jest w stanie osiągnąć któregoś z nich, to go zmienia. Jeśli np. nie można osiągnąć wzrostu, wytycza się cele, które nie są z nim związane. Czy ustalenie celów prowadzi zatem do wzrostu, czy też wzrost powoduje określenie celów?14 Jak oceniać efektywność organizacji, jeżeli nie jest ona w stanie ustalić własnych celów? Trudności ze znalezieniem odpowiedzi na te pytania dały asumpt do funkcjonalnego ujęcia efektywności organizacji. Zdaniem zwolenników teorii funkcjonalnej badanie efektywności organizacji pod kątem celowości jest mało przydatne. Wyprowadzając ostateczny cel z własnej teorii, badacz uniezależnia się od intencji i świadomości członków organizacji15. Tymczasem wewnątrz organizacji istnieje system wartości, zgodnie z którym ona działa i kieruje czynnościami osób będących jej członkami. Badanie efektywności spełnia więc swoje zadanie wówczas, gdy interesują nas ludzie pozostający w układach organizacyjnych i ich aktywność. Niektórzy uważają, że ocena efektywności powinna wykraczać poza organizację. Układem odniesienia nie jest wówczas sama organizacja, lecz system nadrzędny, np. społeczeństwo16. Wspomniana efektywność społecznego procesu wytwarzania mieści się w tej koncepcji. Wychodząc od analizy organizacji T. Parsonsa, w której punktem odniesienia jest system wartości, uzależnia się ocenę efektywności od rodzaju celu uprawomocnionego w tym systemie. Jeśli zatem innowacje znajdą swoje miejsce w hierarchii wartości społeczeństwa, to efektywność organizacji będzie tym większa, im wyżej jest oceniana jej innowacyjność. Podejście to relatywizuje kategorię efektywności. System nadrzędny, np. społeczeństwo, w którym zmiany nie są postrzegane jako wartości, dyktuje zachowania organizacji nastawione na innego rodzaju efektywność. Organizacja może być wysoce efektywna bez wprowadzania innoA.A. Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations: On Power, Involvement and Their Corrolates, Free Press, New York 1961, s. 258. 12. Innego zdania jest M. Porter, który osiągnięcie pozycji konkurencyjnej na rynku uzależnia wyłącznie od udziału w ogólnej puli zysków w branży. Zob. E. Barlik, Liczy się tylko zysk. M. Porter o strategiach, „Rzeczpospolita” 2001, nr 80. 13. W.H. Starbuck, Organizational Growth and Development [w:] Handbook of Organizations, ed. J.G. March, Rand-McNally, Chicago 1965, s. 465. 14. 15 T. Parsons, Suggestions for a Sociological Approach to the Theory of Organizations, „Administrative Science Quarterly” 1956, nr 1, s. 67. 16. Ibidem, s. 68.

(5) Rozważania o efektywności…. 19. wacji i nieefektywna, wprowadzając je. Pomijając zaś układ odniesienia, organizacja stara się przede wszystkim realizować własne cele, jeśli więc innowacje nie mają w niej znaczenia, nie będą wykorzystywane do jej rozwoju. Dyskusja na temat przydatności podejścia celowego i funkcjonalnego do badania organizacji pozostaje otwarta. Obie koncepcje mają wiele wad. Spór o ich użyteczność może zostać rozstrzygnięty na gruncie koncepcji systemowej, w pewnej mierze scalającej oba podejścia. Uwaga badaczy szkoły systemowej skupia się bowiem na transakcjach dotyczących wejść i wyjść17, na których polega wzajemna zależność między organizacją a otoczeniem. Większość przedmiotów transakcji można zaliczyć do cennych i rzadkich zasobów. Wartość zasobów jest związana z ich użytecznością, a nie z jakimś celem. Użyteczność zasobów ocenia się na podstawie tego, czy środki te umożliwiają działalność organizacji, czy nie. Zdaniem D. Katza i R.L. Kahna zróżnicowanie organizacji, u którego podstaw leży konkurencja, może być miernikiem jej efektywności. Spełnia on swoje zadanie, gdy zostanie uzupełniony wartością wewnętrznej wydajności organizacji, czyli odwrotności kosztu transformacji. Koszt ten mierzy się stratą szeroko rozumianej energii, energia wprowadzona na wejściach systemu (ludzie, materiały, aktywność) jest bowiem niższa od energii wyjść. E. Yuchtman i S.E. Seashore18 zaproponowali, by efektywność organizacji definiować w kategoriach pozycji przetargowej przedsiębiorstwa, czyli zdolności (absolutnej lub względnej) organizacji do eksploatacji środowiska w poszukiwaniu rzadkich i cennych zasobów. Sposoby ich zdobywania są różne i zmieniają się wraz ze zmianą warunków. W podejściu tym odrzuca się cel lub funkcję jako kryterium efektywności organizacji. L.W. Porter i E.E. Lawler19 doszli nawet do dość radykalnej konkluzji, że komunały typu „rosnący zysk” czy „większa produktywność” będą ustępować miejsca celom powiązanym ze zdolnościami przystosowawczo-kreatywno-innowacyjnymi. Pisali wprawdzie o celu, ale ma on być sformułowany na tyle ogólnie, że nie poddaje się krytyce podejścia celowego. Koncepcja ta wiąże się z polem aktywności człowieka, którego rola w organizacji polega na realizowaniu zadań: wykorzystania istniejących zasobów produkcyjnych, kreacji nowych rozwiązań i ich implementacji20. Szczególnie ważne w procesach innowacyjnych są dwa ostatnie, wymagające odpowiednich kwalifikacji, które można nazwać kompetencjami innowacyjnymi. Składają się na nie: edukacja, zdolności adaptacyjne, umiejętność uczenia się, kreatywność i gotowość do uczestniczenia w zmianach. 17 18. D. Katz, R.L. Kahn, op. cit., s. 252 i nast.. E. Yuchtman, S.E. Seashore, op. cit., s. 229.. L.W. Porter, E.E. Lawler, Właściwości struktur organizacyjnych a postawy wobec pracy i zachowania w pracy [w:] Zachowanie…, s. 454. 19. 20. S.R. Domański, op. cit., s. 199..

(6) Anna Francik. 20. Inne podejście do zagadnienia efektywności proponuje M. Porter, uznany ostatnio za autorytet w dziedzinie problemów konkurencyjności. Uważa on, że organizacje osiągają lepsze wyniki na dwa sposoby: starają się poprawiać efektywność operacyjną dzięki stosowaniu najlepszych metod albo całkowicie zmieniają zasady działania i „biorą udział w innym wyścigu”21. To drugie podejście zapewnia im unikatową pozycję strategiczną. Zdaniem autora nie ma stałych reguł zwiększania efektywności działania. Efektywność jako cel działania organizacje zastępują strategią, w której liczy się tylko stosunek ceny do kosztów i zwrot kapitału w długim okresie. Pojawia się problem znaczenia „twardych” i „miękkich” elementów struktury organizacyjnej. Powstaje wątpliwość, czy koncepcja ta nie jest sprzeczna z aktualnymi osiągnięciami badawczymi, zgodnie z którymi ważniejsze są te „miękkie”. Myślenie o strategii jako „twardym” elemencie określającym działania organizacji jest tylko z pozoru sprzeczne z orientacją na „miękkie” narzędzia oddziaływania. Zarówno poprawa efektywności operacyjnej, jak i radykalna zmiana zasad działania są zgodne z koncepcją zdolności i skłonności innowacyjnej organizacji. Można się natomiast spierać o następstwa przyczyn i skutków. Stawianie na zysk jako cel bezpośredni prowadzi do podobnych rezultatów co orientacja na kreatywność i osiąganie dzięki niej zysków nadzwyczajnych. Możliwe jest zatem połączenie różnych koncepcji, zwłaszcza że coraz częściej traktuje się organizację jako system otwarty, w którym działa się rozmyślnie i reaguje na sygnały z otoczenia, dążąc do tego, aby przedsiębiorstwo przetrwało. Model organiczny jest koncepcją zapewniającą wysoką efektywność procesów innowacyjnych, przebiegających w zmiennym i złożonym otoczeniu. Istotna w nim otwartość i zdolność szybkiego uczenia się ułatwiają adaptację organizacji, dostrzeganie sygnałów zmian oraz wprowadzanie nowatorskich rozwiązań. Jeśli chodzi o kryteria efektywności22, w modelu organicznym zostają spełnione wymogi wysokiej efektywności procesów innowacyjnych, zapewniając organizacji przewagę nad konkurentami, a przynajmniej bezpieczne trwanie, rozwój jej i jej członków oraz tzw. zdrowie systemu. 3. Efektywność w kontekście innowacyjności Rozważania nad efektywnością prowadzą do wniosku, że organizacja jest jakąś całością. W istocie, jest ona najczęściej definiowana jako pewna całość, której poszczególne elementy przyczyniają się do jej powodzenia. Nie zawsze jednak w tym samym stopniu. Czasem funkcjonują niezależnie i tworzą system zamknięty, 21 22. E. Barlik, op. cit., s. D1.. M. Bielski, op.cit., s. 216..

(7) Rozważania o efektywności…. 21. realizujący własne potrzeby. Z taką sytuacją mamy do czynienia podczas realizowania procesów innowacyjnych. W koncepcji organizacji innowacyjnej zakłada się, że podstawowymi elementami funkcjonowania większości komórek są konkurencyjność i wprowadzanie zmian. Działania takiej organizacji (również wewnętrzne) opierają się na zachowaniach innowacyjnych. Nie dotyczą one wszystkich członków, chociaż najprężniejsza i najbardziej konkurencyjna byłaby organizacja, w której wszyscy wykazywaliby się innowacyjnością23. Zdobywanie pozycji przetargowej jest funkcją trzech faz zachowania organizacyjnego, które możemy odnieść do faz procesu innowacyjnego. Funkcjonowanie organizacji polega na ciągłej wymianie i konkurowaniu o cenne i rzadkie zasoby. Wynik tych działań wyznacza poziom efektywności. Konkurencja i wymiana stanowią krańce pewnego kontinuum, między którymi znajdują się transakcje z innymi przedsiębiorstwami. Zasoby są środkami użytecznymi w organizacji, zarówno innowacja, jak i kapitał ludzki są zatem zasobami. Potwierdził to W.A. Gamson, udowadniając, że wpływowe jednostki lub grupy są same w sobie zasobem, a nie przejawem zasobów24. Energia działań ludzkich jest zasobem będącym przedmiotem ostrej konkurencji. Im działania te są bardziej pożądane, tym zasoby są bardziej konkurencyjne. Przenosząc te rozważania na procesy innowacyjne, można stwierdzić, że więcej zachowań twórczych czyni organizację bardziej konkurencyjną. Istotną cechą tych zasobów jest także ich substytucyjność, którą rozumie się jako wybór między mniejszym i wysoko kwalifikowanym zasobem a większym mającym inne atuty25. Koncepcja innowacji łączy w sobie elementy wielu teorii. Uznanie innowacji za cel funkcjonowania organizacji jest założeniem na tyle ogólnym i zmiennym, że nie można użyć w tym wypadku argumentów wykorzystywanych w krytyce podejścia celowego. Innowacje stają się równocześnie funkcjonalne względem organizacji, zmuszają do uwzględniania potrzeb uczestników procesów innowacyjnych – klientów wewnętrznych innowacji. Ocena efektywności organizacji innowacyjnej (w której procesy innowacyjne są stałym elementem działań, efektywność organizacji jest zatem równoznaczna z efektywnością procesów innowacyjnych) polega na porównaniu różnych organizacji na podstawie ich pozycji przetargowej. Podejście zasobowe pozwala na porównanie przedsiębiorstw mających różne cechy charakterystyczne. Odpowiedź. Zakłada się konkurencyjność jako warunek istnienia organizacji, chociaż nie wszystkie organizacje mogą i muszą konkurować. Zależności między organizacjami wyspecjalizowanymi mogą polegać na wymianie bez konieczności konkurowania. 23. 24 25. E. Yuchtman, S.E. Seashore, op. cit., s. 231.. Ibidem, s. 233..

(8) 22. Anna Francik. na pytanie, która organizacja ma lepszą sytuację przetargową w kontekście procesów innowacyjnych, uzyskuje się w następujących fazach: – utworzenia taksonomii zasobów przydatnych we wdrażaniu innowacji, – oceny ilości i rodzajów zasobów, którymi organizacja dysponuje i które są dostępne w trakcie procesu innowacyjnego, – oceny poziomu wykorzystania tych zasobów i możliwości zdobycia następnych, umożliwiających realizację kolejnych innowacji. Zasoby ludzkie mają tę przewagę nad innymi, że ujawnienie i wydobycie nie niszczy ich, a wręcz powoduje ich rozwój. Potrzebne są tylko warunki do ujawnienia tkwiącego w nich potencjału i odpowiednie sterowanie. Aktywność, zdolności i motywy zasobów ludzkich definiują ich rolę w organizacji i są jej integralną częścią. Potencjalnie użyteczne cechy ludzi, które nie są wykorzystywane w organizacji, są częścią jej środowiska. Efektywna organizacja skutecznie konkuruje o duży wkład potencjału pracy (wiedzy jawnej i ukrytej), angażując jak największą część osobowości pracownika w przydatne dla niej działania. Zadaniem organizacji innowacyjnej jest uaktywnienie jej członków w możliwie największym stopniu. W strukturach organicznych, kojarzonych ściśle z procesami innowacyjnymi, bardzo istotna jest kreatywność. Z pracownikami posiadającymi tę cechę trzeba postępować w zupełnie inny sposób niż w tradycyjnej organizacji. Potrzebny jest tutaj szczególny rodzaj przywództwa oparty na26: – wspieraniu, czyli zachowaniu, które umacnia czyjeś poczucie wartości i znaczenia, – ułatwianiu wchodzenia w interakcje, a więc zachowaniu zachęcającym członków grupy do nawiązywania bliskich, wzajemnie satysfakcjonujących kontaktów, – nacisku na realizację celu i wzbudzanie związanego z nią entuzjazmu, – ułatwianiu pracy: koordynowaniu jej, planowaniu, dostarczaniu zasobów. Przywództwo jest ważnym czynnikiem zasilającym i wzmacniającym efektywność organizacji innowacyjnej. W strukturach organicznych kierowanie zasobami ludzkimi ma wyłącznie charakter organiczny, przewodzenie i wywieranie wpływu jest więc oparte na motywacji jako podstawie zachowań. Cechą takich organizacji jest silna internalizacja i wynikająca z niej satysfakcja z pracy. Elementy te przyczyniają się niewątpliwie do wysokiej efektywności pracy, choć wiąże się z tym także pewne niebezpieczeństwo. Organizacje oparte na wymienionych założeniach mają często nielojalnych pracowników, którzy są profesjonalistami pracującymi w wielu przedsiębiorstwach i przechodzącymi bez sentymentów z jednej firmy do drugiej. Nielojalność dotyczy także zaangażowania w sprawy zespołu – profesjonaliści struktur organicznych są związani z nimi tymczasowo i w sposób ogra26 R.D. Clark, Przesunięcie poziomu ryzyka pod wpł ywem grupy. Analiza krytyczna [w:] Zachowanie…, s. 79..

(9) Rozważania o efektywności…. 23. niczony, na czym cierpi spójność grupy. Te negatywne zjawiska mogą znaleźć odbicie w obniżonej efektywności pracy. Warto jednak wspomnieć, że tego typu nielojalność pracowników wiąże się z umiejętnością wchodzenia w natychmiastowe i pogłębione interakcje, co oznacza wymierne korzyści dla organizacji, wynikające z szybkiej adaptacji, i uniknięcie strat związanych z przystosowywaniem. Wszystkie zasoby mają następujące cechy27: – płynność (dużą, gdy mamy do czynienia z zasobem łatwo wymienialnym, np. pieniędzmi, kredytem, lub małą bądź niewymienialną, np. wysokie morale), – stabilność (przejściową, np. kadr technicznych, które tracą przydatność kwalifikacyjną, i stałą, np. pieniądze), – przydatność, czyli łatwość, z jaką przekształca się i wymienia zasoby (zasoby twórcze szybciej przystosowują się do zmian, cechują się zatem dużą przydatnością), – uniwersalność, oznaczającą, że wszystkie organizacje są zdolne do ich zdobywania, – substytucyjność, czyli możliwość zastąpienia jednych zasobów drugimi. Organizacja ocenia, które zasoby są przydatne, a które krytyczne. Ponieważ nie ma jednoznacznych kryteriów, należy dokonać tego szacunku w konkretnej sytuacji danej organizacji. Organizacje pozostające w podobnych kontaktach ze środowiskiem wcale nie muszą mieć podobnych zasobów przydatnych i krytycznych. Wynika to z tego, że wewnątrz organizacji zachodzą bardzo różne procesy. Jedna organizacja imituje np. innowacje, inna natomiast wprowadza je, korzystając z własnych zasobów kreatywnych. Wzorce zdobywania i wykorzystywania zasobów powiązane z umiejętnością przystosowania się do zmian zewnętrznych różnicują poszczególne organizacje i ich zależności z otoczeniem. Zróżnicowanie to jest tym większe, im zasoby organizacji są bardziej substytucyjne (gdy nie są uniwersalne). Efektywność, będąca skutkiem zachowań, postaw, przekonań i wartości pracowników, ma silny związek ze strukturą grup, do których ci pracownicy należą. Zwiększenie efektywności można osiągać dzięki doskonaleniu jednostek albo oddziaływaniu na grupę. Lepsze wyniki uzyskuje się, stosując takie metody organizacji i nadzoru, które zwiększają odpowiedzialność grup pracowniczych, pozwalają na pełniejsze uczestnictwo w podejmowaniu decyzji i sprawiają, że grupy stają się obszarem zaspokajania potrzeb społecznych jednostki. Metoda grupowej decyzji28 o zmianie zachowania członków jest od 2-krotnie do 10-krotnie skuteczniejsza niż namawianie do zmiany. Na podstawie badań K. Lewin stwierdził, 27. E. Yuchtman, S.E. Seashore, op. cit., s. 232.. D. Cartwright, Doprowadzenie do zmiany w ludziach. Niektóre zastosowania teorii dynamiki grupy [w:] Zachowanie…, s. 212. 28.

(10) Anna Francik. 24. że wykorzystując do zmiany siły grupowe, osiąga się nowy poziom wpływu, efektywniejszy od dotychczasowego29. Stwierdzenie to ma duże znaczenie dla procesów innowacyjnych, nie można w nich bowiem pominąć grupy jako środka wprowadzania zmiany i źródła wpływu na jej członków. Stosując odpowiednie techniki oddziaływania na grupę, można osiągnąć wyższy poziom dojrzałości jej członków i ich twórczości, co dla wprowadzanych innowacji ma bardzo duże znaczenie. Zatem w procesach innowacyjnych wykorzystanie grup jako rzeczników zmiany jest konieczne. Efektywność grupy zależy od sposobu jej zorganizowania, stylu kierowania nią, satysfakcji, jakiej dostarcza bycie jej członkiem, stopnia zrozumienia jej celów i panującej w niej atmosfery. Praca zespołowa sprzyja zwiększaniu zaangażowania członków grupy, przyczynia się do swobodnej wymiany doświadczeń, ułatwia wieloaspektowe patrzenie na problemy i uczenie się. Grupa wspiera zmiany inicjowane przez osoby na niższych szczeblach organizacji, na których dostrzega się możliwości usprawnienia procesu, niezauważalne dla menedżerów. Dzięki efektowi synergii i łatwemu przepływowi informacji polepsza się wyniki firm i zwiększa ich konkurencyjność. Mimo niezaprzeczalnych korzyści praca zespołowa nie jest rozwiązaniem wszystkich problemów, ma bowiem również negatywne strony. Są osoby, które osiągają lepsze wyniki, pracując indywidualnie. Samodzielne przemyślenie problemu, zwłaszcza w pracy wymagającej kreatywności, bywa bardziej efektywne. Warto też pamiętać, że niektóre zadania nie nadają się do realizacji zespołowej. Grupa może ponadto odrzucać pomysły niektórych członków, a reguły demokratyczne powodują, że nie bierze się pod uwagę słusznych decyzji mniejszości. Nie bez znaczenia jest też czas podejmowania decyzji, który w odniesieniu do przedsięwzięć zespołowych może się znacznie wydłużyć. Nieostre granice odpowiedzialności sprawdzają się w wypadku udanych projektów, gdy jednak pojawiają się kłopoty, trudno ustalić winnego. Swoboda działania i zacieśnienie stosunków międzyludzkich w grupie może doprowadzić do jej odizolowania się od świata zewnętrznego i swego rodzaju hermetyzmu. Meandry grupowego myślenia mogą prowadzić do błędnych decyzji, a nawet – jak pisze E. Nęcka30 – do syndromu grupowego ogłupienia, wyrażającego się podejmowaniem ryzykownych działań. Integracja grupy, solidarność jej członków oraz nadmierne emocje mogą prowadzić do osłabienia jej wyników. Tworząc zespoły, warto zatem zdawać sobie sprawę z wymienionych niebezpieczeństw i tak sterować zachowaniami członków grup, by uniknąć pojawienia się problemów.. 29 30. Za: D. Cartwright, op. cit., s. 211.. Strategie w biznesie, red. K. Sedlak, Wydawnictwo PSB, Kraków 1993, s. 49 i nast..

(11) Rozważania o efektywności…. 25. 4. Podsumowanie Jeśli uznamy wprowadzenie innowacji za cel organizacji, będzie to najczęściej cel wymuszony przez środowisko. Osiągnięcie go zapewni organizacji utrzymanie się na rynku, a nawet pokonanie konkurentów. Realizacja celu zmusi organizację do zmiany sposobu funkcjonowania. Zasoby wejścia do systemu, ich alokacja i przetworzenie oraz wyjście, czyli eksportowanie zasobów, ułatwiające zdobycie następnych, decydują o pozycji przetargowej organizacji. Dzięki innowacjom zwiększają się zatem zdolności organizacji do zdobywania rzadkich i cennych zasobów, a sama organizacja pozostaje w ciągłej, lecz zmiennej interakcji z otoczeniem. Łączą się tu więc elementy podejścia celowego, funkcjonalnego i systemowego, w którym uwaga badaczy koncentruje się na transakcjach dotyczących wejść i wyjść. Efektywność organizacji – jako zdolność do eksploatacji środowiska w celu zdobywania cennych i rzadkich dóbr – jest osiągana dzięki procesom innowacyjnym. Możliwości organizacji pojmowanej jako system zdobywający zasoby są zwiększane dzięki kreatywności ludzi, która z kolei stanowi o innowacyjności organizacji. Cenne i rzadkie dobra są przedmiotem konkurencji. Zasoby pracy, zwłaszcza twórczej (innowacyjnej), zapewniają lepszą pozycję przetargową organizacji niż konkurencyjnych jednostek działających w tym samym (przynajmniej częściowo) środowisku. W tym sensie efektywność organizacji jest wyznaczona poziomem jej innowacyjności. Literatura Barlik E., Liczy się tylko zysk. M. Porter o strategiach, „Rzeczpospolita” 2001, nr 80. Bielski M., Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1998. Drucker P.F., Skuteczne zarządzanie. Zadania ekonomiczne a decyzje związane z ryzykiem, PWN, Warszawa 1976. Etzioni A.A., A Comparative Analysis of Complex Organizations: On Power Involvement and Their Corrolates, Free Press, New York 1961. Gęsicki Ł., Gęsicki M., Słownik terminów ekonomiczno-prawnych, Agencja Wydawnicza „Interfart”, Łódź 2001. Katz D. i Kahn R.L., Społeczna psychologia organizacji, PWN, Warszawa 1979. Krzyżanowski L., Podstawy nauki zarządzania, PWN, Warszawa 1985. Michoń F., Wydajność pracy i jej czynniki [w:] Podstawy ekonomiki pracy, red. idem, Książka i Wiedza, Warszawa 1978. Parsons T., Suggestions for a Sociological Approach to the Theory of Organizations, „Administrative Science Quarterly” 1956, nr 1. Romański S.R., Kapitał ludzki i wzrost gospodarczy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1993..

(12) 26. Anna Francik. Starbuck W.H., Organizational Growth and Development [w:] Handbook of Organizations, ed. J.G. March, Rand-McNally, Chicago 1965. Strategie w biznesie, red. K. Sedlak, Wydawnictwo PSB, Kraków 1993. Zachowanie człowieka w organizacji, red. W.E. Scott i L.L Cummings, PWN, Warszawa 1983. Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1969. Reflections on Effectiveness in the Context of Innovation Processes In this article, the author aims to present and discuss various approaches to effectiveness. Organisational effectiveness is placed in the context of innovation processes. The author interprets the range of organisational effectiveness by applying three approaches: the goal-focused, functional and systems approaches. Combining the concept of effectiveness with innovation processes that enhance overall company effectiveness enables the behaviour of organisations and groups to be analysed and assessed..

(13)