Płynność pracownicza w procesach restrukturyzacji przedsiębiorstw

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 810. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2009. Tomasz Sapeta Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim. Płynność pracownicza w procesach restrukturyzacji przedsiębiorstw 1. Restrukturyzacja a zmiany na rynku pracy Przeobrażenia zachodzące na rynku pracy spowodowały zmianę w podejściu oraz częściową reorientację postaw i świadomości kadry zarządzającej, jak i pracowników w kwestiach zwolnień i odejść z organizacji. Nowy model zatrudnienia, zwolnienie i (lub) odejście pracownika z organizacji nie są już traktowane w kategorii wyłącznie procesów o charakterze negatywnym dla systemu zarządzania. Z korzystnej relacji podaży–popytu mogą bowiem korzystać zarówno pracodawcy, jak i pracobiorcy. Aby sytuacja taka zaistniała, muszą zostać jednak spełnione określone warunki, bowiem trudno pracownikom wykorzystać zalety tych procesów przy niskich kwalifikacjach, wysokim bezrobociu, braku pracodawców w danym regionie i stagnacji gospodarczej. Mogą dyskontować swoje atuty, gdy dysponują rzadkimi lub wysokimi umiejętnościami, a wiele organizacji zgłasza zapotrzebowanie na takie kwalifikacje [Antczak 2005, s. 60]. Szansę na zaistnienie korzystnych okoliczności stworzyły przeobrażenia gospodarcze, wywołane dynamicznymi procesami prywatyzacyjnymi i restrukturyzacyjnymi. Procesy restrukturyzacyjne obejmują wiele obszarów funkcjonowania przedsiębiorstw, w tym funkcję personalną. Restrukturyzacja przedsiębiorstw wymusza niezbędne zmiany w zatrudnieniu, co wymaga budowy społecznego planu. Różnorodność i zmienność sytuacji, w jakich funkcjonują organizacje, w praktyce wymusza odmienny, specyficzny dla każdej z nich, sposób podejścia do zachodzących w niej zmian. Pod pojęciem restrukturyzacji organizacji rozumieć należy ogół zmian dokonywanych we wszystkich obszarach działalności, mających na celu aktywne dostosowanie się organizacji do reguł i sygnałów płynących z otoczenia, tak aby zapewnić jej konkurencyjność na rynku. Tak rozumiana restrukturyzacja dotyczy celowych zmian o istotnym znaczeniu dla.

(2) 56. Tomasz Sapeta. organizacji, których złożoność polega na zmianie strategii działalności oraz przekształceniu zasad jej funkcjonowania w sferze ekonomicznej, społecznej, technicznej i organizacyjnej [Zarządzanie zasobami…, 2006, s. 183–184]. Restrukturyzacja zatrudnienia wiąże się ze zmianą stanu i struktury zatrudnienia oraz przekwalifikowaniem części pracowników w celu adaptacji do nowo powstałej sytuacji. Efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich jest jednym z głównych czynników decydujących o sprawnym funkcjonowaniu wszystkich instytucji, zarówno tych, których celem jest długofalowe maksymalizowanie zysku, jak i tych, które z założenia nie kierują się tą zasadą. Szczególny charakter przypisuje się restrukturyzacji zatrudnienia traktowanej jako jeden z warunków skutecznego i efektywnego przeprowadzenia restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Uważa się, że brak działań podejmowanych w obszarze zasobów ludzkich, zmierzających do optymalizowania stanu i struktury zatrudnienia, stanowi barierę w przeprowadzaniu zmian w innych obszarach organizacji. Stąd pod pojęciem restrukturyzacji zatrudnienia rozumieć należy proces dostosowywania stanu i struktury zatrudnienia do wewnętrznych potrzeb organizacji, zmierzający do realizacji jej podstawowych celów, poprzez pełne i efektywne wykorzystanie kapitału zatrudnionych pracowników poprzez prawidłowe rozmieszczenie w strukturze organizacyjnej, optymalne wykorzystanie czasu pracy i zapewnienie właściwych warunków pracy [Sapeta 2003, s. 45]. W procesie restrukturyzacji zatrudnienia działania dostosowawcze będą polegać nie tylko na zmianie liczebności personelu i struktury kwalifikacyjno-zawodowej, ale także na zmianie sposobu ich powiązania w procesie pracy, poprzez dobór właściwych form organizacji pracy, tworzenia właściwych proporcji między pracą indywidualną a różnymi formami pracy zespołowej oraz wyboru właściwych form organizacji czasu pracy [Nalepka 1998, s. 68]. Istnieje wiele sposobów restrukturyzacji zatrudnienia, jego uelastycznienia czy zredukowania jego nadwyżki. Oprócz zwolnień dyscyplinarnych w uzasadnionych wypadkach, można w organizacji dążyć do zwolnień wymuszonych, rygorystycznie egzekwować wyniki ocen okresowych pracowników lub, ograniczając albo wstrzymując pozyskiwanie, zachęcać wybrane grupy do naturalnych odejść z tytułu np. wieku czy choroby. Jest to jeden z segmentów zwolnień dobrowolnych [Antczak 2005, s. 66]. Inną jego grupę stanowią pracownicy odchodzący w ramach płynności zatrudnienia poprzez wykorzystanie takich działań, jak: nieprzedłużanie umów zawieranych na czas określony, likwidacja nadgodzin, rezygnacja z podwykonawców, czasowe zwolnienia, wypożyczanie pracowników do innych organizacji itp. Wiadomo, że tylko zasoby ludzkie i organizacyjne, a nie fizyczne, mogą dać określonej firmie uzyskanie przewagi nad konkurencją. Niewłaściwe prowadzenie polityki związanej z zarządzaniem ludźmi w organizacji może z czasem.

(3) Płynność pracownicza w procesach.... 57. stać się bardzo kosztowne. Złe traktowanie pracowników, nieokazywanie im szacunku, brak poszanowania ich godności oraz postępowanie w sposób postrzegany jako niesprawiedliwy mogą doprowadzić do bardzo wielu niepożądanych zjawisk. Dodatkowo na skutek zmian zachodzących na rynku pracy, a polegających między innymi na kurczeniu się tego rynku, co zostało spowodowane m.in. dynamicznym wzrostem gospodarczym, otwarciem europejskiego rynku pracy, co w konsekwencji prowadzi do systematycznego spadku bezrobocia, większą uwagę zaczęto zwracać na kwestię zatrzymania pracowników w organizacjach. Jak można obecnie zaobserwować, w wybranych grupach zawodowych wytworzył się rynek pracowników (osoby poszukujące pracy lub zamierzające ją zmienić mogą przebierać w ofertach). W takiej sytuacji znalezienie odpowiednich następców odchodzących pracowników jest o wiele trudniejsze niż w niezbyt jeszcze odległej przeszłości. Większe możliwości wyboru zatrudnienia doprowadziły do wzrostu liczby osób, które dobrowolnie rezygnują z dotychczasowej pracy, poszukując korzystniejszych warunków pracy, a przede wszystkim płacy. Wyraźny wpływ na rynek pracy mają także zmiany w kształtowaniu się tendencji demograficznych, polegających w głównej mierze na starzeniu się populacji ludzi aktywnych zawodowo. Oznacza to, że liczba osób młodych zasilających rynek pracy jest mniejsza od liczby pracowników przechodzących każdego roku na świadczenia emerytalne bądź inne wynikające z rozwiązań systemu opieki socjalnej. Istotny dla zmian w stanie i strukturze zatrudnienia jest obserwowany w ostatnich latach dynamiczny rozwój różnych form prawnych zatrudnienia, nie tylko pracowniczych, kształtowanych na podstawie przepisów prawa pracy, lecz także niepracowniczych form zatrudnienia, dla których podstawę prawną stanowi kodeks cywilny. Oznacza to, że praca może być świadczona zarówno w ramach stosunku pracy, jak i na podstawie umów cywilno-prawnych. Stwarza to przedsiębiorstwom korzystniejsze warunki do racjonalizacji zatrudnienia i realizacji podstawowych jej celów, tj. stabilności i elastyczności zatrudnienia [Pocztowski 2007, s. 121]. W okresie tworzenia się gospodarki opartej na wiedzy wyraźnej zmianie ulega struktura zatrudnienia, która ewoluuje w kierunku zatrudniania osób legitymujących się wysokimi kompetencjami, z dużym zasobem wiedzy specjalistycznej. W konsekwencji zachodzących przeobrażeń maleje liczba stanowisk pracy dla osób o niskich kwalifikacjach, a wzrasta liczba stanowisk pracy oferowanych osobom posiadającym wysokie, często bardzo specyficzne umiejętności. Wiele przedsiębiorstw, chcąc sprostać wymaganiom rynku, zmuszonych zostało do podjęcia działań zmierzających do ciągłego rozwoju zatrudnionych pracowników. Utrata pracownika, w którego firma zainwestowała swój kapitał i w dodatku szkolonego przez okres kilku miesięcy lub lat jest dla niej o wiele większym pro-.

(4) 58. Tomasz Sapeta. blemem niż rezygnacja z pracy osoby, która nie wymaga długotrwałych przygotowań do podjęcia obowiązków [Taylor 2006, s. 13]. Narzędzia, jakimi dysponują menedżerowie, umożliwiają precyzyjną, wieloaspektową analizę rynku pracy, dzięki której otrzymują wiedzę wskazującą na grupy czynników kształtujących środowisko pracy, gdzie funkcjonują organizacje. Jednakże wielu zarządzających ma duże problemy z przystosowaniem się do istniejących warunków. Skutkuje to utrzymywaniem się tendencji do kierowania organizacjami w sposób autokratyczny, scentralizowany, nieelastyczny. Efektem takiego podejścia jest powstanie niepożądanej fluktuacji pracowników mogących znaleźć na rynku pracy w kraju, jak i za granicą lepszą ofertę pracy, spełniającą coraz wyższe oczekiwania. Rosnące w organizacji zjawisko f luktuacji pracowników powinno być sygnałem koniecznych zmian w sposobie zarządzania zasobami ludzkimi, aby w przyszłości ograniczyć ryzyko ponownego zaistnienia problemu. Zmniejszenie fluktuacji personelu w przedsiębiorstwach jest zatem wskazane i powinno stać się celem inicjatyw podejmowanych przez kierownictwo, pamiętając, że niektórych przyczyn wywołujących zjawisko płynności nie da się uniknąć, gdyż mają one charakter naturalny wynikający ze specyfiki zasobów ludzkich. Niemniej jednak brak możliwości zatrzymania pracowników dla wielu przedsiębiorstw stanowi duży problem. Szybkie znalezienie odpowiednich następców na miejsce tych, którzy odchodzą z pracy, jest zadaniem coraz trudniejszym i bardziej kosztownym, zwłaszcza, gdy z pracy odchodzą pracownicy o wysokich kwalifikacjach. Zmiany w strukturze i modelu zatrudnienia wywołują wiele konsekwencji. Na pełnym, stałym etacie przedsiębiorstwo coraz częściej zatrudnia niewielu pracowników, którzy tworzą tzw. rdzeń funkcjonalny. Pozostała część pracowników zatrudniana jest czasowo/okresowo, pewne zaś działania/funkcje zleca się na zewnątrz. Dlatego odejścia pracowników zatrudnionych czasowo, mają inny charakter i skutki niż zwolnienia pracowników zatrudnionych na stałe. Należy przy tym podkreślić, że odejścia etatowych pracowników z organizacji są integralnym elementem funkcji personalnej w przedsiębiorstwie [Antczak 2005, s. 62]. 2. Pojęcie, istota i rodzaje płynności pracowniczej w organizacji Zmiany, jakie zaszły w ostatnim czasie na rynku pracy, sprawiły, że zjawisko płynności zatrudnienia w procesach zarządzania zasobami ludzkimi nabrało większego znaczenia. Jednak obserwując zachowania menedżerów, można odnieść wrażenie, że do problemu fluktuacji nie podchodzi się z należytą uwagą, a nawet się go lekceważy. Działania mające na celu przewidywanie płynności pracowniczej polegają przede wszystkim na ustaleniu, jakie jest prawdopodobieństwo, że w określonym czasie w przyszłości obecnie zatrudnieni pozostaną w organizacji.

(5) Płynność pracownicza w procesach.... 59. lub z niej odejdą [Taylor 2006, s. 63]. Pogrupowanie przyczyn ruchów kadrowych według stanów niedoboru, równowagi oraz nadwyżki pracowników wskazuje, że ich rozpatrywanie trzeba rozpocząć od analizy istniejącego potencjału kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa na tle ogólnej sytuacji organizacji i jej strategii oraz przeglądu ogółu uwarunkowań istniejących na rynku pracy, jak i występujących w danym regionie [Makowski 2003, s. 73–86]. Procesy ruchliwości pracowniczej stanowią immanentną cechę zatrudnienia i zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Ruchliwość pracownicza obejmuje swoim zakresem procesy ilościowych i jakościowych zmian w stanie zatrudnienia w wyniku wchodzenia ludzi do organizacji, wewnętrznych zmian treści pracy na stanowiskach i samych stanowisk przez osoby zatrudnione oraz wychodzenia ludzi z organizacji, bez względu na leżące u ich podłoża przyczyny [Pocztowski 2007, s. 156]. Podjęcie pracy, zmiana treści i warunków, w jakich jest ona wykonywana, zmiana stanowiska pracy czy też firmy są naturalnymi zjawiskami. W ramach obszaru ruchliwości pracowniczej wyodrębnić można dwa charakterystyczne procesy, a mianowicie: przemieszczenia pracownicze i płynność pracowniczą, pamiętając o istnieniu potrzeby ciągłego sterowania przebiegiem owych procesów. Celem podejmowanych działań nie jest dążenie do likwidacji tych procesów, lecz optymalne ich kształtowanie w celu stymulowania zmian pożądanych i ograniczania zjawisk niekorzystnych dla organizacji. Płynność pracownicza (zatrudnienia) określana również mianem fluktuacji stanowić może dla przedsiębiorstw duży problem, zwłaszcza w sytuacji nieumiejętnie przeprowadzonej restrukturyzacji. Płynność pracownicza stanowi obszar ruchliwości zewnętrznej, obejmującej ogół pracowników, którzy odchodzą z przedsiębiorstwa z własnej inicjatywy bądź przyczyn naturalnych [Ekonomika pracy…, 1991, s. 214–215]. Podobną definicję fluktuacji1 pracowniczej podaje W.F. Cascio, określając ją jako każde odejście pracownika poza ramy organizacyjne firmy, niezależnie od przyczyn [Cascio 2001, s. 37]. Z kolei według K. Schwana i K. Seipela fluktuacja oznacza międzyzakładowe zmiany stanowisk pracy, przy czym wczesna fluktuacja związana jest z odejściem pracownika przed upływem jednego roku zatrudnienia i różni się od tej, gdy pracownik odchodzi po dłuższym niż rok 1 W artykule terminy płynności i fluktuacji stosowane są zamiennie (takie podejście przyjmuje wielu autorów m.in. prof. F. Michoń w książce Ekonomika pracy. Zarys problematyki i metod), i stanowią wymiar ruchliwości pracowniczej. Pojęcie ruchliwości pracowniczej zatem jest szersze w swej definicji względem takich pojęć, jak: przemieszczenia pracownicze, płynność pracownicza (fluktuacja). Należy podkreślić, że płynność pracowniczą od innych form ruchliwości pracowniczej odróżnia dominujący wpływ pracownika na decyzję o zmianie miejsca pracy i ograniczone w tej sytuacji możliwości oddziaływania menedżmentu przedsiębiorstwa. Sama bowiem fluktuacja oznacza odchylenie od stanu równowagi, które występują często i są nieregularne [Popularny słownik…, 2000, s. 140]..

(6) Tomasz Sapeta. 60. zatrudnieniu [Schwan, Seipel 1995, s. 232]. Płynność pracownicza zatem jest naturalnym zjawiskiem w sferze zatrudnienia, wynikającym ze specyfiki zasobów ludzkich i rynku pracy. Swoim zakresem obejmuje ona procesy ilościowych i jakościowych zmian w stanie zatrudnienia w wyniku zmian treści, zakresu i stanowisk pracy [Pocztowski, Miś 2000, s. 95].. Ruchliwość pracownicza w przedsiębiorstwie Ruchliwość wewnętrzna. Zmiany treści i warunków pracy. Zmiany stanowisk pracy. Przemieszczenia pracownicze. Ruchliwość zewnętrzna. Zwolnienia z inicjatywy organizacji. Odejścia dobrowolne (z inicjatywy pracownika). Odejścia z przyczyn naturalnych. Płynność pracownicza. Ruchliwość pracownicza w przedsiębiorstwie. Rys. 1. Miejsce płynności pracowniczej w procesie ruchliwości pracowniczej Źródło: opracowanie na podstawie: [Ekonomika pracy…, 1991, s. 212].. Płynność pracownicza wynika z wielu przyczyn, które determinują jej rodzaje. Wśród rodzajów fluktuacji zatrudnienia można wyróżnić: – funkcjonalną – polegającą na pozbyciu się nieproduktywnych pracowników, – dysfunkcjonalną – odnoszącą się do utraty wysoko cenionych pracowników [Cascio 2001, s. 56], – wczesną – obejmującą pracowników odchodzących do roku od momentu zatrudnienia, – późną – dotyczy pracowników odchodzących z organizacji po okresie zatrudnienia wynoszącym ponad rok, – dobrowolną – wynika z suwerennej decyzji pracownika, – wymuszoną – jest efektem działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo poprzez np. stwarzanie niekorzystnych warunków pracy i płacy oraz wynikającą z przepisów prawa konieczność przejścia na emeryturę. Płynność zatrudnienia może być funkcją negatywnego nastawienia do pracy i niskiego poziomu zadowolenia, połączonych z możliwością znalezienia innego.

(7) Płynność pracownicza w procesach.... 61. zatrudnienia, to znaczy z sytuacji na rynku pracy. Jednakże płynność zatrudnienia jest normalnym zjawiskiem w każdej działającej organizacji i o ile nadmierna płynność zatrudnienia może być dysfunkcjonalna, o tyle utrzymana na pewnym poziomie jest zjawiskiem naturalnym, a nawet może być korzystna dla organizacji [Armstrong 2005, s. 342]. 3. Przyczyny wywołujące zjawisko fluktuacji pracowniczej W dobrze zarządzanych firmach pracownicy nie mają powodów do niezadowolenia, realizują zadania w poczuciu pełnej stabilności, mają możliwość partycypowania w podejmowaniu decyzji związanych z działalnością przedsiębiorstwa. W takich warunkach niewielu pracowników będzie rozważało ewentualną możliwość rezygnacji z pracy. Spełnienie wszystkich warunków i wyeliminowanie przyczyn niezadowolenia z pracy ze względu na ich różnorodność jest praktycznie niemożliwa. A zatem menedżerowie, którym zależy na zwiększeniu stabilności zatrudnienia, mając świadomość tych czynników, powinni poświęcić czas i dołożyć starań, by poznać i zrozumieć prawdziwe przyczyny wzrostu wskaźników fluktuacji personelu w różnych częściach organizacji [Taylor 2006, s. 70]. W kontekście przyczyn wywołujących i kształtujących proces płynności pracowniczej ważne jest wczesne rozpoznanie problemu, co pozwoli na przeprowadzenie dokładnej analizy i zbadania zachodzących w obszarze stanu i struktury zatrudnienia zmian, precyzyjnie określając ich przyczyny. Daje to możliwość doboru i zastosowania odpowiednich środków zapobiegawczych, takich jak: planowanie stanu zatrudnienia, przygotowany dobór pracowników, integrację pracowników i wdrożenie do zadań, kierowanie ludźmi, zmianę warunków pracy, wprowadzenie odpowiedniej kultury organizacyjnej, wdrożenie programów doskonalenia kompetencji. Płynność pracownicza określana jest wieloma czynnikami, które w konkretnej sytuacji stanowią o przyczynach jej powstania oraz wpływają na jej rozmiary. W dużym stopniu uogólnienia można je podzielić na czynniki egzogeniczne i endogeniczne, na które składają się: – czynniki związane z otoczeniem przedsiębiorstwa, tj. sytuacja na lokalnym rynku pracy, polityka państwa w zakresie ruchliwości pracowniczej, obowiązujące rozwiązania prawne, koniunktura gospodarcza, zmiany w poziomie rozwoju techniki i technologii, – czynniki związane z przedsiębiorstwem – lokalizacja przedsiębiorstwa, wielkość i branża, treść i warunki pracy, organizacja pracy, polityka personalna prowadzona przez przedsiębiorstwo, stosunki społeczne panujące w środowisku pracy,.

(8) 62. Tomasz Sapeta. – czynniki związane z indywidualnymi cechami pracowników – kompetencje posiadane przez pracownika, aspiracje związane z pracą zawodową, wiek, płeć, wykształcenie [Ekonomika pracy…, 1991, s. 215]. Inny podział przyczyn płynności zatrudnienia daje podstawę ich klasyfikowania według czterech kategorii: – czynniki przyciągające, – czynniki wypychające, – przyczyny niemożliwe do uniknięcia, – czynniki, w których odejście pracownika zostało zainicjowane przez kierownictwo organizacji [Taylor 2006, s. 72]. Grupę czynników przyciągających stanowią wszystkie te, które powodują odejście pracownika z przedsiębiorstwa przede wszystkim dlatego, że zatrudnienie na innym stanowisku wydaje się pracownikowi bardziej atrakcyjne niż dotychczasowe. Do grupy czynników przyciągających zaliczyć należy: – wyższe wynagrodzenie oferowane na podobnym stanowisku pracy w innej organizacji, – bogaty pakiet świadczeń socjalnych pozwalający pracownikowi i jego rodzinie na zaspokojenie określonych potrzeb, – większą pewność zatrudnienia poprzez dobór odpowiedniej umowy o pracę, – planowanie i realizacja ścieżek kariery pracowników, – realizację podobnych zadań, ale pod mniejszą presją i stresem, – możliwość wyjazdu na kontrakt zagraniczny, – bardziej dogodny czas pracy lub krótszy dojazd do miejsca zatrudnienia, – chęć pracy w konkretnym zespole pracowników, – większe możliwości rozwijania umiejętności w nowym miejscu, – pozycję i prestiż nowego pracodawcy. Gdy przyczyny odejść z pracy warunkowane są czynnikami przyciągającymi, organizacji trudno będzie osiągnąć niski poziom wskaźnika płynności zatrudnienia nawet w sytuacji, gdy będzie ona dążyła do zwiększenia poziomu satysfakcji zawodowej pracowników. Czynniki wypychające związane są z wewnętrznymi uwarunkowaniami zarządzania zasobami ludzkimi. Do tej grupy zalicza się następujące determinanty: – wykonywana praca nie sprawia przyjemności i satysfakcji, prowadząc w konsekwencji do znudzenia i w dalszej perspektywie wypalenia zawodowego, – niechęć do istniejącej kultury organizacyjnej i klimatu pracy w firmie, – przekonanie o niesprawiedliwym traktowaniu, które w szczególności jest związane z otrzymywanym wynagrodzeniem, – konflikty, brak współpracy z bezpośrednim przełożonym lub członkami zespołu pracowniczego (negatywne relacje interpersonalne),.

(9) Płynność pracownicza w procesach.... 63. – niezadowalający czas pracy i złe warunki pracy, – brak możliwości udziału w partycypowaniu zarządzania organizacją. W organizacjach, w których dominują czynniki wypychające, podstawowe działania powinny zostać ukierunkowane na zwalczanie pierwotnych przyczyn niezadowolenia pracowników. Trzecią kategorię czynników fluktuacji stanowią te, na które kierownictwo organizacji nie ma wpływu bądź jest on niewielki, niemający powiązania z pracą. Najczęściej występującym powodem w tej kategorii jest odejście pracownika na emeryturę, które wprawdzie na pewnym etapie dotyczy niemal wszystkich zatrudnionych, ale wiele jest sytuacji, w których na podjęcie decyzji mogą mieć wpływ rozmaite czynniki. Inne przyczyny wynikają np. z choroby pracownika lub członka jego rodziny, macierzyństwa, zmiany miejsca zamieszkania, czy choćby nawet chęci zrobienia sobie przerwy w karierze zawodowej [Taylor 2006, s. 74]. Ostatnią grupę przyczyn fluktuacji kadr, stanowią te, na które kierownictwo firm ma duży wpływ. Do tej grupy zalicza się takie sytuacje organizacyjne, w których pracownik został poproszony o złożenie rezygnacji, zostały stworzone warunki, zmuszające pracownika do odejścia. Do tej kategorii zaliczają się także wszelkie odmiany zwolnień, jak np. zwolnienia wynikające z redukcji zatrudnienia, zwolnienia dyscyplinarne, odejścia pracowników po wygaśnięciu umów zawartych na czas określony czy też wykonania dzieła. Wymienione czynniki stanowią potencjalne przyczyny powstawania zjawiska płynności pracowniczej. Do decyzji o zmianie dotychczasowego miejsca pracy niezbędne jest zaistnienie obiektywnej sytuacji oraz jej subiektywna ocena przez zainteresowanych pracowników. Dlatego też identyczna sytuacja obiektywna dla jednych jest powodem zmiany miejsca pracy, dla innych natomiast nie jest [Ekonomika pracy…, 1991, s. 216]. 4. Konsekwencje wystąpienia zjawiska płynności pracowniczej dla organizacji Płynność pracownicza wiąże się z wieloma skutkami zarówno dla pracownika, jak i dla zatrudniającej go organizacji. Ich ocena może być różna w zależności od pozycji, z której jest dokonywana, np. inaczej płynność oceniać będzie pracownik, którego ona dotyczy, inaczej kierownictwo firmy, a jeszcze inaczej pracownik instytucji zewnętrznej, np. urzędu pracy. Oceniając proces płynności zatrudnienia z punktu widzenia firmy, nie ulega wątpliwości, że ruchliwość pracownicza prowadzić może zarówno do skutków negatywnych, jak i pozytywnych. Ujemne skutki tego procesu koncentrują się przede wszystkim w obszarze kosztów i strat, które firma ponosi w następstwie błędnych decyzji dotyczących.

(10) 64. Tomasz Sapeta. przyjęć i zwolnień, oraz szeroko rozumianych warunków pracy, jakie stwarza zatrudnionym. Pod pojęciem kosztów fluktuacji rozumie się wszystkie koszty, które powstają z powodu opuszczenia stanowiska przez pracownika zajmującego je dotychczas, a także i te, które wiążą się z zatrudnieniem na nim nowej osoby i wdrożenia jej do zadań [Schwan, Seipel 1995, s. 233]. Koszty mogą także powstać wskutek braku przemieszczeń pracowników, co prowadzić może do zbytniej rutyny i obniżenia się poziomu wydajności poszczególnych pracowników, a także całych zespołów. Negatywne konsekwencje mogą ponadto być związane z czasowym brakiem obsady w pewnych grupach stanowisk pracy lub pogorszeniem się struktury zatrudnienia [Pocztowski, Miś 2000, s. 96]. Ogólna procedura rozpoznawania i obliczania kosztów fluktuacji pracowników opiera się na założeniu, że koszty te należy rozpatrywać w czterech oddzielnych kategoriach: kosztów przyjęcia, kosztów odejścia, kosztów zastąpienia, kosztów szkolenia [Smith, Watkins 1978, s. 46–50]. W ramach wymienionych grup kosztów wymienić należy i te, których określenie nie jest możliwe w krótkim czasie (koszty pośrednie), związane przede wszystkim z różnicą w wartościach wydajności pracowników odchodzących w porównaniu z pracownikami przychodzącymi lub tylko zastępującymi tzw. difference in performance. Nowi pracownicy, których wydajność jest mniejsza niż wydajność pracowników, którzy odeszli zwiększają koszty fluktuacji. Wyznaczając zatem koszty fluktuacji pracowników, musi zostać uwzględniona różnica wydajności [Cascio 2001, s. 53]. Drugą kategorię stanowią koszty bezpośrednie, do których zaliczają się głównie wszelkie koszty związane z przyjęciem pracownika, takie jak: koszty ogłoszeń, doradztwa personalnego, koszty zatrudnienia, koszty podróży, koszty poszczególnych komórek biorących udział w postępowaniu w szczególności koszty działów zasobów ludzkich (koszty administracyjne, koszty rozmów z kandydatami itp.). Do kosztów związanych z odejściem pracownika zaliczyć można np. koszty rozmowy z odchodzącym pracownikiem, koszty czynności administracyjnych, koszty wypłaty ewentualnych odpraw oraz dodatkowe świadczenia. Koszty zastąpienia pracownika mogą być generowane przez takie czynności, jak: ogłoszenia o wolnym etacie, czynności administracyjne poprzedzające zatrudnienie pracownika, koszty procesu naboru i selekcji kandydatów oraz koszty adaptacji. Zanim nowi pracownicy zaczną wykonywać przypisane do danego stanowiska obowiązki, w większości wypadków muszą zostać przeszkoleni, tak aby uzupełnić swoje kompetencje. Trzy zasadnicze elementy kosztów szkolenia to: koszt materiałów szkoleniowych, koszt szkolenia w ramach formal-.

(11) Płynność pracownicza w procesach.... 65. nego programu oraz szkolenia w miejscu pracy przez doświadczonych pracowników. Płynność pracownicza może mieć także pozytywne konsekwencje dla przedsiębiorstwa, z którego pracownicy odchodzą. Zależy to od tego, jakie są jej rozmiary i jakich pracowników obejmuje. Jeżeli nowi pracownicy okażą się bardziej przydatni dla przedsiębiorstwa ze względu na posiadane kompetencje czy też wyższą motywację do pracy, to jest to dla przedsiębiorstwa sytuacja korzystna. Ponadto odejście niektórych pracowników z zadowoleniem przyjmowane jest przez menedżerów, ponieważ umożliwia zastąpienie pracownika uzyskującego stosunkowo słabe efekty pracy przez osobę o większej efektywności. Płynność pracownicza może służyć również jako sposób zmniejszania zatrudnienia. W miejsce zwolnionych pracowników nie przyjmuje się nowych, albo przyjmuje się w mniejszym zakresie, a wolne stanowiska pracy obsadza się własnymi pracownikami w drodze wewnętrznych przemieszczeń [Ekonomika pracy…, 1991, s. 217]. Do pozytywnych stron zjawiska fluktuacji należy również zaliczyć możliwość znalezienia pracy bardziej odpowiadającej kwalifikacjom i aspiracjom zawodowym pracownika. Przyczynia się to do zapobieżenia skostnieniu wewnętrznych struktur organizacyjnych. Z kolei wykonywanie tych samych czynności i zadań prowadzić może do powstania zjawiska wypalenia zawodowego. W tym wypadku fluktuacja także może okazać się dobrodziejstwem, bowiem w grupie pracowników, w których pojawia się zjawisko wypalenia zawodowego, następuje widoczny spadek wydajności pracy, a obecność tego typu pracowników mogłaby mieć szkodliwy wpływ na motywację i wyniki pracy innych osób pozostających w firmie. Zjawisko wypalenia zawodowego można ograniczyć poprzez zmianę uregulowań dotyczących poszczególnych stanowisk pracy, tak by zwiększyć zakres odpowiedzialności pracownika i podejmowanych przez niego decyzji poprzez zapewnienie lepszych warunków pracy, zwiększenie wynagrodzenia i dodatkowych świadczeń oraz otworzenie możliwości awansu zawodowego, jak również jasne sprecyzowanie zasad tego awansu [Cascio 2001, s. 38]. W miarę jak rynek pracy staje się coraz bardziej elastyczny, większa liczba ludzi zmienia pracę, zdobywa wiedzę, oferuje doświadczenie zawodowe nowym pracodawcom. W rezultacie korzyści odnosi krajowa gospodarka, która staje się bardziej dynamiczna, produktywna i elastycznie reagująca na zmiany [Taylor 2006, s. 18]. Analizując skutki płynności pracowniczej, należy pamiętać, że nigdy nie będą one jednakowe dla wszystkich pracowników zmieniających miejsce pracy. Nawet w sytuacji gdyby przyszło pracować im w idealnie jednakowych warunkach, to zawsze pozostanie problem subiektywnej percepcji obiektywnie istniejącej sytuacji w środowisku pracy [Ekonomika pracy…, 1991, s. 218]..

(12) 66. Tomasz Sapeta. 5. Profesjonalizacja polityki personalnej jako sposób rozwiązania problemu fluktuacji pracowników Poziom zarządzania zasobami ludzkimi oraz realizacja poszczególnych funkcji zarządzania, jak i brak jakichkolwiek działań w tym obszarze może być powodem fluktuacji. Problem płynności pracowniczej z uwagi na bezpośrednie wpływy na efekty działalności, w okresach dobrej koniunktury uważany jest za priorytet strategii optymalizowania działalności gospodarczej [Schwan, Seipel 1995, s. 41]. W warunkach polskich przedsiębiorstw płynność kadr na poziomie około 20% uważana jest za normalną. Oznacza to jednak, że przedsiębiorstwo co roku na cele związane z przyjęciem pracowników wykłada spore kwoty. Rachunek kosztów powinien więc skłonić zarządy do ustabilizowania zatrudnienia, zmniejszenia odsetka odchodzących lub znalezienia innego rozwiązania, np. wdrożenia elastycznego modelu zatrudnienia [Antczak 2005, s. 61–62]. Niewątpliwie wysokie wskaźniki płynności zatrudnienia świadczą o nieprawidłowym zarządzaniu organizacją, w której zadania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi są niewłaściwie realizowane. Ogólnie rzecz biorąc, o niepokojącym poziomie płynności zatrudnienia można mówić wtedy, gdy [Taylor 2006, s. 26]: – jest on wyższy od notowanych przez firmy konkurencyjne, – na rynku pracy jest niewystarczająca liczba odpowiednio wykwalifikowanych pracowników, – organizacja musiałaby ponieść wysokie koszty rekrutacji, – nowo zatrudnionym pracownikom należy zorganizować szkolenie, które wiąże się z wysokimi kosztami, – odchodzący pracownicy zabierają ze sobą wiedzę, która może się okazać bardzo przydatna konkurencyjnej firmie. Ze względu na koszty procesu płynności pracowniczej istotne jest określenie, w jakim stopniu jest to zjawisko niepożądane dla organizacji. Daje to możliwość podjęcia działań ograniczających skalę i natężenie zjawiska. W szczególności organizacja powinna koncentrować się na tych grupach pracowników, których odejście jest najbardziej kosztowne i kłopotliwe. Działania podejmowane w przedsiębiorstwach na rzecz zatrzymania pracowników powinny zostać tak zaprogramowane, aby objęły swym zakresem głównie grupy wysokiego ryzyka, a nie grupy, w których odnotowuje się najbardziej niepokojący poziom wskaźnika płynności personelu. Większym powodem do zmartwienia jest 15% poziom płynności zatrudnienia wśród pracowników z grupy wysokiego ryzyka niż 30%, a nawet 50% wskaźnik fluktuacji w grupie niskiego ryzyka [Taylor 2006, s. 19]. Oferowanie pracownikom lepszych warunków zatrudnienia jest tylko jedną z wielu dostępnych strategii postępowania. Inne działania, choć nie dające takich.

(13) Płynność pracownicza w procesach.... 67. efektów, warte są rozważenia i mogą odegrać istotną rolę w kształtowaniu wskaźników płynności pracowniczej. Jednym z powodów odejścia nowych pracowników są wygórowane oczekiwania co do stanowiska pracy, niepokrywające się z rzeczywistością. Znaczna część tego rodzaju fluktuacji jest możliwa do kontrolowania poprzez zawarcie z pracownikami umów o pracę na takich warunkach, które powstrzymają ich od składania rezygnacji. Z wielu badań przeprowadzonych w ciągu ostatnich lat wynika, że jeśli wymagania pracowników wobec nowego stanowiska zostaną zmniejszone tak, by odpowiadały rzeczywistym warunkom, to poziom wskaźników przyjęcia do pracy może się obniżyć, a wydajność pozostanie bez zmian. Jeśli jednak zadba się o realistyczny wstępny opis warunków pracy, to zadowolenie z pracy będzie większe i pracownicy częściej będą pozostawać na nowym stanowisku [Cascio 2001, s. 60]. Dodatkowe możliwości zatrzymania pracowników dają regulacje prawne, umożliwiające podpisanie z pracownikiem klauzul o zakazie konkurencji lub zobowiązań, które ograniczają dostęp do innych możliwości zatrudnienia. Tego typu rozwiązania w znacznej mierze pozwalają przedsiębiorstwom na ograniczenie ewentualnych strat w wyniku przejścia pracownika do firmy konkurencyjnej. Wzmacnianie wizerunku firmy jako pracodawcy ma na celu kształtowanie stosunku pracy za pomocą technik i instrumentów używanych do tworzenia wizerunku marki. Jest to rozwiązanie, które ma zwiększyć zdolności rekrutacyjne firmy, ale może także odegrać rolę w obniżaniu poziomu płynności pracowniczej, wzbudzając większe uznanie dla organizacji u zatrudnionych w niej pracowników. Innym podejściem jest budowanie przyjaznej atmosfery pracy i wzmacnianie zaangażowania pracowników. Można to osiągnąć poprzez pomoc udzieloną pracownikom w rozwijaniu umiejętności potrzebnych do awansu zawodowego. Dzięki temu łatwiejsza stanie się rotacja na stanowiskach wewnątrz firmy, poprzez przesuwanie pracowników z jednostek redukowanych do jednostek rozwijających się oraz propozycje dla pracowników okresowych do związania się z przedsiębiorstwem na stałe. Oszczędności w zakresie fluktuacji pracowników związane z wprowadzeniem programu pomocy pracownikom można nazwać „oszczędnościami możliwości”, ponieważ odzwierciedlają one koszty, którym zapobieżono [Cascio 2001, s. 129]. Kiedy podczas realizacji firmowych programów doskonalenia występuje return on investment, wówczas należy wykorzystać to do zahamowania przyszłej fluktuacji przynajmniej tych pracowników, którzy objęci zostali strukturami doskonalenia [Schwan, Seipel 1995, s. 53]. Dla możliwie największego ograniczenia fluktuacji konieczne jest wypracowanie koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, według której wcześniej zobowiąże się pracownika w umowie do zwrotu całkowitych lub częściowych kosztów doskonalenia. Szkolenia na koszt pracodawców niewątpliwie ograniczą chęć odejścia pracow-.

(14) 68. Tomasz Sapeta. ników z organizacji i odwrotnie, szkolenia, w wyniku których pracownicy mogą zdobyć umiejętności dające się wykorzystać w innych miejscach pracy w znacznym stopniu mogą prowadzić do wzrostu poziomu płynności zatrudnienia. W okresie niezaspokojenia podstawowych potrzeb pracowników i płynności zatrudnienia, ważne jest przyjęcie odpowiednich relacji płacowych, które mogą mieć wpływ na proces odchodzenia pracowników z organizacji. Jak się okazuje, w praktyce sytuacja jest o wiele bardziej skomplikowana. Według Taylora, istnieje wiele dowodów na to, że pracodawcy mogą osiągnąć zadowalający poziom zatrzymywania pracowników bez wypłacania im szczególnie wysokich wynagrodzeń. I na odwrót – są pracodawcy, którzy zapewniają pracownikom dobre zarobki, ale nie potrafią zagwarantować sobie ich lojalności. Podnosząc wynagrodzenie pracownikom, którzy są niezadowoleni z obecnej pracy i zamierzają odejść z organizacji, można ich odwieść od tego kroku, ale tylko na krótki okres. Tworząc i realizując strategie wynagradzania, należy je ukierunkować na te grupy pracowników, u których obserwuje się największą skłonność do odchodzenia z organizacji z powodów płacowych. Niezwykle istotne jest, aby funkcjonujący w przedsiębiorstwie system wynagradzania postrzegany był jako sprawiedliwy i trudny do skopiowania przez konkurentów na rynku pracy. Pracownicy, którzy są zadowoleni z pracy z innych względów niż poziom wynagrodzenia, w niewielkim stopniu są skłonni do złożenia rezygnacji tylko po to, aby uzyskać lepsze wynagrodzenie. Wykorzystując pozafinansowe narzędzia oddziaływania na pracowników w celu obniżenia poziomu płynności pracowniczej, można również skorzystać z rozwiązań odnoszących się do projektowania rozwoju osobistego pracownika, właściwego kształtowania stanowisk pracy i warunków pracy, przyjęcia odpowiedniej organizacji czasu pracy, stworzenia warunków pewności zatrudnienia, wyboru odpowiedniego do organizacji i stanowiska pracy modelu adaptacji nowo przyjętych pracowników. Biorąc pod uwagę powyższe rozważania na temat płynności pracowniczej, można stwierdzić, że na skutek zachodzących zmian na rynku pracy, który w wielu branżach stał się rynkiem dającym przewagę negocjacyjną pracownikom, wzrost wskaźników płynności zatrudnienia jest nieunikniony. Otwarte pozostaje pytanie, na jakim poziomie należy uznać ten wskaźnik za korzystny dla organizacji, a na jakim poziomie niekorzystny. W związku z tworzeniem się gospodarki opartej na wiedzy, w której wartość pracowników na rynku wzrasta, ale także i ich oczekiwania prawdopodobieństwo wzrostu wskaźników płynności będzie duże. Z pewnością będzie to cena, jaką trzeba będzie zapłacić za uelastycznianie zatrudnienia, będącego wyznacznikiem osiągania przewagi konkurencyjnej. Pracodawcy powinni skoncentrować swoje wysiłki na zatrzymaniu pracowników kluczowych, którzy uzyskują najlepsze wyniki w pracy, wnoszą do organizacji.

(15) Płynność pracownicza w procesach.... 69. znaczną wartość dodaną, a ich odejście z pracy mogłoby przyczynić się do utraty przez przedsiębiorstwo przewagi nad konkurentami. Literatura Antczak Z. [2005], Funkcja personalna w przedsiębiorstwie w okresie transformacji gospodarczo-społecznej w Polsce, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław. Armstrong M. [2005], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Armstrong M. [2001], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna – Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Cascio W.F. [2001], Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, Oficyna Ekonomiczna – Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Ekonomika pracy. Zarys problematyki i metod [1991], red. F. Michoń, PWN, Warszawa. Makowski K. [2003], Kształtowanie elastycznej struktury kapitału ludzkiego [w:] Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, red. M. Rybak, Poltext, Warszawa. Nalepka A. [1998], Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorstw, Antykwa, Kraków. Pocztowski A. [2007], Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa. Pocztowski A., Miś A. [2000], Analiza zasobów ludzkich w organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków. Popularny słownik języka polskiego [2000], red. B. Dunaj, Wilga, Warszawa. Sapeta T. [2003], Restrukturyzacja zatrudnienia jako przykład zmiany organizacyjnej, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 607, Kraków. Schwan K., Seipel K. [1995], Marketing kadrowy, C.H. Beck, Warszawa. Sekuła Z. [2001], Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna – Dom Wydawniczy ABC, Kraków. Sidor-Rządkowska M. [2003], Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Smith H.L., Watkins W.E. [1978], Managing Manpower Turnover Costs, Personnel Administrator, nr 23. Taylor S. [2006], Płynność zatrudnienia, jak zatrzymać pracowników w firmie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji [2006], red. H. Król, A. Ludwiczyński, PWN, Warszawa. Employment Liquidity in Enterprise Restructuring Processes In the era of the knowledge-based economy, the structure of employment is clearly changing; it is evolving towards the employment of people with high competences and with a high degree of specialist knowledge. Consequently, the current transformations mean that the number of jobs for people with low qualifications is diminishing, while.

(16) 70. Tomasz Sapeta. the number of positions offered to people with specific skills is increasing. Despite the changes, many managers have clung to their “old” management methods, which has consequently led to an expansion in the phenomenon of employment turnover. In this article, the author summarises the issue of employment turnover. He presents the dilemmas connected with defining employment turnover and its associated concepts as well as the nature and types of employment turnover. Because f luctuations in employment are determined by several factors, which in a given situation determine the reasons for its emergence as well as its extent, the author describes and categorises those factors, identifying the methods for measuring employment turnover. The article ends with a description of the consequences entailed by the phenomenon of employment turnover and an indication of the ways of resolving this problem..

(17)