FOLIA OECONOMICA 261, 2011
Cezary Gradowicz LOGISTYKA BANKOWA
1. WPROWADZENIE
Ze wzglĊdu na coraz wiĊkszą záoĪonoĞü problemów funkcjonowania wspóá-czesnych przedsiĊbiorstw, a takĪe caáych systemów skonfigurowanych na relacjach miĊdzy nimi, dostĊpnoĞü wielu nowych metod i instrumentów zarzą-dzania, uwaga wielu kreatywnych menedĪerów kieruje siĊ w stronĊ nowych koncepcji zarządzania. Zarówno komplementarnych wzglĊdem podstawowego profilu danej firmy, jak równieĪ koncepcji autonomicznych (odrĊbnych). RozwaĪane są moĪliwoĞci stosowania koncepcji-mix1. Poprawne jej wdroĪenie wymaga uwzglĊdnienia faktu, Īe z jednej strony unikaü naleĪy dublowania siĊ (pokrywania) zakresu tych samych dziaáaĔ, a z drugiej strony nowe metody muszą byü osadzone w specyfice danej firmy czy danego systemu.
Celem artykuáu jest przedstawienie wybranych metod zarządzania, które z jednej strony wpisują siĊ w istotĊ funkcjonowania instytucji systemu banko-wego, a z drugiej strony są zgodne z filozofią zarządzania logistycznego, bĊdącego wspóáczeĞnie istotnym Ĩródáem przewagi konkurencyjnej dowolnego produktu rynkowego, którym jest równieĪ „produkt bankowy”. Opisane metody stanowią swego rodzaju wspóáczesny standard „logistyki bankowej”.
Zestawienie logistyki z zarządzaniem bankiem nie ma charakteru przypad-kowego, w kontekĞcie sposobów konkurowania instytucji finansowych na rynku. U podstaw tej konfiguracji leĪą wspóáczesne zachowania nabywców usáug finansowych oraz moĪliwe efekty synergiczne, wynikające z poáączenia dorobku i potencjaáu zasobowego obu nurtów zarządzania.
TreĞü artykuáu obejmuje osiem punktów skoncentrowanych na: strukturze polskiego systemu bankowego, podstawowych elementach koncepcji zarz ądza-nia logistycznego oraz wybranych metodach zarządzania, adekwatnych do obu nurtów (zarządzania bankami oraz zarządzania logistycznego), w myĞl koncep-cji-mix „logistyki bankowej”, takich jak: logistyczna jakoĞü obsáugi klienta banku, logistyka personalna w banku, outsourcing bankowy oraz lean banking.
Dr, Katedra Logistyki, Wydziaá Zarządzania Uniwersytetu àódzkiego. 1
2. STRUKTURA POLSKIEGO SYSTEMU BANKOWEGO
„System” – to pewna caáoĞü záoĪona z elementów wzajemnie ze sobą powiąza-nych i od siebie uzaleĪnionych, przyczyniających siĊ do dziaáania tej caáoĞci, inaczej tworzących pewną caáoĞciową jednoĞü. Zmiana jednego z tych elementów powodu-je zmianĊ pozostaáych2. Istota systemu sprowadza siĊ do caáoĞciowego rozpatrywa-nia elementów systemowych, a nie w izolacji, oddzielnie. Taki caáoĞciowy punkt widzenia wynika z faktu, Īe wáasnoĞci systemu jako caáoĞci nie są identyczne z wáasnoĞciami jego elementów skáadowych. Ta cecha systemu pozwala w praktyce wykorzystaü tzw. efekt synergii, czyli efekt wspóádziaáania.
Skoro system moĪna zinterpretowaü jako dowolny obiekt fizyczny lub abs-trakcyjny, w którym moĪna wyróĪniü wzajemne powiązania, to odnosząc tĊ definicjĊ do rynku usáug finansowych, moĪna stwierdziü, iĪ „system bankowy” – to ogóá instytucji bankowych i finansowych oraz normy, które okreĞlają ich wzajemne powiązania i stosunki z otoczeniem. Obie definicje są jednak doĞü ogólnikowe i wymagają bardziej szczegóáowej analizy. Ich ogólnikowoĞü wynika m.in. z bardzo szerokiego wachlarza róĪnorodnych powiązaĔ i stosun-ków z otoczeniem. W logistyce o owych powiązaniach mówi siĊ, iĪ są tzw. strumieniami przepáywu, w ramach których dochodzi do przemieszczeĔ: dóbr rzeczowych, Ğrodków finansowych, informacji oraz czynnika ludzkiego.
ChociaĪ uwaga w tym artykule skupia siĊ na „systemie bankowym”, to i tak trzeba zaznaczyü, Īe jest on autonomiczną czĊĞcią „systemu finansowego” kraju. Inaczej mówiąc, jest podsystemem w systemie, który zilustrowaü moĪna rysunkiem.
PoĞrednicy finansowia
PoĪyczkodawcy – oszczĊdzający: PoĪyczkobiorcy – wydatkujący: – gospodarstwa domowe – gospodarstwa domowe – przedsiĊbiorstwa – przedsiĊbiorstwa – instytucje rządowe Rynki – instytucje rządowe
finansoweb
Rysunek 1. System finansowy
a
„PoĞrednicy finansowi” – to m.in.: banki, towarzystwa ubezpieczeniowe, fundusze eme-rytalne; b„Rynki finansowe” – to m.in. rynek akcji i obligacji.
ħródáo: F. S. Miszkin, Ekonomika pieniądza, bankowoĞci i rynków finansowych, Wydawnic-two Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 53.
2
Instytucje finansowe róĪnych krajów ksztaátowaáy siĊ przez dziesiĊciolecia, stopniowo dochodząc do wáasnego modelu systemu. W Polsce rozwój systemu finansowego nastąpiá nie tyle w sposób ewolucyjny co raczej w sposób przyspie-szony, wywoáany transformacją caáej gospodarki3.
W ramach tego systemu mamy do czynienia zarówno z walką konkurencyj-ną, jak równieĪ ze wspóápracą, gdyĪ przykáadowo:
wszystkie instytucje finansowe muszą korzystaü z poĞrednictwa banków (np. przy dokonywaniu przelewów);
wszystkie teĪ korzystają z usáug biur maklerskich czy firm brokerskich; wszystkie ubezpieczają siĊ w instytucjach ubezpieczeniowych, itp. TĊ swoistą symbiozĊ dobrze ilustruje tendencja do sprzedaĪy coraz wiĊkszej liczby produktów jednych instytucji finansowych za poĞrednictwem placówek naleĪących do innych instytucji4. Na przykáad: w okienkach bankowych sprze-dawane są m.in. produkty ubezpieczeniowe, udziaáy funduszy inwestycyjnych, produkty funduszy emerytalnych, akcje, obligacje itp. Sprzedawane przez banki wymienione produkty, nastĊpnie jako Ğrodki finansowe przelewane są na wskazane konta. W praktyce rynkowej dochodzi teĪ do licznych przypadków áączenia róĪnych instytucji finansowych w ramach grup kapitaáowych, w których jedna z instytucji odgrywa rolĊ podmiotu dominującego.
W tak uksztaátowanym systemie mamy do czynienia ze swoistym podsys-temem, jakim jest „system bankowy”. Jego podstawowymi elementami sk áado-wymi są5:
banki:
o komercyjne,
o spóádzielcze i samopomocowe, o komunalne,
o kasy oszczĊdnoĞciowo-poĪyczkowe, prawo bankowe,
nadzór bankowy, bank centralny.
Struktura polskiego systemu bankowego jest nastĊpująca: „Centrum” sys-temu stanowią: banki, NBP oraz Komisja Nadzoru Finansowego. Aby dziaáal-noĞü „Centrum” byáa efektywna, uzupeániają ją liczne przedsiĊbiorstwa i instytucje, do których zaliczamy: przedsiĊbiorstwa kredytowe, zarządzające aktywami, biura i domy maklerskie, Bankowy Fundusz Gwarancyjny, Krajową IzbĊ Rozliczeniową czy teĪ biura informacji kredytowej. Te áącznie wymienione instytucje zalicza siĊ do tzw. „Strefy 2” systemu bankowego. Te podmioty z „Centrum” oraz „Strefy 2” wspierane są dodatkowo przez instytucje szkole-niowe, osoby zajmujące siĊ wycenami zabezpieczeĔ, konsultingiem czy teĪ
3
J. Harasin, BankowoĞü detaliczna w Polsce, CeDeWu.pl, Warszawa 2009, s. 25.
4 Zjawisko to nosi nazwĊ: z francuskiego „banquassurance”, z niemieckiego: „allfinanz”. 5
analizą projektów inwestycyjnych. Ta ostatnia grupa nosi nazwĊ „Strefy 3”. Tak opisaną strukturĊ polskiego systemu bankowego moĪna zaprezentowaü graficz-nie (rys. 2).
„Centrum” – Strefa 1
Strefa 2
Strefa 3
Rysunek 2. Polski system bankowy ħródáo: Z. Dobosiewicz, BankowoĞü, PWE, Warszawa 2011, s. 29.
W ramach przedstawionego systemu mamy do czynienia z róĪnego rodzaju relacjami:
strumieniami przepáywu (ludzi, dóbr rzeczowych, informacji);
tworzeniem sieci gospodarczych, czyli powiązaĔ miĊdzy podmiotami, w celu opracowania nowego produktu, wymiany zasobów, uzyskania korzyĞci;
obsáugą zamówieĔ, zwrotów;
okreĞlaniem standardów obsáugi klientów itp.
Bez wątpienia wspóáczeĞnie zasadniczym „spoiwem” tych wszystkich rela-cji jest logistyka, którą moĪna analizowaü w róĪnych ukáadach (poziomach): ograniczonych do pojedynczego podmiotu gospodarczego (tzw. mikrologistyka), relacji pomiĊdzy kilkoma podmiotami (tzw. mezologistyka) czy teĪ w skali wszystkich ogniw caáego systemu (tzw. makrologistyka).
W prezentowanym artykule uwaga skupia siĊ na mikrologistyce w odnie-sieniu do wybranej kategorii systemu bankowego, jaką są banki.
3. PRODUKTY SYSTEMU BANKOWEGO
Banki (przedsiĊbiorstwa bankowe) są specyficzną formą przedsiĊbiorstw. Co prawda muszą przestrzegaü zasad Kodeksu spóáek handlowych, jednak najwaĪniejsze regulacje dotyczące ich dziaáalnoĞci, znacznie je róĪniące od
przedsiĊbiorstw innych typów, zawarte są w Prawie bankowym oraz Ustawie o NBP.
CzynnoĞci bankowe (operacje bankowe) moĪna podzieliü na cztery grupy: operacje czynne (aktywne),
operacje bierne (pasywne), operacje poĞredniczące (zlecone), operacje pozostaáe.
Banki dziaáają w ten sposób, Īe przejmują depozyty od klientów (kupują prawa do dysponowania pieniĊdzmi, poprzez m.in: depozyty, emisje bonów bankowych i certyfikatów depozytowych), a nastĊpnie poĪyczają te pieniądze (oczywiĞcie droĪej) innym klientom (sprzedając prawa do dysponowania pieniĊdzmi, udzielając kredytów). Zysk banków stanowi róĪnica pomiĊdzy przychodami a kosztami6.
Zysk = Przychody – Koszty pozyskiwania pieniądza – Koszty wáasne banków Z tego opisu wynika, iĪ „produkt bankowy” – to wyraĨnie wyodrĊbniony pod wzglĊdem formalnym i cenowym skáadnik oferty bankowej. Na ową ofertĊ skáadają siĊ juĪ wspomniane operacje: czynne, bierne i poĞredniczące (bez operacji pozostaáych, które są wyáącznie kosztami wáasnymi banków).
Coraz liczniejsza iloĞü operacji bankowych spowodowaáa potrzebĊ wydzie-lenia kilku podstawowych grup produktów bankowych: produkty kredytowe, produkty depozytowe, produkty pozabankowe (np. opiniowanie biznesplanów), produkty rozliczeniowe (np. polecenie przelewu), gwarancje bankowe, inne produkty bankowe (np. skup i sprzedaĪ walut obcych). DuĪy bank zwykle oferuje kilkaset produktów bankowych, z czego kilkanaĞcie z nich ma znaczenie dominujące i zapewnia ponad 90% dochodów banków. OpáacalnoĞü kaĪdego z tych istotnych produktów jest coraz staranniej przygotowywana w formie strategii przy wykorzystaniu róĪnych specjalistów (marketing, logistyka, psychologia itp.). Coraz wiĊksza konkurencja na rynku usáug bankowych sprawia, Īe kaĪdy nowoczesny bank musi prowadziü „marketing bankowy”, którego najwaĪniejszym zadaniem jest przygotowanie caáoĞciowej strategii produktu bankowego. Natomiast kaĪda ze strategii marketingowych wymaga uzupeánienia strategią wsparcia logistycznego.
Reasumując, produkty bankowe to oferta banków, która jak wszystkie inne oferty na rynkach konsumentów ulega ewolucji. KiedyĞ banki oferowaáy moĪliwoĞci dáugoterminowej lokaty (depozyt bankowy) oraz udzielaáy poĪyczek (kredyt bankowy). Ludzie wówczas byli bardziej cierpliwi i w mniejszym stopniu niĪ dziĞ nastawieni na konsumpcjĊ. Obecnie klienci banków oczekują
6
znacznie wiĊcej: pewnego zysku, bezpieczeĔstwa swoich finansów, bliskoĞci, rozwiązaĔ uáatwiających Īycie (karty páatnicze, kredytowe, private banking itp.).
Wachlarz produktów bankowych stale siĊ rozszerza, by wymieniü chociaĪ-by: kredyty, konta, lokaty, depozyty, poĞrednictwo, karty páatnicze, kredytowe, programy lojalnoĞciowe, leasing, skrytki sejfowe, porĊczenia, gwarancje, doradztwo. Trudno jest zebraü w jedną klasyfikacjĊ wszystkie obecnie dostĊpne produkty bankowe, gdyĪ takowych w publikacjach fachowych jest wiele. Oto inny przykáadowy podziaá produktów bankowych:
depozyty bankowe; kredyty bankowe; rozliczenia bankowe: o karty páatnicze o prawo czekowe; bankowoĞü elektroniczna:
o M-banking (bankowoĞü mobilna) – dostĊp do rachunku bankowego poprzez telefon komórkowy;
o 3-D Secure – autoryzacja transakcji dokonywanych bez fizycznego uĪycia karty páatniczej, mająca na celu zwiĊkszenie bezpieczeĔstwa w transak-cjach w Internecie. To nowy standard zabezpieczenia transakcji poprzez identyfikacjĊ wáaĞciciela karty przy uĪyciu dodatkowego jednorazowego hasáa otrzymanego sms-em;
factoring;
M-PESA – usáugi Ğwiadczone za poĞrednictwem telefonu komórkowego; zarządzanie aktywami – zadanie instytucji finansowych wzglĊdem ma-jątków klientów indywidualnych i instytucjonalnych, dąĪące do osiągniĊcia wysokiego wzrostu wartoĞci przy danym kapitale.
4. ISTOTA LOGISTYKI, WARTOĝCI LOGISTYCZNEJ ORAZ PRODUKTU LOGISTYCZNEGO
Rozwój logistyki oraz jej wykorzystanie w róĪnego rodzaju przedsiĊbior-stwach pozwalają osiągaü wiele korzyĞci, takich jak: redukcja kosztów, uzyski-wanie przewagi konkurencyjnej, zwiĊkszanie udziaáu w rynku, wyĪsza rentow-noĞü, zbudowanie sprawnego systemu lojalnoĞci klientów, wiĊksza elastycznoĞü dziaáania, usprawnianie pracy wewnątrz firmy oraz wspóápracy z partnerami biznesowymi, szybszy rozwój itp.
Logistyka jako dziedzina zarządzania obejmuje szereg czynnoĞci, takich jak: obsáuga klienta, przepáyw informacji, czynnoĞci transportowe, czynnoĞci związane z realizacją zamówieĔ, z realizacją wysyáek, lokalizacją, obsáugą zwrotów czy gospodarowanie odpadami. Logistyka bada zjawiska i procesy
determinujące strumienie przepáywu oraz dostarcza odpowiednich metod i instrumentów ksztaátowania tego przepáywu, zgodnie z ustalonymi celami7.
W analizie i optymalizacji procesów logistycznych niezwykle przydatny okazaá siĊ rozwój teorii systemów i analizy systemowej. WspóáczeĞnie najwyĪ-szym stadium implementacji teorii logistyki na grunt zastosowaĔ praktycznych jest stworzenie zintegrowanego systemu logistycznego.
Wpáyw procesów logistycznych, realizowanych w przedsiĊbiorstwach, na tworzenie wartoĞci ich wyników jest niekwestionowany. Logistyka jest uznawa-na jako niezbĊdna w prowadzeniu dziaáalnoĞci gospodarczej, ale istnieją róĪne opinie na temat tego, czy peáni funkcjĊ wartoĞci, czy jest po prostu kosztem. Jedna z interpretacji okreĞla logistykĊ jako dystrybucjĊ oraz jako obszar kosz-tów. Inna stwierdza Īe logistycy na kierowniczych stanowiskach i logistyka sama w sobie zawierają wartoĞü. KsiĊgowi definiują czynnoĞci logistyczne jako nie dające wartoĞci. Nie ma precyzyjnej definicji „wartoĞci logistycznej”8. Jedna z definicji mówi, Īe „proces obsáugi klienta powoduje dodanie wartoĞci do produktu lub usáugi”. Czyli z logistycznego punktu widzenia wartoĞü w tym procesie wiąĪe siĊ ze zdolnoĞcią klienta do zamówienia produktu w danym miejscu i czasie. A wiĊc „wartoĞü logistyczna” to pojĊcie skrajne, albo produkt dociera w okreĞlony sposób i logistyka pomaga w tworzeniu wartoĞci, albo produkt nie dociera do klienta i logistyka nie przyczynia siĊ do tworzenia warto-Ğci. Ta ostatnia definicja jest jednak niewystarczająca, gdyĪ z pojĊciem wartoĞci logistycznej utoĪsamiaáa jedynie obsáugĊ klienta. Podczas gdy procesy logistyczne nie wystĊpują tylko w koĔcowej fazie procesu realizacji zamówienia klienta.
Inne spojrzenie na wartoĞü logistyczną przedstawiá Jan Dáugosz, wedáug którego TQM stanowi alternatywĊ w poszukiwaniu wartoĞci logistycznej. OkreĞliá on bowiem jakoĞü jako gáówny element w zapewnieniu wartoĞci klienta – satysfakcja klienta jest poáową równania tworzącego wartoĞü logistyczną9
Na podstawie tych dwóch koncepcji moĪna dokonaü peániejszej interpretacji wartoĞci logistycznej. Wynika ona z relacji pomiĊdzy terminami: „wartoĞü”, „logistyka”, „wydajnoĞü”, „jakoĞü”.
Celem realizacji procesu logistycznego jest wartoĞü dla klienta, utoĪsa-miana m.in. z jakoĞcią w postaci: speániania wymagaĔ oraz przewyĪszania oczekiwaĔ, oraz wartoĞü dla przedsiĊbiorstwa, utoĪsamiana ze wzrostem
wydajnoĞci w aspektach: zwrotu z inwestycji czy zysków.
Reasumując powyĪszy wywód, moĪna spróbowaü okreĞliü wartoĞü logi-styczną jako – zaspokajanie wymagaĔ obsáugi klienta oraz minimalizowanie kosztówáaĔcucha logistycznego, a takĪe maksymalizowanie zysku partnerów10.
7 Opracowanie wáasne na podstawie: F. J. Beier, K. Rutkowski, Logistyka, SGH, Warszawa
2004, s. 16 oraz D. Kisperska-MoroĔ, Logistyka, ILiM, PoznaĔ 2009, s. 22.
8 Podczas gdy są sprecyzowane terminy: „logistyka” i „wartoĞü dodana”. 9
J. Dáugosz, Konkurowanie logistyką i jakoĞcią, [w:] Logistyka w tworzeniu przewagi
kon-kurencyjnej firmy, red. M. Ciesielski, Wydawnictwo AE, PoznaĔ 2001, s. 53. 10
Produkt logistyczny moĪe byü usáugą bądĨ towarem, ale zawsze bez wzglĊ-du na rodzaj przedsiĊbiorstwa jest zbiorem postulatów (ĪyczeĔ i oczekiwaĔ) klientów wobec jego postaci i jakoĞci. Z drugiej strony produkt logistyczny zapewnia moĪliwoĞü osiągania zysków jego wáaĞcicielom. Produkt logistyczny jest teĪ „przedmiotem przepáywu” w systemie logistycznym, który powinien zadbaü o jego rynkowe atrybuty, takie jak: dostarczanie go odbiorcy w wymaga-nej iloĞci, postaci (czyli rodzaju), we wáaĞciwym dla odbiorcy czasie, miejscu oraz akceptowalnej przez niego cenie.
W przypadku produktu logistycznego bĊdącego towarem jego waĪnymi ce-chami są: wáaĞciwoĞci fizykochemiczne (np. waga, ksztaát) oraz ekonomiczne (np. koszt, podatnoĞü na przewozy). W przypadku gdy usáuga jest produktem logistycznym, uwaga koncentruje siĊ na takich jej cechach, jak: estetyka, niepowtarzalnoĞü itp.11
5. KONKURENCJA W SYSTEMIE BANKOWYM
PrzedsiĊbiorstwa dziaáające w gospodarce rynkowej dąĪą do osiągania przewagi konkurencyjnej. Dziaáanie to ma charakter permanentny, a wiĊc okresowo w przedsiĊbiorstwach konieczne są zmiany restrukturyzacyjne (zmiany systemowe).
WĞród narzĊdzi restrukturyzacji wymieniane są:
segmentacja przedsiĊbiorstwa i wydzielanie jednostek biznesu (spin-off); projektowanie procesów organizacyjnych (reenginering);
wyszczuplanie systemu zarządzania (lean management); zarządzanie jakoĞcią (TQM);
podejmowanie kooperacji zewnĊtrznej (outsourcing). Konkurencyjny rynek wymaga:
elastycznego dostosowywania oferty – czyli ciągáego modyfikowania ofer-ty, wprowadzania nowych produktów oraz naĞladowania oferty konkurentów;
maksymalnego ograniczania czasu wdraĪania nowych produktów – czas w tym wypadku moĪna podzieliü na dwie kategorie12
.
o czas uzasadniony – czas aktywnie i efektywnie wykorzystany;
o czas zmarnowany – to wszelkie makro i mikroprzestoje, takie jak: biernoĞü, opieszaáoĞü, dezorganizacja ludzi uczestniczących w kaĪdym etapie dziaáalnoĞci banku;
poprawiania jakoĞci obsáugi – czyli fachowoĞci personelu, nowoczesnych technologii itp.
11 E. Goáembska, Kompendium wiedzy o logistyce, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warsza-wa 2002, s. 53.
12
H. Bieniok, Czas jako kategoria logistyczna, [w:] Logistyka w naukach o zarządzaniu, red. K. Lisiecka, Wydawnictwo AE, Katowice 2010, s. 199–200.
Te wyzwania wiąĪą siĊ z koniecznoĞcią posiadania páynnych kapitaáów, sáuĪących finansowaniu zmian oraz siĊgania przez wáadze banków do metod, narzĊdzi i koncepcji zarządzania, bardziej rozpowszechnionych w innych sektorach gospodarki oraz innych nurtach nauk zarządzania13.
Konkurencja to proces bĊdący rezultatem dziaáania w danym segmencie rynku, przynajmniej dwóch sprzedawców, prowadzący do selekcji podmiotów mniej skutecznych. Konkurencja jest procesem, za pomocą którego uczestnicy rynku, dąĪąc do realizacji swoich interesów, próbują przedstawiü korzystniejsze od innych oferty pod wzglĊdem ceny, jakoĞci lub innych charakterystyk wpáy-wających na decyzjĊ zawarcia transakcji. Konkurencja wystĊpuje wtedy, gdy miĊdzy usáugodawcami dochodzi do konfliktu interesów, bĊdących rezultatem oferowania homogenicznych produktów albo takich, które są bliskimi substytu-tami. Konkurencja wystĊpuje takĪe wtedy, gdy podmioty na rynku dąĪą do realizacji analogicznych albo podobnych celów.
WystĊpowanie zjawiska konkurencji wiąĪe siĊ z korzyĞciami i niedogodno-Ğciami. KorzyĞci – konkurencja mobilizuje uczestników rynku do aktywnego dziaáania w celu podwyĪszania swojej pozycji na nim, co wpáywa na zjawiska: wydajnoĞci, optymalizacji, páynnoĞci. Zaletą dla konsumenta jest moĪliwoĞü dokonywania swobodnego wyboru producenta lub usáugodawcy. Negatywy – istnieje zagroĪenie selekcji usáugodawców i powstawanie monopoli14.
Konkurencja w polskim systemie bankowym roĞnie od chwili wprowadze-nia w tym sektorze reform w 1989 r. Początkowo banki konkurowaáy o:
najlepszych klientów,
najtaĔszy pieniądz z depozytów, najlepsze kredyty,
najkorzystniejsze usáugi.
Rynek usáug finansowych w Polsce jest bardzo dynamiczny, co powoduje ciągáe rozszerzanie oferty dla klientów, przy doĞü znacznym nasyceniu ich potrzeb. Otwarcie w Polsce rynku usáug finansowych na obecnoĞü kapitaáu zagraniczne-go spowodowaáo, Īe jest to obecnie bardzo konkurencyjny rynek, na którym wystĊpuje z jednej strony duĪe zróĪnicowanie, ale takĪe duĪe podobieĔstwo w zakresie oferty. Dominuje oferta standardowa o podobnych cenach15.
Specyfika usáug finansowych charakteryzująca siĊ takimi cechami, jak: niemate-rialnoĞü, nierozdzielnoĞü, niejednorodnoĞü, nietrwaáoĞü oraz niestaáa jakoĞü – wynikająca ze Ğwiadczenia tych usáug przez róĪnych pracowników – nie pozwala na konkurencjĊ miĊdzy bankami za pomocą samej tylko oferty usáug, które są do siebie podobne, ale wymaga dostrzeĪenia roli klienta
13
A. Korzeniowska, Outsourcing w bankach komercyjnych, Difin, Warszawa 2009.
14
I. Czechowska, Wpáyw polityki paĔstwa na konkurencyjnoĞü polskiego systemu
bankowe-go, [w:] Finanse, bankowoĞü i ubezpieczenia, t. 2, red. K. Jajuga, Wydawnictwo AE, Wrocáaw
2001, s. 151.
15
w ksztaátowaniu pozycji banku na rynku. Pozycja na rynku usáug bankowych zaleĪy od liczby klientów zadowolonych z poziomu jakoĞci Ğwiadczonych im usáug. Potrzeby i oczekiwania klienta w zakresie Ğwiadczonych usáug dzieli siĊ na obszary:
x opinia o banku,
x oferta usáugowa i cenowa, x praca personelu i obsáuga klienta, x komunikacja z klientem,
x placówka (liczba i lokalizacja)16
Swoisty „klientocentryzm” wspomagany zaawansowanymi technologiami informacyjnymi powoduje gáĊbokie zmiany caáej filozofii uprawiania dziaáalno-Ğci bankowej17 Jedną z takich zmian jest bez wątpienia siĊganie po logistykĊ
(logistykĊ bankową), a wiĊc po: „wartoĞü logistyczną” dedykowaną specyfice funkcjonowania banku oraz po „produkt logistyczny” po to, by za ich po Ğrednic-twem ulepszaü cechy produktów bankowych.
Na rynku usáug finansowych poprzez zróĪnicowanie produktów i innowa-cje, znaczenia nabiera „konkurencja jakoĞciowa” (w miejsce „konkurencji cenowej”)18, której aspektem moĪe byü wsparcie logistyczne.
Z perspektywy filozofii zarządzania logistycznego chodzi o zwrócenie uwagi, Īe klient jest centralnym elementem systemu bankowego, wzglĊdem którego dąĪy siĊ do maksymalnego zaspokojenia jego potrzeb. To jemu naleĪy dostarczyü wysokiej jakoĞci ofertĊ korzystniejszą wzglĊdem konkurencji, dopasowaną do jego potrzeb, która nie tylko powinna go przyciągnąü do jednorazowej, okazjo-nalnej transakcji, ale która powinna sprawiü, Īe pozostanie lojalnym klientem banku czy systemu bankowego danego kraju.
Z perspektywy zestawu czynnoĞci logistycznych, chodzi o to, by zsynchro-nizowaü ze sobą wszystkie procesy (czynnoĞci) obsáugi klienta, te przedtransak-cyjne, transakprzedtransak-cyjne, jak równieĪ i potransakcyjne.
Z perspektywy nowych standardów konkurencyjnoĞci chodzi o stosowanie równieĪ mierników z zakresu wsparcia logistycznego produktów bankowych, takich jak: czas cyklu realizacji usáugi bankowej, dostĊpnoĞü poszczególnych pozycji wachlarza asortymentowego banku, pomoc techniczną, wygodĊ zama-wiania usáugi (uáatwienia w kontakcie klienta z bankiem), analizĊ macierzy rentownoĞci klienta19 A takĪe o unikanie niepotrzebnych báĊdów w logistycznej
16
E. àosiewicz, Badanie poziomu zadowolenia klienta banku jako element doskonalenia
procesuĞ1)iadczenia usáugi bankowej, [w:] Finanse, bankowoĞü…, s. 2000.
17 A. Zióákowski, Procesy przemian w sektorze bankowym a standardy kwalifikacyjne w bankowoĞci polskiej, [w:] Finanse i rachunkowoĞü wobec wyzwaĔ procesów globalizacyjnych,
red. J. Gáuchowski, Wydawnictwo WyĪszej Szkoáy Bankowej, ToruĔ 2007, s. 507.
18
I. Czechowska, Wpáyw polityki…, s. 151.
19 Przypisanie danemu klientowi wszystkich kosztów, które bank ponosi prowadząc z nim
obsáudze klienta banku, takich jak chociaĪby: przeoczenie dochodowoĞci klienta, nieuzasadnione ekonomicznie wydatki na obsáugĊ klienta, Ĩle przepro-wadzone badania dotyczące rozpoznania potrzeb rynku lokalnego, zwiĊkszanie liczby pracowników zamiast usprawniania procesów, niedoszkolony personel, Ĩle rozwiązywane problemy skarg klientów na obsáugĊ bankową.
W dalszej czĊĞci artykuáu zostaną przedstawione cztery metody zarządzania logistycznego, dedykowane specyfice systemu bankowego oraz produktom bankowym.
6. JAKOĝû LOGISTYCZNA (JAKOĝû OBSàUGI KLIENTA BANKU)
Obecnie jakoĞü staáa siĊ istotnym elementem przewagi konkurencyjnej. Przesáanką tego stanu rzeczy jest fakt, Īe banki nie są juĪ w stanie konkurowaü miĊdzy sobą za pomocą wyraĨnie róĪnej oferty rynkowej. Ich produkty są naĞladowane i niechronione patentami. Upodabniają siĊ takĪe warunki cenowe, czyli zmniejsza siĊ rola marĪ.
PoniewaĪ wyĪszy poziom jakoĞci jest doĞü áatwo rozpoznawalny przez ry-nek, stąd stanowi ona nowe Ĩródáo zysku, a w konsekwencji Ĩródáo przewagi konkurencyjnej. Warto zatem zainteresowaü siĊ tym pojĊciem, które jest niestety niejednoznacznie identyfikowalne. Przykáadem tego są nastĊpujące interpretacje20
jakoĞü – to doskonaáoĞü, czyli dąĪenie do ciągáej poprawy oferowanych usáug i eliminacji wszelkich báĊdów;
jakoĞü – to wartoĞü, za wyĪszą wartoĞü usáugi klient zapáaci wyĪszą cenĊ i odwrotnie, za niĪszą wartoĞü, niĪszą cenĊ;
jakoĞü – to stopieĔ zrealizowania oczekiwaĔ klienta;
jakoĞü – to dopasowanie do specyfikacji (standardu, wzorca).
Jak z tego moĪna wywnioskowaü, jest wiele cech jakoĞci. Zaprezentujmy podziaá autorstwa J. Kudáy i K. Opolskiego, którzy wyróĪnili 18 cech jakoĞci, zgrupowanych w szeĞciu nastĊpujących grupach (obszarach)21.
Obszar I – niewielka waĪnoĞü dla klienta – przykáadowo: 1. komfort realizacji usáugi.
Obszar II – podstawowy standard obsáugi: 2. dostĊpnoĞü usáugi,
3. schludnoĞü, 4. estetyka.
20
J. Kudáa, K. Opolski, JakoĞü a wzrost efektywnoĞci oddziaáów bankowych, CeDeWu.pl, Warszawa 2006, s. 12.
21
Obszar III – elementy, których naleĪy unikaü, by nie powodowaü niezadowolenia: 5. atrakcyjnoĞü usáugi (np. atrakcyjne oprocentowanie, warunki páatno-Ğci, itp.).
Obszar IV – báĊdy, których nie wolno popeániü: 6. funkcjonalnoĞü usáugi,
7. bezpieczeĔstwo, 8. pewnoĞü,
9. spójnoĞü.
Obszar V – elementy, które mogą powodowaü oczarowanie klienta: 10. reaktywnoĞü, 11. grzecznoĞü, 12. przyjacielskoĞü, 13. elastycznoĞü, 14. kompetencje, 15. komunikacja, 16. troskliwoĞü.
Obszar VI – elementy, które powodują zachwyt klienta: 17. osobiste zaangaĪowanie pracowników, 18. pomocnoĞü.
Zarysowany schemat ksztaátowania jakoĞci ocenianej przez klienta, wyraĨ-nie wskazuje, Īe nastawienie na „zero báĊdów”, typowe dla dziaáalnoĞci wy-twórczej, jest w przypadku usáug bankowych niewystarczające. Tu niezbĊdnym czynnikiem są relacje bezpoĞrednie. A poniewaĪ te przekáadają siĊ wzrost kosztów logistycznych, stąd aby tego uniknąü, problem jakoĞci nabieraü zaczyna cech stopniowalnoĞci (dychotomii). Prowadzi to w konsekwencji do segmentacji klientów, z punktu widzenia dwóch typów jakoĞci22:
standaryzacyjnej – przeznaczonej dla klienta masowego, w której czynni-ki związane z kontaktem bezpoĞrednim z personelem są ograniczone do mini-mum;
dostosowanej do klienta – w której wysoki priorytet przyznaje siĊ kontak-tom bezpoĞrednim.
Przykáadem produktów systemu bankowego, odnoszącym siĊ do tej ostat-niej kategorii, są usáugi typu Wealth Management23 (zarządzanie majątkiem
najbogatszych klientów banku), zwane bardziej popularnie private banking (bankowoĞü dla zamoĪnych klientów)24.
Dlaczego usáuga private banking posiada cechy produktu logistycznego? ChociaĪby sam fakt klasyfikacji instytucji bankowych: banki uniwersalne, banki inwestycyjne, banki wyspecjalizowane w obsáudze private banking.
22
Ibidem, s. 12. 23
K. Opolski, Wealth management. BankowoĞü dla bogatych, CeDeWu.pl, Warszawa 2010.
24
Inny stosowany podziaá wyróĪnia: banki globalne, banki regionalne, banki krajowe. JuĪ z tego podziaáu wynika podobieĔstwo do klasyfikacji magazynów w systemach logistyki.
Jeszcze innym przykáadem jest zespóá obsáugi klienta. WaĪnym aspektem w usáudze private banking jest dysponowanie odpowiednią kadrą bankową, gdyĪ klienci wymagają szczególnej obsáugi. WyodrĊbnia siĊ tu dwie funkcje:
1) doradcy/opiekuna klienta (relationship manager – RM) oraz 2) specjalisty produktowego.
Relationship manager odpowiada za caáoĞü relacji z klientem. Ma
przypi-saną do siebie konkretną grupĊ klientów (tzw. imienny portfel) i zapewnione wsparcie specjalistów produktowych. Jego gáównym zadaniem jest sprzedaĪ produktów klientom. RM moĪe byü jednym z trzech typów osobowoĞci:
tzw. myĞliwy (hunter) – który ma predyspozycje do poszukiwania no-wych klientów,
tzw. górnik (miners) – ma predyspozycje do pogáĊbienia wspóápracy z pozyskanym klientem,
tzw. rolnik – ma predyspozycje do utrzymania osiągniĊtego poziomu wspóápracy.
Specjalista produktowy – to osoba posiadająca wiedzĊ i doĞwiadczenie
z zakresu wybranego zbioru produktów. Oni nie muszą posiadaü umiejĊtnoĞci wspóápracy z klientem25.
Inny podziaá personelu, stosowany w private banking, dzieli kadrĊ na trzy strefy: Front Office, Midle Office, Back Office. Front Office grupuje pracowni-ków banku, którzy mają bezpoĞredni kontakt z klientami i bezpoĞrednio ich obsáugują. Midle Office to pracownicy operujący pomiĊdzy Front Office a Back Office to tzw. asystenci relationship menegerów. Mogą okazjonalnie stykaü siĊ z klientem. Back Office – to pracownicy, którzy nie mają dostĊpu do klienta (np. pracownicy operacji zagranicznych, ksiĊgowoĞci itp.).
WaĪna jest w private banking tzw. dostĊpnoĞü relationship menagera dla klientów. W tym przypadku kanaáami kontaktu mogą byü:
kontakty w siedzibie banku – w odpowiednim pomieszczeniu z warun-kami komfortu i dyskrecji;
kontakty za poĞrednictwem: telefonu, Internetu i bankomatu;
kontakty poza oddziaáem banku – w miejscu wskazanym przez klienta. W zaleĪnoĞci od rentownoĞci wspóápracy z klientem moĪna teĪ mówiü o caáodobowej indywidualnej obsáudze (around the clock serwice). DostĊpnoĞü do odpowiedniego pracownika banku ma wiĊc wymiar: przestrzenno-czasowy, co staje siĊ standardem obsáugi klienta i ma cechy wsparcia logistycznego.
25
7. OUTSOURCING LOGISTYCZNY
W celu zwiĊkszania swojej konkurencyjnoĞci, przedsiĊbiorstwa starają siĊ skupiaü na swych kluczowych kompetencjach, wyróĪniających firmĊ na rynku. Taka filozofia w naukach zarządzania nosi nazwĊ „outsourcingu”. Najkrócej mówiąc chodzi w nim o poszukiwanie partnerów zewnĊtrznych, zdolnych przejąü i efektywnie poprowadziü wszelkie zlecone im zadania, nie bĊdące kluczowymi kompetencjami funkcjonowania przedsiĊbiorstwa. Koncepcja outsourcingu jest powszechna we wszystkich sferach zarządzania. Wyksztaáciáo siĊ wiele jego rodzajów (peány outsourcing, outsourcing w wykorzystaniem wielu dostawców, insourcing, offshoring-zawieranie umów outsourcingowych z podmiotami zagranicznymi, onshoring-zawieranie umów outsourcingowych z podmiotami krajowymi, multisourcing)26.
Przykáadowymi obszarami jego stosowania są:
outsourcing zarządzania relacjami z klientami CRM;
outsourcing w przetwarzaniu i zarządzaniu informacją w obszarze infor-matycznym;
Outsourcing funkcji personalnych, a w tym: o funkcje kadrowe,
o putsourcing páac (payroll, o leasing pracowniczy,
outsourcing procesów biznesowych: o zarządzanie zasobami ludzkimi, o logistyka,
o sprzedaĪ, o marketing,
o usáugi administracyjne.
Stosowanie outsourcingu jako celu moĪna podzieliü na trzy grupy:
1. czynnoĞci, których zlecanie obniĪy koszty prowadzenia dziaáalnoĞci banku;
2. czynnoĞci, których outsourcing ma na celu generacjĊ nowych zysków; 3. sytuacje mieszane.
Outsourcing logistyczny – to przeniesienie czynnoĞci logistycznych na
usáugodawcĊ. Zaletami outsourcingu logistycznego są27: moĪliwoĞü ograniczenia kosztów;
WyĪsza jakoĞü usáug; redukcja zatrudnienia;
moĪliwoĞü wykorzystania wiedzy, potencjaáu, profesjonalizmu operatora logistycznego;
26
A. Korzeniowska, Outsourcing…, s. 21.
27
moĪliwoĞü korzystania z róĪnego rodzaju licencji i pozwoleĔ, posiada-nych przez operatora logistycznego;
zmniejszenie zaangaĪowania kapitaáu; zmniejszenie nakáadów inwestycyjnych;
zmiana systemu rozliczania – przejĞcie z kosztów staáych na koszty zmienne;
oszczĊdnoĞü czasu;
zwiĊkszenie elastycznoĞci dziaáania.
RównieĪ i banki w szerokim zakresie wykorzystują zasoby podmiotów ze-wnĊtrznych, kierując siĊ chĊcią osiągniĊcia korzyĞci w postaci m.in.: redukcji kosztów funkcjonowania czy zapewnienia dostĊpu do nowych technologii i infrastruktury. CzynnoĞci, których wykonywanie banki zlecają podmiotom zewnĊtrznym, moĪna podzieliü na trzy grupy:
1. stricte bankowe;
2. bezpoĞrednio związane z dziaáalnoĞcią bankową, bez których bank nie mógáby funkcjonowaü (przykáadowo: transport wartoĞci pieniĊĪnych, obsáuga bankomatów, sortowanie pieniĊdzy);
3. pomocnicze: ochrona placówek bankowych, utrzymanie czystoĞci, dru-kowanie dokumentów.
CzynnoĞci typu (2) oraz (3) nie wymagają specjalnych pozwoleĔ systemu prawnego. Jedynie outsourcing czĊĞci czynnoĞci podstawowych (1) zostaá prawnie okreĞlony nowelizacją ustawy Prawo bankowe z 2004 r. Przepisy prawne odnoszące siĊ do kwestii outsourcingu bankowego zostaáy uregulowa-ne w artykuáach 6a–6d, dodanych przez art. 1 pkt. 5 ustawy z 1 maja 2004 r., nowelizującej ustawĊ z 29 sierpnia 1997 r. – „Prawo bankowe”28
W punktu widzenia banku warto zwróciü jeszcze uwagĊ na outsourcing
personalny. FunkcjĊ personalną moĪna rozdzieliü na liczne subfunkcje,
przy-káadowo:
naliczanie páac,
administrowanie wynagrodzeniami,
administrowanie Ğwiadczeniami pracowniczymi rozwój kadry pracowniczej:
o zarządzanie szkoleniami, o planowanieĞcieĪek kariery,
rekrutacja i przemieszczanie pracowników: o przyjmowanie aplikacji,
o zewnĊtrzne i wewnĊtrzne poszukiwanie kandydatów na stanowi- ska pracy,
o wspóápraca z uczelniami wyĪszymi,
o organizowanie przemieszczeĔ pracowników w kraju i za granicą,
28
Kapitaá finansowy Kapitaá intelektualny
leasing pracowniczy – czasowe udostĊpnianie zleceniodawcy pracowni-ków zleceniobiorcy przy zachowaniu formalnoprawnego powiązania pracow-ników z dotychczasowym pracodawcą.
Trzy ostatnie subfunkcje mogą stanowiü formĊ tzw. logistyki personalnej.
8. LOGISTYKA PERSONALNA
Wiele banków stosuje koncepcjĊ zarządzania wartoĞcią (Value Based Ma-nagement – VBM) w celu wzrostu zysków i maksymalizowania wartoĞci banku z punktu widzenia swoich wáaĞcicieli. Jednak w wielu przypadkach koncepcja ta nie daáa pozytywnych rezultatów. Winą tego byáo m.in. istnienie wielu czĊsto sprzecznych ze sobą celów, takich jak:
dąĪenie do zwiĊkszenia wielkoĞci banku – a to nie jest równoznaczne ze wzrostem jego wartoĞci,
dąĪenie do podnoszenia wartoĞci dla wáaĞcicieli, dąĪenie do podnoszenia wartoĞci dla akcjonariuszy.
W zarządzaniu logistycznym takie zjawisko likwidowania sprzecznych inte-resów, nazywamy integracją procesów. Natomiast z punktu widzenia kosztów logistycznych unikaniem suboptymalizacji kosztów.
Z terminem „wartoĞü firmy” (banku) ĞciĞle związany jest termin „kapitaá intelektualny” (Intellectual Capital – IC).
WartoĞü rynkowa
Rysunek 3. Model wartoĞci rynkowej
ħródáo: J. Gwizdaáa, Zarządzanie wartoĞcią banku komercyjnego w warunkach globalnej
gospodarki, [w:] Rynki finansowe w warunkach kryzysu, CeDeWu.pl Wydawnictwa Fachowe,
Warszawa 2009, s. 215.
„Kapitaá intelektualny” to pojĊcie róĪnie nazywane (kapitaá wiedzy, aktywa niefinansowe, aktywa niematerialne), ale bez wzglĊdu na nazwĊ IC oznacza posiadaną wiedzĊ, doĞwiadczenie, technologiĊ organizacyjną, stosunki z klientami i umiejĊtnoĞci zawodowe, które áącznie dają przewagĊ konkurencyjną na rynku.
Kapitaá intelektualny moĪna podzieliü na29: kapitaá ludzki:
o wiedza,
o doĞwiadczenie, o Kkompetencje,
o relacje miĊdzy pracownikami, o umiejĊtnoĞci pracowników, kapitaá strukturalny:
o kapitaá rynkowy:
relacje z klientami, baza klientów potencjaá klientów,
o kapitaá organizacyjny: kapitaá procesowy, innowacyjnoĞü kultura organizacji.
Celem konkurencyjnej firmy jest efektywne zarządzanie kapitaáem intelek-tualnym, które w logistyce nazywane jest logistyką personalną30
. Jak podaje Anna Lipka, „logistyka personalna – to synchronizacja (optymalne czasowo-przestrzenne zestrojenie) w integralny system, wszelkiego rodzaju dziaáaĔ sáuĪb personalnych zapewniających firmie odpowiedni do realizowanej przez nią misji, personel”31.
Wedáug Pocztowskiego, celem logistyki personalnej jest budowa caáoĞcio-wej, logicznie uporządkowanej, synchronicznej siatki czynnoĞci (operacji) personalnych, aby wytyczyü ĞcieĪkĊ krytyczną i áaĔcuch logistyczny, wyznacza-jące minimalny czas lub koszt caáoĞciowego cyklu tych czynnoĞci32
Logistyka personalna ma na celu zapewnienie skutecznoĞci i efektywnoĞci dziaáaĔ kadrowych, takich jak: logistyka rekrutacji i selekcji pracowników, logistyka oceniania, logistykĊ rozwoju personelu, logistyka zmniejszania zatrudnienia, logistyka motywowania do pracy.
Zestaw sposobów pozyskiwania, wykorzystania i rozwoju kapitaáu intelek-tualnego w bankach prezentuje tab. 1.
29 J. Gwizdaáa, Zarządzanie wartoĞcią …, s. 216. 30
A. Lipka, Logistyka personalna, Oficyna Wydawnicza OĞrodka PostĊpu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2001.
31
Ibidem, s. 50. 32
A. Pocztowski, Praca i zarządzanie kapitaáem ludzkim w perspektywie europejskiej, OE, Kraków, 2005, s. 261.
Tabela 1. Zarządzanie kapitaáem intelektualnym w bankach Wymiar kapitaáu Dziaáania pobudzające Kapitaá ludzki x Polityka zarządzania zasobami ludzkimi
x Wspieranie ustawicznego uczenia siĊ pracowników banku x Uczestnictwo pracowników w konferencjach, szkoleniach, itp. x Systematyczna ocena pracowników – nagradzanie najlepszych x Skuteczny system rekrutacji i selekcji pracowników
x Planowanie „ĞcieĪek kariery”
x Wspieranie wspólnej pracy – tworzenie grup zadaniowych Kapitaá strukturalny
wewnĊtrzny
x Tworzenie sprawnych systemów komunikacyjnych i informatycz-nych
x Podnoszenie jakoĞci i efektywnoĞci szkoleĔ x Racjonalna organizacja struktur banku x Tworzenie baz danych
x Zakup sprzĊtu komputerowego i oprogramowania
x Podnoszenie jakoĞci oferowanych przez bank produktów i usáug x Przechowywanie i pobudzanie wiedzy – zarządzanie wiedzą x Pobudzanie innowacyjnoĞci
Kapitaá strukturalny
zewnĊtrzny x Systematyczna wymiana pracowników banku na bardziej utalento-wanych i doĞwiadczonych x Tworzenie wspólnych przedsiĊwziĊü – badaĔ i analiz
x UmoĪliwianie odbywania staĪy przez pracowników (w tym zagranicznych)
x Organizacja praktyk dla studentów x Uczestnictwo w targach finansowych x Rozwijanie zdolnoĞci absorpcji wiedzy
ħródáo: J. Gwizdaáa, Zarządzanie wartoĞcią banku komercyjnego w warunkach globalnej
gospodarki, [w:] Rynki finansowe w warunkach kryzysu, CeDeWu.pl, Warszawa 2009, s. 218.
Podobnie jak w innych dziedzinach, tak i w sektorze bankowym czynnikiem decydującym o pozycji konkurencyjnej polskich banków są wyksztaácone i kom-petentne kadry, a wiĊc popyt na wysoko kwalifikowane kadry bankowe bĊdzie wykazywaá tendencjĊ rosnącą. Wszystkie elementy kapitaáu intelektualnego muszą byü ze sobą ĞciĞle zintegrowane. Odseparowanie kapitaáu ludzkiego od organizacyj-nego czy rynkowego uniemoĪliwia tworzenie kapitaáu intelektualnego banku.
9. LEAN BANKING
Zaostrzająca siĊ konkurencja miĊdzybankowa, swoista walka o klienta, po-szukiwanie uproszczonych ĞcieĪek dostarczania produktów bankowych przy wykorzystaniu zaawansowanej technologii informatycznej generują nowe kanaáy ich dystrybucji.
Dotychczasowy ukáad prowadzenia operacji bankowych, z „centrum” w od-dziale banku (tzw. model oddziaáocentryczny), coraz bardziej za sprawą technologii informatycznej (systemy on-line) zastĊpowany jest modelem opar-tym na scentralizowanych bazach danych, do których dostĊp moĪliwy jest
z róĪnych miejsc i za pomocą róĪnych kanaáów dystrybucyjnych. Klienci przestają juĪ byü związani z konkretnym oddziaáem bądĨ związki te są dostatecznie luĨne, by oddziaá utraciá swą centralną pozycjĊ. Zaczyna dominowaü model, w którym centralną postacią jest klient i jego rosnące potrzeby oraz wymagania. NastĊpuje gáĊboki proces reorientacji zachodzących na linii: bank–klient.
Tradycyjną drogą dystrybucji produktów bankowych byáy oddziaáy. Stop-niowe nasycanie siĊ rynku usáugami bankowymi, zaznaczająca siĊ tendencja do obniĪania marĪ, a w konsekwencji zysków postawiáa banki przed koniecznoĞcią weryfikacji sieci oddziaáów pod kątem ich efektywnoĞci, a takĪe potrzebą rozwijania innych sposobów dystrybucji usáug bankowych. Efektem tego byáo zmniejszenie liczby placówek bankowych. Równoczesny rozwój postĊpu tech-nicznego spowodowaá koniecznoĞü wypracowania nowej koncepcji funkcjonowa-nia oddziaáów oraz znalezienia alternatywy dla sieci oddziaáów, wykorzystujących moĪliwoĞci relatywnie szybkiego i taniego dotarcia do klientów za pomocą nowych technologii, zwanej koncepcją tzw. multi-channel-banking.
W myĞl koncepcji logistycznej oddziaáów nie naleĪy rozpatrywaü jedynie z punktu widzenia kosztowego. Dysponowanie bowiem przez bank rozbudowa-ną siecią oddziaáów jest elementem przewagi konkurencyjnej, gdyĪ umoĪliwia Ğwiadczenie za ich pomocą bardziej skomplikowanych, wymagających inten-sywnego doradztwa usáug. Jednak waĪne w tym miejscu jest skorzystanie z rozwiązaĔ logistyki zarówno pod wzglĊdem lokalizacji, jak i outsourcingu logistycznego33.
10. PODSUMOWANIE
Produkt logistyczny to element, który klient otrzymuje dodatkowo. Kiedy kupujemy dowolny okreĞlony produkt, ten powinien charakteryzowaü siĊ wymaganymi przez nas „wáaĞciwoĞciami” uĪytkowymi oraz mieü atrakcyjną cenĊ. Ale z pojĊciem „produkt logistyczny” wiąĪe siĊ jeszcze trzeci element – „logistyczna obsáuga klienta”. Obecnie, rynkowe wybory produktów opierają siĊ naáącznej ocenie kombinacji tych trzech wymienionych elementów.
Na logistyczną obsáugĊ klienta skáadają siĊ m.in. nastĊpujące elementy: od-noszące siĊ do specyfiki produktu, związane z czasem, związane z miejscem, związane z warunkami páatnoĞci czy serwisem.
Produkt logistyczny oferowany w systemie bankowym (logistyczny produkt bankowy), moĪna zdefiniowaü jako – zdolnoĞü banku do zaspokajania potrzeb swoich klientów pod wzglĊdem: czasu, niezawodnoĞci, komunikacji i wygody.
Z perspektywy filozofii zarządzania logistycznego chodzi o zwrócenie uwa-gi,Īe klient jest centralnym elementem systemu bankowego, wzglĊdem którego
33
Z. Zawadzka, ZagroĪenia i szanse dla banków u progu XXI wieku, [w:] Finanse,
dąĪy siĊ do maksymalnego zaspokojenia jego potrzeb. To jemu naleĪy dostar-czyü wysokiej jakoĞci ofertĊ korzystniejszą wzglĊdem konkurencji, dopasowaną do jego potrzeb, która nie tylko powinna go przyciągnąü do jednorazowej, okazjonalnej transakcji, ale która powinna sprawiü, Īe pozostanie lojalnym klientem banku. W związku z powyĪszym, adekwatną metodą zarządzania wydaje siĊ byü koncepcja jakoĞci logistycznej.
Z perspektywy zestawu czynnoĞci logistycznych chodzi o to, by zsynchro-nizowaü ze sobą wszystkie procesy (czynnoĞci) obsáugi klienta, te przedtransak-cyjne, transakprzedtransak-cyjne, jak równieĪ i potransakcyjne. Tu znajomoĞü istoty logistyki podpowiada siĊgniĊcie po metodĊ outsourcingu logistycznego.
Z perspektywy nowych standardów konkurencyjnoĞci chodzi o stosowanie równieĪ mierników z zakresu wsparcia logistycznego produktów bankowych, a takĪe o unikanie niepotrzebnych báĊdów w logistycznej obsáudze klienta banku, takich jak chociaĪby: przeoczenie dochodowoĞci klienta, nieuzasadnione ekonomicznie wydatki na obsáugĊ klienta, Ĩle przeprowadzone badania dotyczą-ce rozpoznania potrzeb rynku lokalnego, zwiĊkszanie liczby pracowników zamiast usprawnianie procesów, niedoszkolony personel, Ĩle rozwiązywane problemy skarg klientów na obsáugĊ bankową. W tym przypadku odpowiednimi metodami są: logistyka personalna oraz lean banking.
BIBLIOGRAFIA
Bartkiewicz P., Budowanie przewagi konkurencyjnej w polskim systemie bankowym jako element
zarządzania strategicznego, [w:] PrzedsiĊbiorstwo konkurencyjne, red. L. Pacholski,
Poli-technika PoznaĔska, PoznaĔ 2005.
Beier F. J., Rutkowski K., Logistyka, Szkoáa Gáówna Handlowa, Warszawa 2004.
Bieniok H., Czas jako kategoria logistyczna, [w:] Logistyka w naukach o zarządzaniu, red. K. Lisiecka, Wydawnictwo AE, Katowice 2010.
Bozarth C., Handfield R. B., Wprowadzenie do zarządzania operacjami i áaĔcuchem dostaw, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2007.
Cendal M., Banki Spóádzielcze w Polsce, [w:] Instytucje rynku finansowego w Polsce, red. A. Szelągowska, CeDeWu, Warszawa 2007.
Ciesielski M., Logistyka w biznesie, PWE, Warszawa 2006.
Ciesielski M., Instrumenty zarządzania áaĔcuchami dostaw, PWE, Warszawa 2009.
Czechowska I., Wpáyw polityki paĔstwa na konkurencyjnoĞü polskiego systemu bankowego, [w:]
Finanse, bankowoĞü i ubezpieczenia, t. 2, red. K. Jajuga, Wydawnictwo AE, Wrocáaw 2001.
Dáugosz J., Konkurowanie logistyką i jakoĞcią, [w:] Logistyka w tworzeniu przewagi
konkurencyj-nej firmy, red. M. Ciesielski, Wydawnictwo AE, PoznaĔ 2001.
Dobosiewicz Z., BankowoĞü, PWE, Warszawa 2011.
Dziawgo L., Private banking. Istota, koncepcja, funkcjonowanie, UE, ToruĔ 2005.
Gradowicz C., Zasoby ludzkie – kontekst logistyczny, [w:] Dylematy wspóáczesnych
przedsiĊ-biorstw w procesie restrukturyzacji. Dywersyfikacja – integracja – rozwój, red. R.
Gradowicz C, Logistyka jako Ĩródáo przewagi konkurencyjnej na rynku usáug bankowych na
przykáadzie bankowoĞci spóádzielczej, [w:] Prawne i ekonomiczne problemy funkcjonowania spóádzielczoĞci finansowej na przeáomie XX i XXI wieku, red. P. Ruczkowski, B. Rutkowski,
WSzEiP, Kielce 2011.
Gwizdaáa J., Zarządzanie wartoĞcią banku komercyjnego w warunkach globalnej gospodarki, [w:]
Rynki finansowe w warunkach kryzysu, CeDeWu.pl, Warszawa 2007.
Harasin J., BankowoĞü detaliczna w Polsce, CeDeWu.pl, Warszawa 2009.
Jonas A., Strategie konkurencji na rynku usáug bankowych, Biblioteka MenedĪera i Bankowca, Warszawa 2002.
Kisperska-MoroĔ D., Logistyka, Instytut Logistyki i Magazynowania, PoznaĔ 2009. Koether R., Taschenbuch der Logistyk, Hanser, MĦnchen 2011.
Korzeniowska A., Outsourcing w bankach komercyjnych, Difin, Warszawa 2009. KrzyĪkiewicz Z., Innowacje bankowe, WSzUiB, Warszawa 1996.
Kudáa J., Opolski K., JakoĞü a wzrost efektywnoĞci oddziaáów bankowych, CeDeWu.pl, Warszawa 2006.
KuliĔska E., WartoĞü logistyczna – próba identyfikacji, „Logistyka” 4/2010.
Lipka A., Logistyka personalna, Oficyna Wydawnicza OĞrodka PostĊpu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2001.
àosiewicz E., Badanie poziomu zadowolenia klienta banku jako element doskonalenia procesu
Ğwiadczenia usáugi bankowej, [w:] Finanse, bankowoĞü i ubezpieczenia, t. 2, red. K. Jajuga,
(red.);Wydawnictwo AE, Wrocáaw 2001.
Miszkin F. S., Ekonomika pieniądza, bankowoĞci i rynków finansowych, Wydawnitwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.
Olszak M., Outsourcing w dziaáalnoĞci bankowej, LexisNexis, Warszawa 2006.
Opolski K., Wealth management. BankowoĞü dla bogatych, CeDeWu.pl, Warszawa 2010. Pocztowski A., Praca i zarządzanie kapitaáem ludzkim w perspektywie europejskiej, OE, Kraków,
2005.
Skowronek Cz., Sariusz-Wolski Z., Logistyka w przedsiĊbiorstwie, PWE, Warszawa 2008. Zawadzka Z., ZagroĪenia i szanse dla banków u progu XXI wieku, [w:] Finanse, bankowoĞü
i ubezpieczenia, t. 2, red. K. Jajuga, Wydawnictwo AE, Wrocáaw 2001.
ZieliĔski J., InĪynieria systemowa, Wydawnictwo Uà, àódĨ 1984.
Zióákowski A., Procesy przemian w sektorze bankowym a standardy kwalifikacyjne w bankowoĞci
polskiej, [w:] Finanse i rachunkowoĞü wobec wyzwaĔ procesów globalizacyjnych, red.
J. Gáuchowski, Wydawnictwo WSB, ToruĔ 2007.
Cezary Gradowicz
THE ROLE OF LOGISTICS IN THE MODERN BANKING SYSTEM
Logistics systematically exceeds the boundaries of the sphere of financial services, introduc-ing new rules of the bankintroduc-ing system competitive struggle. Innovative managers are beginnintroduc-ing to use it as a tool to improve efficiency and quality of banks.
Article gives examples applications of logistics solutions, such as: Quality logistics – quality of customer service bank, Lean Banking (lean bank), Personal Logistics (logistics management of intellectual capital) and Logistics Outsourcing (buying services) dedicated to banking sphere.
