z. 64 Transport 2008
Mariusz KRUCZEK, Zbigniew ŻEBRUCKI
Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem i Organizacji Produkcji 41-800 Zabrze, ul. Roosevelta 26-28
mkruczek@polsl.pl; zzebrucki@polsl.pl
WYKORZYSTANIE NARZ
ĘDZI LEAN MANUFACTURING
W LOGISTYCE PRODUKCJI
StreszczenieArtykuł przedstawia koncepcję lean manufacturing, która jest systematycznym podejściem do identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa poprzez ciągłe usprawniane procesów logistycznych w systemach produkcyjnych związanych z dostarczaniem produktu zgodnie z wymogami klienta. Lean manufacturing może być wykorzystywane w modelowaniu operacji w logistyce produkcji i procesach zarządzania magazynem. Koncepcja ta pomaga w rozwiązaniu problemów pomiędzy różnymi celami logistycznymi i stwarza możliwość uwolnienia ukrytych potencjałów w systemach produkcyjnych. Jako narzędzie pomocne w zrozumieniu przebiegu procesów przedstawiono w artykule mapowanie strumienia wartości.
Słowa kluczowe: logistyka produkcji, lean manufacturing, mapowanie strumienia wartości
1. WPROWADZENIE
Obecnie tylko przedsiębiorstwa, w których umiejętnie organizowane i optymalizowane są procesy biznesowe, mogą sprostać wymogom rynku i przeciwstawić się konkurencji. Wykorzystanie różnych metod zarządzania procesami biznesowymi daje możliwość poprawy tych procesów, które są dla przedsiębiorstwa strategicznie istotne. Zaniedbywaną sferą oddziaływania w przedsiębiorstwach stały się systemy produkcyjne, gdyż często uważa się, że wyczerpane zostały możliwości doskonalenia ich organizacji. Orientacja logistyczna w organizacjach pozwoliła inaczej spojrzeć na realizowane procesy. Problemami realizacji procesów logistycznych, zwłaszcza magazynowo – transportowych w systemach produkcyjnych zajmuje się logistyka produkcji, która wpisuje się w obszar zainteresowania logistyki stosowanej [1]. Efektywność procesów logistycznych w systemie produkcyjnym zależy od wykorzystania metod i technik, które usprawniają przepływy materiałów i informacji. Celem artykułu jest przedstawienie istoty lean manufacturingu oraz charakterystyka wybranych narzędzi wpływających na organizację procesu wytwarzania.
2. LEAN MANUFACTURING JAKO KONCEPCJA USPRAWNIANA PROCESÓW W literaturze przedmiotu [12] można spotkać się z dwoma sposobami usprawniania procesów:
• radykalne, które prowadzą do przebudowy lub rekonstrukcji procesów w organizacji,
• ciągłe, które nie polegają na wprowadzaniu radykalnych zmian, ale polegają na stopniowej poprawie procesów.
Radykalne sposoby usprawniania procesów polegają zazwyczaj na projektowaniu ich od nowa. Do metod przeprojektowywania procesów organizacji zalicza się Business Process Reengineering (BPR) opracowany przez M. Hammera i J. Champy. Celem tej metody jest gruntowna zmiana procesów o kluczowym znaczeniu dla przedsiębiorstwa, tak by zapewnić konkurencyjność w zakresie kosztów, czasu i jakości.
Drugi sposób usprawniania procesów polega na ich ciągłym doskonaleniu. Celem takiej metody jest zwiększanie efektywności procesów poprzez stopniowe i nieprzerwane działania, których charakter nie jest tak rewolucyjny jak w przypadku BPR. Rysunek 2.1 przedstawia etapy redukowania przyczyn nieefektywnych i niesprawnych procesów. Ciągłe wykonywanie przedstawionych pięciu kroków prowadzi do stopniowego usprawnienia procesów.
Rys. 2.1. Etapy usprawniania procesów Źródło: opracowanie własne na podstawie [12]
Narzędzia wykorzystywane w stopniowej poprawie procesów organizacyjnych skupiają się wokół koncepcji lean manufacturing (LM)– wyszczuplonego lub odchudzonego wytwarzania. Koncepcja lean jest jedną z najbardziej popularnych koncepcji zarządzania, która nie polega na jednorazowym działaniu związanym z usunięciem wszelkiego rodzaju marnotrawstwa przejawiającego się przykładowo w nadmiernych zapasach, zbyt dużej liczbie maszyn i urządzeń, nadmiaru operacji transportowych itp. Myślą przewodnią koncepcji jest unikanie wszelkich form marnotrawstwa za pomocą niekończącego się usprawniania przedsiębiorstwa oraz jego relacji z otoczeniem [3, s.16]. Cechy charakterystyczne koncepcji lean management są [9, s.13]:
• orientacja na klienta,
• redukcja hierarchii organizacyjnej, • praca zespołowa,
• wysokie wymagania dotyczące umiejętności pracowników, • odpowiedzialność pracowników za podjęte decyzje,
1. Identyfikacja problemu 2. Analiza problemu 5. Standaryzacja rozwiązań 3. Usunięcie przyczyn 4. Sprawdzenie środków zaradczych
• rotacja pracy.
LM opiera się na pięcioetapowej metodyce usprawniania procesów produkcyjnych, która wzorowana jest na systemach produkcyjnych Toyoty. Na rysunku 2.2 przedstawiono współzależne fazy lean.
Rys. 2.2. Współzależne fazy lean Źródło: opracowanie na podstawie [13]
Ciągłe doskonalenie warunkujące realizację koncepcji LM oznacza cykliczny przegląd i odnawianie definicji wartości, którą określa klienta. Wartość opisywana jest przez skłonność klienta do zapłacenia za dany produkt. Jeżeli klient będzie gotów zapłacić więcej za oferowany przez przedsiębiorstwo produkt to znaczy, że dostarcza mu większej wartości. Definiowanie wartości dodanej z perspektywy klienta jest charakterystycze przede wszystkim dla logistyki [13]. Nowa definicja wartości wpływa również na pozostałe fazy LM.
Tworzenie wartości jest w logistyce traktowane jako właściwy proces transformacji [2], którego zasadniczym celem jest osiągnięcie rynkowej wartości dodanej. Łańcuch tworzenia wartości dodanej spaja ogniwa lub fazy procesu transformacji, w którym realizowany jest produkt od punktu wejścia do ostatecznego użytkownika. W tym zakresie łańcuch tworzenia wartości pozwala na wyodrębnienie strumieni wartości, które można analizować z punktu widzenia ich wpływu na proces tworzenia wartości. P. Schuderer [2] dokonuje kategoryzacji procesów tworzenia wartości koncentrując się na ich związku z klientem. Wyróżnia on następujące rodzaje procesów:
• pierwotne, bezpośrednio związane z klientem i bezpośrednio tworzące wartość dodaną,
• wtórne, pośrednio związane z klientami i pośrednio tworzące wartość dodaną, • trzeciorzędne, o ogólnym i relatywnym związku z klientem i tworzeniem wartości
• nie mające związku z klientem oraz nie wywierające pozytywnego wpływu na wzrost wartości dodanej.
Badanie organizacji polega na tworzeniu dla każdego produktu mapy procesu i identyfikowaniu wszystkich rodzajów procesów a następnie eliminacji lub usprawnianiu tych, które są przyczyną strat.
Dostarczanie produktu do klienta wymaga zachowania ciągłości strumienia wartości. Każda pojawiająca się nieciągłość strumienia wartości jest źródłem marnotrawstwa. Utrzymanie ciągłości przepływów od dostawcy do odbiorcy zależy nie tylko od przedsiębiorstwa, które wytwarza produkt, ale również od dostawców, klientów i partnerów. Budowa relacji partnerskich w trakcie wdrażania LM wpływa na tworzenie harmonijnego przepływu, to znaczy dostosowanego do zapotrzebowania rynku i klientów. Analiza strumienia wartości jest etapem wstępnym usprawniania organizacji. Kolejne działania skierowane są na szybkie i płynne dostarczanie produktu klientowi. Cykl realizacji zamówienia powinien być krótszy niż akceptowalny czas oczekiwania przez klienta. Często pojawiające się zakłócenia dotyczą harmonizacji przepływu produktu przez różne fazy procesu produkcyjnego, prowadząc tym samymdo wydłużenia cyklu realizacji zamówienia, który powinien być skracany. Przekazanie klientom informacji o możliwości skrócenia cyklu realizacji zamówienia, może mieć decydujące znaczenie dla pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa [4, s. 530]. Harmonijny przepływ osiągany jest dzięki reorganizacji zasobów oraz uczestnictwie ludzi.
W ramach koncepcji LM w sferze produkcji dokonuje się minimalizacji zaangażowania wysiłku ludzi, czasu przeznaczonego na przygotowanie produkcji i czasu reakcji na zamówienie klienta [5] poprzez wykorzystanie przykładowo metody 5S, która pozwala na likwidację strat powstałych na skutek złej organizacji stanowisk pracy.
Następstwem przyjętych w koncepcji LM rozwiązań jest całkowita redukcja zapasów, gdyż uważa się je za marnotrawstwo. Wytwarzanie produktu powinno zatem rozpocząć się dopiero z chwilą zgłoszenia zapotrzebowania przez klienta. Podejście takie kształtuje system produkcyjny w którym dominuje zasada ssania (pull). Podejście to jest istotnym sposobem tworzenia przewagi konkurencyjnej. Uzupełnieniem tego podejścia jest filozofia Just in Time oraz zastosowanie systemu Kanban, który pozwala na eliminację przestojów. W ten sposób dochodzi do minimalizacji zapasów w całym systemie produkcyjnym, w którym przeprowadza się bilansowanie linii produkcyjnych i związane z tym wyznaczenie taktu produkcji.
Uzyskane w wyniku analizy strumienia wartości oraz harmonizacji przepływów rozwiązania pozwalają na takie kształtowanie systemu produkcyjnego, by dostosować realizowane w nim czynności do zasady ssania. Realizowany jest w ten sposób podstawowy postulat LM, który związany jest z redukcją i eliminacją strat i marnotrawstwa. Realizowane są również wymogi logistycznej obsługi klienta, dzięki wzrostowi wartości dodanej oferowanych produktów. Przeprowadzane w systemach produkcyjnych zmiany wymagają jednakże podjęcia działań umożliwiających ich utrzymanie i dalsze doskonalenie procesów. Wskazuje się tutaj na możliwości zastosowania rozwiązań opartych na Kazein oraz Six Sigma.
Koncepcja lean jako połączenie różnych narzędzi staje się rozwiązaniem umożliwiającym stworzenie elastycznej organizacji, która będzie w stanie reagować w czasie rzeczywistym na zachodzące zmiany wewnątrz organizacji oraz w jej otoczeniu [6, s. 145]. W tablicy 2.1 przedstawiono porównanie tradycyjne zarządzanej organizacji i organizacji zarządzanej zgodnie z koncepcją lean.
Tablica 2.1. Porównanie dwóch koncepcji zarządzania organizacją
Wyszczególnienie Przedsiębiorstwo zarządzane
tradycyjnie Przedsizgodnie z koncepcjębiorstwo zarządzane ą LM
1 2 3
Integracja procesów Ograniczona Zaawansowana/wysoka
Zespołowość i rotacja
pracy Spotykana w niektórych jednostkach Powszechna
Hierarchia organizacyjna Rozbudowana, wysoce sformalizowana i
scentralizowana
Płaska struktura, niska formalizacja i hierarchizacja
Ludzie w organizacji Traktowani przedmiotowo, jeden z zasobów organizacji
Traktowani podmiotowo, stanowią istotny element
organizacji, ciągłe szkolenia,
dokształcanie i podnoszenie kwalifikacji
Współpraca z dostawcami dostawców, egzekwowanie Wielu przypadkowych
zawieranych umów
Długoletnia współpraca partnerska, ograniczona liczba
dostawców Wpływ klienta na procesy
Ograniczony wpływ na wytwarzane produkty i
innowacje
Włączenie klienta w proces
wywarzania i innowacje
Źródło: opracowanie własne na podstawie [7]
3. ZASTOSOWANIE METODY MAPOWANIA STRUMIENIA WARTOŚCI W LOGISTYCE PRODUKCJI
Przyśpieszenie przepływu materiałów i informacji odgrywa istotną rolę w logistyce, zwłaszcza w sferze produkcji. Logistyka produkcji obejmuje obszary działalności przedsiębiorstwa, od których zależy sprawna realizacja procesu wytwórczego. Do obszarów tych zalicza się [1]:
• zapasy materiałów, surowców i półproduktów, • transport wewnątrzzakładowy,
• ewidencję materiałową, • utylizację odpadów.
Marnotrawstwo wiąże się w koncepcji LM z wszelką działalnością, która wpływa na wzrost kosztów produkcji, czyli występowaniem usterek, wzrostem zapasów, zbędnymi procesami produkcyjnymi, wykonywaniem zbędnych ruchów przez pracowników, oczekiwaniem, wytwarzaniem produktów nie spełniających oczekiwań klientów. Wymienione przejawy marnotrawstwa można umiejscowić w obszarach zainteresowania logistyki produkcji.
Dla zidentyfikowania miejsc usprawniających procesy w systemie produkcyjnym zarówno logistyka jak i lean manufacturing posługują się narzędziami umożliwiającymi badanie struktury procesu. Dla potrzeb badania struktur procesów i powiązań między nimi przedstawiona zostanie metoda mapowania strumienia wartości. Istotą metody jest identyfikacja operacji tworzących strukturę procesu, a w szczególności tych operacji, które sterują tworzeniem wartości dodanej i operacji wartości nie tworzących. Operacje nie dodające wartości mogą być zbędne i wtedy powinny być eliminowane, natomiast czas tych operacji, które wartości nie dodają, ale są konieczne powinien być minimalizowany [10]. Zaletą metody mapowania strumienia wartości jest nie tylko wgląd w procesy realizowane
w przedsiębiorstwie, ale również analiza procesu począwszy od dostawy surowców do realizacji dostawy na rzecz klienta. Powoduje to konieczność prześledzenia całego procesu a nie tylko poszczególnych jego elementów składowych i jego optymalizację [11]. W procesie produkcyjnym poza przepływami materiałów występuje również przepływ informacji. Informacje określają rodzaj i kolejność czynności jakie powinny być wykonywane. Zarówno przepływ materiałów jak i informacji mają odzwierciedlenie na mapie. Konstrukcję mapy strumienia wartości rozpoczyna się od wyboru rodziny produktów dla których zostanie ona opracowana. Kolejne etapy opracowania mapy przedstawia rysunek 3.1.
Rys. 3.1. Etapy mapowania strumienia wartości Źródło: [10, s. 9]
Najistotniejszym etapem w trakcie mapowania strumienia wartości jest opracowanie mapy stanu przyszłego, która pozwala na dokonanie porównania z aktualnym stanem i identyfikację możliwych usprawnień [11]. Mapa stanu aktualnego powstaje podczas obserwacji fizycznego przepływu procesu, podczas którego ustala się czas realizacji poszczególnych zadań i czas oczekiwania pomiędzy poszczególnymi operacjami. Mapowanie strumienia wartości wykonywane jest przez zespół, który po opracowaniu mapy stanu obecnego przystępuje do zbierania pomysłów wskazujących na możliwe usprawnienia procesów. Po ocenie zebranych pomysłów, pod katem osiągnięcia założonych celów, powstaje mapa stanu przyszłego. W mapie stanu przyszłego dokonuje się szacowania czasu wykonania czynności i czasu oczekiwania po wprowadzeniu usprawnień. Następnie dokonuje się oceny uzyskanych wyników za pomocą odpowiednio dobranych mierników i wskaźników. Osiągnięcie stanu przyszłego nie kończy pracy nad mapowaniem strumienia wartości, gdyż osiągnięte wyniki powinny być punktem wyjścia do dalszego doskonalenia procesów.
Do opracowania map strumienia wartości wykorzystywany jest zestaw symboli obrazujących przepływy materiałowe i informacyjne. Zestaw ten nie stanowi zamkniętego zbioru i w miarę potrzeb może być powiększany o dodatkowe symbole. Na rysunku 3.2. przedstawiona została przykładowa mapa strumienia wartości wykonana w przedsiębiorstwie branży motoryzacyjnej.
Wybór rodziny produktów
Mapa stanu obecnego
Mapa stanu przyszłego
P R AC E NAUKOW E P O L I TEC HNI KI W A R S Z A W S KI EJ z. 64 Transport 2008 Br ak i I N adz ór n ad dz ie nn y m ha rm on ogr am em pr od ukc ji . Q I I I QQ Q Dos tawc a P rog noz y dł ug ot er m inow e Pl an t ygo d n io w y Pl an pr oduk cj i P la now an ie pot rz eb ma te ri ał ow yc h P rog noz y dł ug ot er m inow e P la n tygo d n io w y Z apo trzebo w an ie dz ie nn e Wiel k ość do st aw : - za pa s ty go dnio w y Cz ęst ot liw ość do st aw : - ra z w ty go dn iu St ał a ilo ść – 4 w óz ki po 8 zd er za kó w co 1 ,5 god zi ny Zap as pó łt or ag odz inny Kli ent 16 dost aw dz ie nni e (R óż ne w er sj e) K art a se k w enc yj n a Pr zy ję ci e ma te ri ał u 2 go dz . Zw o ln ie ni e dos ta wy 2 go dz . P ro ces wt ry sk u 1, 4 go dz . P ro ces la ki er ow an ia zd er zak ów 1 go dz . Ob ró bk a po wt ry sk u i pa ko w anie de ta li 1, 4 go dz .. Mo nt aż kom po ne nt ów pr zy te j s am ej se kw en cj i 2, 6g o dz . Mo nt aż po ds ta wo wy 1 go dz. Ko nt ro la fi na ln a + pa ko wa nie na w ózek 2, 6go dz . Wys ył ka 4, 5g odz . Te rm in dos ta wy us ta lo ny w tr ak ci e za m ów ie ni a Z w ol ni en ia na po ds ta w ie d ost ar czo n ego ce rty fi k atu Dwó ch op er at o rów Czas cy kl u – 60s ec /s zt . 60 zder za kó w na g odz in ę Za ład un ek de ta li – 1, 2m in= 2 zd er zak i Ro zł ad un ek de ta li c o 1, 2m in 2 zd er zak i Czas mo nt aż u jed ne zd er zak a – 2m in T rzech ope ra to ró w T rzech oper at or ów T c= 1, 36 m in P rz ygot owa ni e p ro ces u wt ry sk u 1, 3 g odz . Wy m ia na fo rm y – 45 m inut P rz ygot o w a ni e ma te ri ał u – 20m in S tab il izac ja pr o ce su – 25 m in 20 zder za kó w na r ak u T ra ns por t na m aga zyn pó łp rod uk tu 15 m in W ózek wi dł ow y Je de n op er at or Je de n ład un ek - 2 ra ki = 40 sz t. Tr an sp or t na la ki er ni e 25 m in W ózek wi dł owy Je de n op er at or Je de n ła dun ek – 1r ak = 20s zt . T ra ns por t na S IL S 1 go dz . Wó ze k wi dł owy Je de n op er at or Je de n ła dun ek - 2 ra ki = 4 0s zt . 20 m inut jed en k ur s Je de n ko nt ro le r 8 s zt uk na wó zk u Wys ył ka c o 1, 5 go dz iny T ra ns por t w łas ny 2% o dr zu tu 2% od rz ut u 1, 5% odr zu tu 3% odrz utu Q Q Ni edob o ry Br ak i 1 H 15m in 20 m in 25m in 12m in 5m in 1 H 17 m in 1, 2H 14, 28m in A B
Rys. 3.2. Przykładowa mapa strumienia wartości Źródło: [8]
Przedstawiony na rysunku 3.2. przykład dotyczy analizy procesu produkcji partii 100 zderzaków w jednym kolorze i w jednej wersji montażowej. Czas produkcji będący podstawą do ustalenia wartości dodanej dla partii 100 zderzaków wynosił 14 godzin 28 minut, przy założeniu, że nie doszło do awarii żadnej z maszyn na linii produkcyjnej. Analiza pozwoliła na zidentyfikowanie głównych operacji, które nie dodają wartości wyrobom, należą do nich: przygotowanie procesu wtrysku (1 godzina), obróbka po wtrysku i pakowanie detali (20 minut), proces lakierowania zderzaków (20 minut), montaż (22 minuty), kontrola finalna i pakowanie (1 godzina 20 minut) oraz operacje transportowe (1 godzina 40 minut). Czas trwania operacji transportowych jest wynikiem braku synchronizacji i mógłby na podstawie przeprowadzonych analiz ulec skróceniu do 20 minut dzięki zastosowaniu automatycznego transportu [8].
Wykorzystanie metody mapowania strumienia wartości daje przede wszystkim pozytywne wyniki przy wprowadzaniu reguł szczupłego wytwarzania. W przedsiębiorstwach powołuje się często menedżerów strumienia wartości, którzy kierują zespołem ludzkim w procesie produkcyjnym w trakcie wdrażania usprawnień i przekonują zespoły do zastosowania metod wyszczuplonego zarządzania. Istotnym aspektem jest również komunikowanie o wynikach, jakie są osiągane w związku z wprowadzeniem mapowania strumienia wartości, co daje możliwość na przekonanie kierownictwa i pracowników do stosowania narzędzi lean w procesie produkcyjnym i pomocniczym oraz pozwala poszukiwać nowych miejsc, w których występuje marnotrawstwo, a przez to wyzwalać pomysły umożliwiające jego eliminację.
4. WNIOSKI
Przedstawiona w artykule koncepcja zastosowania lean manufactoringu do analizy i doskonalenia procesu produkcyjnego wskazuje na istotne znaczenie wartości dodanej. Wartość dodana jest tworzona w procesie produkcyjnym przede wszystkim poprzez eliminację różnych strat i marnotrawstwa. Koncepcja LM obejmuje różne narzędzia, których głównym zadaniem jest stworzenie warunków do ciągłego i stopniowego doskonalenia procesów. Usprawnianie procesów realizowanych w ramach systemu produkcyjnego rozpoczyna się od analizy strumienia wartości, który obejmuje przepływy materiałowe i informacyjne. Identyfikacja strumienia wartości odbywa się przy wykorzystaniu mapowania strumienia wartości. Tworzona mapa istniejącego procesu lub całego systemu i opracowana mapa stanu docelowego stanowią punkt wyjścia do zastosowania narzędzi lean. Docelowo rozwiązania, jakich dostarcza mapowanie strumienia wartości pozwala na wprowadzenie strategii Quick Response i poprawę poziomu obsługi klientów. Ustalone na potrzeby tej analizy mierniki koncentrują się na badaniu efektywności procesu produkcyjnego i wzroście wartości dodanej dla klienta. Mapowanie pozwala na redukcję liczby braków i redukcję kosztów w procesie produkcyjnym oraz dostarcza informacji o zakłóceniach powstających na skutek nieciągłości w przepływie informacji i materiałów pomiędzy grupami roboczymi. Istotną rolę we wprowadzaniu usprawnień w procesie produkcyjnym odgrywają zespoły pracownicze, które docelowo zgłaszają i realizują pomysły racjonalizatorskie uwzględniane w trakcie opracowania map stanu przyszłego. Doskonalenie procesu produkcyjnego nie kończy się z chwilą wprowadzenia zmian i osiągnięcia zamierzonych wartości wskaźników i mierników, ale jest procesem ciągłym.
LITERATURA
[1] Bendkowski J. Kramarz M.: Logistyka stosowana, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej,
Gliwice, 2007
[2] Blaik P.: Logistyka, PWE, Warszawa, 2001
[3] Ciurla M., Hopej M.: Nowe koncepcje w zarządzaniu, „Przegląd Organizacji”, 1996, nr 6
[4] Ciesielski M.: Logistyka we współczesnym zarządzaniu, Wydawnictwo AE, Poznań, 2003
[5] Coyle J. J., Bardi E. J., Langley Jr. J. J.: Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2002
[6] Czerska J.: Usprawnianie przedsiębiorstwa produkcyjnego zgodnie z koncepcją Lean, Zeszyty
Naukowe Politechniki Gdańskiej, Gdańsk, 2001, nr 588
[7] Hopiej M., Szeloch M.: Lean Management – nowa koncepcja zarządzania, „Przegląd
organizacji”, 1994, nr 2
[8] Materiały źródłowe przedsiębiorstwa udostępnione i zawarte w pracy magisterskiej S. Nieslera,
Politechnika Śląska, Wydział Organizacji i Zarządzania, czerwiec, 2006
[9] Osterloh M.: Tendencje w zarządzaniu produkcją przemysłową, „Zarządzania na świecie”,
1995, nr 2
[10] Pająk E.: Zarządzanie produkcją. Produkt, technologia, organizacja. WN PWN, Warszawa,
2006
[11] Rother M., Shook J.: Naucz się widzieć. Eliminacja marnotrawstwa poprzez mapowanie
strumienia wartości. Wrocławskie Centrum Transferu Technologii, Wrocław, 2003
[12] Schmelzer, H. J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 3. Auflage, Carl Hanser Verlag, München, Wien, 2003
[13] Witkowski J.: Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, Procedury, Doświadczenia. PWE,
Warszawa, 2003
[14] Womack J. P., Jones D. T.: Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa – kluczem do
sukcesu, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa, 2001
APPLYING LEAN MANUFACTURING TOOLS TO PRODUCTION LOGISTIC Abstract
The article presents the lean manufacturing conception that is a systematic approach to identifying and eliminating waste through continuous improvement of logistic processes in the production systems related to delivering the product in accordance with the customer demands. Lean manufacturing may be used in modeling operations in production logistics and storage management processes. It helps to solve the problems between conflicting logistic targets and releases the frequently hidden potential of production systems. As a helpful tool in the understanding and streamlining work processes, the value stream mapping is also described.
Key words: production logistic, lean manufacturing, value stream mapping
