Udział małych i średnich przedsiębiorstw zaawansowanych technologii w międzynarodowych sieciach biznesowych jako źródło tworzenia wartości

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 733. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. 2007. Czesława Pilarska Katedra Mikroekonomii. Zbigniew Stańczyk Katedra Mikroekonomii. Udział małych i średnich przedsiębiorstw zaawansowanych technologii w międzynarodowych sieciach biznesowych jako źródło tworzenia wartości 1. Wprowadzenie Jedną z charakterystycznych cech współczesnej gospodarki jest szybki proces jej umiędzynarodowienia (internacjonalizacji). Oznacza to wzrost liczby i stopnia intensywności powiązań gospodarczych pomiędzy poszczególnymi krajami i ich regionalnymi ugrupowaniami, a także pomiędzy przedsiębiorstwami. Rosnąca liczba bliskich związków, występujących szczególnie pomiędzy różnymi firmami, zmieniła obecnie sposób prowadzenia biznesu. Potwierdzeniem tego jest to, że małe firmy rozpoczynające międzynarodową działalność, dążąc do osiągnięcia znaczącej przewagi konkurencyjnej w wykorzystaniu zasobów oraz w sprzedaży produktów w wielu krajach, coraz częściej stosują alternatywne struktury zarządzania (governance), w tym wykorzystują sieci �� J. Rymarczyk, Internacjonalizacja i globalizacja przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2004, s. 11. Pod pojęciem internacjonalizacji rozumie się najczęściej rosnące zaangażowanie przedsiębiorstw w operacje zagraniczne (R. Luostarinen & L. Welch, Internationalization: Evolution of a Concept, ,,Journal of General Management” 1988, vol. 14 (2), s. 36). . K_733.indb 145. 1/16/08 2:06:28 PM.

(2) 146. Czesława Pilarska, Zbigniew Stańczyk. istniejących powiązań. Sieci te pozwalają małym firmom nie tylko skutecznie działać i utrzymywać szybkie tempo umiędzynarodowienia, ale także (szczególnie firmom, działającym w środowiskach zaawansowanych pod względem technologicznym), tworzyć nowe, unikalne zasoby przez włączanie ich w synergiczne relacje. W ramach tych sieci przeprowadzane są różnorodne transakcje pomiędzy firmami – uczestnikami sieci. Transakcje te powinny tworzyć wartość dla wszystkich stron w nich zaangażowanych. Są one motywowane głównie tym, że strony mają możliwość znalezienia się w lepszej sytuacji ekonomicznej dzięki wartości stworzonej przez wymianę. Wartość ta nie jest możliwa do osiągnięcia przez żadną indywidualną firmę. Jak zauważają B. Mittal i J. Sheth, to właśnie wartość, a nie pieniądze, stanowi obecnie podstawową „walutę” we wszelkich ludzkich interakcjach. Jednakże w dynamicznych środowiskach wytworzona wartość może przesuwać się od jednej do drugiej sieci przemysłowej, co sprawia, że w wypadku niektórych rodzajów działalności firmy – chcąc utrzymać długoterminowe relacje (zapewniające im konkurencyjność i elastyczność) – muszą również zidentyfikować zmieniające się warunki rynkowe i negocjować swoje uczestnictwo w nowych, tworzących wartość układach (sieciach). Zdaniem J.K. Galbraitha wkroczyliśmy właśnie w „wiek więzi”, w którym wspomniana wartość bierze się z niematerialnych aktywów: relacji z klientami, pracownikami, kooperantami i dostawcami. Powstanie i rozwój tych relacji nie wymaga już geograficznej bliskości. Dzięki cyberprzestrzeni, która wszystkich łączy, firmy w sieci mogą swobodnie rozwijać swoją działalność na całym świecie. Niniejszy artykuł składa się z dwóch części. W pierwszej z nich podjęto problematykę tworzenia wartości w małych i średnich przedsiębiorstwach zaawansowanych technologicznie (MSPZT) w ich międzynarodowym działaniu. W szczególności zaś zwrócono uwagę na strategiczne wykorzystanie sieci w celu uzyskania przewag konkurencyjnych MSPZT na międzynarodowych rynkach. Z kolei w drugiej części przedstawiono proces internacjonalizacji polskiej firmy z branży informatycznej ComArch SA. Celem tej części analizy jest próba �� N. Coviello, H. Munro, Growing the Entrepreneurial Firm – Networking for International Market Development, „European Journal of Marketing” 1995, vol. 29 (7), s. 49–61. . �� H. Hakansson, I. Snehota, No Business Is an Insland: The Network Concept, of Business Strategy, „Scandinavian Journal of Management” 1989, vol. 5 (3), s. 187–200.. �� B. Mittal, J. Sheth, Valuespace: Winnig the Battle for Market Leadership, McGraw Hill, New Jork 2001, s. 3.. U. �� Jutnner, H.P. Wehrli, Relationship Marketing from a Value System Perspective, „International Journal of Service Industry Management” 1994, vol. 5 (5), s. 54–73. . J.K. �� Galbraith, Success in the Relationship Age: Building Quality Relationships Asset for Market Value Creation, „TQM Magazine” 2002, vol. 4 (1), s. 8–24. . K_733.indb 146. 1/16/08 2:06:29 PM.

(3) Udział małych i średnich przedsiębiorstw…. 147. odpowiedzi na pytanie, jakie znaczenie w trakcie ekspansji firmy ComArch SA na zagraniczne rynki miały jej powiązania z różnymi partnerami. 2. Kwestie definicyjne W świecie globalnych powiązań, jeśli firmy chcą być konkurencyjne, muszą doskonalić zarówno proces korzystania z informacji, jak również relacje między sobą. Celem tego jest zapewnienie klientom, pozostającym na różnych poziomach łańcucha wartości, dostarczenie (szybko i globalnie) wysoko zróżnicowanych, dostosowanych do oczekiwań klienta produktów. Ze względu na strukturę powstające nowe modele korporacji (wirtualne korporacje – the virtual corporations)10 muszą charakteryzować się wysokim stopniem integracji w dół (downstream) i w górę (upstream) oraz wzrastającą współzależnością pomiędzy dostawcami i odbiorcami. Korporacje wirtualne stanowią najnowszą formę relacji występujących pomiędzy przedsiębiorstwami. Ich cechą charakterystyczną jest duża elastyczność oraz zmienność. Tego typu korporacje tworzy się głównie w celu maksymalnego dostosowania się do ulegającego zmianom otoczenia rynkowego, co wymaga współdziałania w zakresie podziału kosztów, alokacji zasobów i umiejętności oraz wspólnego dostępu do konkurencyjnych rynków globalnych. Organizacje te mają więc z założenia przejściowy charakter, a stopień formalizacji powiązań jest stosunkowo niski. W wypadku zmiany warunków ulegają one likwidacji, a firmy tworzą kolejną organizację wirtualną, ale już o zmienionej strukturze. Zaprojektowana w ten sposób organizacja biznesowa (określona przez B. Oviatta i P. McDougall mianem international new ventures – „nowe międzyna. W.H. Davidow, M.S. Malone, The Vitual Corporation, HarperCollins, New York 1992. ��. Klientem �� nazywamy sprzedawcę detalicznego lub hurtowego, zaopatrzeniowca składającego zamówienie u producenta lub pośrednika. Zob. W. Szczepankiwicz, Obsługa klienta w organizacjach sieciowych, „Marketing i Rynek” 2002, nr 12, s. 17. . Na łańcuch kreowania wartości (zwany także w literaturze przedmiotu łańcuchem dostaw) składają się procesy zarządzania ofertami rynkowymi, formułowania i realizacji nowych ofert oraz zarządzania kanałami przepływów. P. Dura, Zarządzanie łańcuchem dostaw jako metoda tworzenia wartości, „Logistyka” 2000, nr 4. Według M.E. Portera, łańcuch wartości przedstawia całkowitą wartość tworzoną przez przedsiębiorstwo. Składa się on z dziewięciu działań strategicznych kreujących wartość oraz marży. Tworzące wartość działania są fizycznie i technologicznie wydzielonymi czynnościami podejmowanymi przez firmę. Stanowią one wydzielone segmenty, z których firma tworzy produkt posiadający wartość dla nabywców. Porter zaliczył do nich: infrastrukturę firmy, zarządzanie zasobami ludzkimi, rozwój technologii, zaopatrzenie, logistykę zaopatrzeniową, operacje, logistykę dystrybucji, marketing i wytwarzanie oraz serwis. A. Stieglitz, Die Reorganisation handelslogisticher Versorgungsketten, Hussverlag, München 1999, s. 15, za: W. Szczepankiewicz, op. cit., s. 18. 10. K_733.indb 147. K. Fonfara, Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2004, s. 66. ��. 1/16/08 2:06:29 PM.

(4) 148. Czesława Pilarska, Zbigniew Stańczyk. rodowe przedsięwzięcie” (NMP)11, musi dążyć przede wszystkim do zwiększania elastyczności. Organizacja ta powinna zatem kłaść szczególny nacisk na wzmacnianie kreatywności, pogłębianie wiedzy oraz zwiększanie możliwości reagowania na zmiany, które są katalizatorami tworzenia wartości. W mniejszym zaś stopniu powinna być nakierowana na wzrost skali produkcji, powtarzalność czy też naśladownictwo (replication)12. Odejście nowego międzynarodowego przedsięwzięcia od orientacji na produkcję masową i intensyfikację zbytu, a co za tym idzie – od strategii koncentrowania się głównie na zwiększaniu udziału w całym rynku, oznacza ukierunkowanie się firmy na szczególne segmenty rynku i na klienta. Do tego wymagana jest wspomniana już elastyczność oraz krótki czas reakcji. Te nowe struktury zarządzania, rozpoznane przez B. Oviatta i P. McDougall13, uznane zostały za jeden z „koniecznych i wystarczających elementów trwałości nowego międzynarodowego przedsięwzięcia w sektorze zaawansowanych technologii”14. W organizacjach tych wartość tworzona jest przez łączenie i optymalne gospodarowanie wszystkimi aktywami: materialnymi (tangible assets) i niematerialnymi (intangible assets)15, na które składa się omawiany model biznesu. B. Oviatt i P. McDougall zdefiniowali także pojęcie międzynarodowej przedsiębiorczości (international entrepreneurship). Uznali, że odpowiada ono zarówno 11 B. �� Oviatt, P. McDougall, Toward a Theory of International New Ventures, „Journal of International Business Studies” 1994, vol. 25 (1), s. 45-64. 12 P.N. Rastogi, The Nature and Role of IC – Rethinking the Process of Value Creation and Sustained Enterprise Growth, „Journal of Intellectual Capital” 2003, vol. 4 (2), s. 227–248.. Zdaniem B. Oviatta i P. McDougall, nowemu międzynarodowemu przedsięwzięciu (NMP) na ogół brakuje zasobów, aby kontrolować wiele aktywów przez własność. W konsekwencji NMP posiada mniejszą część zasobów potrzebnych do przetrwania niż organizacja dojrzała. Ważniejsze od samego faktu posiadania aktywów na własność staje się uzyskanie do nich dostępu na zasadzie subskrypcji, członkostwa, wypożyczania czy też wynajmowania. W wypadku NMP przedsiębiorcy muszą polegać na alternatywnych sposobach kontrolowania wielu istotnych zasobów. To właśnie odróżnia NMP od innych organizacji. B. Oviatt, P. McDougall, Toward…, s. 50. O. Willimason zauważa, że w warunkach umiarkowanej specyficzności (wyspecjalizowania) zasobów struktury hybrydowe, takie jak licencjonowanie czy franchising, są często stosowanymi alternatywami w stosunku do wewnętrznej i rynkowej kontroli wymiany zasobów, O. Williamson, Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives, „Administrative Science Quartely” 1991, vol. 36, s. 269–296. 13. B. Oviatt, P. McDougall, Toward…, s. 53. Przez sektor zaawansowanych technologii rozumie się jego zaangażowanie w projektowanie, rozwój i wprowadzenie na rynek nowych produktów i (lub) innowacyjnych procesów produkcyjnych przez systematyczne stosowanie wiedzy naukowej i technicznej, D. Surówka-Marszałek, Rola kluczowych klientów na rynkach zaawansowanych technologii i innowacji, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2004, nr 5, s. 14. 14. 15 Wśród najczęściej wymienianych przykładów niematerialnych aktywów znajdują się relacje (więzi) i wiedza. Zob. R. Boulton, B. Libert, S. Samek, A Business Model for the New Economy, „Journal of Business Strategy” 2000, vol. 21 (4), s. 29–35.. K_733.indb 148. 1/16/08 2:06:30 PM.

(5) Udział małych i średnich przedsiębiorstw…. 149. nowym międzynarodowym przedsięwzięciom (NMP), jak też małym i średnim przedsiębiorstwom zaawansowanym technologicznie (MSPZT). Wprowadzona przez nich definicja międzynarodowej przedsiębiorczości koncentruje się przede wszystkim na tworzeniu wartości. Ich zdaniem „międzynarodowa przedsiębiorczość jest połączeniem innowacyjnych, proaktywnych i nastawionych na podejmowanie ryzyka zachowań, które przekraczają narodowe granice w celu tworzenia wartości w organizacjach”16. Z definicji tej wynika, że międzynarodową przedsiębiorczość należy postrzegać jako łańcuch wartości, która jest tworzona przez internacjonalizujące procesy zachodzące na poziomie MSPZT. Dla małych i średnich przedsiębiorstw zaawansowanych technologicznie tworzenie wartości jest nie tylko kwestią tworzenia produktów, ale przede wszystkim kwestią kierowania układem więzi w ramach ewoluujących sieci powiązań. W celu kreowania trwałych wartości firmy te budują bliskie relacje z różnymi partnerami w sieci. 3. Tworzenie sieci powiązań 3.1. Budowanie relacji. Każda firma prowadząca działalność gospodarczą funkcjonuje w złożonej sieci powiązań. Często wykraczają one daleko poza relacje z samymi klientami, dotyczyć mogą bowiem także innych działających w otoczeniu firmy, co niewątpliwie wpływa na klimat prowadzenia biznesu. W skład sieci powiązań wchodzą więc także: pracownicy, dostawcy, partnerzy, inwestorzy, analitycy rynku, różnego rodzaju agencje, z którymi firma współpracuje, organizacje rządowe, instytucje samorządowe, stowarzyszenia handlowe oraz inne jednostki, których obecność może mieć wpływ na działanie firmy. Ścisła współpraca firmy z wymienionymi powyżej podmiotami gospodarczymi sprawia, że coraz trudniej jest określić granicę, „gdzie jedna firma się kończy, a druga się zaczyna”, ale to właśnie jest jedną z cech wirtualnych korporacji17. Zgodnie z zasobową koncepcją działalność firmy zależy od związku zasobów i możliwości ich wykorzystania (capabilities). Twórcze zorganizowanie zasobów, które firma ma do dyspozycji, i możliwości ich wykorzystania przez firmę mogą prowadzić do tworzenia wartości, jeśli związki te nakierowują firmę na obniżkę kosztów, a co za tym idzie – podwyższenie. P. McDougall, B. Oviatt, International Entrepreneurship: The Intersection of Two Research Paths, „Academy of Management Journal” 2000, nr 43 (5), s. 903. 16. M. Spence, Efficiency and Personalization as Value Creation in Internationalizing Hight-Technology SMEs, „Canadian Journal of Administrative Sciences” 2004, vol. 21. 17. K_733.indb 149. 1/16/08 2:06:30 PM.

(6) 150. Czesława Pilarska, Zbigniew Stańczyk. zysków18. W dynamicznym środowisku firmy mogą utrzymać swoją konkurencyjną przewagę przez ciągłe dostosowywanie swoich wewnętrznych zdolności do wymagań otoczenia, stały dialog pomiędzy wewnętrznymi i zewnętrznymi partnerami. Tak więc wymiana informacji pomiędzy tymi partnerami znajduje się w samym centrum tworzenia wartości i stanowi zasadniczą część budowania relacji pomiędzy nimi. Jedną z kluczowych zdolności konkurencyjnych MSPZT jest umiejscowienie firmy we właściwej sieci oraz zarządzanie już istniejącymi i nowymi powiązaniami w celu zapewnienia trwałego wzrostu19. Budowanie trwałego nowego międzynarodowego przedsięwzięcia jest łatwiejsze w tych firmach, które dysponują już kadrą zarządzającą o międzynarodowym doświadczeniu, umożliwia to bowiem wykorzystanie większej liczby zagranicznych partnerów do budowania więzi. Należy jednak zauważyć, że relacje te mogą być utrzymane tylko w sytuacji, gdy wszyscy uczestnicy sieci dążą do osiągnięcia tego samego celu i korzystają wzajemnie ze swoich kluczowych kompetencji (core competencies), niezbędnych do tworzenia wartości. Obecny rozwój cyberprzestrzeni stanowi wyzwanie dla trwałego kreowania wartości. Literatura przedmiotu dotycząca sieci dowiodła, że długotrwałe powiązania pomiędzy partnerami rozwijają się przede wszystkim na bazie zaufania 20 i to właśnie one powodują, że wartości są generowane dla różnych jej uczestników. Dualność oraz komplementarność tradycyjnego rynku i cyberprzestrzeni rodzą pytanie o budowanie relacji w środowisku, które jest zarazem fizycznym (materialnym), jak i wirtualnym. W takiej sytuacji należy wziąć pod uwagę dwa czynniki: umiejscowienie wymiany informacji składającej się z usystematyzowanej wiedzy (codified knowledge), którą łatwo można przetransferować do cyberprzestrzeni, oraz lokalizację więzi – te z kolei wymagają fizycznej obecności, ponieważ w tym wypadku wiedza ukryta (tacit knowledge) jest w działaniu. Dla firm funkcjonujących w intensywnym technologicznie środowisku coraz ważniejsze stają się związki nieformalne, które ułatwiają zarówno proces produkcji, jak i dystrybucję towarów. Jak jednak zauważają E. Learnear i M. Storper te nieformalne relacje tylko częściowo mogą mieć charakter elektroniczny. Ich. J. Barney, Is the Resource-based „View” a Useful Perspective for Strategic Management Research? Yes, „Academy of Management Review” 1997, vol. 26 (1), s. 41–56. 18. 19 M. Jones, The Internationalization of Small High Technology Firms, „Journal of International Marketing” 1999, vol. 7 (4), s. 15–41.. 20 D. Ford, The Development of Buyer–Seller Relationships in Industrial Markets [w:] Understanding Business Markets. Interaction, Relationships and Networks, Academic Press, London 1993, s. 45.. K_733.indb 150. 1/16/08 2:06:31 PM.

(7) Udział małych i średnich przedsiębiorstw…. 151. zdaniem, to realne więzi międzyludzkie powinny wciąż pozostać fundamentem dla budowy zaufania21. 3.2. Wymiana informacji. Wirtualne organizacje rozwijają się dzięki swobodnemu dostępowi do informacji zarówno wewnątrz sieci, jak i pomiędzy nimi. Sieć jest dynamiczną całością, która jest w ciągłej interakcji z otoczeniem i ewoluuje wraz z nim. Każdy uczestnik w sieci jest nie tylko organizacją uczącą się, ale także ułatwia uczenie się pozostałym członkom sieci. Ponadto organizacja taka świadomie transformuje się (przekształca siebie) oraz otoczenie, w którym funkcjonuje. Zaobserwowano, że z powodu braku sztywnych struktur zarządzania i produkcji firmy innowacyjne posiadają niewielki asortyment produkcji, globalne nastawienie oraz kulturę przedsiębiorczości, która swobodnie rozwija się w zależności od potrzeb rynkowych. Tak więc elastyczność organizacji umożliwia przenoszenie produkcji z kraju do kraju i przez to osiąganie maksymalnej efektywności oraz pozwala na powiązanie sfery B+R z kluczowymi jednostkami o strategicznym znaczeniu, niezależnie od ich geograficznego położenia22. Zdaniem B. Oviatta, zagraniczna przewaga lokalizacji, szczególnie w zakresie wiedzy, ze względu na jej dużą mobilność jest kolejnym „koniecznym i wystarczającym elementem dla trwałego nowego międzynarodowego przedsięwzięcia”23. Firmy zaawansowane technologicznie osiągają przewagi wynikające z nowości. Przewagi te w zakresie nowości (learning advantage of newness) można zdefiniować jako zdolność organizacji do uczenia się oraz jej umiejętność przystosowywania się do nowych sytuacji i zmieniającego się otoczenia. Firmy te dążą do utrzymania wartościowej i aktualnej wiedzy oraz jej pomnażania24. W tej sytuacji strategiczni partnerzy sieciowi odgrywają kluczową rolę w rozwoju firmy. Aby wspomóc ten proces, Internet stworzył wirtualną przestrzeń, w której informacja może swobodnie przepływać pomiędzy różnymi jego użytkownikami. Firmy, które chcą skorzystać z tego nowego środowiska, muszą mieć świadomość, że w tej sytuacji istnieją dwa rynki (rynek w sieci i rynek poza siecią, czyli rzeczywisty i wirtualny) oraz że interakcje pomiędzy nimi tworzą wartość. Na rzeczywistym rynku (marketplace) informacja używana jest do wspierania działań E. Learnear, M. Storper, The Economic Geography of the Internet Age, „Journal of International Business Studies” 2001, vol. 32 (4), s. 641–665. 21. 22 H. Boter, C. Holmquist, Industry Characteristics and Internationalization Processesin Small Firms, „Journal of Business Venturing” 1996, vol. 11 (6), s. 471–487. 23. B. Oviatt, P. McDougall, Toward…, s. 45–64.. E. Autio, H.J. Sapienza, J.G. Almeida, Effects of Age at Entry, Knowledge Intensity and Imitability on International Growth, „Academy of Management Journal” 2000, vol. 43 (5), s. 909–924. 24. K_733.indb 151. 1/16/08 2:06:31 PM.

(8) Czesława Pilarska, Zbigniew Stańczyk. 152. i decyzji podejmowanych w procesie wytwarzania dóbr materialnych i usług. Na wirtualnym rynku – w przestrzeni rynkowej (marketspace) – informacja powinna być traktowana od samego początku jako źródło tworzenia wartości dla obu rynków, tj. rzeczywistego i wirtualnego, oraz jako źródło kształtowania przewagi konkurencyjnej25. Środowisko wirtualnego rynku ułatwia małej firmie zdobywanie informacji, co umożliwia jej szybsze dostosowanie się do zmieniającego się otoczenia oraz do potrzeb klientów przy jednoczesnym zwiększaniu efektywności. Dlatego też innowacyjne firmy w większym stopniu nakierowują swoje strategie inwestycyjne na zakup lub tworzenie drogiego oprogramowania sieciowego niż na pozyskanie dóbr materialnych. W ten sposób firmy zwiększają wymianę wiedzy pomiędzy odbiorcami i dostawcami, począwszy od momentu pojawienia się koncepcji produktu, przez utrzymywanie tej wymiany w całym cyklu życia produktu. Lepsze dobra i usługi mogą być dostarczone klientom i innym uczestnikom sieci, powodując wzrost ich lojalności konsumenckiej. To nowe podejście, nazywane w literaturze marketingiem opartym na informacji26, wymaga cyfrowego, interaktywnego i spersonalizowanego przekazu (transmisji) informacji, w którym klienci są zaangażowani zarówno w proces konsumpcji, jak i produkcji. Wprowadzone przez D. Tapscotta określenie prosumption (połączenie konsumpcji i produkcji) opisuje tę dualną interakcję pomiędzy odbiorcami i dostawcami łączącymi informacje pochodzące z łańcucha wartości materialnych oraz wirtualnych w celu stworzenia (wygenerowania) dodatkowej wartości27. Usystematyzowana wiedza jest takim rodzajem wiedzy, która może być transmitowana elektronicznie. Ukryta wiedza (tacit knowledge) ze względu na brak ustrukturyzowania może być przekazywana tylko przez osobiste relacje. To sprawia, że przynależność do sieci nabiera kluczowego znaczenia. 3.3. Sieciowy model wzajemnych powiązań (network model). Koncepcja modelu sieciowego powstała w odpowiedzi na rozwój korporacji międzynarodowych. Jej początków należy upatrywać w badaniach empirycznych dotyczących procesu internacjonalizacji przedsiębiorstwa, przeprowadzonych na Uniwersytecie Uppsalskim w Szwecji. Autorzy tych badań – J. Johanson, F. Wiedersheim-Paul oraz J.E. Vahlne – skoncentrowali swoją uwagę przede wszystkim na rozwoju indywidualnej firmy, szczególnie zaś na stopniowym pozyskiwaniu 25 R. �� Weiber, T. Kollmann, Compettitive Advantages in Virtual Markets – Perspectives of „Information-based Marketing” in Cyberspace, „European Journal of Marketing”1998, vol. 32 (7/8), s. 603–615. 26 27. 1999.. K_733.indb 152. Ibidem, s. 605.. D. �� Tapscott, Creating Value in the Network Economy, Harvard Business School Press, April. 1/16/08 2:06:31 PM.

(9) Udział małych i średnich przedsiębiorstw…. 153. (acquisition) przez nią, adaptowaniu (integration) i wykorzystywaniu wiedzy o zagranicznych rynkach i operacjach, a w konsekwencji tego – jej rosnącym zaangażowaniu (commitments) na tych rynkach. Wynikiem rosnącego zaangażowania firmy na zagranicznych rynkach był rozwój sieci powiązań gospodarczych poza własnym krajem28 (rys. 1). Kraj A (macierzysty). Poddostawcy centralni. Bank. Kraj B. Organizacja rządowa. Kraj E Organizacja rządowa. Poddostawcy filii. Filia produkcyjna. Centrala. Kraj F. Kraj D. Kraj C Filia handlowa. Agent. Klienci. Bank. Klienci. Rys. 1. Przykład międzynarodowej sieci powiązań Źródło: J. Rymarczyk, op. cit., s. 53.. Nawiązywanie przez firmę więzi ekonomicznych, technicznych, badawczo-rozwojowych, administracyjnych, informacyjnych i społecznych z innymi firmami 28 Podejście sieciowe do procesu internacjonalizacji stanowi następstwo modelu uppsalskiego (The Uppsala Internationalization Model, U-Model). Zob. J. Johanson, L.G. Mattson, Internationalization in Industrial Systems – A Network Approach [w:] Strategies in Global Competition, red. J.A. Tornroos, J. Nieminen, Croom Helm, London 1988, s. 287–314; J. Johanson, M. Johanson, Developing Business in Eastern European Networks [w:] A Network and Learning Approach with Case Studies, red. J.A. Tornroos, J. Nieminen, KIKIMORA-Publications, Saarijarvi 1999, s. 46–71.. K_733.indb 153. 1/16/08 2:06:32 PM.

(10) 154. Czesława Pilarska, Zbigniew Stańczyk. poza granicami kraju, umożliwiło jej dostęp do zasobów, będących w posiadaniu tych firm. Funkcjonowanie sieci wzajemnych powiązań zmieniło możliwości produkcji i sprzedaży pojedynczej firmy. Pozycję firmy w sieci charakteryzują jej źródła zaopatrzenia, kanały dystrybucji, klienci, uczestnictwo w joint venture, aliansach strategicznych, przejęciach, franchisingu, leasingu czy też licencjonowaniu. Pozycja ta wynika z powiązań firmy z innymi uczestnikami tworzącymi organizację sieciową, a nie jak wcześniej postulowano – ze specyficznych atutów, będących w posiadaniu firmy29. Organizacja sieciowa to organizacja współzależna zadaniowo i (lub) kwalifikacyjnie względem wyspecjalizowanych firm (niezależnych lub autonomicznych jednostek organizacyjnych), które funkcjonują bez hierarchicznej kontroli, ale w łańcuchu kreowania wartości dla klienta w wielostronnych powiązaniach przez kooperację, współpracę i zaufanie30. Niniejszy artykuł skupia się na określeniu różnych rodzajów przedsięwzięć dotyczących łańcucha wartości (value chain), które ułatwiają tworzenie trwałych przewag konkurencyjnych w małych i średnich firmach zaawansowanej technologii, gdy ewoluują one dzięki swojej międzynarodowej aktywności. Istnieje wiele pozycji w literaturze przedmiotu, poruszających problematykę strategii wejścia na zagraniczne rynki stosowanych przez MSPZT31. Prace te koncentrują się przede wszystkim na pierwszym zetknięciu się firmy z różnymi zagranicznymi rynkami oraz na czasowym określeniu tych zdarzeń. Niniejszy artykuł opiera się na koncepcji przyjętej przez B. Oviatta i P. McDougall32, zakładającej, że międzynarodowe działania MSPZT powinny być badane i analizowane w świetle tego zakresu działalności firm, które podejmowane są w ramach tworzenia łańcucha wartości. Aby to uczynić, należy wziąć pod uwagę, że każda działalność biznesowa jest czymś więcej niż tylko zbiorem dwustronnych relacji. Jest ona w rzeczywistości skomplikowanym systemem współzależności, jest systemem określonych powiązań. W ramach takiej organizacji sieciowej wszyscy uczestnicy są współzależni i działania każdego z nich mają wpływ na wyniki działań innych. W rezultacie na wyniki działania organizacji wpływają wszyscy partnerzy w sieci, nawet ci, którzy nie mają bezpośrednich 29 A. Buckley, Inwestycje zagraniczne. Składniki wartości i ocena, PWN, Warszawa 2002, s. 122–123.. 30 Zob. D. Jain, S. Maesincee, P. Kotler, Marketing nie stoi w miejscu, Placet, Warszawa 2002, s. 48; W. Szczepankiewicz, op. cit., s. 14.. W literaturze polskiej strategie wejścia firm na zagraniczne rynki zostały omówione m.in. w: A. Sznajder, Strategie marketingowe na rynku międzynarodowym, PWN, Warszawa 1992; Strategie przedsiębiorstw w biznesie międzynarodowym, K. Fonfara, M. Gorynia, E. Najlepszy, J. Schroeder, AE w Poznaniu, Poznań 2000; Strategie przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych. Implikacje dla Polski, red. E. Najlepszy, AE w Poznaniu, Poznań 2002. 31. B. Oviatt, P. McDougall, Challenges for Internationalization Process Theory: The Case of International New Ventures, „Management International Review” 1997, vol. 37, s. 85–99. 32. K_733.indb 154. 1/16/08 2:06:33 PM.

(11) Udział małych i średnich przedsiębiorstw…. 155. kontaktów z firmą. Dbając o długookresowe relacje w sieci, w celu zachowania pozycji (siły) konkurencyjnej i elastyczności firmy muszą także określać zmieniające się warunki rynkowe i negocjować swój udział w nowych systemach wartości. Wartość jest pojęciem dynamicznym o wielu aspektach, które zmieniają się w czasie wraz ze zmianą sytuacji w otoczeniu. Dynamiczna jest także sieć powiązań. Znajduje się ona w fazie ciągłego przepływu dostawców i odbiorców, którzy wchodzą lub opuszczają system. Jak dowiedli L. Hallen, J. Johanson i N. Seyed Mohamed, podstawowymi czynnikami podtrzymującymi układy powiązań są przepływy informacji pomiędzy uczestnikami sieci oraz procesy adaptacyjne33. 4. Źródła tworzenia wartości 4.1. Uwagi wstępne. W definicji międzynarodowej przedsiębiorczości zaproponowanej przez B. Oviatta i P. McDougall34 zostało podkreślone, że celem szybko umiędzynaradawiających się przedsięwzięć jest, jak to wcześniej zauważono, tworzenie wartości w organizacjach. Artykuł ich autorstwa ukazuje dużą liczbę przebadanych przypadków międzynarodowej przedsiębiorczości, takich jak związki kooperacyjne, przedsiębiorczość korporacyjna czy też inicjatywy dotyczące rozwoju ekonomicznego. Jednakże w wymienionych wypadkach, tworzenie wartości w organizacjach było właściwie nieobecne. Dopiero badania przeprowadzone w Kanadzie przez M. Spence dostarczyły empirycznego dowodu na to, że istnieją czynniki, które prowadzą do tworzenia wartości, gdy MSPZT rozszerzają różnorodną działalność w swoich łańcuchach wartości poza granice kraju35. Badania te umożliwiły połączenie koncepcji ścisłych powiązań (connectivity) z koncepcją budowania relacji i dostarczyły lepszego zrozumienia następujących zagadnień: 1) w jaki sposób współdziałanie pomiędzy partnerami tworzy wartość w procesach internacjonalizacji MSPZT, 2) którzy partnerzy są istotni, gdy MSPZT rozwijają działalność w ramach ich międzynarodowego cyklu życia. Autor badań wybrał podejście jakościowe, jego zdaniem bowiem wykorzystanie studiów przypadków jest nie tylko powszechne, ale i właściwe w obszarze badań międzynarodowej przedsiębiorczości, szczególnie zaś w analizach dotyczących nowych międzynarodowych przedsięwzięć oraz małych i średnich firm L. �� Hallen, J. Johanson, N. Seyed Mohamed, Relationship Strength and Stability in International and Domestic Industrial Marketing, „Industrial Marketing and Purchasing” 1987, t. 2, nr 3. 33. 34 35. K_733.indb 155. P. McDougall, B. Oviatt, op. cit., s. 903.. M. Spence, op. cit.. 1/16/08 2:06:33 PM.

(12) 156. Czesława Pilarska, Zbigniew Stańczyk. zaawansowanej technologii36. Na podstawie konkretnych studiów przypadków podejście jakościowe dostarczyło – zdaniem M. Space – lepszego zrozumienia źródeł tworzenia wartości dla internacjonalizujących się MSPZT, ponieważ menedżerowie mogli opowiedzieć o swoich doświadczeniach bez żadnych ograniczeń i wskazać w przeprowadzanych wywiadach najważniejsze kwestie. Firmy uczestniczące w badaniu zostały wybrane z internetowej bazy danych Wybrano je z różnych działów przemysłu związanego z zaawansowanymi technologiami z regionu Ottawy. Przy wyborze kierowano się czterema specyficznymi kryteriami selekcji. Po pierwsze firmy nie mogły mieć więcej niż 250 pracowników. Choć istnieje wiele różnych definicji małych i średnich firm, powszechnie przyjmuje się, że firmy liczące mniej niż 250 pracowników należą do kategorii MSP37. Po drugie przyjęto, że firmy muszą być niezależne, tzn. nie mogą funkcjonować jako filie korporacji. Po trzecie wybrane firmy musiały działać w sektorze zorientowanym na zaawansowane technologie (dlatego wykorzystano wyżej wymienioną wyspecjalizowaną bazę danych online). Autor wybrał do badań przede wszystkim firmy należące do sektora oprogramowania komputerowego, mikroelektroniki i telekomunikacji. Wybór ten podyktowany był tym, że firmy należące do tych sektorów mają globalne podstawy działania, co umożliwia im skuteczne wykorzystanie międzynarodowych sieci powiązań. Po czwarte ostateczna próba musiała zawierać firmy znajdujące się na różnych etapach międzynarodowego rozwoju (internacjonalizacji). Ponieważ zebrane dane dotyczyły stosunkowo krótkiego okresu, wyróżnienie tego ostatniego kryterium było konieczne w celu uchwycenia zmiennej natury strategicznych partnerów oraz źródeł tworzenia wartości w czasie rozwoju firmy. W rezultacie zakres międzynarodowego zaangażowania firm obejmował przypadki od stadium przedhandlowego (pre-commercialization stage) do stadium ustanowienia zagranicznych oddziałów. Podstawę badań stanowiły, trwające od 60 do 90 min, wywiady przeprowadzone z dwudziestoma menedżerami (członkami zarządu) zaangażowanymi w rozwój zagranicznej aktywności wśród internacjonalizujących się MSPZT. Każdy z nich był w pełni odpowiedzialny za projektowanie i wdrażanie strategicznych lub takZob. N. Coviello, H. Munro, op. cit., s. 49–61; P. McDougall, S. Shane, B.Oviatt, Explaining the Formation of Internatinal New Ventures: The Limits of Theories from International Business Research, „Journal of Business Venturing” 1994, vol. 9, s. 469–487. 36. Jako miarę wielkości przedsiębiorstwa przyjmuje się najczęściej liczbę zatrudnionych pracowników, wartość produkcji sprzedanej lub wartość majątku trwałego. W krajach Unii Europejskiej za małe przedsiębiorstwa uznawane są te, które zatrudniają mniej niż 50 pracowników, osiągnęły przychód ze sprzedaży nieprzekraczający 7 mld euro lub suma aktywów na koniec roku obrachunkowego przedsiębiorstwa nie przekroczyła 5 mld euro. Za średnie uważa się takie firmy, które zatrudniają mniej niż 250 pracowników, osiągnęły przychód ze sprzedaży nieprzekraczający 40 mld euro lub suma aktywów na koniec roku obrachunkowego przedsiębiorstwa nie przekroczyła 27 mld euro. Firmy duże zatrudniają 250 i więcej pracowników. 37. K_733.indb 156. 1/16/08 2:06:34 PM.

(13) Udział małych i średnich przedsiębiorstw…. 157. tycznych międzynarodowych programów marketingowych. Wywiady były nagrywane i spisywane. Oprócz wywiadów, w celu zwiększenia wiarygodności danych, w badaniach tych skorzystano także z wielu innych źródeł, takich jak: sprawozdania roczne, materiały promocyjne, strony internetowe, osobiste notatki oraz udział w dorocznym zebraniu akcjonariuszy. Ponadto tendencyjność i nierzetelność udzielającego wywiadu oraz błędy interpretacyjne badacza zbierającego dane, zostały zminimalizowane dzięki przekrojowym analizom informacji. Gromadzone informacje były sprawdzane przez kolejne osoby udzielające wywiadu w celu potwierdzenia bądź odrzucenia wyłaniających się z tych wypowiedzi pewnych schematów, struktur czy też prawidłowości działania. Przeprowadzona przez autora analiza przypadków doprowadziła do zidentyfikowania dwóch podstawowych źródeł tworzenia wartości, a mianowicie: efektywności i personalizacji. Obydwa wymienione źródła są nie tylko współzależne, ale również ich współistnienie wydaje się tworzyć przewagę konkurencyjną badanych firm (rys. 2).. Klienci Inteligencja Sprzedawcy. Efektywność. Konsultanci. Prasa. Innowacje Niezawodność. Zaufanie. Pośrednicy. Zaufanie. Szybkość Zaufanie. Indywidualizacja produktu, zaufanie Rozwój Dystrybucja Wytwarzanie produktu. Rynki finansowe. Personalizacja Transformacja Zaufanie. Analitycy. Rys. 2. Źródła tworzenia wartości w małych i średnich przedsiębiorstwach zaawansowanej technologii Źródło: M. Spence, op. cit.. K_733.indb 157. 1/16/08 2:06:34 PM.

(14) 158. Czesława Pilarska, Zbigniew Stańczyk. Przedstawioną na rys. 2 efektywność autor uznał za twardy rdzeń tworzenia wartości, natomiast personalizację określił mianem miękkich umiejętności. Poniżej zostaną przedstawione interakcje pomiędzy tymi dwoma źródłami tworzenia wartości oraz ich współoddziaływanie z różnymi partnerami w sieci. 4.2. Efektywność – jako twardy rdzeń tworzenia wartości. Dla małych i średnich przedsiębiorstw zaawansowanych technologicznie osiągnięcie pozycji lidera na danym rynku lub dostarczenie takich rozwiązań, które zwiększą efektywność i wyniki innych firm, stanowi sposób przetrwania na rynku. Z badań wynika, że przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu koncentrują się na robieniu właśnie tego, co tak naprawdę przyczynia się do tworzenia zróżnicowanej wartości. Tworzenie i dostarczanie wartości jest jednak procesem, a nie tylko celem. W rezultacie decyzje muszą być podejmowane w celu zidentyfikowania kluczowych kompetencji (core competencies) oraz w celu dokonania wyboru rodzajów strategicznej działalności, które mają być realizowane w ramach firmy, a także zlecane partnerom. Kwestią zasadniczą w drugim przypadku staje się wybór odpowiedniego partnera. Z przeprowadzonych przez autora wywiadów wynika, że u podłoża efektywności, jako korzyści wynikających z wartości dla klientów, znajdują się trzy elementy: niezawodność (relialbility), szybkość (speed) oraz innowacje (innovations). Niezawodność Element ten jako źródło tworzenia wartości spotkał się z różnymi ocenami respondentów. Niektórzy z nich byli zdania, że niezawodność jest podstawową cechą oczekiwaną przez klientów i nie uważa się jej za źródło tworzenia wartości, choć w niektórych przypadkach może być ona trudna do osiągnięcia. Inni respondenci zauważyli, że niezawodność (podobnie jak szersze pojęcie jakości) może być pojęciem, które zatraciło swoje pierwotne znaczenie. Zdarzało się, że firmy popadły w kłopoty, szukając zinstytucjonalizowanych dowodów swoich technologicznych przewag. Menedżer jednej z firm zwrócił uwagę na skoncentrowanie się firmy na kwestii jakości na każdym etapie procesu produkcji i dystrybucji. Ta strategiczna orientacja była udokumentowana przez uzyskanie akredytacji ISO oraz wyeksponowanie tego faktu na stronach internetowych. Z kolei dla firmy produkującej sztuczne serca niezawodność jest kwestią życia lub śmierci pacjentów. Firma ta, ze względu na ogromne technologiczne zaawansowanie, daje 3-letnią gwarancję na swój produkt. Wykorzystała tę cechę, aby odróżnić się od konkurentów i aby podwyższyć standardy stosowane w całej branży. Natomiast firma prowadząca skład celny wykorzystała niezawodność jako sposób na obniżenie kosztów i na zapewnienie harmonijnej działalności. Niektórzy z klientów tego przedsiębiorstwa to firmy użyteczności publicznej, które były skłonne od razu nabyć droższe wypo-. K_733.indb 158. 1/16/08 2:06:35 PM.

(15) Udział małych i średnich przedsiębiorstw…. 159. sażenie na zamówienie niż tracić dodatkowy czas i pieniądze na naprawy produktów w odległych miejscach. Jeśli zatem weźmie się pod uwagę całkowity koszt produktu, obejmujący także czas użytkowania, to okazuje się, że koszty te są niższe ze względu na niezawodność i te cechy produktu, które dokładnie spełniają wymagania klientów w porównaniu z konkurencyjnymi ofertami. Dla tych przedsiębiorstw niezawodność stanowi podstawowy warunek pozostania w biznesie. Szybkość Następnym aspektem efektywności wyróżnionym przez autora jest szybkość. Na rynkach telekomunikacyjnych i oprogramowania celem dużej liczby działań ze sfery B+R jest poprawa szybkości dostarczania obecnie istniejących systemów lub poprawy istniejącej infrastruktury. Jedna z firm (www.dkl.com) tworzących oprogramowanie w swoim określeniu pojęcia wartości uwzględniła wzrost efektywności obecnych inwestycji w sprzęt komputerowy. Wraz z dostarczaniem na rynek nowych generacji produktów firmy niekoniecznie mają finansowe lub technologiczne możliwości, aby nadążać za zmianami. Ogromna liczba małych dostawców rozwinęła innowacyjne rozwiązania w celu poprawy technicznej efektywności i wyników handlowych swoich klientów. Niektóre z tych rozwiązań zawierały także możliwości generowania nowych strumieni przychodów dla klientów. Pomaganie klientom w skracaniu czasu, w którym produkt będzie dostępny na rynku, także prowadzi do zwiększenia wartości oraz długoterminowego partnerstwa. Innowacje Wartość tworzona jest również przez zastosowanie innowacji. Innowacje te są czasem tak znaczące, że ich wprowadzenie powoduje przełom technologiczny (disruptive technologies)38. Te nowe rozwiązania technologiczne stają się po pewnym czasie powszechnie dostępne i zmieniają zasadniczo formy konkurencji pomiędzy firmami. Jedna z badanych firm opracowała nowy sposób wytwarzania włókien optycznych przy kosztach stanowiących zaledwie 15% kosztów ponoszonych w istniejących już rozwiązaniach. Niski poziom cen sprawił, że klienci oszczędzali bardziej, kupując gotową technologię niż próbując opracowywać ją samodzielnie. Sprzyjało to zarazem lojalności w stosunku do dostawców. Innym przykładem Disruptive technologies – są to technologie, które w taki sposób zmieniają produkcję dóbr i usług, że poprzednie zasady prowadzenia biznesu oraz zasady konkurencji nie mają dłużej zastosowania. Przykładem takiej technologii, która w radykalny sposób zmieniła warunki prowadzenia działalności gospodarczej, jest Internet. Dzięki Internetowi firmy mają dziś możliwość korzystania m.in. z elektronicznego handlu (e-commerce), zaopatrzenia (e-procurement), rekrutacji (e-recruitment) czy też przeprowadzania szkoleń (e-training). Również technologia CD jest dobrym przykładem disruptive technologies. Wprowadzenie CD zmusiło dotychczasowych użytkowników do zakupu nowego sprzętu i rezygnacji ze swoich poprzednich kolekcji płyt analogowych. 38. K_733.indb 159. 1/16/08 2:06:35 PM.

(16) 160. Czesława Pilarska, Zbigniew Stańczyk. było wprowadzenie przez firmę rozwiązań odpowiadających wymogom klientów w zakresie elektronicznych urządzeń przechowywania danych, po cenie będącej ułamkiem ceny konkurencyjnych ofert. Dla firm niedysponujących przełomową technologią innowacje stanowiły kluczowy element potrzebny do ich przetrwania. Jeszcze przed umieszczeniem pierwszego produktu na rynku, w celu wyprzedzenia konkurencji opracowywane były produkty drugiej i trzeciej generacji. Oprócz efektywności, stanowiącej twardy rdzeń w tworzeniu wartości, autor wyróżnił także tzw. miękkie umiejętności związane z personalizacją. 4.3. Miękkie umiejętności: personalizacja. Przedstawione powyżej wymierne elementy tworzenia wartości, takie jak niezawodność, szybkość czy innowacje, ułatwiają zwiększenie efektywności i skuteczności działania klientów, ale mogą być niewystarczające do tworzenia wartości w długim okresie. Innymi fundamentalnymi czynnikami tworzenia wartości są tzw. miękkie elementy, które zawierają się przede wszystkim w jakości relacji pomiędzy różnymi partnerami w sieci. Przeprowadzone w firmach wywiady wykazały, że niezawodność i innowacje technologiczne były w dużej mierze rezultatem połączonych wysiłków firmy oraz oddanych jej partnerów. Takie relacje stały się możliwe przez zbudowanie zaufania pomiędzy partnerami, które zaowocowało przejrzystością działania oraz indywidualizacją produkcji (przystosowaniem produkcji do oczekiwań klientów – customization). Wymierne elementy tworzenia wartości zostały zilustrowane przez ciemne pole zaznaczone na rys. 2. Partnerzy wymieniali objęte tajemnicą zawodową informacje przez stały dialog i angażowali się w sekwencyjne procesy oraz rozwój, z tego też powodu na rysunku występują linie z dwiema strzałkami. Partnerzy inwestowali w siebie wzajemnie w celu osiągania obopólnych korzyści, zacierając granice organizacji, co zostało przedstawione za pomocą szarego obszaru na rys. 2. Te interakcje zostały zidentyfikowane na różnych etapach działalności produkcyjnej: na etapie rozwoju produktu i rynku, wytwarzania oraz dystrybucji. Rozwój rynku i produktu W firmach rozpoczynających działalność proces rozwoju produktu zawierał szeroką wymianę informacji z głównymi klientami, której celem było dostarczenie zindywidualizowanych produktów oraz przetestowanie różnych cech proponowanych rozwiązań. Często sami klienci pomagali w opracowywaniu rozwiązań. Firmy te albo zajmowały się rozwojem produktów najbardziej konkurencyjnych na rynku albo też pracowały nad nowymi generacjami produktów. Proces rozwoju produktów oraz związana z nim wymiana informacji, były nieustannie powtarzane w celu pozostawania w stałym kontakcie z rynkiem. Również dostawcy części i maszyn byli angażowani w ten proces i przyczyniali się do powstawania inno-. K_733.indb 160. 1/16/08 2:06:35 PM.

(17) Udział małych i średnich przedsiębiorstw…. 161. wacyjnych rozwiązań. Pośrednim celem była sprzedaż takiego rozwiązania, które byłoby akceptowane przez dużą liczbę klientów, co w konsekwencji prowadziłoby do zwiększenia produkcji. Ponieważ standaryzacja była celem tylko dla pierwszego produktu, przygotowywano równolegle inne generacje produktów (znajdowały się one w różnych fazach, pomiędzy pomysłem i testowaniem), posługując się tym samym procesem rozwoju, który został opisany powyżej. Indywidualizacja produktu (customization) i wzajemne zaufanie. W sytuacji gdy firmy pracowały nad standaryzacją, wzrastała równocześnie akceptacja produktu na rynku i konkurenci zaczynali oferować substytuty. W celu zrównoważenia presji konkurencyjnej oraz zmaksymalizowania korzyści, wynikających z użycia pierwszego dostępnego produktu (z pozycji lidera), firmy dążyły do zróżnicowania możliwości, które zapewniłyby im kompletne rozwiązania dla wybranych klientów. W rezultacie zaczęły powstawać horyzontalne alianse39, oferujące ulepszone rozwiązania i zapewniające masę krytyczną40. Takie podejście przyczyniało się do tworzenia wartości dla wszystkich zaangażowanych stron. Z chwilą gdy zostały już poczynione znaczne inwestycje w celu dostosowania produktów do indywidualnych potrzeb klientów i zaproponowania innowacyjnych rozwiązań zgodnych z wymaganiami klientów, zarówno firma, jak i klienci zostają pozbawieni możliwości zmiany decyzji. W tym momencie koszty zmiany decyzji stają się zbyt duże dla klientów, więc są oni skłonni pozostawać lojalnymi w stosunku do firmy i są skłonni generować stabilne strumienie jej długookresowych przychodów. Jedna z badanych firm stwierdziła, że aż 25% przychodów ze sprzedaży zostało wygenerowanych przez lojalnych klientów. W trakcie badań zaobserwowano także, że w procesie rozwoju produktu, w szczególności zaś na wschodzących rynkach, klienci, dostawcy oraz konkurenci współpracowali ze sobą w celu znalezienia rozwiązań problemów, które w przyszłości mogłyby im zagrażać. Tak więc firmy znalazły się w spirali dostosowania 39 Alians to związek między przedsiębiorstwami, którego zamierzeniem jest zrealizowanie przez partnerów wspólnego celu. Charakteryzują go cztery zasadnicze cechy: utrzymanie tożsamości organizacyjnej, stały transfer zasobów między partnerami, niepodzielność i integralność projektu lub instytucji aliansu oraz podział odpowiedzialności za zarządzanie aliansem. Cechy te odróżniają alianse od innych form kooperacji. M. Romanowska, Alianse strategiczne przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1997, s. 12. 40 Masa krytyczna określana jest jako poziom nakładów, który zapewnia przedsiębiorstwu ciągłość korzyści czerpanych z otoczenia handlowego. Masa krytyczna składa się z dwóch części, a mianowicie z masy początkowej oraz podtrzymującej masy krytycznej. Pierwszą z nich stanowi minimalna inwestycja początkowa niezbędna do stworzenia nowego produktu i popytu na niego oraz wprowadzenia tego towaru na rynek. Druga zaś jest roczną sumą nakładów niezbędną do utrzymania minimalnego udziału w rynku, gwarantującego przedsiębiorstwu utrzymanie się na nim. A. Sznajder, op. cit., s. 18.. K_733.indb 161. 1/16/08 2:06:36 PM.

(18) 162. Czesława Pilarska, Zbigniew Stańczyk. produktu do oczekiwań klienta i standaryzacji, doprowadzającej do lojalności w stosunku do różnych i zmieniających się partnerów w tym procesie. Wymienione działania firm miały prowadzić do maksymalizacji wykorzystania zasobów firm i utrzymania wysokiej konkurencyjności dzięki rozwojowi lojalnościowych powiązań z klientami. Zaufanie i wiarygodność, będące wynikiem wcześniejszych doświadczeń, stanowiły warunek pojawiania się tego rodzaju współpracy. W większości wypadków główni klienci znajdowali się w tej samej okolicy, w której zlokalizowane były firmy, co ułatwiało wzajemne oddziaływanie i zwiększało porozumiewanie się w czasie rozwoju produktu. Te wzajemne interakcje prowadziły często do powstawania cennych innowacji, zmniejszających ryzyko związane z aspektem nowości. Dla wielu respondentów wykorzystanie głównych klientów stanowiło preferowaną strategię przy penetrowaniu rynków zagranicznych. Przekonanie do siebie największych z nich na każdym strategicznym rynku stanowiło próbę wejścia przez MSPZT do sieci ich wpływów oraz wpływów ich partnerów, a następnie korzystania z symbiozy ustanowionej w ramach nowej sieci. Horyzontalne strategiczne alianse partnerów miały lokalny albo międzynarodowy charakter. Istnienie relacji zapewniających sprawne działanie i istnienie komplementarności w zakresie technologii było ważnym czynnikiem tworzenia tych aliansów. Komunikowanie się przez Internet ułatwiało zarówno utrzymywanie kontaktów, jak i przesyłanie kluczowych dokumentów, co znacznie poprawiało efektywność tego rodzaju partnerstwa. Wytwarzanie (produkcja). Kolejnym obszarem tworzenia wartości była efektywność wytwarzania dóbr i usług. Wybór producenta opierał się na kilku przesłankach, w szczególności zaś na fazach cyklu życia produktu oraz dostępności do wymaganych kompetencji. W wypadku stosunkowo dużej produkcji wytwarzanie zestandaryzowanych dóbr było zazwyczaj przekazywane podwykonawcom zagranicznym, dlatego że utrzymywanie pełnej skali możliwości lub kompetencji wytwórczych wydawało się zbyt kosztowne. Jedna z badanych firm, usytuowana na wschodzących rynkach telekomunikacyjnych, miała na całym świecie do wyboru tylko siedmiu producentów z wymaganymi umiejętnościami. Reputacja i niezawodność były kolejnymi kryteriami wyboru producentów, ponieważ dostarczanie klientom produktów na czas, niezależnie od ich lokalizacji na świecie (just-in time i time to market), miało zasadniczy wpływ na działanie firmy. Przedsiębiorstwa, mające do czynienia z produkcją na dużą skalę oraz zestandaryzowanymi produktami, brały pod uwagę jeszcze jedną przesłankę, a mianowicie koszt produkcji. Te firmy, których kompetencje nie były czymś wyjątkowym (oryginalnym, unikatowym) i których produkty osiągnęły fazę standaryzacji, korzystały ze względu na koszty. K_733.indb 162. 1/16/08 2:06:36 PM.

(19) Udział małych i średnich przedsiębiorstw…. 163. głównie z azjatyckich dostawców, ale zachowywały produkcję nowych dóbr na swoim terenie, na którym konkurencja dotyczyła bardziej innowacji niż cen. Ścisła współpraca i przejrzystość w stosunkach partnerskich to warunki konieczne, aby zapewnić niezawodność zarówno w kwestii jakości dostarczanych dóbr, jak i kosztów. Małe przedsiębiorstwa, pozostające we wczesnej fazie rozwoju lub cechujące się niewielkimi rozmiarami produkcji, miały linie produkcyjne zlokalizowane na miejscu albo też zlecały podwykonawstwo lokalnej fabryce. W drugim wypadku wybór lokalnego producenta miał charakter strategiczny. Był on oparty w dużej mierze na wzajemnej wymianie wiedzy i kompetencji. Innowacje pojawiały się jako efekt częstych, osobistych interakcji pomiędzy zespołami obu firm. Te wzajemne kontakty stworzyły ramy do prowadzenia niejako wspólnej działalności i zapewniły konieczną elastyczność, niezbędną do szybkiego dostosowania określonego produktu czy też asortymentu produkcji do zmian zachodzących po stronie konsumentów lub też na rynku. Dystrybucja Z prezentowanych badań wynika, że personalizacja była obecna w procesie penetracji zagranicznych rynków, a jej celem było dostarczenie klientom wartości dodanej pomimo istnienia dystansu wynikającego z odległości. Dla większości firm znajdujących się w pierwszej fazie międzynarodowej ekspansji standardem była bezpośrednia sprzedaż na eksport. Wynikało to z konieczności zapoznania klientów z funkcjonalnością oraz technicznymi aspektami produktu, a także z konieczności kształcenia podstawowego personelu. Kompetencje dotyczące nowych technologii były czymś rzadkim, a zatem pracownicy z firmy byli zmuszeni podróżować do różnych zagranicznych siedzib, aby pomagać swoim klientom. Gdy dane rozwiązanie stawało się już bardziej zestandaryzowane, wówczas znajdowano dystrybutorów (sprzedawców) na lokalnym terenie i przeprowadzano dla nich szkolenia. Wsparcie techniczne zapewniała na ogół centrala firmy. Schematy dołączania lokalnych pośredników (partnerów) były tworzone w wypadku partnerów współpracujących z firmą nad całościowymi rozwiązaniami adresowanymi do wybranej grupy klientów. W tych właśnie wypadkach zajmujący się sprzedażą wymieniali istotne informacje o klientach i realizowali ich zamówienia, aby zmaksymalizować oferowaną wartość. Firmy z zakresu zawansowanych technologii podkreślały znaczenie zarządzania kanałami dystrybucji. Gdy wiosną 2002 r. sektor zaawansowanych technologii dotknęła światowa recesja, firmy te nadal dokonywały znacznych inwestycji w zakresie B+R oraz starały się motywować swoich dystrybutorów przez informowanie ich o tym, co się u nich dzieje.. K_733.indb 163. 1/16/08 2:06:36 PM.

(20) Czesława Pilarska, Zbigniew Stańczyk. 164. Te firmy, które miały do czynienia z bardziej zestandaryzowanymi produktami, oraz te, w których mniej skomplikowane było zarządzanie kanałami, narzekały na nieefektywność niektórych pośredników. Na tych rynkach konkurencja miała charakter cenowy i ci dystrybutorzy byli zazwyczaj nielojalni. W rezultacie producenci nie odczuwali potrzeby inwestowania w zarządzanie kanałami dystrybucji i we wspieranie kanałów dystrybucji. Ich działania ograniczały się jedynie do wysyłania broszur i oficjalnych raportów dotyczących działalności firmy. Ewolucja penetracji zagranicznych rynków, polegająca na odejściu od bezpośredniej sprzedaży, nastąpiła pod wpływem dostępności zasobów i utrzymującego się popytu. Wewnętrznie finansowane firmy nie widziały ani potrzeby, ani też możliwości odejścia od wykorzystywania dystrybutorów na ich zagranicznych rynkach. W wypadku firm, w których obecny był venture capital, można było zaobserwować bardziej agresywne i bardziej ryzykowne strategie penetracji zagranicznych rynków. Polegały one na otwieraniu biur sprzedaży w krajach o potencjalnie wysokim popycie, czasami nawet przed zapewnieniem sobie jakiegokolwiek klienta. Decyzja o otwarciu biur zagranicznych miała swoje źródło w dostrzeganej konieczności bycia bliżej głównych klientów i wykorzystania biur jako bazy do ekspansji w regionie. Np. jedna z kanadyjskich firm, która oferowała rozwiązania internetowe dla rządu, jeszcze przed wygenerowaniem jakiejkolwiek sprzedaży na amerykańskim rynku, zatrudniała już pracownika w Waszyngtonie, który reprezentował jej interesy. Przeprowadzane przez M. Space 41 badania ujawniły istnienie dwóch podstawowych i zarazem przeciwstawnych źródeł tworzenia wartości wśród internacjonalizujących się MSPZT, tj. efektywności i personalizacji. MSPZT, aby zmaksymalizować przychody, zmniejszyć ryzyko i stworzyć trwałą przewagę konkurencyjną lokują się w spektrum określonym przez dwa powyższe skrajne elementy. Ich umiejscowienie w jakimkolwiek punkcie czasowym zależy od charakterystyki produktu oraz rodzaju rynku (zob. rys. 3). Firmy znajdujące się na krańcu spektrum z personalizacją działają przede wszystkim na wschodzących rynkach. Ich zasadnicze źródło tworzenia wartości polega na osobistych kontaktach i doświadczeniu, a także na uczestnictwie w procesach zachodzących przez szereg lat w danym sektorze gospodarki. Kontakty te, których rezultatem są formalne i nieformalne porozumienia, mogą być zidentyfikowane w różnych stadiach łańcucha wartości: w rozwoju produktu, w produkcji czy też dystrybucji. W wypadku firm działających na wschodzących rynkach, kontakty oparte były w dużej mierze na zindywidulizowaniu produktu oraz na zaufaniu. Transakcje pomiędzy partnerami miały często symboliczny charakter, co przejawiało się w tym, że wymiana wartości oparta była na nienamacalnych elementach (intangible elements), takich jak: sprawdzone kompetencje techniczne, 41. K_733.indb 164. M. Spence, op. cit.. 1/16/08 2:06:37 PM.

(21) Udział małych i średnich przedsiębiorstw…. 165. uczciwość zawodowa wywiedziona z przeszłych doświadczeń, reputacja, ukryta wiedza rynkowa oraz wiedza dotycząca partnerów.. Dojrzałość. Kluczowe jest reagowanie firmy na zmiany. Charakterystyka efektywności Dojrzałe rynki Wymiana utylitarna Wymiana standaryzowanej wiedzy Partnerzy w krajach o niskich kosztach lub na wiodących rynkach Oportunistyczne zachowania partnerów Zarządzanie kanałami minimalne lub nie istnieje. Personalizacja. Efektywność Wzajemne powiązania generują reakcje. Charakterystyka personalizacji Wschodzące rynki Wymiana symboliczna Wymiana ukrytej wiedzy Bliskość geograficzna partnerów Bezpośredni kontakt z wiodącymi klientami Wyspecjalizowane zarządzanie kanałami dystrybucji. Dywersyfikacja. Rys. 3. Tworzenie wartości w małych i średnich przedsiębiorstwach zaawansowanej technologii internacjonalizujących swoją działalność Źródło: M. Spence, op. cit.. W wypadku firm działających na tych rynkach wartość definiuje się jako oczekiwane przyszłe nagrody, które mogą się pojawić w sekwencyjnym procesie uczenia się wśród partnerów. Zasięg więzi i partnerstwa ułatwia zdobywanie informacji objętej tajemnicą zawodową (uprzywilejowanej), będącej fundamentem tworzenia wartości. Powstające w ten sposób sieci umożliwiają małemu biznesowi skupienie się na kluczowych kompetencjach i połączeniu komplementarnych zasobów z partnerami i stają się narzędziem ułatwiającym rozwój trwałej przewagi konkurencyjnej.. K_733.indb 165. 1/16/08 2:06:38 PM.

(22) 166. Czesława Pilarska, Zbigniew Stańczyk. Na wczesnym etapie rozwoju małego przedsiębiorstwa preferowany jest rozwój powiązań przede wszystkim przez geograficzną bliskość partnerów z dostawcami. Podyktowane jest to nie tylko kwestią dostępu do zasobów, ale również potrzebą stałego transferu ukrytej wiedzy. Związki partnerskie z odbiorcami mają więc w tym wypadku charakter bezpośredni. Bliskie kontakty z wiodącymi klientami na zagranicznych rynkach mają istotne znaczenie, ponieważ uczenie się i zarządzanie oczekiwaniami klientów stanowi podstawowe źródło wartości na tym etapie. Z czasem strategia wejścia na rynek ewoluuje w kierunku dystrybucji. Osiągnięcie takiego stanu jest jednak uzależnione od wielkości produkcji. Skala produkcji musi być stosunkowo duża, aby można było próbować osiągnąć przewagę, wynikającą z wykonywania pierwszego ruchu na wiodących rynkach. Nadrzędnym celem w zarządzaniu kanałami dystrybucji jest w tym wypadku budowanie więzi (relacji). Na drugim krańcu znajdują się małe firmy działające na dojrzałych rynkach. Zajmują się one zestandaryzowanymi produktami i mogą przetrwać tylko dzięki zwiększaniu efektywności w ich łańcuchu wartości. Firmy te uwolniły się od silnej współzależności z pełnymi zaangażowania klientami i dostawcami i oparły swoje działania na utylitarnej wymianie, która zapewnia większe przychody przy mniejszym wysiłku. Etap ten osiągnęli np. niektórzy producenci części elektronicznych i producenci oprogramowania, którzy konkurowali na bardziej dojrzałych rynkach. Dla tych firm źródłem tworzenia wartości była efektywność osiągana na styku działań pomiędzy klientami, dostawcami i członkami kanałów dystrybucji. Firmy te bazowały na wymianie zestandaryzowanej informacji i usystematyzowanej wiedzy przekazywanej w formacie elektronicznym. Ta utylitarna wymiana mogła tworzyć wartość tylko pod warunkiem, że we wcześniejszych fazach procesu produkcji została stworzona personalizacja (zacieśniono więzi pomiędzy partnerami). Niezależnie od przyjętego wzorca zachowań firmy dążyły do znalezienia równowagi pomiędzy reagowaniem na zmiany na rynku i zapewnieniem sobie płynności finansowej. Firmy, które koncentrowały się na symbolicznej wymianie, działające na wschodzących rynkach, dążyły do tego, aby osiągnąć standaryzację i zwiększyć wielkość sprzedaży w celu poprawy płynności finansowej (co było odzwierciedleniem procesu ich dojrzewania). Równocześnie pracowały nad nowymi generacjami produktów z towarzyszącym temu popytem na zasoby. Firmy koncentrujące się na utylitarnej wymianie, działające na dojrzałych rynkach, aby zbudować lojalność klientów i w rezultacie znaleźć się wraz z grupą strategicznych partnerów na ścieżce dywersyfikacji, oferowały niektóre rozwiązania przystosowane do potrzeb klienta. Firmy znajdowały się zatem w spirali, w której przystosowanie było nadrzędną wartością w dopasowywaniu wewnętrznych zasobów do zmieniających się potrzeb. K_733.indb 166. 1/16/08 2:06:38 PM.

(23) Udział małych i średnich przedsiębiorstw…. 167. zarówno ze strony rynku, jak i samej firmy. W rezultacie małe i średnie przedsiębiorstwa zaawansowane technologicznie, znajdujące się w spirali dostosowywania się do potrzeb klienta oraz standaryzacji, musiały zbudować właściwy model biznesowy odpowiadający bieżącej sytuacji. Potrzeba elastyczności tych firm została dodatkowo wzmocniona przez występowanie nowości w tych działach gospodarki, w których firmy innowacyjne zazwyczaj konkurują. W sektorze zaawansowanych technologii normy i struktury nie zostały jeszcze ustalone, dlatego firmy były w stanie usytuować się we właściwym miejscu i czasie, aby osiągnąć przewagę, wynikającą z tych możliwości. Dla małych i średnich przedsiębiorstw zaawansowanych technologicznie, które internacjonalizują swoją działalność, kwestią kluczową jest zatem możliwość reagowania na zmiany zarówno w najbliższym, jak i międzynarodowym otoczeniu. Badania przeprowadzone przez M. Space dowiodły, że adaptacyjność i elastyczność nie wykluczają się wzajemnie. Na podstawie 10-letnich analiz danych finansowych firm komputerowych autor stwierdził, że wzrastająca elastyczność tych firm oraz firm związanych z przemysłem komputerowym łączyła się spójnie z efektywnością. Rezultaty przeprowadzonych przez autora badań pokazały, że MSPZT korzystały z sieci zgodnie ze swoją strategią rozwoju. Umiejscawiały się one w różnorodnych sieciach, aby osiągnąć ostateczny cel w postaci tworzenia wartości. I choć tylko niektóre z elementów tworzenia wartości mogły być zidentyfikowane – przykładem są: niezawodność, szybkość i innowacje – należy pamiętać, że korzyści tych nie udałoby się osiągnąć bez współdziałania firmy z układem zaangażowanych partnerów. Wyróżnione elementy nie byłyby zdolne samodzielnie doprowadzić do wytworzenia długookresowej wartości. Należy podkreślić również, że tworzenie wartości jest nie tylko kwestią wytwarzania najbardziej konkurencyjnego produktu, ale jest także efektem zarządzania układem więzi w ramach ewoluujących sieci powiązań. Wynika zatem z tego, że menedżerowie firm powinni rozwijać u swojego personelu umiejętności okazywania empatii oraz dążyć do rozwoju inteligencji emocjonalnej, aby wraz z krajowymi i zagranicznymi partnerami byli w stanie wynegocjować korzystne dla obu stron porozumienia. W drugiej części niniejszego artykułu zostanie przedstawione studium przypadku polskiej firmy ComArch SA42. Celem tej części analizy jest ukazanie, 42 Należy zaznaczyć, że firmę ComArch zgodnie z przyjętą definicją MSP, klasyfikuje się obecnie jako duże przedsiębiorstwo. Niemniej jednak zdecydowano się przeprowadzić analizę na przykładzie tej właśnie firmy. Wybór ten został podjęty świadomie z dwóch powodów: firma ta działa w sektorze zaawansowanym technologicznie, a ponadto jest przykładem przedsiębiorstwa, któremu dzięki zagranicznej ekspansji w ciągu zaledwie kilku lat udało się z małej firmy przekształcić w średniej wielkości spółkę giełdową.. K_733.indb 167. 1/16/08 2:06:38 PM.

(24) 168. Czesława Pilarska, Zbigniew Stańczyk. w jaki sposób firma ta w procesie ekspansji na zagraniczne rynki wykorzystywała sieci wzajemnych powiązań. 5. Studium przypadku na przykładzie firmy ComArch SA 5.1 Charakterystyka przedsiębiorstwa. Powstanie firmy ComArch SA Firma ComArch została założona w maju 1991 r. przez Janusza Filipiaka, profesora telekomunikacji na Wydziale Elektrycznym Akademii Górniczo–Hutniczej w Krakowie. Początkowo funkcjonowała ona pod nazwą Computer & Communication Consultants sp. z o.o. Pierwszym produktem oferowanym przez firmę był program komputerowy do sterowania sieciami telekomunikacyjnymi. Wkrótce jednak poszerzono ofertę m.in. o programy służące do podniesienia bezpieczeństwa danych w sieciach komputerowych. W 1993 r. firma rozpoczęła działalność w zakresie wytwarzania oprogramowania i integracji systemów informatycznych dla sektora telekomunikacyjnego. Obecnie jest ona dostawcą systemów informatycznych również dla instytucji rynku finansowego, przemysłu, usług i innych sektorów. W 1993 r. firma zmieniła nazwę na ComArch sp. z o.o. Od 1994 r. jest spółką akcyjną. W 1999 r. ComArch zadebiutował na Giełdzie Papierów Wartościowych. Spółka ComArch SA jest podmiotem dominującym w Grupie Kapitałowej ComArch. Podmiotami zależnymi w tej grupie są: ComArch Kraków, ComArch Warszawa, ComArch Poznań, ComArch Wrocław, ComArch Katowice, ComArch Gdańsk, ComArch Global Inc., ComArch Software AG, ComArch Panama Inc. i OOO ComArch. Podmiotami stowarzyszonymi są natomiast: NetBrokers, Interia.pl oraz MKS Cracovia SA. Grupa Kapitałowa ComArch działa jako holding operacyjny, w którym spółka matka – ComArch SA, odpowiedzialna jest za pozyskiwanie kontraktów, ich realizację, marketing, zarządzanie produkcją, pozyskiwanie środków finansowych oraz formułowanie strategii dla całej grupy. Spółki córki zajmują się sprzedażą produktów ComArch za granicą (ComArch Global Inc., ComArch Software AG, ComArch Panama Inc. i OOO ComArch). Zatrudnienie Firma ComArch SA na koniec 2003 r. zatrudniała 477 pracowników, natomiast Grupa Kapitałowa ComArch ponad dwa razy więcej, tj. 1069 osób. Dane dotyczące zatrudnienia zarówno w firmie, jak i w Grupie Kapitałowej ComArch w latach 1996–2003 przedstawia tabela 1.. K_733.indb 168. 1/16/08 2:06:38 PM.

(25) Udział małych i średnich przedsiębiorstw…. 169. Tabela 1. Liczba pracowników etatowych oraz stałych współpracowników mających inny rodzaj umowy niż stała umowa o pracę w latach 1996–2003 Pracownicy. 1996 1997 1998 1999 2000. Etatowi Stali współpracownicy. 2001. 2002. 2003. 55 –. 104 –. 200 –. 393 –. 327 –. 376 Grupa Kapitałowa 850. 396 Grupa Kapitałowa 870. 477 Grupa Kapitałowa 1069. –. –. –. –. –. 21. 27. 27. Źródło: materiały wewnętrzne ComArch SA.. Zdaniem prezesa firmy Janusza Filipiaka kluczem do sukcesu firmy ComArch są przede wszystkim pracownicy. Jak sam mówi: „W naszej branży jedynie słuszne inwestycje to inwestycje w ludzi”43. Zespół pracowników tworzą dynamiczni i kreatywni specjaliści, rozumiejący strategiczne znaczenie informacji w dzisiejszym świecie, dążący do uczynienia systemów IT bardziej wydajnymi, efektywnymi i przyjaznymi dla użytkowników. Wyniki finansowe Rok 2003 był bardzo udany dla firmy ComArch. Przy polepszającej się, lecz nadal słabej koniunkturze gospodarczej, osiągnięto wzrost podstawowych danych finansowych, w tym przychodów o ponad 30% (256,6 mln zł) i zysku netto o ponad 110% (9,3 mln zł) w stosunku do 2002 r. Wybrane dane finansowe dotyczące firmy ComArch SA w latach 1998–2003 przedstawia tabela 2. Tabela 2. Wybrane dane finansowe w latach 1998–2003 (w tys. zł) Przedmiot charakterystyki. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. Zysk z działalności operacyjnej. 63 710. 140 849. 127 046. 149 250. 195 065. 256 643. 12 733. 24 112. 5 511. 8 578. 9 153. 15 374. Aktywa. 7 583. 40 762. 14 209. 7 336. 8 607. 4 403. 9 297. Przychody ze sprzedaży. Zysk netto. Kapitał własny. Zysk na jedną akcję. 9 333 1,55. 77 787. 154 438. 156 763. 2,33. 1,01. 1,19. 36 246. 118 853. 129 538. Źródło: opracowanie własne na podstawie raportów rocznych ComArch SA.. 216 161. 268 104. 1,35. 1,79. 119 157. 103 631. Zob. T. Marcinek, Pracownik na ścieżce, www.JobUniverse.pl; Raport Computerworld: Najlepsze miejsca pracy, „Computerworld” 2000, nr 47. 43. K_733.indb 169. 1/16/08 2:06:39 PM.

(26) Czesława Pilarska, Zbigniew Stańczyk. 170. Wyniki osiągnięte przez spółkę ComArch SA w I półroczu 2004 r. także świadczą o dobrej kondycji finansowej firmy. Przychody ze sprzedaży w połowie 2004 r. wyniosły 135,4 mln zł (wzrost o 54%). Zysk z działalności operacyjnej wyniósł 8,1 mln zł i był wyższy w stosunku do roku poprzedniego aż o 145%, natomiast zysk netto kształtował się na poziomie 5,4 mln zł44. Strategia Dobre wyniki finansowe uzyskane przez firmę ComArch są efektem konsekwentnie realizowanej strategii, polegającej na budowaniu oferty opartej na własnych, zaawansowanych technologicznie produktach. Własne, nowoczesne rozwiązania informatyczne oferowane są podmiotom działającym w dynamicznie rozwijających się sektorach gospodarki, takich jak telekomunikacja, finanse i bankowość, usługi i handel oraz sektor publiczny. Większość rozwiązań oferowanych przez spółkę ComArch jest opracowywana wewnątrz firmy, dzięki czemu mogą być one łatwo dostosowane do lokalnej specyfiki oraz indywidualnych potrzeb klienta. Celem spółki jest standaryzacja produktów od początku ich tworzenia, co przekłada się na oszczędność czasu i nakładów, a przez to na wyższą rentowność. Strategia firmy opiera się także na budowaniu trwałych relacji z klientami. Firma stara się zapewnić im kompleksową obsługę nie tylko w trakcie realizacji projektu. Również po jego zakończeniu świadczy ona szeroki zakres usług serwisowych, w ramach których klient zawsze może się zwrócić do konsultantów z wszelkimi problemami i zapytaniami. W celu doskonalenia kontaktów z klientami, a także dostępności do wysokiej klasy specjalistów, firma ComArch SA opracowała specjalny program partnerski. W ramach tego projektu szkoli, autoryzuje i motywuje partnerów do współpracy z klientami. Obecnie sieć partnerów ComArch obejmuje 650 firm mających swoje siedziby na terenie całego kraju. Strategia firmy ComArch SA zorientowana jest także na jakość wytwarzanych przez nią produktów. W 2001 r. Polskie Centrum Badań i Certyfikacji przyznało jej certyfikat jakości ISO 9001:2000. Spółka ComArch SA jako jedna z pierwszych firm w Polsce uzyskała certyfikat jakości ISO 9001:2000 dla wewnętrznego systemu kontroli obrotu towarami podwójnego zastosowania, zgodnie z Ustawą z dnia 29 listopada 2000 r. o obrocie z zagranicą towarami, technologiami i usługami o znaczeniu strategicznym. Przyznanie Certyfikatu ISO 9001 było jednym z etapów działań projakościowych podjętych przez Grupę Kapitałową ComArch. Grupa ta rozpoczęła równocześnie wdrażanie amerykańskiego modelu zarządzania jakością Capability Maturity Model (CMM). Model ten został stworzony przez Software Engineering Institute. Polega on na ciągłym doskonaleniu pro-. 44. K_733.indb 170. Zob. Z.Z., Przejęcia firm, ekspansja zagraniczna, „Rzeczpospolita” z 18.08.2004. ��. 1/16/08 2:06:39 PM.