Teoretyczne modele uwarunkowań efektywności menedżera

Pełen tekst

(1)2003. A1cademll. Renata Winkler Kated,a. Zach.wań. Organll:acylnych. Teoretyczne modele uwarunkowań. menedi.era 1.. WstłP. i niepewno ści warunków funkcjonowania współczesnych systemów gospodarczych. wynikajqcy z coraz szybszego tempa przeobrażeń otaczającej na S rzeczywisto śc i gospodarczej oraz niepewności i z mienności samego systemu społecznego sprawia. i.e wymaganą efektywność osi',ga się głów nie na drodze racjonalnego za rządzania . Według współczesnych koncepcji rozwoju gospodarki racjonałn ość ta jest podstawowym czynnikiem zapewniaj"cym właściwe funkcjonowanie. a tym samym przetrwanie organizacji. Racjonałn ość w zarz<,d zaniu osi"ga się na zasad zie kooperacji pozytywnej pomiędzy ludźmi. jako członkami organizacji. Warunki tej kooperacj i tworzą w głównej mierze mened7.erow ie . gdyż zadania koordynacyjne nale ż" do podstawowego zakresu ich o bo wiązków . B ezpośred ni" realizację wszystkich zasadniczych funkcji zarządzania w praktyce zapewnia zatem osoba menedżera. Tym samym u znać można. że efektywność funkcjonowania organizacji determinowana jest efektywnością pracy mened że ra . Ze wzgłędu na rangę prob łemu właściwe wydaje s ię zatem podjęcie rozważań nad istol:! i uwarunk owaniami zjawiska efektywności pracy mened żera . Punkt wyjścia tego typu rozważali sta· nowić może zarówno próba zdefiniowania pojęcia efekt yw no śc i mened że ra,jak ró wnież krytyczne ujęcie powstałych na gruncie nauki o organizacji i zarz'ldzaniu teorii odnosz'Icych się do efe ktywnośc i kadry mened żerskiej. Stanowi to cel . . . . nlOlejSzego opracowal1la . Wysoki. st op ień złożon ośc i.

(2) Renata W;nkli'l". 2.. Efektywność menedżera. w Iitcraturl.c przedmiotu zna)c :i.ć. mol.na zróżnicowane podej śc ia do istoty. s posobu wyrażania oraz mierzenia efekt yw ności 1Doktór 198 I . s. 2]. kdnak niemal wszystkie ujc;cia zgodnie podkrcślają wiclowymiarowośe oraz perspektywiczność definiowania' lego pojc;cia. operuj')c przy tym wicIoma zbliżonymi terminami . laki mi jak: ek o nomiczność . wydajnoś(', sprawność i skutcczność\ 1 Bielski 1996. s. 103]. Zasadniczo pojęciu efektywności przypisuje sil' konotację dodami'l . wyrażOIHI albo poprzez zaslOsowanie odpowiedniego określenia np . pozytywn y skutek. a lbo za pom oC<) terminów pos iadaj'lcych wewnętrzne cechy dodatnie. jak np. hieglość IHolSlein- Bcck 1997. s. 37]. Zakres znaczeniowy efektywności w odniesieniu do osoby menedżera przyjęto definiować w powi'lzaniu ze specyfik'l pracy na tym stanowi sku. czyli w katego rii efekt y wnośc i kierowania . Efektywne kierowanie to takic. które w okrcślonych warunkach funkcjollowania organizacji wc właściwy sposób zuspokaja aktualne i perspektywiczne oraz materialne. socjalne i psych ospo leczne potrzeby pracowników i które wynika z podejmowanych przez kierownika dobrych jakośc i owo dec yzj i. wytyczaj'lcych zadania w przejrzysty i precyzyjny sposób oraz akceptowanych przez wykonawców 1Pcne 1997 . s . 'I I. Efektywne kierowanie często wymaga podej mowa nia dzialali. kt óre z punktu w idzenia wydajności czy ekonomiczności nie z najduj:.! uza sadnienia. Wystarczającym warunkicm efektywności nic jest również. skutec z ność. Skuteczność działania określa jedynie aktualny poziom realizacji za,lali podjętych przez danego czlowieka. podczas gd y e fektywność określa równie ż stopicI;' w jakim dan y czlowiek wykracza poza aktualnie podjęte zadania ITokarski 1993. s. 30] . Można powiedzieć. że zachowania skuteczne cec huje skuteczność sztywna. a zachowania efektywne skuteczność rozwojowa 1Holstein-Beck 1997. s. 59] . W świe tle powyi.szcj analizy możemy poprzez efektywność działań kierowniczych za K . Obuchowskim rOl.umieć ich sk uteclIlość Slabilizowan;1 w czasie ITokarski 1993. s. 30- 31]. W zwi~zku Z powyższym za jedno z zasadniczych zagadnieli M. Bielski w yrÓŻ nił na~tcpuj:lt.:c wymiary efek tywności: rzeczowy , ckonomicmy. systemowy, pol ityc "'-11 y, ku lt llroWy. hchaw iora! n)' IB ie! sk i 1996, s, 114-12 11 ; M . Hol slci n - Ikd : lec hn iOllo-Ck(lOOm il.:Zll)', organizacyjno-biurokratyczny. prak sc()logiczny, osobow()kiowy. ekologiczny 11-101st{' in -Bl'(: k 1997. s . .171 . ~ Przypisan ie danej kategorii ri',~l.:zyw i stosl: i pojęda efektywny, -11:1. -ne na slI;pujc w sze rszej perspektywie CZ'IMJWCj . w poh)czcniu z prognoz;1 [flolstcin-Ikck 11)97. s. 621 . .1 Pr/.e/. ckoll"mii.'l.Tlos(· rozumiemy stllsum.'k za istnialy pomiędzy wartości:) poniesionych nakladów i zu7.ytych materialów a wartoki,] i ilo.k i:] wyprodukoWilllych dóbr [SlolI'IIik t'kOI!Omic:ny ... 11)96. s. 58 1. Wydajno\c M .naGa osi.]ganie mak sym:lI nyc h wyników przy minimum I. wysiłku. (np . pełne. wykurzyslanii.~. f1ltx'Y produkcyjnych) IDl'Bollo 199X, s. 141 . SkUlccwość defi·. niowana jest jako:.. spraw nnSć d7.ialania ocenianego poJ wzglC;dclll zbl ił.en ja si ę LIn t:l.'ltI , jak i wsl.d zamie rzony i SIanow i podstawt; lej oce ny. Dane dzial an ie jest sk ulennc . .lód i pod m iot osi ;lgIl:j] l'c l w pełni albo lIlllo7.!iwil sob ie lub ułatwił jego osi:jgnię l:ic w przyszło sl: ! [S/owlliA: /.'kOIlOlllic:'lIy. ,. 1996. s. 2<B 1, SpW\VI10ŚĆ natomia st m.naCl.a robien ie rzec zy wc wla śdwy sposób IStonc r, Wankel 1996, s. 241 ..

(3) · modele ll\\'arunkmnlli. .... związanych z kadrą menedżerską, uznać można próbę odpowiedzi na pytanie, od czego zależy efektywne. tj. skuteczne rozwojowo sprawowanie stanowiska kierowniczego. Na bazie prezentowanych przez szkoly zarządzania ujęć roli i funkcji zarządzania powstawaly kolejne koncepcje modeli uwarunkowali efektywności menedżera. Ze względu na charakter determinant efektywności menedżera, ogól tych teorii podzielić można na: teorie cech, teorie grupowe, teorie stylów kierowania oraz teorie sytuacyjne. Poniżej dokonana zostanie. krótka charakterystyka poszczególnych typów teorii.. 3. Teorie cech kierowniczych W teoriach cech efektywność menedżera uzależniono od pewnych stabilnych wlaściwości określanych jego cechami wrodzonymi ITokarski 1993, s. łOI. Skuteczną prognozę przydatności kandydatów zapewnić mialo zdiagnozowanie i scharakteryzowanie zespolu cech warunkujących sukces kierownika. Badania prowadzone w latach 1900-1950, ecłem sporządzenia takiego katalogu nie przyniosły jednak oczekiwanego rezultatu. Listy skonstruowane na podstawie uzyskanych wyników charakteryzowała znaczna rozhieżność zarówno pod względem rodzaju, jak i stopnia istotności cech. Przykładowo, tylko pięć procent z 79 róż.nych cech zestawionych przez L. Birda w wyniku strukturalnej analizy zawartości dwudziestu prac poświęconych temu zagadnieniu było zgodnie wymienionych przez przynajmniej cztereeh autorów IPietrasiliski 1962, s. 28-321. Również wyróżniona przez R. Stogdilła na podstawie analizy 124 prac wiązka cech, które badacz ten uznal za różnicujące "kierowników" i "podwładnych" oraz kierowników "efektywnych i nieefektywnych" (cechy te w ponad I 5 pracach częściej występowały u przywódców niż u podwladnych) nic znalazły potwierdzenia w kolejnych pracach Ipor. Witkowski 1995, s. 2 I, Dymkowski, Nosal, Piskorz 1993, s. 2 I -22]. Niestałość i sprzeczność rezultatów sprawiła, że zjawisko kierowania zaczęto postrzegać w znacznie szerszej perspektywie niż w ujęciu samych tylko wyizolowanych cech osobowości.. 4. Teorie grupowe Teorie grupowe' zagadnienie przywództwa rozpatrywały w aspekcie wyniku procesów interpersonalnych zachodzqcych pomiędzy przełożonym a podwład nymi ITokarski 1993, s. 121. Miarą efektywności kierownika uznano stopieli, w którym podporządkowany mu zespół osiqga zamierzony cel, a podstawową determinantą efektywności skuteczność, z którą przeło7.ony osiąga wśród swoich podwladnych zachowania niezbędne do realizacji wyznaczonych zadali. Wyrosłe na gruncie psychologii głównie w oparciu o Icori~ wymiany społecznej 17.ur:::ąd::.anit' !h'r,H)/Il'/cIll .. " 1995, s. 421. 4.

(4) Rena!a Winkiel'. Wykazano.l.c osoba objęta oddziaływaniem w tym większym stopniu poddaje się próbie wpływu. im bardziej korzystny z punktu widzcnia realizaeji jej osobistych potrzeb jest ceł oddziaływania oraz im większy potencjał oddziaływa nia posiada kierownik; jak również. że potencjał oddziaływania przełożonego musi być tym większy. w im mniejszym stopniu kompatybiłne z za mierzonym celem oddziaływania sq cele podwladnego lub w im mniejszym stopniu są one z punktu widzenia jego potrzeb korzystne IRobbins ł998. s. 26g- 27 ł I. Ponieważ zaistnienie w org,lIlizacji zasadniczej zgod nośc i celów i interesów wszystkich współpracowników jest sytllarj'l prawic nie osi'łgałn'ł. kłu czową rołę w warunkowaniu skuteczności wpływu przypisano potencjałowi oddziaływa nia przełoi.onego. Dowiedziono. że analiza podstaw władzy (tj . podstaw decyzji osób. do których się odnosi) służyć moi.e określeniu wiełkości potencjału oddz.ialywania. Klasyfikacja podstaw władzy J. Frencha i B. Ravena jest jed"'ł z najbardziej znanych koncepcji. Za bazowe przyjęto pięć kategorii wladzy : wymuszania (rcH'ard !Jm\'er ). nagradzania (coerci\'e [UJH'c,.). odniesienia (idellliJi' !'(}\wr). ekspercka (l'X"el'/ power) i z mocy prawa (legilill/ate power) . zakładając możliwo ść krzyżowani" się poszczegó lnych kategorii ISteinmann. Schreyiigg ł995, s. 3871. Władza wymuszania opiera się na posiadaniu przez przdożonego możliwości i środków ukarania podwładnego w przypadku nic realizowania wydanych pokcrl; (przez np. : zwolnienie. przeniesienie. pot "'łcen ie z pensji) . Władza nagrildzania wynika z lIzalcl.nienia Illol,liwo śc i osi(tgania przez podwładnego okreśłonych korzyśc i (tzn . nagród. premii , podwyżek. <Iwan su elc.) od decyzji kierownika . Władza odniesienia kształtuje się w oparciu o pragnienie podwładnegn przypodobania się osobie przc!ożonego lub na ś ladowania jej z uwagi na uznanie i autorytet, jakim cieszy się on worganizacji. lub wyjątkowość posiadanych cech osobowości. Władza ekspercka wynika z uznania przez zespół wyższości kompetencji w określonej dziedzinie jednego z członków grupy nad kompetencjami pozostałych . Władza z mocy prawa wynika z akceptacji struktury hierarchicznej firmy oraz załoi.eli. zgodnie z którymi osoby zajmuj'łee dane stanowisko posiadają legalne prawo wywierania wpływu na pozostałe osoby. Przyjęto. że źródła wladzy determinują proces oddziaływania na zasadzie wypadkowej. stąd istotną rolę odgrywa zakres wykorzystywania poszczególnych podstaw władzy oraz sposób ich postrzegania i wartościowania przez środowisko pracownicze. Dla potrzeb prognozy skutecZIlości dziahll; kierowniczych analiza samych podstaw władzy okuzała się jednak nic wystarczajqca. Obok badali poświęconych zagadnieniu przywództwa jako procesu oddziaływania rozwinął się kierunek badawczy dążący do wyjaśnienia charakteru współzależności występujących pomiędzy prezentow'lIlym przez. przełożonego sposobem oddziaływania na podwładnych (stylem kierowania) a ich zachowaniem..

(5) T(!orelyc: JJl' mor/d e lIU'lIr/llJkoH'wi ej,' k 1.\'1I · 11O.~ci .... 5. Teorie stylów kierowania W obrębie teorii stylów kierow~nia sposób. IV ktllry uk szta łtowa n e zostaly wzajemne stosunki na lini przełożo ny - podwladn y przyj~to za podstawow'l dctermin~ntę efektywno ści procesu kierowania. Uznano. że styl kierowania. o kreślaj"c poslawy pracownik ów wobec organizacji. jej celów i zadali warunkuje tym samym ich zachowania w procesie produkcyjnym IStcinmann. Schreyi:igg 1995. s. 3891 . Prezentowane w literaturze przedmiotu koncepcje slylów kierowania zasadnicw podzieli ć można na jedno- i wielowymiarowe . Modele jednowymiarowe (R. Lippita i R.K . White·~. R. Likiel1a oraz J .M. Burnsa) zakladają. że styl kierowania określ~ny jcst przez jeden czynnik. W wielowymi~rowych (A.W. H~lpina i W.B. Winera. R. Blakc'a i J. Mountona oraz WJ . Reddina ) slyl definiowany jest na podstawie dwóch lub więcej ni eza lcż nyc h od s iebie czynników . W koncepcji R . Lippita i R .K. Whitc'" slyl ki e row~ nia definiuj e stopierl p~rtycyp~cji p o dwł3dnych w procesie decyzyjnym IBi elski 1996. s. 2711. Wyodrębniono lrzy style pod stawowe: autokr~tyczny. demokratyczny i nieingerujący . W slylu ~ulokraty c zny111 (a uto krat ywnY 111 ) wszystkie uprawnienia decyzyjne znajdują się w gestii kierownika : przeło żon y sam bada problem . wyznacza cele grupowe. rozpatruje alternat yw ne rozwi'lzan ia i dokonuje wyboru jednego z nich. następnie ka żdemu członkowi zespoi u przydziela zakres zadań i definiuje sposób jego wykon~ni~. Proces oddzialywania wykorzys tuje system restrykcji (prze bieg pracy jest czę s to ko ntrolowany) . W slylu demokralycznym (uczeslni""lcym) istotne decyzje podejmowanc " I przez przelożonego po z asięgnię c iu (na zasadz ie konsultacji ) opinii podwladnych. System motywacyjny opiera s ię na nagrodach i w dużym stopniu wykorzystuje się IV nim samokontrolę podwładnych. Styl nieingerujący (I(Jissc:~/"ir) za klacJa brak zainteresowani~ kierownika działaniami i problemami pracowników. Kierownik nie ingeruje w rcalizację zadali. nie podejmuje decyzji. nic oceni~ wyników prac y. unika zarówno nagradzania . jak i karani~ . W postac i czystej styl ten sprowadza się do faktycznej rezygnacji ze sprawowania funkcji kierowniczych. Z tego względu przyjęto. żc style autokratyczny i demokratyczny prezcnlują ekslremalne względem siebie punkty na kontinuum obrazuj'lcym moż liwe modyfikacje stylu kierowania . Ponieważ w grupach przewodzonyc h autokralycznie z~obserwowano znacznie ni ższą spójność zespolu i bard z iej negatywne n~ stawienie czlon ków grupy do osoby przel ożonego niż. przy stylu de111okr~lycznym.jak równie ż wzrosl wydajności pracy wyl'lcznie przy bezpoś redniej kontroli kierownika. podczas gdy kierowanie dcmokratycznc przyczynialo się do wzrostu jakoś ci. st~bilności i orygin~lnośc i pr~cy. za najbardziej efeklywny styl uzn~no len oslatni [Witkowski 1995. s . 25[. W cZleropoz io1l1owym modelu skuteczności kierowani~ R. Likerta (systemie 4) ekstrcm~ lnym punktom na kontinuum stylu kierowania odpowiada ukierunkowanie na ludzi oraz orientacja na wynik. Orientacja na ludz i ozn acza.

(6) Tabela I . Style kierowania. wedłu g. R. Likerta Zaufanie i wiara. Styl kierowan ia. Poc zucie sy.'obod y. podwładn ych. w. Ekspl oatac yj no-autory ta Iy \.lin y. podwładni Si). (autokratyczno-despotyczny). nia. podwła d n yc h. pozbawieni zaufa-. menedżera. brak m oż liwo Sci podj.;cia przcl podwład n ych d yskusji na temal y Z Wiązane. Paternalistyczny. istnieje ograniczone. protekcjo-. (autokratyczno -życ zl iwy). nalne zaufanie sunku do. mened że r... w S10-. podwładny c h. menedżc r. m ożliw osc. dyskutowan ia pn:cz podwł a dn ych problemów zw i ą -. towania o problemach. Partycy pac yjny (demokratyczny). menedżcr pokład:.t pełne. podwładni. podporządkow a nemu. m ożliwośc i ud z iału. Źródło: opracowano na podstawie [Zarządzanie. ri~ystujc pomysł y. i opinie JXxh'il a-. m e nedżer. pomy sł y. c zasam i wykorzystuje i opinie pt'M:1wladnyc h. lanych z pracą jest ograniczona. przejawia znaczne zaufanie i wia rę w podwładn yc h 7.Jufanic mu zespo-. mcncdl.c r bard zo rl adk n """ko •. dnych. z pracą. Konsultacyjny (konsultatywny). lowi lud:t.i. Partycy pacja p<xlv.'lad nych w pnx:csach tk c yzyjnych. podwładni m;Jj~ możliwosc. maj::). pełne. waniu problemów. dysku-. poczucic. w roz\\.-ią zy -. zwykle wyk orLy~ lujc propozycjc c zł o n k ów zc s po łu. me ned żer. mcncdi.cr zawsze zas i ~ga o pinii podwładn ych i stara się wy korą s t ać. -. ich su gestie. personelem . .. , 1995, s. 581.. "--'". " "-::;:-.. -'-"' "..

(7) TeorNyc:ne modele. lłH'art/llkm\'wi t:tcktY\\'l1o,\:t'i, ... trosk, o potrzeby podwladnych i ich indywidualny rozwój oraz dbalość o dobr" atmosferę. w pracy. Ukierunkowanie na zadania sprowadza. się. dr) traktowania. ludzi w sposób instrumentalny. Rodzaj i stopieli orientacji stylu ze strony kierclWnika określa poziom zaufania i wiary w podwładnych. a ze strony pracowników. ich poczucie autonomii oraz stopiell, w jakim lIczestnicz,-! w. r()zwi~lzywaniu. problemów związanych z praGI. Wyodr,hnione zostaly cztery style: eksploatacyjno-autorytatywny, paternalistyczny, konsultacyjny i grupowo-partycypacyjny. Podstawowe charakterystyki tych stylów zawiera tahela I. Styl grupowo-partycypacyjny, jako zapewniający kształtowanie stosunków w relacji przełożony-podwładny w stopniu maksymalnie sprzyjającym zaspokojeniu wyż.szych potrzeh uczestników organizacji, uznawany jest za najbardziej efektywny IStoner, Wankel 1996, s. 3Są. W koncepcji LM, Burnsa za kryterium wymiany, który zachodzi. róż.nicowania. pomiędzy przełoi.onym. a. stylów uznano stosunek. członkami zespołu. Wyróż. niono dwa style kierowania: transakcyjne i transformacyjne, W kierowaniu transakcyjnym wykonywanie polece!] przełożonego nast<;puje w wynikunawią zania swoistego kontraktu pomi,dzy nim a pracownikami. Przełożony, uwzględ niając życzenia, oczekiwania i obawy całego zespołu, proponuje pewne środki lub grozi określonymi sankcjami ISteinmann. Schreyiigg 1995, s. 3951. W kierowaniu transformacyjnym osiągni,cie wyznaczonych celów następuje w wyniku zmiany postaw i oczekiwali pracowników na skutek przekazania im przez kierownika pewnej wizji [Pocztowski 1998, s. 1371. Wysoka efektywność wiązana jest ze sty lem transformacyjnym. Koncepcja inicjuj'lco-wspierająca AW. Halpina i W.B. Winera wykorzystuje dwa niezależne od siebie wymiary stylu kierowania: inicjowanie struktury (initiating slructure) i stosunek do przełożonego (collsideratioll), Pierwszy wymiar obrazuje aktywność przełoi.onego ukierunkowaną na hezpośredni,! stymulację procesu kierowania', drugi określa stopień, w którym kierownik okazuje zaufanie i szacunek podwładnym oraz zrozumienie dla ich osohistych prohlemów [Witkowski 1995, s. 251. Oba wymiary wystąpić mogą w różnym stopniu natę żenia (rys. I). Wariant C, charakteryzujący się zarówno wysokim stopniem aktywności "stymulującej" zaehowanie,jak i stopniem "przyjaznego traktowania", uznawany jest za optymalny. Dziewięciostopniowa. skala wartościowania. intensywności natężenia. wymia-. rów orientacji na pracowników i na produkcję w graficznym schemacie stylu kierowania R. Blake'a i J. Mountona, zwanym siatką kierownic,,! (mal1agcrial ginl) , pozwala na określenie stylu dowolnego przełożonego w jednym z osiemdziesięciu jeden pól siatki (rys. 2).. -~. i. definiuje i określa slrukIUI\' roli własnej w d:j7.cniu do osi,)gnit;cia celu: ddinwwanicm i wylyo.aniclll granit: kompetencji,. Tzn, I.wi'}lan:! ze stopniem. w jakim. podwładnego. ]1I"/yW(\UCil. planowaniem wykonania zada!l, eliminowanicllll.aklócCll, kontrol'l realizacji i wyników, dohorem zcwn~trzJlych. houiców. stymulujących..

(8) RenlIta Winkli'". +. 0. ,. ----.,'" "" ~. 0. ~. .~. S10.\U IICk. (("( 1II.\·iJerat i(11/ ). przc!oi.onego. -. ,,.. --. +. ~. -.-•= .-o 2 ~. u. ••. 0. .-.-u=. 0. Rys. I . Wymiary stylów kierowania wedlug koncepcji W. Halpin" i W.B. Winera Źród!o: \Srcinm<ll1fl. Schrc yogg 19tJ5. s..197 1.. Polom (9 .1). (1.9), (5.5). ( 1.1) i (9.9) kolejno odpowiadają następuj 'lce style: zadaniow y, osobowy, kompromisowy, bierny i przywódczy [Robbins 1998 . s. 244J . Styl zadaniowy (autoktratyczny) odpowiada nastawieniu na osiąg nięcie maksymalnej wydajności bez uwzględnienia potrzeb i oczekiwań pracowników. Styl osobowy (klubowy) ukierunkowany jest na kształt o wanie zadowalających stosunków pracy. W stylu kompromisowym (zrównoważonym, złotego środka) dąży się do osiągnięcia stanu równowagi pomiędzy potrzebami pracowników a wymogami zadania . Styl bierny (zubożon y, pasywny) odznacza się wysokim stopniem obojętności przełożonego. reali zacja zadm] przebiega na minimalnym poziomie gwarantującym utrzymanie członkostwa w organizacji . Za idealny uważa się styl przywódczy (zaangażowany), łączący maksymal"'l troskę o ludzi i zadania . W stylu tym wysoki poziom realizacji zadat\ implikuje zaangażowanie ludzi [Bielski 1996. s . 275-276J. W modelu 3D WJ. Reddina do wymiarów orientacji na zadania (Z) i orientacji na podwładnego (P) dodano trzeci wymiar orientacji na efektywność (E) rozumianej jako nastawienie na wysoką wydajność [Tokarski 1991. s. 15-161. Przy dwustopniowym ujęciu (wysoki [w], niski [nJ poziom natężenia ) każdego z wymiarów wyróżniono os iem styłi kierowania (tabela 2) . Styłe : biurokratyczny. autokratyczny życzliw y. promocyjny i kierujący znajdują się w tzw. strefie wysokiej efektywności. Pozostałe nale Żtl do strefy niskiej efektywności. Graficzne ujęcie modelu WJ. Reddina przedstawia tzw. "skrzynka" stylów kierowania (rys. 3)..

(9) modele. ilWllntl/kOlI'WI. 1.9. 99. 8 ~. .-'" "C ~. 7. 6. 'J. ~ ~. 0C. 5. 5.5. 4. Komprol11 isowy. ~. '"2 ~. f-. +. 3. l <) .1. 1.1. I. Tro~ka. niska. 7. 6. 4. o. produkcję. 9 wysoka. Rys . 2. Sialka zachowali kierowniczych według R. Blake ' a i 1. Mounton .. Zródlo: (Watcrs 1998.s. 31 (.. Strefa wysok iej. e fektywności. styl promocyjny. .-E 'N. -'". ~. styl biurokratyCi'.lly. N. -'"-. styl autokrata oL życz liw y. >. ~. "o. '". Strefa niskiej. <. .. sty I mlsJonars. L. styl bierny. I. efektywności. /. styl konformistyczny styl autokratyczny. Rys. 3... Skrzynka" stylów kierowania WJ . Reddina Źródlo :. Ilar:.qdz.anie per,wm:/em .... 1995. s. 551.. Poziom wykonania zadania.

(10) Tabela 2 , C hara kterystyki stylów ki erowania. w edł u g. Intcns)'wnos(: orientacj i na. Intcnsywllosc orientacji na. cfektvwność. podwładnego. Slyl kierowania. •. niski poziom. Bierny (dczenera. un ikowy). ----_.._- -_.. _ _. ~-----~_.~-- ". ---- --_.. Auto kratyczny .... .- -... _ --- -... .._ --... .. _._--- -....... _-A ll ru islyczny (m isjonarski). -.-.. •• •. _. • •• , _ • • • •. --. -. . . . ,. _. •••• • •. •. --. -. _.,--. •. -. -. .. -. -- •• -. ••. •. ,.,.' .. -. _. .. ____ o . . .. - ". _ _ _ , . _ _ _ _ _ _ _ _ __ •. •. -. .. --_.. _.......... ' . -- .... -......... ". Promocyj ny (rozwojowy ). Realizacyj ny ..... -. _.... -. -. ,,_ . ,_. .. --- ... -. -- --'-. (k i erując y) - _.. -. -. -. . " '-. ,_ • •. '. ... .. ------ _... ,.. ____ o •• _ _ _. +. - - --- .. ". . .-. wysoki poziom. - -_._ .-.-." ....._._----. ,------ --.. _.... - -.. _. __ .. ... o_o. -----_.. -- .. ". ... ,- ... +. ",.. +. • _. _._ ._- - --. +. ,-_.. _-.- .. _ , - --- -_. ..--- --.... _,. ------ --- .. -,.,. .. --- --. +. -. Źródło: opracowanie w ła sne na podslawie ; {Toka rski 1993. s . 16:. ,-------. , ... ... _--_.._, ,_ ..... _-_ .. -... , _... --. ._-- ------. - - - .-. _,,· .. · _ _ _...... H'··"· .. ____ ___ .. , ,_." •• __ ____. _. +. . _._. -'. , - ' -"-. ,. -. _-. + -._-_..._. -_.- _._. + .. -, _., .--------._. _...... _ " - ---- - , - - _.- -- . + --- ---_._-_. -... _._---. ------_ .... _ __ _. ._----_.-. -. -. "'. .... _.. _. . _. _. ,_ ... +. ..... ", ,.... . .. -- .... " ..... , .. +. . • _ .. _. --.-. ,.. _ _ H'_' _. Inten sy wno sć. oricIH3cji na zadan ia. wysoki poziom. niski poziom. .-._._--... ..._--- - -- .. .... _-. - _..--- _...._---. -,. - _.' -- - -p. - ._- .------ --- -,_._-------_.._._----.... -. .. _.. _-- ........... _._._ .......... " ...---_.. _.. _. .... , ... Autokratvcznv żvczliwy .. , ,. + "--. .- ...-----... -. Konformist)"cwy (kompromisowy) ., ,-, - ,.. -- ---_.Biurokratyczny. .. -..,_.................... ,....... ----- -, .... ,.,. WJ , Redd ina. _... -. __. . .. _. --,,,-- --. ---. ....- - .-. ._- -----. .. ...._. _ ". ... .. ... _. ". . _--_.. -,. __.. --_.. .•. +--_...... ._._._.. .. ... _.. ... wy soki poziom. + ._. ,_____.._ ----- , ---_ .. -- _____.• 0-- ____. - - ---- - , , -. _ _--_. -'. .._._._-.-, , .. , .- - -.-- --. _. ,_ ... ----. +. ."". ". _. ------ - ... ,.-----. ... . ,._... -- _ .. .. __ .,,---- . .+. ,-"". ". - --- " -"'---'. +. +. .. _... --.. .. .. ,.." ... . _ ....... ..... --- . . +. --_..-._- -------' -. ... .... .. _......,. ---. --... ,. .. -- .. -- -- ... +- .._. .. _ - ----- -- _." -_.. _---- .---- - - .. --.---_._-. -_._--- - .. -. -. .. . .. --+ - .. . ,_ ... ._. _-. +. ...... _." ..... , ............. .. . --. -- .....,_... -'. niski poziom. -- _.. --_.. -- .... _...... .... . -- ............. ...... _.. - --- _... + _---_._------. --- .--."- ... ----- ._ .. ----- ---. ~, ._ -- - ---- -. .. +. Zarzqd::.anit' per.wlIll'Jem _.. 1995 . s . 541 .. '"'" ~. '~". ;:;: -, ::. -..,'". "..

(11) Tl'oretvc:.nc modele ltwarullkOlval1. ... Każdemu. stylowi ze strefy niskiej efektywności odpowiada jeden styl ze strefy wysokiej efektywności: autokratycznemu - autokratyczny życzliwy. konformistycznemu - kierujący. biememu -- biurokratyczny. a altruistycznemu -- pro• mocyJny.. 6. Teorie sytuacyJne W teoriach sytuacyjnych efektywność procesu kierowania uznano za rezultat interakcji zachodzących pomiędzy charakterem sytuacji (w której proces ma miejsce). a czynnikami uznawanymi w poprzednich teoriach za determinanty efektywności. Koncepcje sytuacyjne. ze względu na sposób. w jaki sytuacja zostala włączona w konstrukcję twierdzenia. podzielić mol.na na trzy podstawowe kategorie: modele moderacyjne. w których sytuację traktuje się jako zmienną interweniując,) (model F. Fiedlera); koncepcje analizy sytuacji określające na podstawie systematyki rodzajów sytuacji najbardziej adekwatny styl kierowania (P. Herseya i K.I-!. Blancharda. V. Vrooma i P. Ycttona); konccpcje instrumentalne. w których jedną ze zmiennych okrcślających sytuację jest styl kierowania (M.G. Evansa i RJ. House'a) [Steinmann. Schreyógg 1995. s. 399]. W modelu F. Fiedlera efektywność danego stylu kierowania determinuje interakcyjny charakter związku pomiędzy tym stylem a charakterem sytuacji [Stoner. Wankel 1996. s. 394]. Zakłada się. że styl kierowania jest stałą. wrodzoną charakterystyką dla każ.dego człowieka. odzwierciedlającą strukturę osobowości. Człowiek może prezentować albo nastawienie na stosunki między ludzkie. albo na zadania [Bielski 1996. s. 277]. Dominuj,)q orientację diagnozuje się na podstawie skali LPC (Leasl-l'rel!"red-co-lVorker)". W kwestionariuszu do badania wskaźnika LPC szesnastu parom przeciwstawnych określeli' przyporządkowano ośmiostopniową skalę wartościowania (maksymalnemu natężeniu określenia o zabarwieniu ujemnym przypisana jest najniższa wartość). Osoba badana ma, na podstawie zamieszczonej skałi. scharakteryzować osobę. z którą jej współpraca w przeszłości (w porównaniu do wszystkich pozostałych współpracowników) układała się najgorzej. Wysoki wskaźnik LPC świadczy o orientacji na ludzi. niski o tendencji zadaniowej. Charakter sytuacji określa stopie" możliwości jej kontrolowania (korzystny-niekorzystny). Determinują go trzy zmienne: stosunki kierownika z podwładnymi (dobre-złe); struktura zadania (ustrukturalizowane-nieustrukturalizowane) i pozycja wład cza przełożonego (tj. stopieli. w którym kierownik dysponuje władzą karania lub nagradzania pracowników) I Robbins ł998. s. 248]. Istnieje osiem podsta-. W jt;zyku polskim zwan'l ska!;:1 NPP (skal,-} najmniej preferowanego pracownika). IPor. Witkowski 1995, s. J II. 7 Na przykład przyjcrnny-nicprzyjcmny, otwarty-skryty, przyjazny-wrogi! por. Rohhins 199H, Il. s.2471·.

(12) RemIla Winkler. wowych rodzajów syluacji . Tabela 3 prezenluje je w od najbardziej do najmniej korzystnej . Tabela 3. Podział sytuacji kierowniczych Sylu;t(:ja. I. Slosunek K- P dobre dobre dobre dobre zlc zlc. II II. IV V VI VII VIII. zlc złe. S truklllnł. \\.' cdług. s ł aba. -. s łaba. ~i lna. +. si lna. +. silna. +. słaha. -. s łaba. -. silna. +. s łaba. -. slaba. s łaba. Sytuacja n'ljkorzystnicjsza. +. + -. silna. + -. silna slab .. silna. + +. hierarchicznej. F. Fiedlera Pozycja władcza. zadania. ~ i1na. + + +. zależno ści. najnickorJ.yslnicjsza. 2:ródło : opracowano na podstawic IStcinmann. Schrcy6gg 1995, s. 4011 .. Na podslawie obliczonyc h dla ka żdego warianlu syluacji median wspólczynników korelacji pomiędzy LPC i efeklywnościq grupy wykazano, że kierownicy ukierunkowani na zadania najbardziej efeklywni okazujq się w syluacjach sprzyjających (I, II , III) oraz w syluacji skrajnie niesprzyjajqcej (VIII) . W sy wacjach średnio sprzyjających większą skuleczność osiągają kierownicy ukierunkowani na ludzi [Slcinmann, Schreyogg 1995, s. 402]. Graficzne ujęcie lej zależności prezentuje rys. 4.. E fektywnoś ć. wysoka. ------------- .., ,, ,. ,,. ,, ,. -------.. niska I. ,,. , , ,. , , ,. Sytuacja. II. IV. III. V. VI. VII. .. umiark owana ----.. nlcsprz YJilJi!Ca. nastaw ie ni e na zadania naslawienic. Im. slusunki. Rys. 4. Wnioski wynikaj'lce z modelu F. Fiedlera Źródło: 1Robbills ł9'18 , s. 2501 .. VIII.

(13) moli!' fl~. lIlI 'a nllt kOl1'wi t'. f'c kIrU' f/o ,{:d .. .. Maksymalne dopasowanie stylu kierowania do charakteru sytuacji zapewnia albn dobranie odpowiedniego przywódcy do sytuacji, albo taka modyfikacja wymiarów sytuacji, która dostosuje j'l do stylu kierownika, W modelu decyzyjnym (przywództwa- uczestnictwa) V, Vrnoma i P. Yettona wlożenie o sztywności stylu kierowania odrzucono IPocztowski 1998, s. 134] . Bio"jc pod uwagę kryterium stopnia uczestnictwa podwladnyc h w procesie decyzyjnym. wyróżniono siedem styli kierowania (rys . 5) . Wyboru optymalnego stylu kierowania dokonuje się w zależności od charakteru sytuacji, określanego przez osiem kryteriów : wymagania jakościowe zadania (A), zasób informacji posiadany przez przełoż.nnego (B). stopieli ustrukturalizowania problemu (C), stopieli swobody działania podwladnych (D), stosunek podwładnych do stylu autokratycznego (E), slOpicli identyfikacji podwładnych z celami organizacji (Fl. stopie li konformizmu zespolu (G) oraz zasób informacji posiadany przez pracowników (H) ISteinmann , Schreyiigg 1995 , s. 406].Wyboru stylu dokonuje się za pomo,,! ośmiu pywli-filtrów w oparciu o opracowany schemat dendrytu decyzyjnego (drzewa decyzyjnego). Propozycje pytati zawiem tabela 4. Kierownik odpowiadaj'lc na pytania (takill;e) identyfikuje sytuację, a tym samym optymalne style kierowania. Schemat procesu postępowania przedstawia rys . 6. Numery na końcu drzewa oznaczają typ problemu i odpowiadające mu style (symbole umieszczone w nawiasach odnoszą się do problemów o charakterze indywidualnym) . Przy wyborze stylu obowiązuje regula decyzyjna ukierunkowana na sprawność czasow'l, wedlug której dla zadali, w których naklad czasowy odgrywa istotnij rolę, wybrać na!cży styl ukierunkowany najbardziej autokratywnie" I Pocztowski 1998, s. 135- 137]. W sytuacji, gdy istotną rolę odgrywa klimat grupowy wskazane jest stosowanie reguly przeciwstawnej. W ewolucyjnej teorii przywództwa (cyklicznego rozwoju w toku kierowania) P. Herseya i K.H. Blancharda wymiarem sytuacji determinującym efektywność stylu kierowania jest dojrzalość pracowników zarówno w jej wymiarze funkcjonalnym.jak i psychologicznym' ISteinmann . Schrcyógg 1995 , s . 403] . Kolejne poziomy dojrzałości: bardzo niski (M4), niski (M3), przeciętny (M2) i wysoki (M I) w sekwencyjny sposób odpowiadają następującym po sobie etapom cyklu życia pracownika w organizacji i adekwatnym stylom kierowania (rys. 7). Taksonomii stylów kierowania dokonano uwzględniając dwa wymiary: orientację na zadania i orientację na osoby. ZalCIn w UlIniesieniu do problemów grupowych .,odpowiedniość" styl i kSl.lałtllj~ !o.i~· zalcm w na sh;puj:lt'cj kolcjnoSc i GI>BI>AII>DI>AI, a w przypadk.u problcm6w ind yw idualnych: CiI>BI>AII>DI>AI [Poczt owski 199X,"; . 1.1S-Ln/. !t. funkcjonalni) okn:sla poziom 13J()lnn s~ i. Wil'UZ)' i Joswiadczcnia prat.:ownika. Dojrzalosc psychologio.n" wanmkuj.) : samozuufanie i .,amoszacullck pl"'u.:ownikow, gOWWOSl' do ponoII. DOjrzaloś('. ~zcn ia. przcz nich !1.)95 , ~. 40.11.. odpowiedzialn ości. oraz nastawienie l1a usit.u;anie sukcesu [Steilllllann , Schrcyógg.

(14) -. brak partycypacji. dl- k-cow;)nie. par1ycypacja. ". ~. ,ĄI. Typ stylu C haraktcrystyb. aUlokratyr..-zny kierownik. sam pt:x1ejmuje dec yzje:: wyhlcznie n;l pod stawie. kierown ik poszukuje. dodatkowych infonnacji (otrz.ymuje je od podwladnych) . Na ich pod..tawie podejmujc póżniej samodzielnie decyzje;. posiadanych prLez siebie w danym momenr..-ie infonnacji. Wydaje pole cenie podwładn y m. Rod zaj· problemu. BI. Ali. kon sultac yjny kierownik d zie li si\, z gruPrJ informacjami dotyC7.rJcvm l problemu i dyslwtuje problem indvwidualnie z niektó rym! spoś ród pracownil:ów . Decyzje podejmuje samodzielnie. bl ' d 'd I . ro emv In VW I ua nc l g rupowe P J. ,. Bil. Na:s tępni e. podejmuj.... decyzję. m oźc ,. klór.l ak nie. Dl. Gil pa rtycypacYJn )'. kierownik przedstaw ia grupie pro blem i iX)ddajc go dysku sji.. mu si. Gl. kierown ik. kierown ik.. dyskutuje problem indywidu<llnie l wybran) m pracownikiem i wspólnie l nim po:o.zu kuje rozwiązań. dyskutuje problem 7. podw ł.. dnymi i w spólnic z n imi poszukuje rvzwią z:ut. Nic narzuca grupu: \\ilasncj opini i. problem\' . . " indyWidualne. problem v ' grupowe. -.. dc 1c-guj'ICY kierowni k tle leguje dane l:ldanic do wykonania pracown ikowi, ~' Ly ni ą\.· go w pel n! odpo-. wiedzi :1l nym za. j'.-go rl·a li'--.acjl,'. u względ-. nia ć. sugeslie i opinie podw ł adn yc h. pro blemv ' g ruiX)\I.,c. Rys, 5. Typologia Slyli w modelu deCyZyjnym V, Vrooma i P. Yeltona źródło : opracowanie v.'łasne na podstaw ie: {Tokarski 1993. s. 21. Zar:qd;:anh' pasrllll'll'III .. .. 1995.. ~.. problenw .. mdywldualne. 60 _POC Zlo \lisk i 199X , S. 134 J.. -:"-'":. "_.~. --. >o-. ". ~.

(15) ~. "~. .~. -". ~ ·I ~. & ~. ". "~-. ---:_-:;. ~ ~. ~. Tabela 4 . Pytania-filtry w modelu V. Vrooma i P. Yelton> A. B. C. D. E. Czy akceptacja decyzji przez podwładnych. Czy podj~cie decyzji w aulokratyczny spo-. ma krytyczne. sób mo7.c spo-. znaczenie dla reali7,3cji zadaoia?. wodować. Czy wymagania. Czy posiadasz. odnosnie jako. . . . sef rOZWIązania. wystarczającą. Czy problem jest uSlrukturalizo-. iloŚĆ. wany?. decyzji tne?. są. islo-. inf0fTTl3cji .. ~. dla podjęcia decyzji?. Źródło: opracowanie na podstawie: [Zarzą dzanie. jej odrzucenie przez podwładnych?. F. H Czy podwł adn i Czy Konflikt w ob Cz\' pracownic\', podcjmuj~c dccy- rębie zes połu na posiadaj ą wystar· ljt; będą kierolic prdcrowa czające infonnacjc wali się nadm;- nych sposobów dla podjl;,.'ia pradnym celem ro związ ania pro- widłowej decyzji'! orga nizacji? blemu jest prawG. .. dopodobny ?. personelem ... . 1995 . s. 64, Robbi ns 1998, s, 256. Sleinmann . Schreyogg 1995, s. 406].. ~.

(16) A. c. B. F. E. D. H. G. .. me. BI. BIl.. 1 Al.. me me. h,. .I. nic. I. lA I. Ali . Bil . Gl. Dl} 3ALAII . BI .B II .GII IAI.AII.BI.GI.DI ). Gl II ID I.}. . I lak. 4 Al . Ali. BI. Bil . Gil l AI. MI. BI. G I). 5 A l. AlI. BI. Bil (Al. Ali. BI) .. lak me. 6 G il (Gl. DII. me. me. tak. .. me. 7 G il IGII. me. (B1). me. mc. 13 Bil. II Ali . BI. Bil . G il IA II . BI.GI.DI). 12 Ali. BI . Bil . Gil (A li . BI. Gil 14 BI. Gil (CI. Gl. Dl). 15 BIl. Gil (BI. Gl). lak. 16 G il (Gl. Dl). .. me. 17 G il (Gl). 1R Bil (81). Rys. 6. Nonnatywny model sprawności kierowania według V. Vrooma i P. Yettona Źródło: opracowano na podstawie (Poczlowski 1998, s. 136).. -'"'" " "-.--;;;: ;;". ~.

(17) mode/t' wmnlllkowull. • •. •. Oricnl<lcj:t ma 7.adania (rask Or;l'lItl'tI ). ,, , ,. Sl yl konsultacyjn y. Styl par1ycyp;u,; yjny. , , ,. ,. ,, , -- --- - - - ---- - ---- -- - .. -- - -- - ---. - -- -- --- - --. ,. -". Slyl d~... k guj:lcy. MI. M2. wysoki. pr/-cci~tn y. ,, ,, ,, ,. Sl yl dyrd.:l )'wny. M3. M4. niski. bard!." niski. L -______________________________________________. ~. POI.iom dojmll ośc i podwlaJn ych ( pot m~ba os i~ g nicć . akceptowanie odpowiedzial nośc i . wykszlalccnic/Joswiadczcnic). Rys. 7. SylUacYjlly model kierowania P. Herscya i K.H .lllancharda Zródlo: opra('owanic wlasne na podlll <lwic 120r:J/"::'(lII;I' pasolU/ h·m . . . . Il)<)5 . s. 53 . Slcilllll<llln . Schrcyogg . 1995. s. 404 . Sloner. Wankcl 1996 . ~ . 399 1.. Osoby nowo zatrudnione prezentują poz iom bardzo ni ski. Pracownicy już dobrze znający swój zakres obow iązk ów i posiadający pewn'l biegłość w rcalizacji powierzanych im zadań , którzy nic c hcą przejmować jeszcze pelnej od pow iedzia lno ści za efekty swojej pracy reprezentuj'l pozi om niski . Pracownikom, którzy na skutek szybkiego wzrostu pozio mu własnych kompete ncji aktywne zaczy nają dążyć do przejmowania coraz większej odpow ied zia ln ości odpowiada przccięlny poziom dojrzalości. Poziom wysoki prezentuj'l pracownicy w pelni dojrzali : kompetentni, samodzielni i odpowiedzialni. By zapewnić efe ktywn ość kierowania, prze łożony wraz z rozwojem dojrzałości podwładnych elastycznie powinien dostosowywać swój styl przewodzenia - zaczynając od stylu in strukt ażowego (dyrektyw nego) , poprzez konsultacyjny (pod tJ7.ymująco -struklury zujący), partycypacyjny, aż po delegujący, w którym nast<;puje przekazanie pracownikom pełni przy s łu g ując yc h im uprawnień i odpowiedzialności..

(18) Renata Win kler. Z,lCIHlw<lnia prl.ywó(ky (styl kierowania) - dyrektywne -. •. v..'spJCra,F~C C:. - pan)'l'ypacyjnc . . . . - na~laWlone na oSI<I!~męcJa. D"'.ialanic, wy siłek. Postępo wanie. Potrzeby. pracownika. instmmentalno sć. oczl..':kiwaniil. Sytuacyjne !.:ZyllOiki. środowiskowe:. - slruklUra zadania -. ~ys tem formalnego autorytetu - grupa robocza. Rys. 8. Model teorii drogi cel u M.G. Evana i R.J House'" 2ródlo: Stcinmann. Schrl.!)'ogg , ZtJr;:ądZlll1ie . Podsf(/\\,Y kil'l'Owania przedsirhior.ml'l'lII. KOllcep· (,jeJ"llk(j/'. pt::.yklady , Olicyn:J Wydawnicza Politechniki Wroclawskil.!j. Wrocław 1<)95 . s . 409.. W teorii ścieżki do celu (palh-goal) M.G. Evansa i R.J. House'a wykorzystano motywacyjną teorię oczekiwań, według której siła motywacji danej osoby zależy od jej oczekiwali w stosunku do nagrody IZarządzanie personelem ... , 1995, s. 47]. Efektywność procesu kierowania determinuje zatem stopień, w jakim pracownicy postrzegajq zachowanie przełożonego jako przynos zące im obecnie (lub perspektywicznie) wymierne korzy ści . Kierownicy wydajność podwładnych mogą kształtować albo poprzez powiązanie systemu wynagradzania z poziomem wydajności albo przejrzyste wyjaśnienie pracownikom dróg wiodących do zaspokojenia ich potrzeb. Podstawowym instrumentem działania kierownika jest stył kierowania. Wyróżniono cztery typy zachowania przywódczego: dyrektywne (direclil'e) - odpowiadające stylowi autokratycznemu, wspierające (.I'lIpporilve) , w którym kierownik skoncentrowany jest na potrzebach podwladnych, partycypacyjne (participative) - zbliżone do demokratycznego oraz nastawione na. osiqgnięci~, (ac!1ievemelll OrieJlllYf) . w. którym kierow-. nik wyznacza pracownikom "cele-wyzwania" zakładając terminowość i wysokq jakość wykonania IRobbins ł988, s. 2521 . Efektywność stylu określajq dwie klasy zmiennych sytuacyjnych: środowiskowe - struktura zadania, spójność grupy, system formalnego autorytetu '" oraz cechy charakteryzujqce podwładne go - doświadczenie, cele. oczekiwania, wyobrażenia, poczucie umiejscowienia HI. Tj.uksi'.tallowani" ofi<.:jalncgo systemu. władz y. w organ izacji ..

(19) JI/(. }(/cl ('. 1111 'l l n/lik, '11'(I,i. • ••. kontroli. postrzeganie własnych uzdołniel; IStoner. Wankcl 1995. s. 397- 3981. Syntetyczne uj~cie modelu ścicż. ki do celu przedstawia rys. 8. Dla grup o zewnętrznym 1IIllicjsC"owi!.!l1iu poczucia kontroli przy zadaniach niepowtarzalnych najbard z iej optymalny jest styl dyrektywny . Przy jasnyl'h i silnie zbiumkratyzowanydl strukturach orgamzal'yjnych oraz zadaniach śred nio ustrukturalizowanych wskazany Jest styl wspieraj,!cy. Styl panycypacyjny zaleca się dla grup o wysokim wewnętrznym poczuc iu kontroli przy pracach () niepowtarzalnym chJraktcrzc. Natomiast styl nasta w ion y na osi;łgnięcia naj lepsze efekty daje w odniesieniu do zadal; jednoc zcśnic niepowtarzalnych i nit.'ustruklurali zowun yc h.. 7. Wnioski. końcowe. W odniesieniu do wszystkich powyi.szych teorii wysun'łc moi,na wicie zastrzeżcli zarówno natury teoretycznej. jak i praktycznej . Po pierwsz(' przyjęte tezy i założenia nic zawsze znajdujq nah:;~ż.y te poparcie praktyczne. li zaohserwowane zwi'IZki empiryczne wystarC7.aj~łcc uzasadnienia teoretyczn c. Po drugie . omowione teorie nic u wzg lf;dni~lją sl.cTokicgo kontekstu lIwarullkowall pracy menedżera wc współczesnych systemach gospodarczycJl - prezentuj " złożony problem w uj~ciach zaledwie dwu-.trzywymiarowycJl. Bardziej szczególowa analiza pozwala na wysunięcic naslt;pujc:)cych wnioskl.'}w: I. W przypadku teorii cech -- nic moż na w sposób jed noznaczn y stwierdzić. że sukces czy por"żka IV pracy zawodowej mened że r" jest bezpośrednim ra ultatcm jego cech osobowośc iowych . M ożna jedynie zakladać. że wyhienlj~c i nagradz"j',c osoby o najlepsz yc h cechach psychologicznych maksymal iwjemy ich szansę sukcesu w różnych - sprzyjających i nic sprzyjających _. sytuacjach. Obok osobowości istotną rol~ odgrywa bowiem tak wiedza. jak i doświadczenie kierownika: charakter sytuacji i zadania. jak i wielkość. rodzaj oraz jakość przeznaczonyc h do dyspozycji ś rodków - w tym tak że zespołu ludzkiego. z którym współpracuje menedżer. 2. W odniesieniu do teorii grupowych. bazuj,!cych na analizie podstaw wła dzy. możliwość wpływania na pracowników przez rozkazy. kary i nag rody po pierwsze ulega stopniowo - z punktu widzenia prawa - coraz wivkszemu ograniczeniu : po drugie - odwolywanie si", do podstaw wladzy przy rcali zacji zadali w wysokim stopniu skomplikowanych i wymagających ścis ki koordy nacji często okazuje się bezproduktywne . 3. Co do teorii stylów -_. znajduj,! one zastosowanie prawic wył'lonic w sy tuacji bezpośredniego kontaktu kierownika z podwładnym. zaŚ - z uwagi na rozwój technik i metod pracy _. kontakt ten ulega stopniowemu ograniczaniu (teJc-praca ). 4. Podstawowym zarzutem, który \vysum)l: można pod adrCSC11l teorii sytuacyjnych.jest załol.enie () statyczności charakteru sytuacji. w stosunku do które go określa si9 dopiero stosowny styl kierowania..

(20) ReI/ata. Winkla. Zatem żaden z zaprezentowanych modeli nie odpowiada w pelni potrzebom praktyki . Nie oznacza to jednak. że dotychczasowy dorobek uznać należy za pozbawiony wartośc i lub bezużyteczny . Brak kompleksowego uj<;cia zagadnie nia efektywności menedżera w aspekcie warunków fUllkcj"llowania współcze snych systemów gospodarczych. postuluje - po pierwsze - konieczność czerpania z ic h dorobku w sposób wybiórczy i elastyczny. po drugie - przy zachowaniu otwart o ści na nowe idee podejmowania prób konstrukcji bardziej kompleksowych modeli.. Literatura Bielski M. [1996] . Or~al!i~(Jcj{' - istota. slrttkwry, proCl'.\·y. UL. Lód ź. DcBollo E.1 199H]. At/o.\" mr.~It ' II;a dla I1It'lIl!d: l.'1"(1. Medium. Warszawa . Dok lór K . ]19X) I. Elck 1.\"1\'110.\:,: i I\'.w/ajllfl.\:(: II' orglllli::.mjach go.\po(/(m ·:.\'("II . .. Ekollom ik'l i Organizacja Pr:lCy", nr 9 . Dymkowski M., Nos.d C., Piskorz Z. 1199~] , P.\·ycllOlogic:..ne krytaia doboru kadry kieroll'lIi(":, ~ 'j Iw: ] Ps ychol og ic~l! f ' 11 'y~ I1(/C: l!ik; .WkU'.HI II' :"lIr:ąd:.aff;/I. pod rcd . S .A. Witkow s kie g o,ł.I. UW. Wrocł.aw . Holstein · Be(.'k M. 119971, l1y(: lIlh o /li e hy c: I/I CII('(lf.c' ft'lIl , luror, Warszawa. Pcnc J. [ 19971. Lt'ksykoll hi;.l1t'oW, Placet, Warszawa. Pictra s iński Z. [19621 , Sprall'lIt.' kit'rOll,'IJiClII'O, PWN . WHrszawa. POcl.lm. . ski A. 1199XI, 7.J.,r=:.q d:.allic : o.\"(Ih(//lIi lud::.kimi: ;,arY.\· l'rob/emaryki i mi'lOd, Antykwa , Kraków. PsycJUlJo~i(";'IJ(, wy:.//ac:niki s/lk cesu w ~{/r:.ąd;' (lnill [1993], pod red . S.A. Witkowskiego. t. l. UW, Wrocław . Robbills P.5 . [ 199X I, Za chowania It' orgalli ::.acji , PWE . Warszawa . Slolt'lIik ('koll om;cz- ny d/lIl'r:'l'llsił'hiorcy 119<)61. pod red . Z. Dowgiallo. Znicz. Szczedn . Steinmallll H., Schrc yógg G. [ 11.)95] . lllr;.ąd: oll je . POd.HOI1'Y k h'rowclI/ ia pr:.nJ.\·i{'biorstwt'lll . KOIlCeJ}(jl' ,j/lllkt".jt', I'r::yklady, Oficyna Wyda wniGa Pol itedmiki Wrocła wskicj, Wrocław. 5toner J .. Wankcl C h. 11996] , Kh'1"OII'(I1Jie , PWE. Warszawa . Tobrski S . [1993[. Zmi(/IIY ejdt )'wllo.\:ci kil'I"oI1YIII;a Ił' latoch /982- /992. UG . SOpOI. Watcrs D. I Jl)9X]. 7.ar:.qd::.a nie H ' XX/widm . Jak wypr:.nhic: Japoticzyków i Chi,ic:ykólł' , NT, Warszawa. W it kow sk i S.A. 119951, Psyc hol ()Kie :Ila pro;.: 110;':(/ cfd tyl\ ' llo.~ci k iaowll II ja ." mot.li\vo,~ci i ogratric:l' l/itl , UW, Wroclaw. Zar: t!d:lW;I' "t'!"sOl/t /em I1'firmk . L. ZbicgicJi -M;ll'io)g. B. Wicmek . W. Pawnik . E . Długosz . -Trusz kowska . AGH, Krak ów 1995.. Theoretlcal Model. Regarding the Condltlon. of Managerial Efficiency In the prcsent article. the aulhor discussl,'S the bas ic assumptiol1s and conclusions to he urawn from thcories fOt:llsinf!, on thl' proh1c.ms of m;:lIlagcrial cffil'icllt:y and fmm molIcIs devi sed Oll thcir oasis. In addiction to "lIrihule Ihcorics anu group Ihcorics , the aUlhor spccifics six moJcl s of managerial style (R . ljppit & R.K. WhilC, 1.M. Bums. A.W. Ha1pin . W.B. Winer. R. Blakc, J. Mmmton and W..I. Reddin). Iwo l.'oncepts ot" situational analysis tkvbell Oll Ihe basis of situalional thcorics eP. ller\ cy & K.lł . Blancharu . V. Vroom & P. YCtl O Il) , F Ficd\rr's mcx.!crat ing lIloUel . and thc instrument,,1 con<.' cpl deve lopel.! by M.G . E vans & R.J . Ilollsc ..

(21)