Modyfikacja metody QFD do projektowania usług

Pełen tekst

(1)670. 2005. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Hubert Obora Katedra Metod Organizacji i Zarządzania. Modyfikacja metody QFD do projektowania usług 1. Uwagi wstępne Metoda QFD (Quality Function Deployment – rozwinięcie funkcji jakości) została opracowana w Japonii przez prof. Yoshi Akao. Po raz pierwszy zastosowana była w 1972 r. w stoczni należącej do koncernu Mitsubishi w Kobe i już w latach 1975–1978 pojawiły się próby uogólnienia tej metody przez Japońskie Towarzystwo Kontroli Jakości. Pod koniec lat siedemdziesiątych stosowano ją również w USA w zakładach Forda i General Motors, a później zaczęły posługiwać się nią takie firmy, jak Digital Equipment, Hewlett-Packard, AT&T oraz ITT [Mazur 1994]. Warto dodać, że obecnie metoda ta znajduje zastosowanie w wielu obszarach życia gospodarczego, np. w produkcji sprzętu gospodarstwa domowego, projektowaniu wnętrz i innych. W rezultacie stała się istotnym narzędziem systemu TQM i jest propagowana przez Ruch Produktywności. W praktyce funkcjonuje wiele definicji metody QFD, przy czym za najpełniejsze jej określenie uznaje się definicję podawaną przez American Supplier Institute, w myśl której: „QFD jest metodą służącą przełożeniu wymagań klienta na odpowiednie cechy produktu (usługi) w każdym etapie jego cyklu życia, począwszy od badań i rozwoju poprzez projektowanie i produkcję, aż po marketing, sprzedaż i dystrybucję” [Quality Function... 1989, s. 3]. QFD można więc uważać za metodę planowania i rozwoju projektu lub usługi, umożliwiającą zespołom badawczym dokonanie precyzyjnej specyfikacji potrzeb i wymagań klientów, a następnie ich przełożenia na parametry produktu (usługi), jego komponentów i wreszcie parametry samego procesu produkcyjnego. QFD bazuje na zaangażowaniu pracowników związanych bezpośrednio z wytwarzaniem produktu. Strategia zapewniania jakości wymaga wprawdzie stosowania choćby prostych metod statystycznych, tym niemniej istnieje tutaj alternatywa, którą jest samokontrola, zaangażowanie i motywacja pracowników. Troszcząc się.

(2) 48. Hubert Obora. o jakość na swoim stanowisku, stają się oni istotnym elementem w systemie zapewnienia jakości. Dla wdrożenia QFD niezbędne jest wprowadzenie zespołów pracowniczych (jednego lub kilku – w zależności od liczby nowo rozwijanych produktów). Dobór członków zespołu, według kryterium fachowości, kompetencji, usytuowania w strukturze organizacyjnej determinuje specyfika projektowanego produktu czy usługi. Musi on być uzależniony od charakteru i rodzaju analizowanej działalności. Bez względu jednak na rodzaj badanej działalności musi zaistnieć w zespole ścisła współpraca między przedstawicielami reprezentującymi różne obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa. Stworzony w ten sposób, odpowiednio szkolony zespół QFD, wspierany przez kierownictwo, jest w stanie odpowiednio rozwinąć i zbadać projekt na podstawie zasad QFD. Celem tego zespołu jest przełożenie wymagań klientów na konkretne zadania poszczególnych komórek organizacyjnych działających w przedsiębiorstwie. Kluczowym aspektem metody QFD jest skoncentrowanie się nie tyle na innowacjach technologicznych, co na wymaganiach klienta. Może to spowodować wydłużenie się czasu samego projektowania, ale równocześnie skraca cykl produkcji i dystrybucji. Metoda QFD wymaga bliskiej współpracy pracowników działu marketingu, projektantów, organizatorów produkcji i całego personelu produkcyjno-operacyjnego od momentu zainteresowania się projektem do jego pełnego wdrożenia. Na etapie projektowania wykorzystuje się tzw. inżynierię współbieżną (concurrent engineering) [Quality Function... 1989]. Podejście to polega na połączeniu w jednym etapie projektowania produktu i procesu jego wytwarzania. Można to osiągnąć tylko dzięki bliskiej współpracy w ramach zespołu QFD fachowców reprezentujących wszystkie funkcje przedsiębiorstwa.. 2. Dotychczasowe zastosowania metody Pomimo że metoda QFD jest stosowana w praktyce już od końca lat sześćdziesiątych, jej znajomość jest wciąż niewielka. Biorąc pod uwagę fakt, że pierwsze jej zastosowania poza Japonią miały miejsce dopiero w latach osiemdziesiątych, do dzisiaj jej znajomość na świecie jest znikoma. Szczegółowe porównanie wyników zastosowania QFD na świecie nie jest możliwe ze względu na różną tematykę i zakres badań dotyczących wdrażania QFD w poszczególnych krajach. Z badań przeprowadzonych do tej pory wynika, że QFD najczęściej stosowana jest w dużych przedsiębiorstwach. Przykładowo w Wielkiej Brytanii 63% przedsiębiorstw deklarujących wykorzystywanie w praktyce QFD zatrudnia ponad 300 pracowników, w Szwecji w grupie 31 przedsiębiorstw deklarujących wykorzystywanie QFD 27 zatrudnia ich ponad 1000, w Japonii przeciętnie 500, natomiast w USA i Brazylii nawet po 5000 [Ekdahl, Gustaffson 1997; Cheng 1995; Carnevalli, Miguel 2001]. Korzyści, jakie przedsiębiorstwa odnoszą przy zastosowaniu metody QFD, różnią się od siebie. Przykładowo szwedzkie przedsiębiorstwa jako główne korzyści.

(3) 49. Modyfikacja metody QFD do projektowania usług. stosowania metody podają poprawę komunikacji wewnętrznej, zaangażowanie personelu w proces decyzyjny. W USA podkreśla się duży wpływ stosowania QFD na wzrost satysfakcji klienta (83% badanych), w Japonii na ułatwienie procesu podejmowania decyzji i zwiększanie zasobów wiedzy (odpowiednio 76 i 73,7%), a w Brazylii na wzrost jakości i niezawodności produktu (72% badanych przedsiębiorstw). Dokładne porównanie wyników badań w ww. krajach prezentuje tabela 1. Tabela 1. Zestawienie wyników badań dotyczących korzyści stosowania metody QFD w pięciu krajach (w %) Szwecja. USA. Japonia. Brazylia. Wielka Brytania. Wzrost jakości i niezawodności. –. –. –. 72. 39a. Poprawa satysfakcji klienta. 33. 82,7. 42,9. 42. –. Poprawa satysfakcji pracowników. –. –. –. 42. –. Wzrost znaczenia pracy zespołowej. –. 57,6. 26,2. 42. 20. Budowanie kultury współpracy pomiędzy członkami zespołów. 52. 67. 47,7. –. –. Redukcja kosztów. 19. 23,8. 14,3. 42. 39a. Usprawnienie komunikacji pomiędzy jednostkami organizacyjnymi. 65. 51,2. 34,1. 42. 15b. Redukcja czasu wejścia produktu na rynek. 28. 24,7. 9,3. 29. 39a. Usprawnienie procesu podejmowania decyzji. 41. 76. 53,3. –. –. Dokumentowanie wiedzy przedsiębiorstwa. 52. 73,7. 54,6. –. –. Zmniejszenie liczby alternatywnych rozwiązań w procesie projektowania. 30. 47. 40,5. –. –. Usprawnienie komunikacji pomiędzy rynkiem a projektantami. –. 62,1. 37,2. –. 15b. Poprawa jakości projektów. 41. 66,7. 56,5. –. –. Zwiększenie możliwości wprowadzania usprawnień. 40. 44,9. 36,6. –. –. Zwiększenie lojalności klientów. –. –. –. –. 39a. Redukcja liczby zażaleń i reklamacji. –. –. –. –. 39a. Zwiększenie zaangażowania pracowników w proces decyzyjny. –. –. –. –. 24. Wzrost sprzedaży. 25. 30,5. 19,5. –. –. Poprawa wizerunku produktu. –. 52,6. 36,8. –. –. Korzyści. a wzrost jakości i niezawodności, redukcja kosztów i czasu wejścia na rynek, wzrost satysfakcji klientów i redukcja reklamacji łącznie b usprawnienie komunikacji łącznie. Źródło: [Carnevalli, Miguel 2001]..

(4) 50. Hubert Obora. Różne są też podawane przez przedsiębiorstwa wyżej wymienionych krajów trudności w adaptacji QFD do własnych celów. Przedsiębiorstwa szwedzkie i brytyjskie za główną przyczynę trudności związanych z wdrożeniem QFD podają niedostateczne zaangażowanie ze strony kierownictwa. Przedsiębiorstwa amerykańskie za główną przyczynę niepowodzeń uznają niedostateczną ilość środków finansowych, a japońskie – ludzkich. Przedsiębiorstwa krajów Ameryki Południowej za największy problem uznają trudności związane z ustaleniem wymagań klientów. Rozbieżności zarówno w postulowanych przez poszczególne kraje korzyściach wypływających z zastosowania metody, jak i w przyczynach trudności przy jej wdrożeniu wynikają nie tylko z różnic kulturowych i stopnia postępu społeczno-gospodarczego, ale również są pochodną celów i warunków stosowania metody QFD. W szczególności związane są one z przekrojem projektów realizowanych za pomocą QFD, stopniem wykorzystania zespołowych form pracy przy jej realizacji, wykorzystywanymi typami macierzy HoQ i dostępnością danych do projektowania, których źródłem są klienci. Główne przyczyny trudności związanych z wdrożeniem QFD w poszczególnych badanych krajach przedstawia tabela 2. Tabela 2. Główne przyczyny trudności z wdrożeniem QFD w pięciu przykładowych krajach (w %) Przyczyny trudności z wdrożeniem QFD Czasochłonność metody. Japonia. Brazylia. Wielka Brytania. –. –. –. 17. –. 19. Szwecja. USA. –. Brak zasobów. –. 58. 89. Niedostateczne zaangażowanie kierownictwa. 79. –. –. –. –. Niedostateczne zaangażowanie członków zespołów. 75. –. –. –. –. Brak czasu na badanie wymagań klienta. –. –. 64. 68. –. Brak możliwości lub trudności w ustaleniu wymagań klienta. –. –. –. 82. –. Niedostateczny trening. –. –. –. 76. –. Konflikty w zespole. –. –. –. 76. –. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. –. –. –. 76. –. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Ekdahl, Gustaffson 1997; Cheng 1995; Carnevalli, Miguel 2001].. Porównując praktyki różnych krajów, określić można cztery podstawowe zastosowania QFD. Są to: projektowanie produktów fizycznych, usług, software’u i procesów (rys. 1). Do chwili obecnej większość zastosowań QFD na świecie związana jest z projektowaniem produktów. Przykładowo ten obszar zastosowania QFD.

(5) 51. Modyfikacja metody QFD do projektowania usług. deklaruje aż 89% wykorzystujących tę metodę przedsiębiorstw brazylijskich, 81% japońskich i około 63% amerykańskich. Dla porównania: wykorzystanie QFD w celu usprawniania procesów deklaruje około 12% przebadanych firm z USA, 5% z Japonii i 11% przedsiębiorstw brazylijskich. Z ewolucją metody związane są jej coraz liczniejsze zastosowania do projektowania usług czy oprogramowania komputerowego. Ten typ wykorzystania metody deklarują głównie przedsiębiorstwa z krajów o długoletniej praktyce stosowania QFD, jak USA i Japonia.. 100 Procent przedsiębiorstw. 90 80 70. procesy. 60. software. 50. us ugi. 40. produkty. 30 20 10 0. USA. Japonia. Brazylia. Kraje. Rys. 1. Porównanie zastosowań metody QFD w różnych krajach Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Ekdahl, Gustaffson 1997; Cheng 1995; Carnevalli, Miguel 2001].. W różny sposób kształtuje się również podejście użytkowników QFD do zagadnień związanych z organizacją pracy zespołów wykorzystujących ją. Wyniki badań wskazują, że w 47% badanych przedsiębiorstw szwedzkich zespoły do spraw QFD spotykają się raz w tygodniu, a w około 30% przypadków raz na dwa tygodnie [Ekdahl, Gustaffson, Edvardsson 1999]. W Brazylii natomiast przynajmniej jedno spotkanie w tygodniu zadeklarowało 20% badanych, a raz na dwa tygodnie – 10% [Cheng, Miguel 1999]. Zróżnicowane są również czasy trwania posiedzeń takich zespołów. Przykładowo w ponad połowie z poddanych badaniu szwedzkich przedsiębiorstw średni czas spotkania zespołu sięgał połowy dnia roboczego, natomiast w 40% przebadanych przedsiębiorstw brazylijskich wynosił dwie godziny. Wielkości zespołów są podobne w poszczególnych krajach i oscylują w granicach 8–11 osób..

(6) 52. Hubert Obora. Najczęściej w praktyce stosowana jest tylko jedna macierz – planowania. Stwierdza tak aż 87% badanych w Szwecji i 63% w Wielkiej Brytanii. Pomimo że szczegółowe badania dotyczące wykorzystywanych macierzy nie były prowadzone ani w USA, ani w Japonii, na podstawie analizy warunków stosowania stwierdzić można, że większość przedsiębiorstw zainteresowanych QFD w tych krajach wykorzystuje również tylko macierz planowania. Wyjątkiem od reguły są tutaj przedsiębiorstwa brazylijskie, 70% których deklaruje wykorzystywanie więcej niż jednej macierzy HoQ [Ekdahl, Gustaffson, Edvardsson 1999; Cheng, Miguel 1999; Mazur 1994] . Ostatnią ze znaczących różnic związanych z zastosowaniem QFD w różnych krajach są sposoby zbierania danych do projektowania opartego o QFD. Różnica dotyczy zarówno źródeł, jak i metod zbierania danych o kształtowaniu się wymagań klientów. Przykładowo: amerykańskie przedsiębiorstwa wykorzystują w tym celu głównie badania rynku oparte na wizytach u klientów, indywidualnych wywiadach i ankietach, spotkaniach grup dyskusyjnych itp., 60% brytyjskich i prawie 70% brazylijskich firm wykorzystuje wywiady, ankiety oraz wizyty i spotkania z klientami. Inaczej podchodzą do tego przedsiębiorstwa japońskie, dokonując uszczegółowienia danych otrzymanych w wyniku badań rynkowych własnymi danymi dotyczącymi skarg i reklamacji, serwisu czy sprzedaży.. 3. Tradycyjne i nowoczesne podejście do jakości usług Tradycyjne podejście do jakości usług scharakteryzować można za pomocą następującego sloganu: „Jeśli nie dzieje się nic złego, to wszystko jest w porządku”1. W ujęciu tym dąży się przede wszystkim do eliminacji tzw. złej jakości (czyli błędów) w trakcie projektowania i realizacji usług. Najwyższym do osiągnięcia efektem według tego podejścia jest zapewnienie, że w trakcie realizacji usługi nie wystąpią błędy. Jest to podejście minimalistyczne, coraz mniej sprawdzające się w dzisiejszej ekonomii. Podejście, na którym bazuje metoda QFD, jest całkowicie odmienne. Metoda ta bowiem koncentruje się na maksymalizacji satysfakcji klienta, a więc na tzw. dobrej jakości (positive quality). Dzięki jej zastosowaniu można zidentyfikować wymagania klienta (zarówno uświadomione, jak i nieuświadomione), określić stopień ich spełnienia, porównać z konkurencją, wreszcie zaprojektować i wdrożyć usprawnioną wersję usługi. Wymagania klienta podzielić można na trzy grupy: 1. Wymagania „oczekiwane”. Źródłem ich pozyskiwania jest sam klient, który ma określoną wizję realizacji usługi, jak również skutków jej realizacji. Przykładem takiego wymagania jest szybkość obsługi. Szybsze lub wolniejsze wykonanie usługi w tym przypadku ma wpływ na odczucie przez klienta satysfakcji bądź jej braku.. 1. Oryginalne angielskie brzmienie: Nothing wrong = anything right..

(7) 53. Modyfikacja metody QFD do projektowania usług. 2. Wymagania „przewidywane”. Jest to grupa wymagań, z których klient nie zdaje sobie sprawy, ale bardzo ważnych z punktu widzenia kształtowania się jego satysfakcji (bądź jej braku). Charakterystycznym dla tej grupy wymagań jest fakt, że ich spełnienie nie powoduje wzrostu satysfakcji klienta, natomiast niespełnienie powoduje wzrost jego niezadowolenia. Przykładowo: łagodne i miękkie lądowanie samolotu nie powoduje wzrostu satysfakcji lecących nim pasażerów (najczęściej nie odnotowują oni nawet tego faktu), natomiast twarde i niepewne lądowanie jest odnotowywane natychmiast i powoduje niezadowolenie pasażerów. 3. Wymagania „nadspodziewane”. Jest to bardzo charakterystyczna grupa wymagań wobec procesu usługowego, których niespełnienie nie powoduje niezadowolenia klienta, natomiast spełnienie ma duży wpływ na wzrost jego satysfakcji. Przykładowo: żaden pasażer klasy ekonomicznej lecący na trasie Kraków–Poznań nie oczekuje poczęstunku w postaci kawioru i szampana. W związku z tym niepodanie takiego poczęstunku nie wpłynie na obniżenie stopnia satysfakcji klienta. Natomiast podanie go spowodować może znaczny wzrost odczuwanej satysfakcji. Ta grupa wymagań nazywana w literaturze angielskojęzycznej exciting reqirements (ekscytujące wymagania) jest szczególnie ważna, ponieważ ich spełnienie związane jest z powstaniem dodatkowej wartości dla klienta, a co się z tym wiąże – chęcią ponownego skorzystania z usługi [Mazur 1993, s. 2].. Satysfakcja. Oczekiwane (uświadomione). Nadspodziewane (nieuświadomione). Wymagania spełnione. Wymagania niespełnione. Przewidywane (nieuświadomione) Niezadowolenie. Rys. 2. Model Kano Źródło: [Tan, Shen 2000, s. 1144].. Wpływ powyższych trzech grup wymagań na kształtowanie się satysfakcji klienta prezentuje tzw. model Kano (rys. 2). Jak widać na rys. 2, największy wpływ na satysfakcję klienta ma spełnienie wymagań nadspodziewanych i uświadomionych. Trzeba jednakże pamiętać, że w miarę upływu czasu większość z wymagań okre-.

(8) 54. Hubert Obora. ślanych jako nadspodziewane przejdzie do grupy wymagań oczekiwanych. Dzieje się tak dlatego, że klient zaskakiwany kilkakrotnie nowym rozwiązaniem w ramach realizacji usługi, po jakimś czasie zaczyna uważać owo rozwiązanie za swoje wymaganie wobec innych usługodawców. Model Kano rozpatrywany musi być oczywiście dla ściśle wyodrębnionego segmentu rynku i ściśle określonej usługi.. 4. Postępowanie badawcze w zmodyfikowanej metodzie QFD Pod koniec lat osiemdziesiątych w USA i Japonii rozpoczęto próby modyfikacji metody QFD pod kątem jej zastosowania w sektorze usług. W wyniku badań przeprowadzonych przez QFD Institute powstała nowa wersja metody QFD, przystosowana do analizy i projektowania procesów usługowych. Pełny tok postępowania zmodyfikowanej metody QFD podał w 1993 r. G. Mazur – dyrektor QFD Institute [Mazur 1993]. Na tok postępowania w zmodyfikowanej metodzie QFD składa się sześć następujących etapów: 1. Zidentyfikowanie klienta. 2. Opracowanie listy wymagań klienta. 3. Opracowanie listy atrybutów usługi i ich docelowych wartości. 4. Określenie odpowiedzialności za osiągnięcie docelowych wartości atrybutów usługi. 5. Zapewnienie niezawodności realizacji projektowanej usługi. 6. Projektowanie rozwiązań szczegółowych [Mazur 1993, s. 6–7]. Pierwszy z etapów powyższej metodyki pozwala na dopasowanie świadczonych usług do wymagań tych klientów, którzy mają wpływ na osiągnięcie przez przedsiębiorstwo jego celów. W przypadku działalności usługowej (inaczej niż w przypadku masowej produkcji wyrobów) często koncentrować się należy na niszach rynkowych. Stąd zanim zaczniemy szukać wymagań klienta, należy odpowiedzieć na pytanie, kto nim faktycznie jest. Narzędziami wykorzystywanymi w tym punkcie są dwie macierze HoQ, z których pierwsza pozwala na przejście od celów przedsiębiorstwa (takich jak np. zysk czy udział w rynku) do jego kluczowych kompetencji (wiedzy, umiejętności, lokalizacji itp.) cele te realizujących. Druga zaś na podstawie analizy kluczowych kompetencji i cech docelowych klientów (np. wysokie dochody, spontaniczność zakupu) pozwala określić docelowego klienta (np. młodzież szkolna, mieszkańcy miast, kobiety). Jednym z trudniejszych etapów QFD jest opracowanie listy wymagań klienta. W wyniku jego realizacji powstaje lista obejmująca wszystkie z przedstawionych wcześniej grup wymagań klienta. Narzędziem wykorzystywanym na tym etapie metody QFD są ankiety, kwestionariusze wywiadów oraz specjalne tabele służące do zapisu wymagań klienta, separacji zróżnicowanych atrybutów jakościowych usługi, takich jak oczekiwana jakość, trwałość, użyteczność, bezpieczeństwo itp..

(9) Kluczowe kompetencje. M2. Segmenty rynku Lista wymagań klienta Wymagana jakość. M3. Atrybuty jakości. Kluczowe kompetencje. Atrybuty jakości. M4. Źródło: [Mazur 1993, s. 7].. Rys. 3. Rozwinięcie metody QFD dla działalności o charakterze usługowym. Cele organizacyjne. M1. Wymagana jakość. M5. Funkcje. M6. Modyfikacja metody QFD do projektowania usług 55. Nowa koncepcja. Funkcje. Funkcje.

(10) 56. Hubert Obora. Celem trzeciego etapu zmodyfikowanej metody QFD jest transformacja stwierdzonych wymagań klienta na mierzalne atrybuty badanego procesu usługowego. Jest to potrzebne, ponieważ informacje uzyskane od klienta są najczęściej niepełne, niedokładne i podane językiem potocznym, a w związku z tym trzeba je dostosować do potrzeb późniejszego projektowania. Realizacja tego etapu oparta jest na wypełnieniu klasycznej macierzy HoQ, używanej do projektowania wyrobów fizycznych. Schemat takiej macierzy zaprezentowano na rys. 4. Narzędziami pomocniczymi są tutaj diagram przyczynowo-skutkowy, drzewo funkcji i diagram macierzowy.. SEKTOR V Korelacje pomiędzy atrybutami. SEKTOR I. SEKTOR III. Wymagania klienta. Atrybuty usługi. SEKTOR IV Korelacje pomiędzy wymaganiami klienta a atrybutami usługi. SEKTOR VI. SEKTOR II. Optymalne wartości atrybutów. Wskaźniki ważności. Rys. 4. Schemat podstawowej macierzy HoQ Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Quality Function Deployment – Methodology 1989, s. 154].. W etapie czwartym dokonuje się określenia odpowiedzialności za osiągnięcie docelowych atrybutów procesu usługowego. Celem jego jest identyfikacja tych funkcji w przedsiębiorstwie, które są krytyczne dla osiągnięcia docelowych wartości atrybutów badanego procesu usługowego. Narzędziami wykorzystywanymi do tego.

(11) Modyfikacja metody QFD do projektowania usług. 57. celu są: odpowiednia macierz HoQ (rys. 4), drzewo funkcji, diagram relacji i wykres Ishikawy. Zapewnienie niezawodności realizacji usługi polega na identyfikacji i określeniu sposobów zapobiegania błędom powstającym przy realizacji procesu usługowego, zwłaszcza w jego punktach krytycznych. Etap ten jest realizowany przy pomocy odpowiedniej macierzy HoQ (rys. 4), a także narzędzi graficznych takich jak: drzewo funkcji, PDPC, diagram relacji. Wynikiem ostatniego etapu jest projekt nowego rozwiązania (nowej usługi), spełniający w najwyższym stopniu wymagania klienta. Etap ten jest realizowany poprzez wypełnienie ostatniej z przedstawianych sześciu macierzy HoQ. Przy realizacji projektu metodą QFD należy oczywiście pamiętać, że jednym z głównych jej założeń jest zespołowość wykonania. Aby więc osiągnąć dobre rezultaty, należy do jej realizacji zaprosić fachowców reprezentujących wszystkie funkcje w przedsiębiorstwie związane z realizacją projektowanej (przeprojektowywanej) usługi.. 5. Korzyści stosowania metody QFD w jednostce służby zdrowia Celem ukazania podstawowych korzyści zastosowania zmodyfikowanej metody QFD w nowym obszarze posłużono się przykładem jej implementacji do projektowania usług medycznych. W 1993 r. w jednym z największych szpitali w stanie Alabama – Baptist Health System (BHS) podjęto decyzję o pilotażowym wdrożeniu metody QFD dla celów związanych z projektowaniem usług medycznych. Jego miejscem stała się Klinika Ortopedyczna Princeton (Princeton Foot Clinic). Decyzja o wdrożeniu metody w Baptist Health System wynikała z trzech przesłanek, a mianowicie: 1. Wdrożenie QFD potraktowano jako kolejny krok na drodze do wdrożenia kompleksowego zarządzania jakością. 2. Metodę uznano za doskonałe narzędzie eliminacji błędów powstających w trakcie świadczenia usług. 3. Stwierdzono, że przedstawienie pracownikom kliniki całego spektrum wymagań klienta może spowodować wzrost ich kreatywności. 4. Uznano, że zastosowanie metody pozwoli na zróżnicowanie oferty świadczonych usług medycznych w stosunku do konkurencji [Mazur, Gibson, Harries 1995, s. 1]. Klinika Ortopedyczna Princeton wybrana została do tych pilotażowych badań z powodu swej renomy wśród lekarzy ortopedów. Badania nad zastosowaniem QFD trwały w PFC od listopada 1993 do kwietnia 1994 r. Pierwszym krokiem na drodze do wdrożenia QFD było ustalenie nowej misji kliniki. Sformułowano ją w sposób następujący: „Zapewniać punktualną, komfortową i efektywną opiekę ortopedyczną, leczenie i edukację wszystkich pacjentów Baptist Health System, używając dostępnych zasobów w jak najefektywniejszy spo-.

(12) 58. Hubert Obora. sób”. Za kluczowe cele uznano przynoszenie zysków BHS, redukcję kosztów, poprawę skuteczności usług, zwiększenie udziału w rynku i ciągłe podnoszenie satysfakcji pacjentów. Na podstawie analizy powyższych celów zespół badawczy zidentyfikował najważniejszych pod względem finansowym klientów. Przy współudziale dyrektora kliniki zidentyfikowano obszary działalności, w których klinika była najbardziej kompetentna i klientów zainteresowanych tymi obszarami (patrz tab. 3). Tabela 3. Zestawienie kluczowych kompetencji kliniki i jej kluczowych klientów Kluczowe kompetencje. Kluczowi klienci. Personel doświadczony w rozwiązywaniu problemów ortopedycznych. Zatrudnieni w klinice lekarze innych specjalizacji niż ortopedia. Umiejętności pielęgniarskie. Zatrudnieni lekarze ortopedzi. Umiejętności medyczne. Pacjenci ze schorzeniami nóg. Umiejętności związane z edukacją pacjentów. Pacjenci – diabetycy. Techniki i wyposażenie state-of-art. Pacjenci cierpiący na ciągły ból nóg. Źródło: [Gibson 1994, s. 42].. W celu zbadania satysfakcji pacjentów przeprowadzono serię wywiadów, odbywających się podczas wizyt w gabinetach lekarskich. Pacjenci mieli możliwość zgłoszenia swoich wymagań i ustosunkowania się do realizowanych usług, pozwolono im również na zgłaszanie swoich sugestii co do sposobów poprawy usług świadczonych im w klinice. Informacje te zostały zebrane i zapisane w specjalnie do tego celu zaprojektowanych tabelach (tab. 4). Tabela 4. Fragment tabeli spostrzeżeń klienta (pacjenta) Korzyści Wymagana jakość Przekazywać pacjentom wyraźne wyjaśnienia. Cechy Atrybuty jakości. Funkcja/proces. Defekty. Inne. Zapobiegać kolejnym problemom. Być przyjmowanym w wyznaczonym czasie Uzyskiwać pełną informację o swoim stanie zdrowia Źródło: [Gibson 1995, s. 81].. Następnym krokiem zespołu wdrażającego QFD było pogrupowanie wymagań jakościowych zebranych w tabeli spostrzeżeń klienta. Do tego celu użyto diagramu pokrewieństwa. Wymagania zostały rozmieszczone w kilkunastu grupach tematycznych. Były to m. in. efektywna komunikacja, terminowość i komfort. Po-.

(13) 59. Modyfikacja metody QFD do projektowania usług. Waga łączna. Wskaźnik poprawy. Planowany stopień spełnienia wymagania. Obecny stopień spełnienia wymagania. Wskaźnik ważności. Czasokres leczenia. Planowanie. Limit liczby pacjentów. Czas rejestracji. Częstość aktualizacji procesów. Silna relacja Średnia relacja Słaba relacja. Relacje międzyludzkie. grupowane wymagania pacjentów posłużyły w dalszej kolejności jako dane wejściowe do macierzy HoQ. Jej fragment przedstawia rys. 5.. Traktowanie pacjenta z szacunkiem Zapewnienie prywatności. 4,2 5. 5 1,0 4,2. Uprzejme traktowanie. 4,8 5. 5 1,0 4,8. Znajomość długości okresu leczenia. 5,0 4. 4 1,0 5,0. Przyjmowanie w wyznaczonym czasie. 5,0 5. 5 1,3 6,3. Obsługa pacjenta traktowana jako priorytet. 4,0 4. 4 1,0 4,0. Łatwe parkowanie. 5,0 3. 5 1,7 8,3. Łatwość umawiania się na wizytę. 4,0 4. 4 1,0 4,0. Terminowość. Godziny. 154,5 1. Pacj.odz/m 12,0. 0,8. 2,0. 233,8 5. 2,0. Jednostki miary. Dni. 119,8 0. Docelowe wartości atrybutów. Razy/rok. Obecne wartości atrybutów. 0. Atrybuty jakościowe – waga łączna. 258,7. Komfort. Rys. 5. Fragment macierzy HoQ dla Princeton Foot Clinic Źródło: [Gibson 1995, s. 85].. Dzięki powyższej macierzy dokonano transformacji wymagań klientów (zarówno pacjentów, jak i lekarzy) na łatwo mierzalne parametry procesu usługowego i określono docelowe ich wartości. W następnej kolejności zespół badawczy zajął się analizą kluczowych funkcji realizowanych w klinice. Wyodrębniono następujące funkcje kluczowe: wypełnia-.

(14) 60. Hubert Obora. nie dokumentacji, interakcje z pacjentem i jego rodziną oraz proces rozwoju zawodowego lekarzy. Przeprowadzono burzę mózgów na temat błędów, które według pracowników kliniki powstawać mogą przy realizacji poszczególnych funkcji, a następnie pogrupowano je na podstawie diagramu pokrewieństwa. Dwa spośród problemów wyróżniały się od reszty, pierwszy z nich dotyczył sytuacji, gdy po zakończeniu leczenia pacjent powraca z tym samym problemem, drugi dotyczył złej komunikacji pomiędzy lekarzami a personelem administracyjnym. Na podstawie analizy kluczowych funkcji oraz błędów, jakie mogą powstać przy ich realizacji, zaproponowano cały zestaw nowych procesów mających funkcje te realizować. Procesy te zostały rozrysowane za pomocą flow chartów, na podstawie docelowych wartości atrybutów jakości z macierzy HoQ. W końcowym stadium prac wybrano najlepsze z procesów, przypisano do nich osoby odpowiedzialne, ramy czasowe, lokalizację i wymagania odnośnie do kwalifikacji wykonującego je personelu.. 6. Uwagi końcowe Przytoczony powyżej przykład zastosowania metody QFD w obszarze usług medycznych, pomimo że jest fragmentaryczny, ukazuje szerokie spektrum możliwości jej pozaprodukcyjnych zastosowań. Z opisanych wcześniej badań prowadzonych na początku lat dziewięćdziesiątych, a dotyczących stosowania QFD na świecie wynika, że tylko w 8–10% przypadków wykorzystywano ją do projektowania usług. Biorąc jednak pod uwagę fakt, że pierwsza zweryfikowana w praktyce modyfikacja metody do projektowania usług została opublikowana w 1993 r. [Mazur 1993], można stwierdzić wysokie zainteresowanie nią przedsiębiorstw sektora usługowego. Do chwili obecnej zmodyfikowana metoda QFD jest wykorzystywana do projektowania usług w takich sektorach, jak: bankowość, lotnictwo pasażerskie, hotelarstwo, edukacja i oczywiście służba zdrowia. Efekty, jakie uzyskują jej użytkownicy dzięki opartemu na szczegółowej analizie wymagań klienta tzw. projektowaniu współbieżnemu, powodują, że metoda ta staje się coraz bardziej popularna i coraz częściej stosowana poza sektorem produkcyjnym. Literatura Carnevalli J., Miguel P. [2001], Quality Function Deployment in New Century, „Quality World”, nr 11, s. 35–48. Cheng C. [1995], QFD in Brasil: A Succesful Diffusion Process into Organisations, „Proceedings of the 1st International Symposium on QFD”, Tokyo. Cheng C., Miguel P. [1999], QFD in Brazil, “Quality Progress”, nr 2, s. 90–95. Ekdahl F., Gustafsson A. [1997], QFD: The Swedish Experience, „Transactions from the 9th Symposium on Quality Function Deployment”, QFD Institute. Ekdahl F., Gustaffson A., Edvardsson B. [1999], Customer – Oriented Service Development at SAS, „Managing Service Quality”, vol. 9, nr 6, s. 403–410. Gibson J. [1994], Health Care Services: Princeton Foot Clinic, Transactions from the Fourth Symposium on Quality Function Deployment, Ann Arbor, MI:QFD Institute..

(15) Modyfikacja metody QFD do projektowania usług. 61. Gibson J. [1995], Happy Feet Part II: Princeton Foot Clinic, Transactions from the Seventh Symposium on Quality Function Deployment, Ann Arbor, MI:QFD Institute. Mazur G. [1993], QFD for Service Industries. From Voice of Customer to Task Deployment, The Fifth Symposium on Quality Function Deployment, Novi, Michigan. Mazur G. [1994], Report on QFD in America, Proceedings of the Fourth Symposium on Quality Function Deployment, JUSE, Tokyo, s. 17–26. Mazur G., Gibson J., Harries B. [1995], QFD Aplications in Health Care and Quality of Work Life, First International Symposium on QFD, Tokyo. Quality Function Deployment – Methodology [1989], American Supplier Institute Inc. Tan K.C., Shen X.X. [2000], Integrating Kano’s Model in the Planing Matrix of QFD, „Total Quality Management”, vol. 11, s. 1140–1156.. Modification of the QFD Method for Service Design This article presents a modified version of the QFD method for the analysis and design of services. The presentation of the application of the QFD method in the services sector begins with a review of its origin, essence and previous use around the world. The presentation of the modified QFD method includes both the course of action adjusted to the specifics of services and the changes in the HoQ (House of Quality) matrix itself. The final section includes an example of QFD application in this new area and describes research on the application of QFD in the design of new medical services at the Princeton Orthopaedic Clinic..

(16)