Lean management a konkurencyjność firmy

Pełen tekst

(1)Akademii Ekonomlanej w Krakowie. Halina Smutek Katedra. łłnrłe!lll. Zanqd:r:anla. Lean management a konkurencyjność firmy 1.. Przesłanki. I cele lean management. Fu nkcjonowanie k ażdej firmy jest związa n e z o kreślonym uk ł adem warun ków zew n ę lnnych (ekonomicznych. politycznych. społecznych. kulturowych, techn icznyc h). Otoczenie nie tylko stwarza organizacji m ożliwości przetrwania i sza nse rozwoj u, ale należy upatrywać w ni m również g ł ównyc h zagrozcll dla podstawowych celów i wartośc i fi rmy. Szanse i zagroże n ia nie mają charak teru stalego. Jedne z nic h za n ikają, a w ich Illiejsce pojawiają s i ę nowe. Zmie n iają s i ę potrzeby otoczenia i reg u ł y wymia ny wzaj emnych świadczeń. Otoczenie wicIu prLcd siębi orstw charakteryzuje wzrastające tempo czynników waru nk ującyc h doc hod owość , tj. cen. kursów walut, barier ce lnych, rynku kapitalowego itp. Rów n o l eg ły m zjawiskie m jest gwa łt owny wzrost kon ku rencj i. n abie rający ogó l nośw i a t owego wymiaru. Wraz z zachodzącymi zmianami cywil izacyj nymi powod uje to szybki wzrost wy magali odbiorców. Bio rąc pod uwagę fak t , że rynek jest n ajważni ejszym skladnikiem otoczeniu.l.rzeba zauważyć. że kli enc i w du żej mierze d ecydują o powodzeniu fi rmy - zysk firmy powstaje w jej otoczeniu. M ożna s t wie rd zi ć, że zarządzanie jest tworze niem zysku w otoczeniu. Wobec powyższego warunkiem przetrwania jest zapewnienie zarówno wysokiej jakośc i ,jak i nowoczes n ości wyrobów, przy zachowani u konkurcncyj nej ceny. Osiąg ni ęc i e takiego sian u jcst niejed nokrotnie n i emoż l iwe d la fi rm , któryc h charakterystyczny mi cechami Sąl: - skompl ikowa ne i oc i ęża łe st rukt ury organizacyj ne; zbyt d użo szczeb li zarząd zania spowa ln ia proces podej mowania decyzji, fun kcj o n uj ą jed nostk i o rgani zacyjne , kt óryc h jedynym celem jest zapewn ienia fu nkcjonowani a w ł a snej j ednostk i. 1 M . Ciurla. M . 1·l opcj. Lean Managamem a .. odchudzanie " polskiego pr~edsi(biorslW(/. "P17.cgl'ld Organizacji"' 1994. nr 12. s. 14..

(2) Halina Smll1ek. - realizowane są zadania, których celem nie jest powiększanie wartości , - występuje zjawisko przeinwestowan ia i ni ski ego stopnia wykorzystania posiadanego majątku produkcyjnego (często przestarzałego) , co powoduje znaczne obciążenie wyrobów kosztami s tał y mi , a w konsekwencji pogarszanie ich konkuren cyjności , - obserwuje się og rani czo ną integrację procesu produkcyjnego, - charakterystyczna jest współpraca z wieloma dostawcami, która sprowadza się g łównie do egzekwowan ia zaw ieranyc h umów, - handlowcy i klienci wywierają organizacyjny wpływ na procesy innowacyjne i procesy wytwarzan ia, co sprawia, że nie zawsze produkt odpowiada oczekiwaniom odbiorców. - pomimo posiadania przez wie le firm (zwłaszcza dużych) nadmiernego majątku w sferze socj alno-bytowej, ni e jest to jednoznaczne z doceniani em wagi umiejętności personelu w tworzeniu konkure n cyj no ści firmy , - wiele zmian wymagają zasady humanizacj i pracy. - zbyt mał e docen ianie zespołowości pracy i rotacji pracy, zauważa się niejednokrotn ie natomiast zbyt duże zatrudnienie pracowników w stosunku do potrzeb realizowanej produkcji. Zauważyć należy ró wn i eż pojawiające się kierunki zmian , jakich mo ż na oczekiwać w przyszłości, a wśród ni ch: - zm ianę strukwry zatrud nienia. - wzrastające znaczenie usług i innowacji (prawdziwa wartoŚć dodana polega na tworzeniu nowych koncepcji us łu g i integracji) , - g l o bali zacj ę gospodarki . która rozszerzając i wzmagając konkurencję sprawia. że coraz ważniejsi s tają się ludzie , ich wykształcenie, wiedza, innowacyjność, umiejętności współpracy, - zmieniające s ię pojęc ie potrzeby,. na którym dotychczas budowano plany. i strategie przedsiębiorstw, - szybkie tempo zmian zachodzących w układzi e konkurencji; sprawia ono, że li czy się przede wszystkim zapewnienie zdo ln ości innowacyjnych i zdolnośc i ni ezbędnej odnowy. Uświadamiając sob ie z jednej strony mankamenty tradycyj nego zarząd za nia firmą, z drug iej natomiastlrendy zachodzące w otoczeniu, można zauważyć. że ni ezbędna jest zmiana sposobu my ś lenia i dotychczasowej koncepcj i zarządzania firmą oraz zastąpienie jej taką , która pozwoli na sprawne ki erowanie orga ni zacją . W ostalnich lal'ach pojawiło się wiele nowych koncepcji zarządzania, odnoszącyc h się śc i ś lej ni ż poprzednie do slruktury przed s iębiors t wa jako cało ści. Ich wprowadzenie z mieniło dynamikę konkurencji. Metody ł ączą się ze stawianiem jasnych i ambitn ych celów ,jak zmniejszenie kosztów i czasu, poprawa produktywnośc i , wzrost motywacji pracowników. Slosowanie tych metod wymaga konsekwencji i upowszechn iani a w ca łym przed s iębiors twie . Nowe postawy niezbędne są nie tylko w kierownictwie, ale wśród wszystkich pracowników..

(3) Leoll. Systemem zarlądzania ułatwiającym os iąganie ce lów współczesnego przedjest lean manage ment, nazywany równie ż "odc hud zonym" bądź "wyszczuplon ym" zarządzaniem. W koncepcji tej nie c hod zi o jedno razowe zlikwidowanie nadmiernego balastu wyrażającego się nadmiarem maszyn i ur zą d ze ll czy za pasów materiałowy c h. Za s adni cz ą przesłanką jest unikan ie wszelkiego marnotrawstwa poprzez przeprowadzanie ciąg ł ego procesu racjonali zacj i calego przeds iębi ors twa oraz jego relacji z otoczeniem. Lean management wiąże s ię nie rozerwalni e z zastosowaniem ś rodków elastycznej automatyzacj i produkcji, tj. urządz Cl; produkcyjnyc h sterowanych komputerowo, c harakteryz ującyc h się dużą wielos tronnością i łatw ością przezb raja nia . Prowadzi to do wyraź ne go zredukowania czasu przestawiania wszystkich urząd ze ń , który poprlez usprawn ie nia i innowacje jest stale skraca ny. B ezpośrednim następstwem jest ukształtowanie procesu produkcyj nego o wiele prostszego ni ż w tradycyjnych przed siębiorstwac h . Geneza systemu lean management jest si lnie zw i ązana z hi storią ksztahowania s i ę systemu zarzą d za ni a w firmie Toyota . System, którego kształtowanie trwalo ok. 20 lat, za podstawową zasadę przyją ł unikanie marnotrawstwa. Zainteresowanie "odchudzonym zarządzani e m " wzrosło po 1990 r., kiedy to Massachusetts Inslitute of Technology (MIT) opu blik ow ał analizę św i a t owego przemysłu sa mochodowego. Jej wyniki jednoznacznie wskazywały na przewagę systemu produkcyjnego Toyoty. W firm ie tej zastosowano melod(,": odchud zonej produkcj i (lea" prodIlCl ioll), wed łu g której prod ucenci współprac uj ą ściś l e z poddostawcami, wykorzystywany jest potencjał um ys ł owy wszystk ic h pracowni ków (np . dzięki pracy grupowej), eliminuje się wszelkie objawy marnotrawstwa:!. Ponadto redukowane są róż n e szczeble hi era rchii , a wszystkie procesy są dostosowane do potrzeb klientów i wymogów jakości. Japończycy od w i e łu lat stos ują za sadę dostosowania projektów do wy mogów efektywnej produkcj i. Racjonali zacji podda na była równ i eż zasada budowy moduło wej (ujednolicani e poszczególnyc h częśc i i ca ł yc h syste mów, bez uszczerbku dla róż n orodności oferowanych modeli). Zasada szczupłości odnosząca się do systemu produkcj i s t worzy ł a tzw. syslem kanban - produkcja sterowana jest dok ł adnie przez zamów ie nia klienlów. Odpowiedn io do nich d z iała rów nież zaopatrzenie. Zawsze sprowadza się wlaściw" li cz bę podzespołów i d ocie rają one na właśc i we miejsce we w ł aśc i wym czasie (jusr i/l fim e). Celem jesl zminimali zowanie zapasów zarówno surow· ców . półwyrobów, jak i wyrobów gotowych. J edn ocześ ni e system ten sprzyja efektyw nemu wykorzystaniu czasu. W rezullacie malej,} koszty i unika się wią zani a kapitału. Z kolei jak ość nie jest wynikiem kontroli wyrobów gotowych i ewentualn ych poprawek. Ka żdy zespól w danym zakresie gwa rantuje niezawodną jakość (kompleksowy system jakośc i TQM). Każd y z zespo łów traklowany jest jako "dostawca", a każdy nastę p ny jako "klient". Zwracanie szczególnej uwagi na jakość umożliwia un iknięcie dokonywania poprawek, d zię ki s iębior stwa. l. Rmlyfw/ll11 kuracja przedsifbiorstw niemieckich • . Zarlądzunie na Swiecie" 1994. nr 6. s. t 9..

(4) Halina Sm lilek czemu produkcja jest szybsza i tańsza. W praktyce produkowane towary nie są cał k owicie pozbawione usterek, lecz wszel ki e wady są makymalnym stopniu usuwane. NaJeży zaznaczyć, że jakość produktów jest tym większa, im intensywniej pracownicy zajmują się wyrobem i koordynacją swo ich prac. Japończycy dostrzegli również konieczność zapewnienia nowej jakości dostawców. Odchudzanie za rządzan i a obej muje także hierarchiczne struktury organizacyjne. Dostrzeżono, że na styku dwóch szczebl i hierarchicznych nastę puje zawsze pewne zubożenie treści ok reślon ego polecenia, wobec czego do pracowników dociera niekiedy tylko połowa informacji, i odwrotnie - propozycje usprawnień zg ł aszane przez pracowników nie trafiają częs t o dalej np . wskutek decyzji prlelożollych 3 . Ponieważ podstawowym warunkiem dobrego poziomu działań usprawniają cych są wysok ie kwalifikacje personelu, ciąg łe szkole nia i dokształcanie s t ają się konieczne. Podstawowym celem jest dążenie nie tylko do podniesienia kwalifikacji pracowników w okreś l onej dziedzinie, ale rów ni eż do zdobycia głębo kiej wiedzy w zakresie wielu realizowanych w przedsiębiorstwie funkcji, tak aby każdy pracownik mógł sp rostać wymaganiom zmieniaj ącej się sytuacji. Funkcjonowani e systemu opiera s i ę na kilku podstawowych zasadach: - zespołowość pracy - wszystkie prowadzone w przedsiębiorstwie prace powinny być realizowane przez zespoły charakteryzujące się tym, że wew nętrz ny podzia l pracy i koordynacja należy do czlon ków zespo łu ; to samo dotyczy organ izacji czasu pracy; również podział zarobków jest z założenia przedmiotem wewnętrznych ustaleń pracowników wynagradzanych nie tylko za indywidualne wyniki, lecz także za efekty pracy całego zes połu; pe łn a odpowiedzialność za rea li zację powierzonych zada ń ; prowadzi to w efe kcie do lepszej znajomośc i zagadnień, którymi zespoły zajmują się na co dzień oraz do wzrOSlu samodzielności i innowacyjności; - podstawym instrumentem sterowania i kontroli realizowanych zadań jest system sprzęże nia zwrotnego; najlepszym źród ł e m informacji jest klient; każdy pracownik musi zatem pełnić rolę tzw. wew n ętrz n ego kliema , tj . być dostawcq i odbio rcą j ed nocześ ni e; powinien mieć be zpośredn i i regularny kontakt z odbiorcami zewnętrzn ym i , którzy mogą o kazać się przydatni w proces ie realizacji przedsięwzięć innowacyj nych; przedsięwzięcia te są realizowane w wyniku stosowania rozwiązań strukturalnych um oż liwiających szybsze i łatwiejsze rozwiązywanie problemów ; liczba zes po ł ów innowacyjnych ulega zmniejszeniu; - kontakty z dostawcami powi nny polegać na obustronnej długoterminowej współpracy: w wynik u hierarchizacji liczba bezpośrednich dostawców zostaje znaczn ie og raniczona; najważniejsi dostawcy biorą czy nny ud z iał we wszystkich etapach realizowanych przedsięwzięć innowacyjnych; dostawcy natomiast mogą w podobny sposób zachowywać się w stosu nku do swoich dostawców, a także wobec innych; obowiązuje zasadaju.1"1 illlime; J Obn;żllllie. k.Ol"ZU)W produk.cji • .• Zarządzanie na Swiecic'· 1994 , nr 2, s. 28 ..

(5) Leoll. - cała firma może lepiej funkcjo n ować (kaizen); pracownicy dy s ponują szerokimi uprawn ieni ami decyzyjnym i dotyczącymi jakości pracy; e łim inacja usterek odbywa się poprzez stwierdzenie uchybienia , a na s t ępn i e szukani e rozwiązań uni e moż liwiającyc h wystąpienie tego typu błędów w przysz ł ości; - w celu za pewnienia wysokic h kwalifikacji konieczne jest permanentne szko lenie pracownik ów; dążenie do zdobycia g łębo kiej wiedzy w zakresie wielu realizowanych funkcji w finTIi e; - w możliwie naj szerszy m stopniu wykorzys tywanie standard ów pracy, um oż l iwiających upraszczanie i ujednol icani e działań; - fimla stanowi ca ł ośc iowy i zamknięty system. TlIbela l . R óżni ce. pomiędzy zarląd za ni e m. Poziomy. tradycyjnym a nowoczesnym. Organizacja tradycyjna. ()Orównań. Organizacja nowoczesna. Hierarchia. rozbudowana. nieliczne szczeble. Dccentrali7.acja. decyzje podejmują jednostki centralne, biurokratyzm. podejmowanie decyzji głównie w działach merytorycznych. Podzia! pracy. wyraźnie og raniczone zakresy dział a- zadan ia wypełniają zespoly internynia, skrajnie _ produkcja taśmowa scypliname ponad szczeblami hierarz pros tymi czynnościami chicznymi. zespoły produkcyjne odpowiadają także za scentral izowane dawniej zadania. ElastyeznoSć. ociężałoSć,. brak. współpracy. z cyn-. kiem Prace rozwojo-. wo. przcdsiębiomwo. zmiany: cel: stwo. reaguje na w~7..cIt.;ie. uczące się przedsiębior-. zwrócenie uwagi na tec hnit.;ę ,st.;u pie . zwrócenie uwagi na klienta: wszystnie kompetencji na odnośnym dziale kie działy. a tat.;że poddostawcy są wlącr..cni od pocZlltku. Usprawn ienia. wielt.;imi skokami, np. piLez wprowa- ciągły proces prly udzia le wszyslkich pracowników (kaizcn) drenie nowcj techniki. Mamotn\wstwo. przynależne do systcmu wskutek silncj biurokracji i małcj odpowiedziaInoki pracowników. eliminowanie prl.Cz ciagle star.mia. bpasy. wysokie, konieczność istnienia buforów, wiele zbęd nych pl7..cwozów. niewielkie. zaopatrlenie dokładnie na czas. produkcja według zamówien. Jakość. kontrola koncowa, czyli zbyt późne wy krywanie blędów, ich usuwanie wiele kosztuje. permanentna kontrola w calym procesie produkcji. ClllS pracy. sztywne zasady. elastyczny, w skrajnych przypadkach pracownicy sami decydują, kiedy przychodzą i wychod74 w porozumieniu z zespołem.

(6) Hafino Smutek. Stosowana w praktyce koncepcja lean management tylko wtedy okazuje się skuteczna i ekonom iczna , gdy wszystkie jej części są od powied nio dostoso ~ wane. Mówiąc o częśc ia ch mamy na myś li takie systemy, jak: j ust in time , kanban, kaizen. kompleksowy system j akości, koszty docelowe (large! cosriflg ). Odpowiadają c zatem na pytanie dotyc zące innowacyjności koncepcj i lean management, należy podkreślić, że nie dotyczy ona technik,jakie wprowadzi li E. Toyola i T. Ohn o. Na przykład koncepcja kół j akośc i zosta ł a opracowa na jeszcze w latach 50. w uni wersystetac n a merykallskich jako metoda poprawy ja k ości wyrobów, nie zna l az ł a jednak praktycznego zastosowania ze względu na opozycyjne stanowisko związk ów zawodowych. Niewąt pli w i e os i ągni ęciem twórców nowej metody zar.tądzania jest fakt , że poł ączy li oni wszystkie te czę śc i razem i stworzyli system , który powoduje, że przedsię biorstwo zarząd za ne tradycyjnie ( rea li zujące konce pcje produkcji masowej) różni s ię od pn:edsię ~ biorstwa nowoczesnego. Różni ce te przedstawiono w tabeli I.. 2. Elementy lean management Pew ien model "odchudzonego zarządzani a" proponuje U. Mlill er w pracy pl. Szc,'Zllple organizacje. Przedstawiony przez niego model przed s iębiorstwa wirtua lnego c harakteryzuje się stale z mi en i aj ącymi s ię granicami podzia łu pomiędzy klientem a prod ucentem. Klien t pełni rolę wspólprod ucenta w stale zm i eniającyc h się ukł adac h . Do sukcesu firmy w dużej mi erze przyczyniaj<) s i ę ws pólne wartości i normy. Podstawowymi z a łożeniami takiego przed s ię ~ biorstwa są: - zachowanie w łasnej egzystencji , - traktowanie cz łowieka jako podstawowego zasobu. U. Mi.iller wymie nia 7 g ł ównyc h sk ł ad nik ów nowej struktury za r ządzania odnosz<)cej się do "szczupłych organi zacji" , do któryc h nal eż<): zasada wewnętrznego świa d cze n ia us łu g. wewnę trz n a gospodarka rynkowa . sieci powiązań , struktury wirt ualne, nie rozbudowane hierarchie, sieciowo sprzężone forum, endogenny rozwój organizacyj ny 4. Wewnctrl.na jednostka u s łu gowa wyzwala organizacyjne procesy rynkowe . Każdy cz ł owiek. k a żde stanowi sko w ramach p rzedsiębio rstwa pracuje dla in nych - świadczy materialne bądź niemateria lne u s łu gi. ma zatem charakter u s ł u gowy . To traktowanie procesów zac h odzącyc h w przedsiębiors t wie jako łań cuc h a powiąza ń kl ie ntów i dostawców jest skut ecznym ś rodk i e m prl.ec i w~ d ziałaj:)cy m skostnieniu struktur i procesów organ izacyj nyc h. Wszystkie wewnę t rz n e stanowiska obowiązuje zasada rów n oważ n ości. Rywalizacja odczytywana jako si la sp rzyjająca rozwojowi organizacji prze~ k ształca się nieraz w ukrytą lub otwartą wrogość, co prowadzi do marnotrawienia zasobów. Stanowisko przestaje i stni eć z chwilą . gdy zabrakni e kl ien tów 4. U. Miil1cr. SzclIWte organizacje. AW Placet. Warszawa 1997. s. 63 ..

(7) Lean wewnę t rznych.. Zadania komórk.i jako usługodawcy są następujące: realizowanie zadań wobec klientów zewnę trzn yc h i wewnętrznych, określenie zakresu pomocy klientom, coraz lepsze informowanie klientów, profesjonalne podejście do nawiązywania kontaktów, szkolen ie pracowników, prowadzenie rozmów, przeprowadzanie ankiet sprawdzających stopień akceptacji ze strony klientów, dokonywanie oceny wkładu pracy wnoszonego przez komórkę na rzecz klienta wewnętrznego, przestrzeganie zasad rów nośc i . Jedynym skutecznym parametrem s łużącym sterowaniu są koszty. Warunkiem oparc ia procesów w przedsiębiorstwie na zasadach wewnętrznej gospodarki rynkowej jest funkcjonowanie wewnętrznych jednostek usługowych. Dzie l ą się one na: - centra serwi sowe (związane z wytwarzaniem wyrobów i świadcze ni em usług); z tytułu prowadzonej dzia ł alności nie wo lno im osiągać zysków; ich koszty muszą zostać pokryte przez dochody z rozliczeń wewnętrzn ych , - centra kosztów - nie św iad czą żad n yc h bezpoś red ni c h u s łu g; są z reguły finansowane w wyniku odpow iedniego rozł ożen i a reali zowanych przez nie koszlów; koszty decydują o jakości współpracy w przedsiębiorstwie. Us łu godawca wewnętrzny św iadczy usługi dostępne na rynku. Każdy klient wewnętrzny musi wiedzieć,jakie koszty poniesie,jeżeli skorzysta z okreś lo nych us ł ug (koszty mają wymiar jakośc i owy i ilościowy). Wewnętrzne procesy rynkowe prowadzą do utrzymywania konkurencyjnej struktury kosztów . Rozwój struktur rynkowych dokonuje s i ę poprzez: - wyod rę bn i e ni e funkcji, na podstawie których m ogą być tworzone centra kosztowe lub serwisowe, - przyporządkowanie komórek sztabowych stanowi skom operacyjnym, - połączenie jednorodnYCh komórek w jednostk.i u s łu gowe d zi ałające w całym przedsiębiorstwie,. - wyznaczanie celów i zadań dla komórek usługowych, - możliwość zm iany dostawcy - uprawnienia do decydowania powinno się przydzielić osobie . która ze wzgl ęd u na stosowanie know-how może fachowo realizować dz i ał ania ,. - kierowanie jednostkami usługowymi poprzez wyznaczanie celów i kosztÓw: cechą c h arakterys ty cz ną jest nieostrość, ni e trwał ość, wielość procesów nieformalnyc h. Każdy członek organizacji staje się elementem specyficznej sieci powiązań. J akość zadań zal eży w dużym stopniu od z n ajomości powiązań pom i ędzy elemen tami struktury organizacyjnej firmy. Sieci powiązań między wewnętrz nymi i zew nętrz n y mi jednostkami us łu gowym i umo ż l iwiają lworzenie struk tury wirtua lnej i m ogą skutecznie zastąpi ć dot yc h czasową h ierarchię . Zakres ich d ziałania s i ęg a poza przedsiębiorstwo. Struktura wirtualna oddziałuj e na klientów jak rea lna jednostka przedsię biorstw a . Globalizacja zarządzania wymusza na przeds i ębiorstwac h optymali zację procesów znacznie wykracza jących poza dziala ln ość p rzed siębiorstwa ..

(8) Halil/a Smulek. Oparcie s ię na nieformalnej strukturze komunikacj i z partnerami zewnętrz · nymi sprawia. że przebieg przed s ięw z ię cia jest sprawniej szy. W wyn iku tego funkcję ki erow ni czą mo że s prawować tylko ta osoba, która zna i kontynuuje rozwiązania istotne w działaniu swojej komórki . Można tu mów i ć o tzw . kon · trol owanym ni e porządku , a więc dynamicznych, nieostrych strukturach strukturach sieciowych , pozornie nieup o rządkowanych w czasie przebiegów, oszczędn yc h hi erarchii o ro zcz łonk owa n ym systemie sterowania . czy ni efor· malnej komunikacji . w której regułą są przebiegi nieformalne , natom iast for· malne stanow i., wyj.,tek. Cec hą c harakt e rys tycz ną struktur wirtu aln ych, wskazanych przez U. Mul· lera .jest to, że dzięk i ich stosowaniu można unikn ąć rozbudowy stru ktur orga· ni zacyjnych. W wypadku nakład ania s ię zadań pomagają one za pobi eg a ć dublowan iu s i ę prac. Umożliwiają traktowanie prze d s iębior s t wa jako pewnej ca łości. Charakterystyczna dla tego typu stru klUr jest wirtualna s i eć specj ali · stÓw , kt óra jest swoistego rod zaju sieci,! know-how, obejmującą c ałe przedsię biorstwo. Zes poły wirtual ne prty czy niają s ię do poziomego rozpowszechniania informacji . Powszec hnie przyj mowana jest zasada , ze zbyt wiele stanowisk kierowniczych świ adczy o nadmiarze pracowników. W związk u z tym liczba szczebli w hi erarchii zal ezy od liczby pracowni ków firmy. P od s taw o wą zasa dą jest zatem dą żen i e do ograniczenia liczby stanowisk kierow niczyc h poprzez przydzielenie ka żde mu z ki erowników od powied zi aln ości za realizowanie zadań na jednym z ni zej hierarchicznie usytuowanych stanowisk. Zas adąj es l zac howanie c i i,g ł ości hierarchii . Pod s t awą funk cjonowania przeds i ę bi o r s twa wi rtualnego jest komp leksowość m yś l enia i dz i a łani a , co wymusza koordynację mec hani zmów za rządza nia i sterowania występującyc h w poszczególnyc h obszarach funkcjonaln ych prteds i ęb i ors twa . Istotnym elementem tak zorganizowanego przeds i ęb i ors t wa jest kultura organizacyj na, która pozwala na trak towan ie pracowników jako najwa ż ni ej szego zasobu , będąc ego źródłe m prz:ewagi konkurencyjnej. niejednokrotnie wazniej szym od zasobów materi alnych czy finan sowych . 3 . Lean management lako nowe wyxwanle. dla. zarządzania. Prteds i ęb i o r S lwo m oże przetrwać ,j eże li dostosuje s ię w odpowied nim cza~ sie do szybko z mi e niaj ącyc h s i ę warunków otoczenia . Mu si b yć zdolne do dokonywania adaptacj i w sposób ciąg ł y. Coraz bardziej aktualne staje s i ę więc pojęc i e ., u cząca s ię organizacja". Szczegó łn i e dwa elementy w otoczeniu firmy s tają coraz bardziej istotne konkurenci i klienci. Coraz bardziej powszechne staje s ię przekonanie , ze są to najleps i konsultanci każdej firm y. Konkurenci s tanowią cenne źródło informa-.

(9) LUIII. cji o kosztach, natomiast klienci informują o popycie na produkt firmy, a w i ęc o ce lowo ści jej funkcjonowania. Konkurencjajest elementem, który wywiera presję wyzwalającą w ludziach m o t ywację i kreatywność. Przedsiębiorstwa funkcjonujące na podstawie zasad rynkowych mają w i ększe szanse, aby odn i eść sukces na rynku. W przyszłośc i klien t będzie g łówn ym czynnikiem funkcjonowania firmy. Prze trwają tyl ko te przedsiębiorstwa, które zapewnią konsumentom dodatkowe korzyści. Stąd zarządza nie i kultura zarządzan i a powinny s tanowi ć g łówny cel działania firmy. Podstawą kultury kierowania , wedł u g U. MOliera, jest jasno sformułowany ce l i metodycznie opracowana technika kierowania, zgodnie z którą konieczne jest wyjaśnianie za dań s tojącyc h przed grupami pracowniczymi, precyzyjne o kreś lanie ce lów, jakie mają zostać osiągnięte, okreś lani e zleceniodawcy, sfor+ mutowanie kryteriów oceny wykonania zadania oraz za plan owanie działań i ich realizacji, Bardzo ważnym e lementem nowej kultury za r ządza nia jest os i ągnięcie konsensusu pomiędzy poszczególnymi e le mentami organizacji w sytuacji. gdy cele poszczególnych grup s tają s ię w pew nym momencie różne (pracownicy, zarząd, akcjonari usze). I stotną umiejętnością zarządz ania staje się umiejętność retrospekcj i i wyciągnięcie odpowiednich wniosków. Zarządzan i e jest procesem kompleksowym, uwzględniaj.)cym takie elementy ,jak: organizacja firmy, kultura i techn ika kierowania, wartości i normy, potencjał pracowniczy, przysz ł ość. Wspólnym elementem jest konsensus dotyczący celu, kryteriów oceny, zmiany celów , który można osiągnąć poprzez uczestniczenie , kooperację, akceptację, tolerancję, bojkot, opozycję, NaJeży opracować metody przechodzenia od kultury opartej na nieufności do kultury o partej na zaufan iu , Preferowana jest kultura, która uwalnia pracowników od konformizmu. Coraz większe staje się znaczenie jednostki ze wzg l ęd u na wiedzę specja li styczmJ. W przedsiębiorstwie funkcjonującym na przełomie wieków coraz więcej zależy od wiedzy i umiejętności pracowników niż od dostępności zasobów kapitałowych. To w ł aśnie wiedza, posiadanie know-how coraz częśc i ej decydują o konkurencyjności firmy, zw ła szcza w sytuacji , gdy pozos t a ł e element y mogą da ć jedynie krótkotrwałą przewagę konkurencyjną. Rozwój jednostki, wzrost jej znaczenia 10 jeden z tzw. megatrendów przysz ł ośc i (wed ług F.D. Roosevelta bogaczami przyszłości będą osoby bogate w inte lekt). Podejście przeds i ębiorcze i funkcjonowanie w warunkach c ią g ł yc h dylematów lo nowe wyzwanie dla kierowników. Mitem z kole i staje się przekonanie, że przetwarzanie informacji jest g ł ównym elemen tem , od którego z al eży sukces firmy. Zw rócić najeży uwagę na wyzwania ekonomiczne i strategiczne, jakie ni esie ł ean management. W aspekcie ekonomi cznym zarządzanie powinno zmierzac do obniżenia absolutnego poziomu kosztów oraz skrócenia czasu reali zacji zamówieni a. Elementy te są ze sobą powi'Izane. Im dłuższy jest czas cy klu.

(10) Halina Sm /ltek realizacj i produktu , tym wyższe s ą koszty i odwrot ni e. Dłuższ y cykl oznacza nie tylko wyż szy poziom kapi tału obrotowego, ale równi eż sprzyja przejawom ni eefe ktywn ośc i . Podejmowane s ą czynnośc i , które s przyjają tworzeni u kosztów, a nie wartości,jaką oferta firmy przedstawia klientowi. Skrócen ie czasu realizacji zamówienia przyspiesza przepływ gotówki, o bni ża koszty operacyjne i zaangażowany kapitał obrotowy. Stosowanie systemów s kładając ych s i ę na "odchudzone za rządzan ie" zapewnia skróceni e czasu realizacji zamów i e ń . Działanie tyc h systemów polega na dążeniu do poprawy jako śc i produkowanych wyrobów. Lea n management to system za rządzania , który w rezultacie mo że zapewni ć obni że nie kosztów produkcji o 20-30%. Pojawiaj ą s i ę krytyczne opinie, że wbrew za ł oże niom podwojenia produkt yw n ości i jakości przy znacznie mniejszych nakłada c h czas u, pi en i ędzy i pracy, "odchudzone zarządza ni e" prowadzi w rzeczywistości do w i ększej zlożo nośc i stosunków wewn ę trzny c h i ze wn ę trzny c h . W "odchudzonym pr zedsiębio rstw i e" próbuje s ię rozw i ązać sprawy ni em oż liw e poprzez dą że ni e do połączeni a tradycyjnej pracy rze mi eś lni czej z produkcj,) m asową. Podczas gdy za kłady rzem i eś lni cze wy t warzają wyroby wed ł ug indyw idualnych życze ri klientów i stos ują przeważ ni e zasady pracy grupowej, to w produkcj i masowej istniej e silna seg mentacja procesu pracy~. ,.Odc hudzona produkcja" oznacza m .in . mniej szą li czbę wytwarzanych czę ści i zlecenie wielu czy nn ości n3 zew n ąt r z (ollf.wllr c ;l1g). Przed s iębi o rs t wo mniej wytwar.la, a więcej kupuje , p rób ując w ten sposób rozw ią zać podstawowe problemy i sko nce ntrować s i ę na g ł ów nej d z iałaln ości . I s tni eją opi ni e, że wbrew pozorom kompleksowyc h dziafari nie jest mni ej, lecz dot yczą innych sfer dziafania. Dzia ly zajmuj ,}ce s i ę wewnę trz n ą o rganiza cją zostają odciążo n e, natomiast dz i a ł y odpow iedzialne za stosunki zewnętrz n e otrzy mują bardziej skomplikowane zadania. Koncepcja "odchudzonego za rz ąd za nia " pr.lyjmuje zasa dę j ust in lime, co wymaga nowego rodzaju stosunków mi ędzy poddostawcami a producente m k ońcowy m - wynika stąd większa k ompleksowość d zia łań . Mniejsza li czba pracow ników ma wp ł yw a ć na uproszczenie procedur organi zacyjnych. W konsekwe ncji m oże pro wadzi ć do nadmie rnego przeciąże nia pracowni ków. Zapomina s i ę rów ni eż, że celem jest uproszczenie organi zacj i, lecz droga,jaka do niego prowadzi jest dluga i trudna (nie przygotowani pracownicy, prob ł emy z wdrażaniem nowych struktur). Ponadto powolne u s tępo wa nie poprzed ni ego systemu stwarza dodatkowe trud n ości. Mimo zapewn iell o ogra ni czeniu hi erarchii,jasna struktura hi erarc hi czna istnieje w zes po łac h zadaniowych, a m oż li wośc i innowacyjne pracowników og rani czają s ię jedynie do usprawniania produkcji . Stosunki z poddostawcami nacechowane S'1 raczej za l eż nośc i ą ni ż partnerstwem. Red uk cja szczebli hierarchicznych to tylko pi erwszy etap w dążen iu do mniej hierarchicznego zarządza nia . Ważni ej sze od likwidacj i szczebli staje s ię przekazywan ie kom petencji decyzyjnych be zpo ś redni o do sfery produkcji . 5 Krytyka kance/,cji ode/uu/wltego zarządzania . .Zarlijdzanie na $wiecic" 1994. nr 5. s. 31..

(11) Lean Zespo ł y pow inny mi eć s kład interdyscypl inarny i korzy s t ać z mo ż l iwi e dużej au tonomii w zakresie sposobu organizacji czasu pracy. D z i a łani a innowacyjne d o t yczące wyrobów i produkcji powinny być wspólne, po n ieważ tylko wtedy pojawi s ię motywacja do usprawnieni a nie tylko produkcji, lecz również prac rozwojowych. Pod s t awą takiego zarządzania jest traktowanie komp l e k sowośc i nie jako zagroże nia , lecz jako wyzwania. Wobec szybko zmi eniaj 'lcych s i ę warunków rynkowych i wzroslU po s t ę pu tec hnicznego, decydenci przeds i ę bi ors t wa nie m ogą mi eć prześw i adczenia. że ich dział alność będz ie p rze bie g a ć w prostych,jasno ustruktu ryzowa nych warunk ach. Potrzebne są otwarte i elastyczne struktury orga ni zacyj ne, kt óre nieprlcw id ywalność będą traktować jako coś oczyw istego i jako szansę na przeprowa dzanie innowacj i. Istotne jest w i ęc. aby d'l żąc do perfekcyjnego funkcjonowa nia organ izacj i umi eć t ole rować popełniane błędy, lecz równocześ n ie wyc i ągać z nich wni oski. Z dysk usji wy ni ka. że organizacje m oż na s lrukturyzować na wzór wysoce skomplikowanych organiz mów, że c haos oznacza s amoo rga n iza cję i innowa cyjność. a także że nowe rod zaje organ izacj i mogą dy s ponować wy so k ą ela s ty c znością i zdolno ścią uczenia s i ę tylko dzięki kompleksowym stos unkom wewnętrzny m i zew nętrznym.. Literatu r a. Ciurla M ., t·topcj M ., L eml Mmraglllllelll "Prl.egląd Organizacji" 1994. nr 12.. li. "odclwdwnie" pO{J'kiego przedsifbiors/lv{/.. Krytyka koncepcji odchlld:.onego zarzqdzania, .. Zarlijdzanic na Sw iecic" 1994 , nr 5. Muller U,R., Szczupte organizacje. Agencja Wydawnicza Placel, Warszawa 1997.. Oblriitmie kosztów produ kcji , .. Zarządzan ie na Świec i c" 1994, nr 2. Radyka{tw kl4rac:ja prz-edsiębiorstw lIiemieckich, "Zarl.'1dzanie na Św iecie" 1994. nr 6.. Le a n Ma n age m ent a n d Company Compe titi ve n ess. Cognizant on the one hand of the shoncomings of trnditional company management and. on the other, of emerging Ircnds, we sec Ihal a changc is needed in how we ap proach and conceptuali se company management. The Iradition<rl ap proach shou ld be rcplaced with one Ihat enables efficienl management of the organ isation. In recenl years, mRny new concepts of management have appeared, which. compared to previous ones, focus much more on the structure or the enterprise as a whole. Thc introduction of these approaches has changed the dynamies of compelition. T hese mclhods involve the establishment of elear and ambitious goals, such as rcducing costs and ti me. improving produclivilY and increasing mOli\lnlion . Their application demands consistcncy of use Ihroughout the entire enterprise. New attitudes are essential not only among management but among cmployees as welL A system of management filcili tating the atlai nment of goals in the modern enterprise that has received much attention ;n Tecent years is lean management, also ca lled "trirn" a r "slim" management..

(12)