Streszczenie
Problem zarządzania kompetencjami jest waĪnym zagadnieniem badawczym z powodu transformacji coraz wiĊkszej liczby firm w stronĊ przedsiĊbiorstw opartych na wiedzy. W takich organizacjach efektywne zarządzanie wymaga uwzglĊdnienia nowego zasobu, jakim jest wiedza i kompetencje pracowników. W artykule zostanie omówiona koncepcja budowy Systemu Zarządzania Kompetencjami (SZK). Celem takiego sytemu jest opracowanie katalogu kompetencji pod kątem którego sprawdza-na jest wiedza posiadasprawdza-na przez pracowników w organizacji.
Słowa kluczowe: zarzdzanie kompetencjami, zarzdzanie wiedz, system informacyjny 1. Wprowadzenie
Analizujc działanie współczesnych firm IT moemy zastanowi si, jakie aspekty zarzdza-nia wiedz i kompetencjami s dla nich kluczowe. Firmy oparte na wiedzy pracuj w realiach, które charakteryzuj si: opis pracowników za pomoc teorii X – ludzie s leniwi oraz bierni, przeładowanie informacyjne i systemowe stanowisk pracy, presja zwizana z dynamik działania poszczególnych procesów biznesowych i produkcyjnych, ograniczone zasoby. Według autorów nastpujce aspekty powinny by rozwizane w kontek cie polityki zarzdzania wiedza w danej organizacji:
- lepsze dopasowanie wykonywanych zada do posiadanych kompetencji - poszukiwanie luk wiedzy i kompetencji
- planowanie cieek rozwoju pracowników (m.in. wybór szkole) - narzdzie kontroli i motywacji pracowników
- wzrostu wydajno ci poprzez wykorzystanie własnego kapitału intelektualnego
Stosowane obecnie systemy zarzdzania wiedz posiadaj nastpujce ograniczenia: zapisuj tylko wiedze jednego typu (np.. tylko wiedze proceduraln), charakteryzuj si brakiem bezpo redniego odniesienia do kapitału intelektualnego, głównie bazuj na analizie tekstu, zawsze wymagaj zmiany kultury działania danej organizacji. W artykule omówiona zostanie koncepcja Systemu Zarzdzania Kompetencjami (SZK). W zaleno ci od specyficznych wymaga SZK mog róni si pod ktem swojej budowy i oferowanych funkcjonalno ci, jednak zawsze skupiaj si wokoło zagadnie zwizanych z zarzdzaniem zasobami ludzkimi. Do kluczowych modułów w/w syste-mów mona zaliczy:
1. Profil pracownika – pozwalajce na dodanie, opis i ewaluacje wybranych kompetencji. Dodat-kowo uzupełnienie innych informacji takich jak przebyte szkolenia, uzyskane certyfikaty bd
stopnie naukowe
2. Rozwój – ogólnie rozumiane planowanie rozwoju pracownika, przez wyznaczanie celów do osignicia oraz monitoring progresu. Niekiedy uzupełnienie o moduł e-learningowy.
3. Ewaluacja – moliwo oceny wybranych kompetencji przez ankiety oraz testy 2. Definicja pojcia kompetencji
Istnieje wiele definicji pojcia kompetencja, przy tym w literaturze przedmiotu podkre la si jego interdyscyplinarny charakter i rozrónia nastpujce aspekty1:
1. merytoryczny – zgodnie z którym kompetencja to konieczno przekształcania wiedzy ukrytej w jawn, jej strukturyzowanie i łczenie wiedzy indywidualnej w warto organizacyjn przed-sibiorstwa, która bdzie stanowiła jego zasób niematerialny. Aktualizacja wiedzy o zjawi-skach, technologiach, procesach z nimi zwizanych i obszarach, których dotycz, stanowi nie-odłczny element rozwoju kompetencji.
2. funkcjonalny – jest to opis zada lub oczekiwanych efektów na stanowisku pracy. Obejmuje zasady, funkcje i style przyjte do sprawnej realizacji biecych i przyszłych czynno ci specja-listów.
3. behawioralny – w którym kompetencje odnosz si do zagadnie zwizanych z zachowaniami i postawami pracowniczymi, np. ponoszenie odpowiedzialno ci, perfekcjonizm, skłonno do dzielenia si wiedz.
4. instytucjonalny – w ramach jednej firmy kompetencje jednostkowe s wzajemne powizane, łczone s w celu osignicia efektu synergii, który wskazuje kierunek rozwoju firmy.
Tabela 1. Ewolucja pojĊcia kompetencji
Kompetencje bazujce na umiejtno ciach Kompetencje bazujce na wiedzy Mało bodców zewntrznych (zamknity kontekst)
Masowy charakter szkolenia (problemy z indywi-dualnym dopasowaniem)
Bazuje na słabo formalizowanej wiedzy ukrytej (ang. tacit knowledge)
Trudno ci w rozszerzeniu/adaptacji posiadanych kompetencji na inne dziedziny
Uniwersalno wynikajca z posiadania wiedzy fundamentalnej (wielo-dziedzinowo ) Moliwo formalizacji w oparciu o np. inynie-ri ontologii
Moliwo jednoznacznego wyraenia w postaci jzyka naturalnego, tekstu, grafiki
Konieczno cigłego uzupełniania ( wiado-mo istnienia braków)
ródło: Opracowanie własne na podstawie [2].
Dla autorów wany w definicji kompetencji jest jej biznesowy charakter. W tym kontek cie kompetencje moemy zdefiniowa jako: zbiór wiedzy, uzdolnie i stylów działania, osobowo ci, wyznawanych zasad, zainteresowa i innych cech, które uywane i rozwijane w procesie pracy prowadz do osigania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsibiorstwa3. 1
M. Ciszczyk, E. Kusztina, Model systemu informatycznego wspierającego realizacjĊ procesu nauczania opartego na kompetencjach w Ğrodowisku repozytorium wiedzy, Studia i materiały Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Wiedzą, Nr 18, Ciechocinek, Polska, 2009: s. 45–52.
2
P. RóĪewski, E. Kusztina, R. Tadeusiewicz, O. Zaikin, Intelligent Open Learning Systems: Concepts, models and algo-rithms, Intelligent Systems Reference Library, Vol. 22, Springer Berlin / Heidelberg 2011.
3
Koncept kompetencji uywany był do rónych celów (Tab. 1.). klasyczne podej cie zakłada po-wizanie kompetencji z umiejtno ciami danego pracownika. W tym podej ciu nacisk jest połoo-ny na szkolenia i przyznawane certyfikaty. W przedsibiorstwach opartych na wiedzy potrzebna jest jednak dokładniejsza analiza. Oparcie analizy kompetencji na analizie zasobów wiedzy po-zwala podejmowa dokładniejsze decyzje odno nie zasobów wiedzy i kapitału intelektualnego.
Jak pokazuje 4zarzdzanie kompetencjami to koncepcja, której elementarnym załoeniem jest wiadomo znaczenia ludzkich kompetencji w osiganiu ustalonych przez organizacj celów5. Na skutek szybkich zmian wynikajcych z rozwoju technologii i powstawania nowych struktur orga-nizacyjnych, kompetencje staj si wskanikiem dla oceny zdolno ci i umiejtno ci człowieka w trakcie realizacji zada. Posiadanie odpowiednich kompetencji jest niezbdne, by zaspokoi wymagania poszczególnych stanowisk pracy. Problem nabywania kompetencji urasta do rangi czynnika strategicznego i jest szeroko dyskutowany nie tylko w obszarze zarzdzania zasobami ludzkimi w przedsibiorstwie, ale swym zakresem obejmuje take system edukacyjny.
3. Problem wdroenia systemu zarzdzania kompetencjami
Naley postawi odpowiednie pytania badawcze, kto i dlaczego stosuje zarzdzanie kompe-tencjami? Jakie były motywy, które były fundamentem podjcia decyzji ukierunkowujcej organi-zacj na kompetencje? I w kocu, jednak równie istotne w jakim stopniu proponowane rozwiza-nia i opisy teoretyczne odnajduj si w twardej biznesowej sytuacji? Czy moe inaczej, wrcz trywialnie, gdzie praktyka, a gdzie teoria? Szukajc odpowiedzi na tak postawione fundamentalne pytania mona w zasadzie bazowa na dwóch odrbnych przypadkach. W pierwszym z nich nale-ało by uzyska wiedz na temat wdroenia SZK, by postawi wnioski nie „dlaczego podjto tak decyzj”, a „jakie realne korzy ci udało si osign”. W drugim przypadku naley zweryfikowa co jest hamulcem, a by moe rzeczywist i do bólu pragmatyczn negatywn przyczyn rezy-gnacji z wdroenia SZK. Jednym z ciekawszych i znamiennych przykładów opisujcych wdroe-nie SZK jest case study z firmy Ericsson6. To co cechuje cały opisany proces to z cał pewno ci holistyczne podej cie do teorii wdroe systemów zarzdzania kompetencjami. Mamy wic audyt zakoczony katalogiem kompetencji, analiz spółki oraz kierunku podania rynku, na którym działa. Na podstawie zebranych wniosków przygotowano system IT, który miał wydatnie wspiera rozwój kompetencji pracowników w zakładanym kierunku. Przechodzc do konkluzji, podajc za dokumentem: “We have a job to do to gain commitment from the employees towards the system. It will require a change in their mindsets; they must take responsibility of their own competence development. We need to motivate them; we want to build individual competence and qualifica-tions to increase their efficiency.” Line Manager, Ericsson Norway. A take: “Despite the top management and project leaders having motivated the employees to use the CP module, this is not considered business critical. There is a risk of not prioritizing the CP system. There are other tasks that are more important for making money.” IS Manager, Ericsson Norway. To, co rzuca si od razu w oczy i zarazem nie moe pretendowa do miana zaskakujcego wniosku to niezwykle ne-gatywne odczucia pracowników, którzy decyzj zarzdzajcych zostali zaangaowani w SZK. 4
M. Ciszczyk, Problematyka procesu zarządzania kompetencjami, Metody informatyki stosowanej, 10, 2006: s. 173–179.
5
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
6
E. Bjorn, E. Hustad, IT-Supported Competence Management: A Case Study at Ericsson, Information Systems Manage-ment, 22(2), 2005: s. 78–88.
Bd co bd jest to dodatkowy obowizek, który nie przekłada si w bezpo redni sposób na efek-tywno . Dodatkowo mona równie zamkn powysze cytaty w słowach tudzie frazach powi-zanych z całym procesem. Mianowicie: brak zaangaowania, potrzeba nabywania nowych przy-zwyczaje, rozdwik midzy zarzdem a pracownikami (uczestnikami SZK), brak uzasadnienia biznesowego. Oczywi cie, dociekanie przyczyn moe zosta rozszerzone o tezy zwizane z bł-dami koncepcyjnymi i tym podobnych, jednak nie mona jednoznacznie podway prostej inter-pretacji słów pracowników Ericssona. Kolejnym wartym odnotowania przykładem s wyniki ba-da prowadzonych przez N. Rankina7, który przeanalizował 40 firm stosujcych SZK. Efektem był katalog kompetencji, który zawierał zbiór 433 nazwanych kompetencji. Oto lista głównych kompetencji wraz z czsto ci wystpowania:
1. orientacja na prac zespołow (78%), 2. komunikacja (65%),
3. skupienie si na kliencie (65%), 4. zarzdzanie ludmi (58%), 5. orientacja na wyniki (58%),
6. umiejtno rozwizywania problemów (55%), 7. wiadomo biznesowa (38%),
8. podejmowanie decyzji (35%), 9. umiejtno ci techniczne (35%),
10. stymulowanie rozwoju współpracowników(33%), 11. inicjatywa (33%),
12. kreatywno (30%),
13. umiejtno perswazji i wpływania na innych (30%), 14. ukierunkowanie na jako (30%),
15. umiejtno nawizywania relacji (30%), 16. orientacja na zmian (28%), 17. zarzdzanie informacjami (25%), 18. zdolno ci interpersonalne (25%), 19. orientacja strategiczna (25%), 20. samodoskonalenie (23%), 21. zaangaowanie (20%),
22. asertywno i wiara we własne moliwo ci (20%).
Analizujc powysz list mona doj do wniosku o problemie zwizanym z zarzdzaniem pomiarem takich kompetencji. Choby „ wiadomo biznesowa” jest pojciem niezwykle głbo-kim i umownym. Tym samym stanowi ródło wielu ciekawych pyta, równie nadajcych si na osobn publikacj. Mianowicie jak zmierzy, rozwija, bada stopie zaawansowania tej kompe-tencji. I dalej, jak na przykład stymulowa jej rozwój? Czy jej ocena nie zaley w zbyt duym stopniu od obserwatora, a moe jej pomiar jest za drogi? I w kocu, czy jej zbytnia uznaniowo nie bdzie stanowiła czynnika demotywujcego pracownika zamiast stanowi moliwo wskaza-nia kierunku jego rozwoju. Te i inne pytawskaza-nia w zdecydowanej wikszo ci odnosz si z powodze-niem do wielu innych kompetencji, równie znajdujcych si w spisie. Problemem nie jest ani opis ani tym bardziej sama autonomiczna obecno tej czy innej kompetencji. Realnym problemem 7
staje si zarzdzanie tak kompetencj, jej udział w profilach stanowiska bd pracownika. Co za tym idzie, teoria doskonale wyczerpuje temat, jednak praktyka skutecznie uniemoliwia logiczne w całej rozcigło ci operowanie t kompetencj. Upraszczajc powysze do kilku słów; istniej kompetencje, które maj charakter skrajnie ogólny, nie pozwalajc si tym samym skutecznie i obiektywnie bada, co z kolei skutkuje niemono ci zarzdzania. Kolejnym istotnym zestawie-niem jest opracowana przez Ch. Woodruffe, lista kompetencji, które zostały wskazane jako klu-czowe w wybranych przedsibiorstwach8.
Tabela 2. Kluczowe kompetencje dla firmy IBM oraz Motorola
IBM Motorola
My lenie o kliencie
Niekonwencjonalne my lenie Motywacja do osigni Przewodzenie zespołom
Umiejtno bezpo redniego wyraania my li
Praca w zespole
Zdecydowanie i podejmowanie decyzji Budowanie siły organizacji
Osobiste zaangaowanie Pasja do prowadzenia interesów
Kontakt z klientem Tworzenie wizi Profesjonalna obsługa Umiejtno ci biznesowe Sprzeda Rozwijanie działalno ci Zarzdzanie Zarzdzanie zadaniami Praca w zespole Osobista efektywno
Motywacja i zaangaowanie w osiganie wyników Wytrwało Umiejtno ci społeczne Komunikacja Pewno siebie My lenie analityczne
My lenie ukierunkowane na działanie Rozwijanie umiejtno ci współpracowników ródło: Opracowanie własne na podstawie [8].
Podobnie jak wcze niej sygnalizowano wiele z tych kompetencji ma w wielu przypadkach dyskusyjny charakter. Oczywi cie mona uwzgldni ich słuszno w wybranych okoliczno ciach, a take moliwo racjonalnego uzasadnienia czy opisania. Jednake jak tłumaczy takie tencje jak „budowanie siły organizacji”? W jaki sposób na jednej li cie rozstrzyga takie kompe-tencje jak „umiejtno ci biznesowe” i „sprzeda”? Czy ich zakres i opis nie bdzie w zbyt wielu punktach zbieny, a wic i pod wzgldem sensu dyskusyjny? I wreszcie, jak tym zarzdza? Mo-na te do powyszych pyta dołczy równie ciekaw kwesti do rozwaenia, której rozstrzy-gnicie wci nie miało swojego finału. Mianowicie jeeli tworzy jeden wspólny zunifikowany podział, spis czy te system kompetencji to dlaczego pojawiaj si takie rónice w ich nazywaniu? Na tym przykładzie mona postawi tez, e sama kompetencja, a take sposób jej postrzegania jest daleko subiektywnym pojciem. Samo rozstrzyganie co o tym decyduje i jaki ma na to wpływ jest osobnym tematem. Jednake w/w listy konstytuuj stwierdzenia, e pojcie kompetencji po-8
Woodruffe, Ch., OĞrodki oceny i rozwoju. NarzĊdzia analizy i doskonalenia kompetencji pracowników, Oficyna Ekono-miczna, Kraków 2003.
mimo wielu uniwersalnych opracowa pozostaje wielowymiarowym i silnie umownym. Tak jak otaczajca nas rzeczywisto jest umowna z uwagi na jej percepcj. I kolejne pytanie, czy powy-sze stwierdzenie nie wyklucza moliwo ci stworzenia w praktyce (uzasadnionego biznesowo) spójnego modelu SZK? W kocu kompetencje pomimo, e nazywaj si tak samo mog oznacza co zupełnie innego. Argumentem na poparcie tezy, która zakłada, e kompetencje cho w teorii znakomicie opisane w praktyce s przedmiotem swobodnej i nieskrpowanej interpretacji jest przypadek Schenkera9. Jedna z wypowiedzi przedstawiciela firmy brzmi: „Mieli my moliwo zbudowania lokalnie, w Polsce, najbardziej nam odpowiadajcych ram do zarzdzania kompeten-cjami. Powstał nietypowy system opisu kompetencji na bazie piciu warto ci firmy (zadowolenie klienta, uczciwo i rzetelno , profesjonalizm, zaufanie i współpraca oraz doskonalenie i roz-wój).”
Oczywi cie naley silnie podkre li, e celem cytatu nie jest ocena jako ci, warto ci tudzie słuszno ci dokonanych decyzji przez zarzdzajcych spółk. Najistotniejsze jednak jest to, e w przytoczonym kontek cie kluczow rol odgrywaj przede wszystkim postawy, cechy osobowo- ci sensu stricte czy tez ogólne nastawienie. Z rónych przyczyn moe to wykracza poza dostpne definicje kompetencji, bo czy rzetelno jest kompetencj? Ale z drugiej strony czy takie nazew-nictwo nie spełnia w skuteczniejszy sposób swoich załoe? I jeeli tak to czy to jest nadal SZK? Podobnie jak we wcze niejszych przykładach tak i tutaj jasna jest silna niezaleno wzgldem teorii. Moe nie dlatego, e jest nie wystarczajco trafna ale jej zastosowanie jednak zbyt kosz-towne i nie realizujce celów biznesowych. Wszystkie przytoczone przykłady skłaniaj do wnio-sków, które były przytaczane na pocztku. To jest, e nie powstał jeszcze aden spójny pogld na SZK, który byłby akceptowany przez wszystkich. Wydaje si jednak, e definicje s akceptowane, jednak ich zastosowanie w praktyce ju czysto umowne.
4. Główne charakterystyki systemu SZK
Projektujc system SZK powinni my zastanowi si nad ograniczeniami obecnie stosowanych koncepcji systemów SZK:
1. Koszty: Opierajc si na dostpnych opracowaniach i przyjmujc zarazem teoretyczny model wdroenia SZK naley jednoznacznie stwierdzi, e jest to niezwykle kosztowne. Koszty zwizane s z analiz stanu organizacji, trendów rynku i kierunków jego rozwoju, tworzeniem katalogu kompetencji wraz z audytami, nastpnie wdroenie systemu IT oraz szkoleniem z je-go uywania. Dodatkowo koszty wzrastaj poprzez wymagany stały monitoring rozwoju bd regresu kompetencji, zarzdzanie profilami. Tak, wic wdroenie pełnego SZK jest kosztowne, angauje pracowników w cały proces odcigajc ich od biecych obowizków. Ponadto aby korzy ci były osigalne w dłuszej perspektywie koszty musz rosn dalej, midzy innymi na utrzymanie aktualno ci SZK.
2. Zła organizacja pracy zwizana z zagadnieniami zarzdzania wiedz: SZK jak wspomniano ju wielokrotnie wcze niej oferuje wiele korzy ci, jednak by je osign naley przyj warunek konieczny, wszyscy uczestnicy (pracownicy) bd w niego zaangaowani. Jak pokazuje litera-tura 10, a take co mona czasem zaobserwowa w rzeczywisto ci kolejne zadanie dla
pracow-9
Augustyniak S., Kompetencje w działaniu, CEO Magazyn Top MenadĪerów, Marzec 2007.
10
ników, kolejny system do obsługi w dłuszej perspektywie zbyt mocno obciaj pracownika. O ile oczywi cie nie s powizane z biecymi obowizkami. Naley równie do tego doda teori X McGregora, mówic o tym, e z zasady pracownicy nie podejmuj adnej inicjatywy, unikaj odpowiedzialno ci, a wykonywanie powierzonych zada naley silnie egzekwowa. I teraz jeeli w organizacji wystpuje jakakolwiek reprezentatywno przedstawicieli wyej wymienionej grupy, to czy sam SZK bdzie efektywny jeeli nie wszyscy bd w nim uczest-niczy na podobnym stopniu zaangaowania? Czy dane zebrane w ten sposób bd wiarygod-ne.
3. Podej cie jako ciowe do oceny kompetencji: Istniej podej cie pozwalajce na opis kompeten-cji w oparciu o metadane. Pozostaje pytanie w jaki sposób mierzy kompetencje. Rozwizanie tego problemu wymagane jest do działania SZK, który bazuje danych wej ciowych. Pomiar kompetencji wydaje si kluczowy, poniewa póniejsze niedogodno ci mog w zasadzie wy-nika tylko z braku jako ci oceny. Innymi słowy jak zmierzy na przykład „Innowacyjno ”, tak czsto wskazywan przez przedsibiorstwa kompetencj? Oczywi cie mona wytworzy pewn metodologi, która na pewno w pewnym sensie bdzie warto ciowa ale naturalnie nale-y postawi kolejne pytanie, czy stworzona w ten sposób metodologia bdzie akceptowalna kosztowo? Nie chodzi o to, e kompetencja moe by laboratoryjnie niemierzalna, bo zapewne moe, raczej wła ciwym zagadnieniem jest jej praktyczno czy zwykłe biznesowe uzasadnie-nie zastosowania.
4. Standaryzacja: Pewnym problemem jest równie brak spójno ci w uywaniu nazw kompeten-cji. Pomimo obecno ci katalogów kompetencji opanowanie sytuacji wymaga bardzo duej dyscypliny. W zaleno ci od lidera projektu wdraajcego SZK ich opis, ocena zaawansowania moe znaczco si róni. Co w przypadku niewtpliwego dynamizmu dzisiejszej rzeczywisto- ci moe w szerszej perspektywie rodzi problem dotyczcy daleko idcej niespójnorzeczywisto- ci. Przy-znajc temu racje wyklucza si w pewien sposób moliwo budowania uniwersalnych SZK, poniewa kady inaczej postrzega rzeczywisto , wspomniana nawet wcze niej „Innowacyj-no ” moe by przerónie identyfikowana, a nastpnie mierzona. Ewaluujc tak kompetencj trzeba równie uwzgldni jej kontekst, który nigdy nie jest taki sam, dodatkowym problemem jest równie medium dokonujce pomiaru, jeeli to osoba, to czy przyjmujemy, e bdzie zaw-sze ta sama.
Majc na uwadze wszystkie problemy, które zostały opisane w poprzednim punkcie mona na tym etapie sformułowa fundamenty, które powinien posiada SZK, który mógłby pretendowa do miana rozwizania, które ma szans sta si popularne. Moe nawet nie tyle wypełniajce rygory-styczne załoenia, nawet czasem je łamic, który nie funkcjonuje w oparciu wielowymiarowe opisy rzeczywisto ci, a po prostu ma swoje miejsce w codziennym yciu zawodowym. Zanim jeszcze zostanie przedstawiona lista naley postawi jasny punkt wyj ciowy – kady problem mona rozwiza w mniejszym bd wikszym stopniu opisem teoretycznym, jednak niekoniecz-nie znajdzie to swoje odzwierciedleniekoniecz-nie w rzeczywisto ci. Innymi słowy naley przyj, e SZK jest na tyle dobry na ile mona go z powodzeniem i powszechnie stosowa, przy ograniczonych zasobach.
1. Niski koszt uytkowania: definicja załoe rozpoczyna dosy ogólne, ale bardzo wyraziste zarazem sformułowanie „tani”. Mona oczywi cie zarzuci takiemu opisowi nadmiern lako-niczno bd zbytnie generalizowanie zagadnienia, jednak jest równie druga strona medalu. Wspomniana cecha moe odnosi si zarazem do wielu obszarów SZK. Przykładowo koszty
redukowane mog by na etapie bada (assesment center, testy, kwestionariusze, oceny efek-tywno ci, ocena 360, coaching), okre lania katalogu czy kosztów zasobu jakim jest na przy-kład czas. SZK z definicji musi by z boku, nie w centrum codziennego funkcjonowania pra-cownika.
2. Pozwalajcy na podej cie ilo ciowe do kompetencji: pewn przypadło ci jest poruszanie si po kompetencjach trudno mierzalnych, których sensowno zarzdzania mona z powodze-niem podda w wtpliwo . Zamiast tego, system powinien rozrónia przede wszystkim kompetencje, które oprócz opisu mona zmierzy, przedstawi za pomoc obiektywnej skali i porówna z kompetencjami innych uczestników SZK. Spowoduje to jednoznaczne podniesie-nie poziomu obiektywno ci i by moe bdzie stanowi punkt wyj ciowy do stworzenia profi-lu pracownika, który bdzie w duym stopniu wykorzystywanych w innych organizacjach. Po-nadto im kompetencja posiada mocniejsze uwarunkowanie w mierzalnych warto ciach tym mniej konfliktu rodzi na linii pracodawca – pracownik w kontek cie krzywdzcej oceny. 3. Wielowarstwowy i modularny: podej cie taki pozwala na lepsz adaptacj systemu SKZ do
istniejcego i działajcego systemu organizacji. Dodatkowo moliwa jest lepsze zaprojektowa-nie interfejsów pomidzy poszczególnymi systemami i uytkownikami. Zastosowazaprojektowa-nie otwartej architektury pozwalaja na kształtowanie własnych i lokalnych rozwiza nawet na poziomie komórki w duej organizacji.
5. Koncepcja systemu SZK
Modelowanie koncepcji oprze mona na koncepcji obiektów wiedzy11. W tym podej ciu kad kompetencj złoon mona podzieli na kompetencj składowe (proste) zawarte w katalo-gu. To znaczy, wikszo bdcych w obiegu kompetencji mona rozpisa na składniki pierwsze, co pozwoli na operowanie tylko i wyłcznie ograniczon ilo ci kompetencji. Przykładowy po-dział na kompetencje proste (podkre lone) i złoone moe wyglda nastpujco:
• Kompetencja programowanie C++ o Znajomo C++ Biblioteki Reguły Obsługa wyjtków i błdów o Programowanie
Umiejtno analitycznego/logicznego my lenia Umiejtno abstrakcyjnego my lenia
Zasady programowania • Składnia • Konwencja • Dobre praktyki
11
RóĪewski P., Małachowski B., Competence Management In Knowledge-Based Organisation: Case Study Based On Higher Education Organisation, KSEM 2009, Lecture Notes in Artificial Intelligence, 5914, 2009: s. 358–369.
Znalezienie i rozpoznanie kompetencji prostych i złoonych oprze mona na rónych meto-dach zwizanych z zarzdzaniem wiedz (Rys. 1). Kompetencje proste oceni mona na podstawie testów wiedzy, przygotowanych z zakresu konkretnego zagadnienia oraz na podstawie kwestiona-riuszy osobowych, oceniajcych wybrane cechy i postawy. Kompetencje złoone ocenione mog by poprzez audytora. Audytor na podstawie rozmowy moe uzupełnia bd korygowa wcze- niejsze wyniki (360 i kwestionariusze).
Testy Kwestionariusze Kompetencja Ocena 360 Audytor Kompetencje proste Kompetencje złoone
Rysunek 1. Metody analizy kompetencji prostych i złoĪonych ródło: Opracowanie własne.
System Zarzdzania Kompetencjami (SZK) przedstawiony jest na rysunku 2 i ma nastpujce składniki:
1. Moduł kojarzenia stanowisko pracy <-> pracownik: Pozwala na podstawie zebranych danych weryfikowa czy na konkretne stanowisko jest lepszy kandydat, ewentualnie czy i kto odpo-wiada wymogom nowych stanowisk.
2. Pracownicy: Katalog pracowników z opisem ich kompetencji
3. Stanowiska pracy: Katalog stanowisk pracy z opisem wymaganych na nim kompetencji 4. Moduł zarzdzania kompetencjami: Obowizkiem modułu jest koordynowanie pracy trzech
modułów oraz eksportowaniem ich wyników do modułu Pracownicy. Proponowany SZK działa według nastpujcych zasad:
1. We wstpnym etapie przygotowywany jest katalog kompetencji prostych wg wcze niej przyto-czonego modelu 4 ródeł pozyskiwania kompetencji
2. Na zasadzie audytu organizacji system jest zasilany danymi wej ciowymi
3. W SZK wbudowane s ju drzewa (logiczne polaczenie kompetencji prostych w kompetencje złoone) pozwalajce na korzystanie z gotowych zestawów kompetencji prostych
4. Kady zarzdzajcy SZK moe we własnym zakresie budowa i zmienia drzewa
5. To co istotne w razie, gdy brakuje jakiej kompetencji moe j zmierzy na podstawie te-stu/kwestionariusza.
6. Wokół SZK moe wytworzy si społeczno konfigurujca własne i najbardziej trafne wzorce kompetencji złoonych, które mona importowa do systemu i wykorzystywa
7. Analogicznie z badaniem kompetencji – tre ci badajce wiedz z czasem bd coraz liczniejsze 8. Na podstawie drzew mona tworzy profile stanowisk i poszukiwa najbardziej odpowiednich
osób
9. Z powodzeniem mona bada moliwo ci podjcia nowych zada, wymagajcych nowych kompetencji
11. SZK nadaje si do współpracy z klasycznym katalogiem kompetencji np. TENCompetence Moduł kojarzenia stanowisko
pracy < - > pracownik Pracownicy Stanowiska pracy Moduł zarzdzania kompetencjami Zbadaj kompetencj Zaprojektuj kompetencj Importuj kompetencj
Rysunek 2. Struktura systemu zarządzania kompetencjami ródło: Opracowanie własne.
6. Podsumowanie
Analizujc Polskie realia tematyki zarzdzania kompetencjami (SZK) moemy wyróni na-stpujce postawy: ogólna znajomo tematu SZK, liczne szkolenia z zakresu SZK oraz oferty audytu kompetencji, stosowane proste katalogi kompetencji oraz Wiki firmowe, znikoma oferta narzdzi do zarzdzania kompetencjami oraz wiedz. W tym kontek cie zaproponowany system wpisuje si bardzo mocno w oczekiwania rynku. Kolejnym krokiem rozwoju wydaje si wiksze wykorzystanie metod sztucznej inteligencji, które docelowo pomogły by skomputeryzowa proces audytu kompetencji.
Bibliografia
[1] Armstrong, M., Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. [2] Augustyniak S., Kompetencje w działaniu, CEO Magazyn Top Menaderów, Marzec 2007. [3] Bjorn E., Hustad E., IT-Supported Competence Management: A Case Study at Ericsson,
Information Systems Management, 22(2), 2005: s. 78–88.
[4] Ciszczyk M., Kusztina E., Model systemu informatycznego wspierającego realizacjĊ procesu nauczania opartego na kompetencjach w Ğrodowisku repozytorium wiedzy, Studia i materiały Polskiego Stowarzyszenia Zarzdzania Wiedz, Nr 18, Ciechocinek, Polska, 2009: s. 45–52.
[5] Ciszczyk M., Problematyka procesu zarządzania kompetencjami, Metody informatyki stosowanej, 10, 2006: s. 173–179.
[6] Gick A., Tarczyska M., Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999.
[7] Róewski P., Kusztina E., Tadeusiewicz R., Zaikin O., Intelligent Open Learning Systems: Concepts, models and algorithms, Intelligent Systems Reference Library, Vol. 22, Springer Berlin / Heidelberg 2011.
[8] Róewski P., Małachowski B., Competence Management In Knowledge-Based Organisation: Case Study Based On Higher Education Organisation, KSEM 2009, Lecture Notes in Artificial Intelligence, 5914, 2009: s. 358–369.
[9] Sajkiewicz A., JakoĞü zasobów pracy: kultura, kompetencje, konkurencyjnoĞü, praca zbiorowa, Poltext, Warszawa 2002.
[10] Woodruffe, Ch., OĞrodki oceny i rozwoju. NarzĊdzia analizy i doskonalenia kompetencji pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
COMPETENCE MANAGEMENT AS A NEW APPROACH TO KNOWLEDGE MANAGEMENT
Summary
The knowledge management is an important research issue. Due to increasing num-ber of corporation transform into knowledge-base organization. In such organiza-tion the efficient knowledge management required to take into consideraorganiza-tion new re-sources: competence. In the paper the system for competence management is dis-cussed. The system’s aim is to develop the competence catalog which corresponded with employee’s knowledge and competence.
Keywords: Competence management, Knowledge management, information systems
Przemysław Róewski
Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie Wydział Informatyki
ul. ołnierska 49, 71-210 Szczecin e-mail: prozewski@wi.zut.edu.pl Marcin Prys
Mindflow Multimedia Spółka Jawna ul. Łuycka 87, 74-100 Gryfino e-mail: marcinprys@mindflow.pl
