Konglomeraty : nieudany eksperyment?

(1)

Maria Romanowska

Konglomeraty : nieudany

eksperyment?

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia 34, 215-221

(2)

U N I V E R S I T A T I S M A R I A E C U R I E - S K Ł O D O W S K A L U B L I N - P O L O N I A

VOL. X X X IV SECTIO H 2000 S zk o ła G łó w n a H a n d lo w a, W arszaw a

M A R IA RO M A N O W SK A

Konglomeraty - nieudany eksperyment?

Conglom erate - a Failed Experiment?

Dyw ersyfikacja przedsiębiorstwa jest jednym ze strategicznych problem ów zarządzania przedsiębiorstwem . Strategia dywersyfikacji jest kluczem do suk cesu przedsiębiorstw a - problemem wciąż nie rozstrzygniętym pozostaje wybór optym alnego poziom u dywersyfikacji i sprawnego sposobu zarządzania zdywer syfikowanym przedsiębiorstwem . Skrajną postacią zdywersyfikowanej firmy jest konglom erat - przedsiębiorstwo działające w kilku dziedzinach zupełnie ze sobą nie związanych. Od wielu lat w środowisku specjalistów od zarządzania trw a spór o sens i przyszłość konglom eratów.

K onglom eraty zaczęły się upowszechniać w krajach rozwiniętych w połowie lat pięćdziesiątych. Wcześniej przedsiębiorstwa rozwijały się drogą dywer syfikacji pokrew nej wchodząc w branże podobne ze względu na technologię, pow iązania kooperacyjne lub rynkowe. Pierw otną przesłanką strategii dywer syfikacji było dążenie do rozpraszania ryzyka, potem pojawił się motyw szukania synergii i odm ładzania portfela działalności. Złe doświadczenia wąsko wyspec jalizow anych firm z okresu wielkiego kryzysu zaowocowały wzrostem liczby

przedsiębiorstw silnie zdywersyfikowanych, jednak dopiero po wojnie duże przedsiębiorstw a zaczęły interesować się dywersyfikacją konglom eratową. Ba dania firm am erykańskich wskazują, że w ciągu 20 lat powojennych liczba konglom eratów w grupie największych przedsiębiorstw wzrosła z kilku do prawie 20 procent. W latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych przez Stany Zjednoczone i E uro pę przetoczyła się fala fuzji i akwizycji, która doprow adziła do w zrostu rozm iarów przedsiębiorstw i liczby konglomeratów. Koniec lat siedemdziesiątych m ożna uznać za okres szczytowej m ody na dywersyfikację konglom eratow ą. Spektakularne sukcesy wielkich międzynarodowych ko n glom eratów takich, jak G eneral Electric czy ITT zachęcały do wyboru takiej drogi rozw oju inne przedsiębiorstwa. Pojawiła się wśród specjalistów koncepcja, że dywersyfikacja konglom eratow a nie jest trudna, jeżeli firm ą zarządza

(3)

216 MARIA ROMANOWSKA

profesjonalny m enedżm ent, którego wiedza i doświadczenie pozwalają z suk cesem wchodzić do nieznanych dziedzin działalności i odnosić tam sukcesy. Pojawiło się pojęcie „generał m anagem ent skills” - ogólnych umiejętności kierowniczych, które pozwalają się swobodnie poruszać w różnych branżach bez wnikania w ich specyfikę. Propagatorem takiego podejścia do zarządzania był m .in. Peter D rucker czy znany w latach sześćdziesiątych H arold K oontz.

Impulsem do szukania możliwości rozwoju poprzez konglomeratyzację stało się upowszechnienie poglądu o skracaniu się cyklu życia wielu branż i schył kowym charakterze bazowych przemysłów. Firm y konsultingowe i szkoły biznesu pospieszyły w sukurs konglom eratom upowszechniając w praktyce m etody portfelow e ułatwiające planow anie i kontrolę firm bardzo silnie zdywersyfikowanych oraz propagując zdecentralizowane struktury typu holdin gowego odciążające kierownictwo od zarządzania poszczególnymi sektorami. U gruntow ało się przekonanie, że firma zdywersyfikowana powinna form ułować strategię na dwóch poziom ach: poszczególnych branż czy sektorów (strategie business unit strategy) i na poziomie zarządu całej firmy (corporate strategy). Szkoły biznesu kształciły tysiące menedżerów wyspecjalizowanych w nowoczes nych m etodach analizy sektorowej i zarządzaniu portfelowym gotowych podjąć pracę w dowolnej branży. H enry M intzberg nazwał pogardliwie tę generację m enedżerów „tak zwanym profesjonalnym m enedżmentem ” . Badania prze prow adzone w końcu lat siedemdziesiątych pokazały, że prawie połowa największych am erykańskich korporacji stosuje w zarządzaniu m etody p o rt felowe. Problem zarządzania konglom eratam i wydawał się sprowadzać do optymalizacji decyzji inwestycyjnych, sprawnego zarządzania portfelowego i kształcenia ogólnych umiejętności kierowania dużą organizacją. Spektakularne sukcesy odnosiły am erykańskie konglom eraty, takie jak Textron, ITT, Litton Industries. N otow ały one niezwykle szybki wzrost obrotów i zysków. W ślad za firmami am erykańskim i w konglom eraty przekształciły się również duże firmy brytyjskie (Slater W alker, Pearson), niemieckie (Daimler Benz, Siemens) i włos kie (Fiat, Benetton).

N a początku lat siedemdziesiątych pojawiły się pierwsze sygnały, że kon glomeraty nie są najdoskonalszym i tworami organizacji. W sytuacji wzrostu konkurencji zbankrutow ało kilka znanych i podziwianych konglom eratów m .in . L itton Industries, inne wykazywały niewielką dynamikę zysku lub przeżywały kryzys. Zaczęto przyglądać się wielkim firmom i badać, jaki wpływ na ich sukces czy niepowodzenia miał zakres dywersyfikacji niepokrewnej. General Electric, jeden z prekursorów dywersyfikacji i zarządzania portfelowego zaobserwował, że dynamicznem u wzrostowi obrotów nie towarzyszył wzrost zysków. Zjawisko to nazwane „wzrostem bez zysków” (profitless growth) zdawało się towarzyszyć konglom eratom w latach siedemdziesiątych i osiem dziesiątych.

(4)

D ow odów naukow ych na niesprawność konglom eratów dostarczyły pionier skie badania prow adzone przez Rum elta w 500 największych amerykańskich firmach. Porów nując związek między charakterem dywersyfikacji przedsię biorstw a ich kondycją ekonom iczną Rumelt stwierdził, że najwyższą doskona łość ekonom iczną osiągnęły firmy zdywersyfikowane w sposób pokrewny. Inne badania potwierdziły wyższość dywersyfikacji pokrewnej nad konglomeratową. Były też badania stwierdzające, że konglom eraty dają wyższą stopę zwrotu kapitału niż inne przedsiębiorstwa, ale badania te pozostały nie zauważone na fali zniechęcenia konglom eratam i.

Wielkim ciosem dla konglom eratów okazała się książka Petersa i W aterm ana W poszukiwaniu doskonałości opublikow ana w 1982 roku i sprzedana w kilku m ilionach egzemplarzy. Z badań Petersa i W aterm ana wynikało, że wśród firm odnoszących sukcesy nie m a praktycznie konglomeratów. Sukcesy odnoszą firmy wyraźnie wyspecjalizowane w jednej branży. Książka ta, ze względu na jej wielki zasięg i kultow e znaczenie dla menedżmentu bardziej niż naukowe badania zniechęciła kierownictwa przedsiębiorstw do dywersyfikacji niepokrewnej. H asło sform ułow ane przez Petersa i W aterm ana „stick to the knitting” czyli robić to, na czym się znamy stało się wytyczną działania firm w kolejnych latach.

L ata osiemdziesiąte i dziewięćdziesiąte są okresem zniechęcenia dywersyfika cją konglom eratow ą. Nowe koncepcje w zarządzaniu, kreowane przez wspo m nianych już Petersa i W aterm ana, a także Rum elta, Portera, a w ostatnich latach przez H am ela i P rah alada kom prom itowały ideę konglomeratów i za chęcały do restrukturyzacji przedsiębiorstw w kierunku ograniczenia zakresu branżowego do sektorów pokrewnych. Tradycyjne pojęcie synergii, na której opiera się idea dywersyfikacji pokrewnej zostało rozbudowane w najmodniejszej obecnie koncepcji „kluczowych kom petencji” Ham ela i Prahalada. A utorzy ci uważają, że rozwój firmy powinien skupiać się wokół kluczowych umiejętności zbudow anych w firmie, a polegających na osiągnięciu trwałej przewagi w za kresie technologii, m arketingu, zasobów itp., które odróżniają firmę od jej konkurentów . Rozwój firmy polega na jej wchodzeniu na nowe rynki, na których m oże zastosować już zdobyte kluczowe kompetencje, na lepszym obsługiwaniu już zdobytego rynku poprzez zdobycie nowych umiejętności, a w przypadku firm silnie nastaw ionych na innowacje i ekspansję rozwój polega na zdobywaniu nowych umiejętności w celu wejścia na nowe rynki. Ten ostatni typ rozwoju m oże oznaczać dywersyfikację konglom eratową. Jednakże ze względu na to, że rozwój kluczowych kompetencji jest traktow any jako ciągły proces uczenia się organizacji nowe kom petencje są synergiczne z dotychczasowymi.

Badania prow adzone na początku lat dziewięćdziesiątych wciąż zdają się potwierdzać niższą efektywność konglom eratów. Sławny ekspert od m arketingu Al Ries wykazał, że aspiracje konglom eratowe takich firm, jak PepsiCo i D aim ler Benz kosztowały je utratę silnej pozycji rynkowej w podstawowej branży. Idea koncentracji na kluczowych kom petencjach i ograniczonej dywer

(5)

syfikacji wyznacza w latach dziewięćdziesiątych kierunek restrukturyzacji dużych przedsiębiorstw.

D rugą, tym razem praktyczną tendencją w zarządzaniu, która skłania przedsiębiorstwa konglom eratow e do restrukturyzacji w kierunku firm bardziej wyspecjalizowanych jest tendencja do globalizacji rynków i przedsiębiorstw. Globalizacja nakład a na przedsiębiorstwo wymóg oferowania produktu global nego doskonałego technologicznie, konkurencyjnego cenowo, zdolnego zado wolić klientów pochodzących z krajów o różnej kulturze, klimacie, poziomie zamożności. Co więcej wymaga, aby przedsiębiorstwo globalne m iało potencjał produkcyjny zdolny zaspokoić znaczącą część popytu globalnego. D la spros tania tym wymogom przedsiębiorstwa globalne rozrywają łańcuch wartości dodanej swojej firmy i wykorzystując różnice w przewagach kom paratywnych krajów lokują poszczególne fazy produkcji i dystrybucji w różnych miejscach świata. K onieczność sprostania wymogom skali, konkurencyjnej ceny i wysokiej jakości wymaga od przedsiębiorstw większej koncentracji na dziedzinie działal

ności, w której podjęły wyścig globalny. Wiele firm łączy decyzję o globalizacji z decyzją o koncentracji działalności na podstawowej dziedzinie. R estrukturyza cje, jakie w ostatnich latach przechodzą PepsiCo, Siemens, Daimler Benz czy Pearson i są dow odem na to, że globalizacja wymaga rezygnacji z konglomeratowej form y działalności. Cechą firm globalnych staje się wysoki poziom specjalizacji w podstawowej dziedzinie działalności. Środki pochodzące ze sprzedaży nie związanych części grupy kapitałowej są przeznaczane na roz budowę m ocy w dziedzinie globalnej.

Jak z tego wynika zarów no opinie naukowców, jak i działania strategiczne menedżerów nie są przychylne konglom eratom . M ożna postawić pytanie, czy konglom eraty jak o form a organizacji przeżyły się dlatego, że są mniej efektywne od innych czy dlatego, że menedżerowie nie potrafią nimi zarządzać w sposób efektywny. Aby obiektywnie odpowiedzieć na to pytanie, trzeba zapomnieć o upadkach konglom eratów , kosztownych restrukturyzacjach, pośpiesznych sprzedażach niesynergicznych części holdingów i wrócić do pierwotnego sensu dywersyfikacji konglom eratowej. Najbardziej elem entarną przesłanką wchodze nia do dziedzin zupełnie nowych jest dążenie do zmniejszenia ryzyka działalności wynikającego z wiązania się w całości z sektorem niedoskonałym ze względu na takie cechy, jak zmienność koniunktury, sezonowość, zaaw ansow ana faza życia, silne powiązanie z polityką, ograniczenia prawne rozwoju sektora. Jest rzeczą oczywistą, że w m iarę angażow ania się przedsiębiorstwa w sektor o zupełnie innej charakterystyce maleje ryzyko kryzysu wynikającego z oddziaływania dotych czasowego sektora. W ybór jak o następnej dziedziny sektora bardzo m łodego, o innym przebiegu cyklu koniunkturalnego i sezonowości, podlegającego innym regulacjom systemowym i prawnym zmniejsza bariery rozwoju i ogranicza ryzyko. Wyższość dywersyfikacji konglomeratowej nad pokrew ną w sensie lepszego rozpraszania ryzyka i odm ładzania przedsiębiorstwa jest tu widoczna.

(6)

Dywersyfikacja pokrew na daje znacznie mniejsze efekty odm łodzenia i wyrów nywania przychodów przedsiębiorstwa i tylko osłabia, a nie eliminuje tzw. efekt dom ina. Co praw da w przypadku dywersyfikacji konglomeratowej nie istnieje synergia technologiczna, rynkow a ani kooperacyjna, ale istnieje silniejsza niż w innych strategiach synergia finansowa i synergia wynikająca z wykorzystania m enedżm entu firmy i jej image’u dla zmniejszenia kosztów wejścia i podniesienia szansy sukcesu funkcjonow ania w nowych dziedzinach. Brak synergii branżowej nie przeszkadza w w ykorzystaniu synergii finansowej wynikającej z możliwości przepływu kapitału między częściami firmy, kredytowania rozwoju z własnych środków konglom eratu, korzystania z wielokrotnej dźwigni finansowej. Syner gia finansow a jest większa, kiedy w ram ach konglom eratu istnieje część finansowa - banki, firmy ubezpieczeniowe, firmy leasingowe ułatwiające efektywne wykorzystanie kapitału wewnątrz firmy.

Ze względu na fakt, że przy wyborze nowego sektora działalności kierujemy się przew idyw aną jego dynam iką i rentownością daje szanse na osiąganie większych i bardziej stabilnych zysków, niż w przypadku dywersyfikacji pokrewnej. N iedocenianą zaletą konglom eratów jest ich otwartość. Ze względu na brak powiązań z innymi częściami przedsiębiorstwa istnieje duża łatwość sprzedania części, k tó rą oceniamy jako nieefektywną lub nierozwojową i d o k u pienie na jej miejsce innej. Przy prawidłowym podejmowaniu decyzji inwestycyj nych m ożna w krótkim czasie zbudować bezpieczny i dynamiczny portfel działalności przedsiębiorstwa. K onglom eraty m ogą wyprzedzać dekoniunkturę i starzenie się sektorów , w porę rezygnować z niekorzystnych części portfela bez naruszania równowagi w innych częściach przedsiębiorstwa. D la podtrzym ania otwartości konglom eraty wyjątkowo tylko wchodzą w nowe dziedziny poprzez rozwój wewnętrzny. Standardow ym sposobem rozwoju są przejęcia przedsię biorstw lub wchodzenie w alianse strategiczne z przedsiębiorstwami z innych branż.

Już te dwie zalety: dobre rozpraszanie ryzyka i otwartość dają kon glom eratom praw o konkurow ania z przedsiębiorstwami zdywersyfikowanymi pokrewnie. W d o d atk u nie są one pozbawione możliwości wykorzystywania efektu synergicznego, tak cenionego przez ekspertów od zarządzania. Znane są konglom eraty prowadzące działalność w kilku różnych branżach, w ram ach których prow adzą politykę dywersyfikacji pokrewnej i wykorzystują w ram ach branżow o jednorodnych części efekt synergiczny. Przykładem takiego kon glom eratu jest Unilever, zdywersyfikowany pokrewnie w ram ach branży chemi cznej i spożywczej. D odatkow ym atutem konglom eratów jest to, że nie m ają, jak wielkie firmy zdywersyfikowane pokrewnie, tendencji do monopolizacji gos podarki.

Rozpowszechnione jest przekonanie, że wewnętrzne zróżnicowanie ko n glom eratu u tru d n ia zarządzanie całością. Jest to prawdziwe tylko wtedy, kiedy konglom eratem zarządza się podobnie jak firm ą zdywersyfikowaną pokrewnie,

(7)

np. poprzez form ę struktury oddziałowej lub holdingu operacyjnego. K o n glom erat ze względu n a odrębność poszczególnych branż wymaga najwyższego stopnia decentralizacji zarządzania. Jedyną odpowiednią dla konglom eratu stru k tu rą zarządzania jest holding strategiczny lub finansowy. K ażda z branż jest wtedy zarządzana przez specjalistów znających branżę i większość decyzji strategicznych zapada na poziom ie sektora. Zarząd konglom eratu koncentruje się na decyzjach inwestycyjnych i finansowych.

N a zakończenie przytoczę jeden z niewielu głosów uznających za przedwczes ne pogrzebanie idei konglom eratu. Dieter Heuskel w artykule napisanym w 1996 roku proponuje świeże spojrzenie na konglom eraty i rozpraw ia się z m itam i narosłymi wokół nich. Pierwszy m it, mający swoje korzenie w latach siedem dziesiątych, mówi o systematycznym pogarszaniu się notow ań konglom eratów na rynkach kapitałow ych. Tymczasem najnowsze badania pokazują, że wskaź niki giełdowe konglom eratów nie odbiegają od przeciętnych. Badania 40 największych konglom eratów amerykańskich, europejskich i australijskich w latach 1985-1995 pokazały, że dają one udziałowcom taką samą stopę zwrotu inwestycji jak przeciętne przedsiębiorstwa, a pierwsza ćwiartka konglom eratów m a nawet stopę zwrotu o 5 punktów wyższą od przeciętnej. Znaczy to, że konglom eraty m ają nie gorszą, a może lepszą zdolność tworzenia wartości od innych przedsiębiorstw i rynek kapitałow y to obecnie docenia. Drugi m it mówi 0 tym, że trzeba ograniczać dywersyfikację za wszelką cenę. Tymczasem wiele konglom eratów n a różnorodności właśnie zbudowało swoje przewagi konkuren cyjne, a samo pozbycie się niesynergicznych części wcale nie musi poprawić kondycji firmy.

Zdaniem H euskela jedynym prawdziwym powodem niechęci do konglom era tów jest nieumiejętność kadry kierowniczej zarządzania złożonymi organizac jam i w w arunkach nasilonej konkurencji i szybkich zmian w gospodarce. Heuskel podaje kilka zasad, którym i kierują się dobrze zarządzane ko n glom eraty, co pozwala im powiększać swoją wartość. Po pierwsze, najlepsze konglom eraty aktywnie, ale w sposób zdyscyplinowany zarządzają portfelem działalności. K ażd a akwizycja jest traktow ana jako decyzja strategiczna, negatyw na ocena którejś z części konglom eratu prowadzi do jej natychmiastowej sprzedaży. Po drugie, decyzje inwestycyjne uwzględniają również efekt uczenia się organizacji i edukacji kadry. Wejście w nową branżę jest traktow ane w najlepszych konglom eratach jak o wyzwanie, okazja do kształcenia kadry 1 wykorzystania jej ambicji i umiejętności. Po trzecie, konglom eraty wykorzys tują swoje przewagi konkurencyjne w sferze infrastruktury biznesu do efektyw nego pokonyw ania barier wejścia do nowych branż. Z czasem wyspecjalizowane firmy będą starały się naśladować zdolności zarządzania zróżnicowaną o r ganizacją, jak ą już dzisiaj posiadają najlepsze konglom eraty. Teoretycznie konglom erat m oże osiągnąć wysokie tem po wzrostu, stabilność zysków, bez pieczeństwo finansowe i ograniczony efekt synergiczny. Jeśli wierzyć

(8)

Heus-kelowi, który zapow iada rychły renesans konglom eratów również w praktyce te cele są realizowane przez najlepsze konglomeraty. Jeśli inne konglom eraty nie realizują tych celów, winne są błędy w strategii rozwoju konglom eratu i nie sprawne nim zarządzanie.

BIB LIO G R A FIA

G oold M ., Luchs K ., W hy Diversify? Four Decades o f Management Thinking, „Academy of M anagem ent Executive” 1993, n r 3.

Grupy kapitałowe w Polsce, pod red. M . Romanowskiej, M . Trockiego i B. W awrzyniaka, Difin,

W arszawa 1998.

Hamel G ., Prahalad C. G ., Competing fo r the Future, H arvard Business School Press, 1994. Heuskel D., Premium Conglomerates, [w:] Perspectives on Strategy. From the Boston Consulting

Group, John Wiley & Sons, 1988.

Jagoda H., H aus B., Holding, PW E, W arszawa 1995.

Pierścionek Z., Strategie rozwoju firm y, PW N, W arszawa 1996.

M intzberg H ., Quinn J. B., Strategy Process, Prentice Hall International 1996. Ries Al., Focus: the Future o f Your Company Depends o f It, HarperBusiness, 1996.

Very Ph., Success in Diversification: Building on Core Competences, „Long Range Planning” 1993, nr 5.

SU M M A RY

Conglom erates - enterprises w orking in a few or several branches which are not interrelated are considered to be the most complicates creatures of organization. The fashion for conglomerates, whose peak was in the 1970’s brought a wave of fusions and acquisitions, thanks to which enterprises differentiated their range of activities. A lot conglom erates which were badly managed brought insufficient profits to their shareholders; a lot broke dow n or got transformed into more specialized ones. In recet years, conglom erates went out o f fashion, which is connected with globalization of markets and enterprises and the theoretical concepts recommending concentration o f activity on the areas where key competences could be built. Are conglom erates a past fashion, a failed experiment, which was rightly term inated? In the present article, the author tries to prove th at the idea of conglomerate can stand its criticism, and the failures of conglomerates are practically due to incom petent managem ent.