Strategie przedsiębiorstw
w sieci
Strategies
of Networked Organizations
edited by
Jarosław Szostak
The WSB University in Poznan Press Poznan – Chorzow 2017
of WSB University in Poznan
Strategie przedsiębiorstw
w sieci
redakcja naukowa
Jarosław Szostak
Wydawnictwo
Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu Poznań – Chorzów 2017
Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu
Nr 19/2017
prof. WSB w Poznaniu, dr Piotr Dawidziak, dr hab. Marek Dylewski, prof. WSB w Poznaniu, dr hab. Sławomir Jankiewicz, prof. WSB w Poznaniu, Grażyna Krasowska-Walczak (dyrektor Wydawnictwa WSB w Poznaniu / Director of the WSB University in Poznan Press), dr Alicja Kaiser, dr hab. inż. Tadeusz Leczykiewicz, prof. WSB w Poznaniu, dr hab. Magdalena Majchrzak, prof. WSB w Poznaniu, Andrzej Małecki (sekretarz / Secretary), dr hab. Ilona Romiszewska, prof. WSB w Poznaniu, dr Łukasz Wawrowski, prof. zw. dr hab. Stanisław Wykrętowicz, dr Maria Zamelska
Rada naukowa / Scientific Advisory Board
prof. zw. dr hab. Halina Buk (Polska / Poland), prof. nadzw. dr hab. Sergiy Gerasymenko (Ukraina / Ukraine), prof. dr hab. Bożena Mikołajczyk (Polska / Poland), dr hab. Wiesława Ziółkowska, prof. WSB w Poznaniu (Polska / Poland), doc. Ing. Emília Zimková, PhD. (Słowacja / Slovak Republic)
Czasopismo umieszczone na liście „B” MNSW, w bazach: Index Copernicus, BazEkon, PBN i POL-Index. Czasopismo recenzowane według standardów Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego.
Lista recenzentów na stronie www.wydawnictwo.wsb.poznan.pl oraz w ostatnim numerze czasopisma z danego roku.
Journal included in List B of the Ministry of Science and Higher Education as well as in Index Copernicus, BazEkon, PBN and POL-Index databases.
Journal reviewed in compliance with the standards set forth by the Ministry of Science and Higher Education. A list of referees is available at www.wydawnictwo.wsb.poznan.pl
and published in the last issue of the Journal each year. Procedura recenzowania / Review procedure
www.wydawnictwo.wsb.pl/informacje-dla-recenzentow Redaktor naczelny czasopisma / Editor-in-chief prof. zw. dr hab. Paweł Szewczyk
Redaktor naukowy (tematyczny) / Scientific (Theme) editor dr Jarosław Szostak
Redaktor statystyczny / Statistical editor
dr hab. Maria Chromińska, prof. WSHiR w Poznaniu
Weryfikacja tekstów w języku angielskim / Texts in English revised by dr Jarosław Szostak
Redaktor prowadzący / Text editor Elżbieta Turzyńska
Redakcja, skład i łamanie / Copyedited and typeset by Adriana Staniszewska
Projekt okładki / Cover design by Jan Ślusarski
Publikacja finansowana przez Wyższą Szkołę Bankową w Poznaniu. Publication financed by the WSB University in Poznan.
Wersja pierwotna – publikacja drukowana / Source version – print publication Nakład: 150 egz. / Circulation: 150 copies
© Copyright by Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, 2017
ISSN 1642-9605
WydAWNICTWO WyżSZEJ SZKOły BANKOWEJ W POZNANIU
ul. Powstańców Wielkopolskich 5, 61-895 Poznań, tel. 61 655 33 99, 61 655 32 48
e-mail: wydawnictwo@wsb.poznan.pl, dzialhandlowy@wsb.poznan.pl, www.wydawnictwo.wsb.poznan.pl druk i oprawa / Printed and bound by Zakład Poligraficzny Moś i łuczak, Poznań
Słowo wstępne (Wojciech Czakon, Jarosław Szostak) ... 9
Część I. Strategizowanie w sieciach
Janusz Marek Lichtarski, Katarzyna Piórkowska
Rekin i przywódca stada. Strategie przedsiębiorstw dominujących w sieciach
międzyorganizacyjnych ... 15
Justyna Światowiec-Szczepańska, Konrad Bugiera
Budowanie pozycji sieciowej przedsiębiorstwa poprzez uczestnictwo
w zrzeszeniach gospodarczych ... 29
Michał Organa
Strategiczne przywództwo w dojrzałej sieci międzyorganizacyjnej ... 41
Patrycja Juszczyk
Strategia cyfrowa biznesu – kontekst ekosystemu ... 57
Wojciech Czakon
Obrazy sieci w zarządzaniu strategicznym ... 71 Część II. Relacje współpracy sieciowej
Anna Adamik, Michał Nowicki
dynamizowanie działalności przedsiębiorstw poprzez współpracę
na płaszczyźnie wirtualnej ... 85
Michalina Kulesza
Perspektywy sieciowej współpracy przedsiębiorstw sektora MSP w Polsce ... 101
Katarzyna Caban-Piaskowska, Anna Miarka, Marcin Mielczarek
Specyfika relacji sieciowych w zawodzie artysty w kontekście zastosowania
design management ... 117
Katarzyna Czernek
Relacje biznesowe a więzi społeczne – przykład współpracy przedsiębiorców
Vanda Maráková, Hussam Musa
Networks in Tourism – the Case of Regional Networks at a Mountain destination ... 147 Część III. Funkcjonalne aspekty strategii w sieciach
Dagmara Wójcik
Sieciowe modele biznesu – jak wiele wyjaśniają teorie referencyjne? ... 165
Patrycja Klimas
Relational Components of Business Model Canvas – the Case of Video Game
developers ... 181
Piotr Adamczewski
Systemy SMAC w sieciowym środowisku przedsiębiorstw ... 201
Eugeniusz Krzemień, Radosław Wolniak
Zarządzanie organizacją sieciową na przykładzie sieci logistycznych ... 215
Karolina Karbownik
Telepraca jako element prowadzenia działalności w Internecie ... 225 Część IV. Perspektywy
Jakub Ryśnik, Danuta Żylak, Andrzej Hadzik
Subiektywne wymiary bliskości międzyorganizacyjnej jako determinanta
efektywności współpracy organizacji w sieci ... 237
Justyna Światowiec-Szczepańska, Michał Zdziarski
Interdyscyplinarny rozwój metodologii badania sieci ... 253 Lista recenzentów współpracujących z czasopismem „Zeszyty Naukowe
Wydziału Zamiejscowego w Chorzowie Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu” .... 265 Recenzenci „Zeszytów Naukowych Wydziału Zamiejscowego w Chorzowie
Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu” 17/2015, 18/2016, 19/2017 ... 267 Wymogi edytorskie Wydawnictwa WSB w Poznaniu ... 269
Foreword (Wojciech Czakon, Jarosław Szostak) ... 9
Part I. Strategizing in networks
Janusz Marek Lichtarski, Katarzyna Piórkowska
A Shark and a Pack Leader. Strategies of dominant Companies
in Inter-organizational Networks ... 15
Justyna Światowiec-Szczepańska, Konrad Bugiera
Building a Company’s Network Position through Participation
in Business Associations ... 29
Michał Organa
Strategic Leadership in a Mature Inter-organizational Network ... 41
Patrycja Juszczyk
digital Business Strategy – the Context of a Business Ecosystem ... 57
Wojciech Czakon
Network Pictures in Strategic Management ... 71 Part II. Cooperative relations in networks
Anna Adamik, Michał Nowicki
On Energizing Business Activity through Virtual Collaboration Platforms ... 85
Michalina Kulesza
The Prospects of Network Cooperation among Poland’s SMEs ... 101
Katarzyna Caban-Piaskowska, Anna Miarka, Marcin Mielczarek
The Artistic Profession and Its Unique Network Relationships in the Context
of design Management ... 117
Katarzyna Czernek
Business Relations vs. Social Ties – the Case of Cooperation
Vanda Maráková, Hussam Musa
Networks in Tourism – the Case of Regional Networks at a Mountain destination ... 147 Part III. The functional aspects of strategy in networks
Dagmara Wójcik
Network Business Models – How Much Can Reference Theories Explain? ... 165
Patrycja Klimas
Relational Components of Business Model Canvas – the Case of Video Game
developers ... 181
Piotr Adamczewski
SMAC Solutions in a Networked Business Environment ... 201
Eugeniusz Krzemień, Radosław Wolniak
Networked Organization Management as Exemplified by Logistic Networks ... 215
Karolina Karbownik
Telework as a Form of Web-Based Business Activity ... 225 Part IV. Future outlooks
Jakub Ryśnik, Danuta Żylak, Andrzej Hadzik
Subjective dimensions of Inter-organizational Proximity as a Factor determining the Effectiveness of Cooperation in a Business Network ... 237
Justyna Światowiec-Szczepańska, Michał Zdziarski
Interdisciplinary development of Network Research Methodology ... 253 List of reviewers collaborating with “The Research Journal of the Chorzow
Faculty of the Poznan School of Banking” ... 265 Reviewers of “The Research Journal of the Chorzow Faculty
of the Poznan School of Banking” issues: 17/2015, 18/2016, 19/2017 ... 267 The WSB Press Instructions for Authors Submitting Their Contributions
Porzucenie nieefektywnego modelu zintegrowanej korporacji na rzecz koncen-tracji na kluczowych kompetencjach wyłoniło przedsiębiorstwo partnerskie1.
Tra-dycyjnie rolę podstawowego obiektu zainteresowania nauk o zarządzaniu pełniła pojedyncza organizacja. dostrzeżenie znaczenia pojedynczych relacji, następnie ich portfeli oraz uporządkowanych struktur przesunęło wahadło teorii zarządzania strategicznego2 z samego przedsiębiorstwa w stronę jego otoczenia. Postępująca
dezintegracja łańcuchów wartości, zauważalna także w skali globalnej, prowadzi do wyłonienia dynamicznych struktur sieciowych3, będących zarazem kontekstem
dla działalności gospodarczej i tworzywem w rękach menedżerów4.
Etap dostrzeżenia sieci ma coraz częściej dopełnienie w dorobku teoretycz-nym i empiryczteoretycz-nym zarządzania strategicznego. Nie towarzyszy mu jednak odpo-wiednio rozwinięte zrozumienie strategii przyjmowanych przez przedsiębiorstwa w sieci. Nieuchronna presja na dostosowanie do otoczenia stanowi czynnik roz-woju nauk o zarządzaniu5, dokonującym się we wszystkich ważnych ośrodkach
badawczych w Polsce. Uwagę skupiają aspekty ryzyka strategicznego6, strategii
koopetycji7, a także wrażliwości społecznej8. Badania w tym nurcie prowadzi
tak-1 M. Romanowska, M. Trocki, Przedmowa, w: M. Romanowska, M. Trocki (red.),
Przedsię-biorstwo partnerskie, difin, Warszawa 2002.
2 R.E. Hoskisson, M.A. Hitt, W.P. Wan, d. yiu, Theory and research in strategic management: Swings of a pendulum, Journal of Management, 1999, 25(3), s. 417-456.
3 K. łobos, Organizacje sieciowe, w: Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym
otocze-niu, red. R. Krupski, PWE, Warszawa 2005, s. 168-178.
4 W. Czakon, Sieci w zarządzaniu strategicznym, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012. 5 E. Stańczyk-Hugiet, Dynamika strategiczna w ujęciu ewolucyjnym, Wyd. UE we Wrocławiu, Wrocław 2013.
6 J. Światowiec-Szczepańska, Ryzyko partnerstwa strategicznego przedsiębiorstw: ujęcie
mo-delowe, Wyd. UE w Poznaniu, Poznań 2012.
7 A. Zakrzewska-Bielawska, Ewolucja szkół strategii: przegląd głównych podejść i koncepcji, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, t. 27, Wałbrzych 2014, s. 9-29.
8 P. Wachowiak, Wrażliwość społeczna przedsiębiorstwa. Analiza i pomiar, Oficyna Wydaw-nicza SGH, Warszawa 2013.
że Wydział Zamiejscowy w Chorzowie Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu w postaci spotkań społeczności badaczy sieci. Pierwsze z nich (które miało miej-sce w 2013 r.) orientowało badaczy nauk ekonomicznych, społecznych i humani-stycznych na zachowania organizacji i jednostek w warunkach współzależności i braku kontroli hierarchicznej. drugie spotkanie (w 2015 r.) osadziło przedsię-biorstwo w sieci, ukazując różnorodne postrzeganie teoretyczne, a także dostar-czając wyników badań empirycznych oraz fragmentarycznej wiedzy o sieciach wokół pojedynczego przedsiębiorstwa.
Niniejszy zbiór prezentuje wybór artykułów przygotowanych z okazji kolej-nego, trzeciego spotkania (2017), którego celem było pogłębienie rozumienia stra-tegicznych zachowań przedsiębiorstw w sieci. Zbiór, który przekazujemy w ręce czytelników, składa się z siedemnastu artykułów, które układają się w trzy części. Pierwszą część otwiera opracowanie Janusza Marka Lichtarskiego i Katarzy-ny Piórkowskiej identyfikujące strategie przedsiębiorstw dominujących w sie-ciach. Wątek osiągania takiej pozycji rozwijają Justyna Światowiec-Szczepańska i Konrad Bugiera, natomiast zagadnienie przywództwa w dojrzałej sieci między-organizacyjnej w centrum uwagi stawia Michał Organa. Patrycja Juszczyk przed-stawia analizę strategii cyfrowych w warunkach ekosystemów biznesowych. dział poświęcony strategizowaniu w sieci zamyka artykuł Wojciecha Czakona, przedstawiający postrzeganie sieci przez menedżerów jako warunku i nośnika myślenia strategicznego.
druga część koncentruje się wokół zagadnienia współpracy sieciowej oraz jej elementarnego budulca, tj. pojedynczych więzi. do tematyki tej wprowadza tekst Anny Adamik i Michała Nowickiego, wskazujący na możliwość dynamizo-wania działalności przedsiębiorstwa z wykorzystaniem współpracy w środowisku wirtualnym. Kolejny artykuł, autorstwa Michaliny Kuleszy, zawiera rozważania o perspektywach współpracy sieciowej małych i średnich przedsiębiorstw w Pol-sce. Relacje sieciowe w zawodzie artysty rozpoznają Katarzyna Caban-Piaskow-ska, Anna Miarka i Marcin Mielczarek, a porównawczą analizę względem relacji społecznych proponuje Katarzyna Czernek. Badania empiryczne przeprowadzone przez autorkę na gruncie turystyki w polskich Beskidach mają swoistą kontynu-ację w badaniach tatrzańskich sieci turystycznych podjętych i opisanych przez Vandę Marákovą i Hussama Musę.
Trzecia część poświęcona jest problematyce modeli biznesu w nawiązaniu do wyzwań zarządczych w warunkach organizacji sieciowej. Otwiera ją anali-za teorii referencyjnych sieciowych modeli biznesu autorstwa dagmara Wójcik. Następnie Patrycja Klimas rozważa relacyjne komponenty modeli biznesu sto-sowanych w sektorze gier video, Piotr Adamczewski zaś prezentuje przegląd za-stosowań systemów SMAC w przedsiębiorstwie sieciowym. Z kolei Eugeniusz Krzemień i Radosław Wolniak rozważają kwestię zarządzania organizacją siecio-wą z perspektywy przedsiębiorstw logistycznych. Na funkcjonalne aspekty
wy-zwań sieciowych zwraca uwagę artykuł Karoliny Karbownik, zogniskowany na zagadnieniu telepracy.
Czwarta część, która zakreśla pole do rozwoju badań i teorii zarządzania stra-tegicznego, obejmuje dwa artykuły. Jakub Ryśnik, danuta żylak i Andrzej Hadzik podejmują tematykę efektywności sieci z punktu widzenia bliskości międzyorga-nizacyjnej, by sformułować zależności między kluczową zmienną dla nauk o za-rządzaniu, tj. efektywności, a zmiennymi specyficznymi dla środowiska sieciowe-go. Natomiast Justyna Światowiec-Szczepańska i Michał Zdziarski wskazują osie interdyscyplinarnego rozwoju metod badania sieci.
Z przyjemnością oddając w ręce Czytelników kolejny numer „Zeszytów Na-ukowych Wydziału Zamiejscowego w Chorzowie Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu” – czasopisma stworzonego, redagowanego i wydawanego przez na-szą Uczelnię od 2000 r. – wierzymy, że co najmniej w takim samym stopniu jak wydane wcześniej tomy dostarczy on Czytelnikom zajmującej i pożytecznej lek-tury, a zarazem spełni rolę wyznaczoną mu przez jego inicjatorów i sponsorów: aby mianowicie stanowił istotny element działalności naukowo-badawczej wy-działu, oferując forum wymiany poglądów dla badaczy z krajowych i zagranicz-nych ośrodków naukowych, oraz służył rozwojowi kadry naukowo-dydaktycznej i studentów wielu kierunków prowadzonych na naszej Uczelni.
Mamy nadzieję, że niniejszy zbiór dostarczy istotnych punktów orientacyj-nych do dalszego rozwoju badań nad przedsiębiorstwem sieciowym, czyniąc przy tym kolejny krok w stronę lepszego rozpoznania i zrozumienia strategii przedsię-biorstw w sieci.
prof. dr hab. Wojciech Czakon dr Jarosław Szostak
Janusz Marek Lichtarski
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Wydział Zarządzania, Informatyki i Finansówe-mail: janusz.lichtarski@ue.wroc.pl
Katarzyna Piórkowska
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Wydział Zarządzania, Informatyki i Finansówe-mail: katarzyna.piorkowska@ue.wroc.pl
Rekin i przywódca stada.
Strategie przedsiębiorstw dominujących
w sieciach międzyorganizacyjnych
1Streszczenie. Celem artykułu jest przybliżenie strategii przedsiębiorstw dominujących w
sie-ciach międzyorganizacyjnych, tj. przywódcy stada i rekina. W pierwszej części ukazano istotę i naj-ważniejsze zagadnienia związane z sieciami międzyorganizacyjnymi, z naciskiem na współzależ-ność i pozycję w sieci. Następnie przedstawiono wpływ pozycji w sieci na strategie realizowane przez uczestników sieci międzyorganizacyjnej oraz zarys typologii strategii ze względu na pozy-cję w sieci i rodzaj zaangażowania, a także omówiono dwa typy strategii, charakterystyczne dla podmiotów o silnej pozycji w sieci międzyorganizacyjnej. W zakończeniu sformułowano wnioski, wskazano ograniczenia opracowania i nakreślono kierunki przyszłych badań.
Słowa kluczowe: strategia organizacji, sieć międzyorganizacyjna, współpraca sieciowa,
pozy-cja w sieci, tworzenie wartości, przechwytywanie wartości
1. Wprowadzenie
Uczestnicy sieci międzyorganizacyjnych stosują odmienne strategie i wykazu-ją różne zachowania strategiczne względem pozostałych podmiotów zaangażowa-nych w sieć współpracy. Klasyczne typologie strategii organizacji [np. Chandler 1962; Krzyżanowski 1994; Leavitt 1964; Miles i Snow 2003] nie uwzględniają aspektów współpracy sieciowej przedsiębiorstwa i jego stosunku do innych
pod-1 Artykuł został sfinansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki w ramach projektu ba-dawczego pt. Sieć międzyorganizacyjna a strategia i struktura organizacji nr 2015/17/B/HS4/00248.
Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu Nr 19 2017 r.
miotów należących do układu kooperacyjnego, co stanowi w tym obszarze lukę badawczą.
Niniejszy artykuł jest kontynuacją rozważań autorów na temat strategii przedsiębiorstw w sieciach międzyorganizacyjnych [por. Lichtarski, Piórkowska i Ćwik 2016]. Z przeprowadzonych dotąd badań własnych wynika, że pozycja (subiektywnie określana) zajmowana w sieci ma istotny wpływ na wiele aspek-tów współpracy sieciowej i jej postrzeganie, co skłoniło do przyjrzenia się strate-giom stosowanym przez głównych aktorów sieci międzyorganizacyjnych.
Celem artykułu jest przybliżenie dwóch typów strategii charakterystycznych dla podmiotów o silnej pozycji w sieci międzyorganizacyjnej, które – wykorzy-stując odwołania do przyrody – określono jako: przywódca stada i rekin.
W pierwszej części przedstawiono istotę i najważniejsze zagadnienia doty-czące sieci międzyorganizacyjnych, z naciskiem na współzależność i pozycję w sieci. Następnie ukazano wpływ pozycji w sieci na strategie realizowane przez uczestników sieci międzyorganizacyjnej oraz zarys typologii strategii ze względu na pozycję w sieci i rodzaj zaangażowania, a także omówiono dwa typy strate-gii charakterystyczne dla podmiotów o silnej pozycji w sieci międzyorganizacyj-nej. W zakończeniu sformułowano wnioski, wskazano ograniczenia opracowania i nakreślono kierunki przyszłych badań.
2. Sieci międzyorganizacyjne
Z uwagi na to, że sieci międzyorganizacyjne stanowią dynamicznie rozwijają-cy się obszar badań w naukach o zarządzaniu, powstało wiele perspektyw ich ana-lizy, począwszy od wyjaśniania mechanizmów tworzenia i funkcjonowania sieci, poprzez aspekty ich strukturalizacji, a skończywszy na coraz bardziej specyficz-nej epistemologii (np. badaniach dynamiki sieci bądź badaniach negatywnych konsekwencji funkcjonowania w sieci, takich jak zakorzenienie i uzależnienie strategiczne) oraz wyrafinowanych podejściach metodycznych do badania tego zjawiska (np. stosowaniu wielopoziomowych badań nad sieciami międzyorgani-zacyjnymi). Wybrane podstawowe perspektywy analizy sieci międzyorganizacyj-nych zawarto w tabeli 1. Należy zwrócić uwagę, że przedstawione perspektywy badawcze w swej multiplikowalności nie pretendują do rozłączności i obejmują zarówno przyczyny, jak i efekty różnych zjawisk sieciowych.
Ponieważ nie ma zgodności wśród badaczy co do jednoznacznej definicji sie-ci międzyorganizacyjnej i jej rodzajów, mechanizmy tworzenia i funkcjonowania sieci pozostają zróżnicowane. Można jednak przychylić się do twierdzenia, że opierają się one głównie na strukturalizmie i jego wyróżnikach [Czakon 2014].
Spośród wielu czynników skłaniających przedsiębiorstwa do nawiązywania relacji międzyorganizacyjnych jednym z kluczowych jest tworzenie i
przechwy-tywanie wartości. Tworzenie wartości w postaci renty sieciowej z tytułu uczest-nictwa w sieci międzyorganizacyjnej per se bądź zwiększonej innowacyjności de-terminowane jest zdolnością sieciową lub relacyjną uczestnika sieci, która sprzyja także przechwytywaniu wartości. Z kolei przyrost zdolności sieciowej może być efektem przepływu wiedzy i uczenia się przedsiębiorstw. Prowadzi to do dynami-ki relacji międzyorganizacyjnych i zmian na poziomie całej sieci i jej poszczegól-nych uczestników.
Relacje międzyorganizacyjne widoczne są w rozmaitych formach współpra-cy, konstytuując sieci międzyorganizacyjne pomagające organizacjom węzłowym nabywać pożądane zasoby. Poszukiwanie zasobów – jako przesłanka
nawiązywa-Tabela 1. Wybrane perspektywy analizy sieci międzyorganizacyjnych Przykładowe odwołania Perspektywa badawcza Czakon 2012; Niemczyk, Stańczyk-Hugiet
i Jasiński 2012 Istota i rodzaje sieci Batorski i Zdziarski 2009; Niemczyk,
Stań-czyk-Hugiet i Jasiński 2010 Mechanizmy tworzenia i funkcjonowania sieci Batorski i Zdziarski 2009; Borgatti i in. 2009;
Burt 1992; Czakon 2014; Wasserman i Faust 1994
Strukturalizm, struktura sieci międzyorganizacyj-nych, analiza sieciowa (SNA)
Ahuja, Lampert i Tandon 2008; Oliver i Ebers
1998 Wpływ struktury sieci i pozycji w sieci na orga-nizacyjną efektywność Czakon 2012; Niemczyk 2013 Apriopriacja wartości, renta sieciowa
Czakon 2009; Mitręga i in. 2012 Zdolność sieciowa, zdolność relacyjna Ahuja 2000; Owen-Smith i Powell 2004;
Powell, Koput i Smith-doerr 1996; Sampson 2007
Sieci i innowacje Ahuja 2000; Czakon 2012; Knight i Pye
2002; Knoben, Oerlemans i Rutten 2006 Uczenie się, przepływy wiedzy; zmiana w sie-ciach międzyorganizacyjnych Czakon 2015; Zakrzewska-Bielawska 2014 Relacje międzyorganizacyjne, w tym relacje
koopetycyjne; wpływ relacji z otoczeniem na przewagę konkurencyjną uczestników sieci Czernek i Mitręga 2016; Klimas 2013;
Piór-kowska, Lichtarski i Ćwik 2017 Zakorzenienie w sieci, uzależnienie strategiczne Czakon 2012; 2016; Rowley, Behrens i Krack-
hardt 2000; Stańczyk-Hugiet 2016 Pozycja w sieci, lider w sieci Czakon 2016 Logiki strategii sieciowych Iansiti i Levien 2004 Strategie w ekosystemach Contractor, Wasserman i Faust 2006; Robins
i in. 2007; Moody, McFarland i Bender-de Moll 2005; Snijders 2005
Rozwijanie metodyki badań nad sieciami mię-dzyorganizacyjnymi: np. wielopoziomowość badań, modelowanie ERGM (ang. Exponential
Random Graph Models), longitudinalne
dyna-miczne modelowanie sieci, wizualizacje
nia relacji – jest jednocześnie charakterystyczne dla ugruntowanej już w naukach o zarządzaniu [Stańczyk-Hugiet 2017] teorii uzależnienia od zasobów (ang.
Re-source Dependence Theory) [Pfeffer i Salancik 1978]. Próby wyjaśniania
zjawi-ska zależności od zasobów dotyczą głównie wzajemnej zależności [Provan 1984] oraz siły przetargowej jej poszczególnych uczestników, odzwierciedlającej pozy-cję organizacji węzłowej w sieci [Emerson 1962; Oliver 1990]. O ile konstatacja, że współuczestniczenie w sieci pomaga jej uczestnikom redukować niepewność otoczenia [davis i Cobb 2010; Hillman, Withers i Collins 2009], nie budzi kon-trowersji, o tyle wciąż nierozstrzygnięte pozostają kwestie wpływu wzajemnej zależności uczestników sieci międzyorganizacyjnej zarówno na tworzoną war-tość z poszczególnych relacji, jak i na dokonania poszczególnych uczestników. Uzasadnia to podjęcie rozważań nad pozycją w sieci i jej wpływem na charakter strategii stosowanych przez organizacje węzłowe. Budowanie pozycji w sieci róż-nicuje bowiem strategie poszczególnych organizacji węzłowych (również w eko-systemach), przekładając się na dostęp do zasobów i wynikające z niego korzyści [Cook 1977; Czakon 2012, 2016; Huxham i Beech 2002; Iansiti i Levien, 2004; Olsen i in. 2014]. Rozważania podejmowane w takiej perspektywie łączą zatem trzy podstawowe logiki strategii sieciowych: strukturalną (głównie pozycyjną), zasobową oraz dotyczącą tworzenia wartości [Czakon 2016].
3. Pozycja w sieci
Jednym z zagadnień podejmowanych przez badaczy w ramach nurtu siecio-wego jest pozycja podmiotu w układzie sieciowym i rodzaj relacji łączących go z pozostałymi uczestnikami [Czakon 2012; Rowley, Behrens i Krackhardt 2000; Stańczyk-Hugiet 2016]. Chęć wpływania na innych uczestników jest czymś nie-rozerwalnie związanym z funkcjonowaniem w sieci międzyorganizacyjnej [Ha-kansson i Snehota 2006].
Z uwagi na rozkład sił i dyspersję władzy w sieci w literaturze przedmiotu wy-różnia się dwa typy sieci międzyorganizacyjnych: sieci niescentralizowane (rów-norzędne, partnerskie) i sieci scentralizowane (zdominowane, monocentryczne) [Child, Faulkner i Tallman 2005]. Pomiędzy wskazanymi typami ulokować można sieć policentryczną [Krupski 2005], w której występuje nie jeden, a kilka ośrodków posiadających władzę i koordynujących działania mniejszych podmiotów.
W sieciach monocentrycznych i policentrycznych pozycja i status uczestni-ków sieci są silnie zróżnicowane. Główną rolę odgrywają integratorzy, mający największy wpływ na funkcjonowanie i rozwój sieci, określani także mianem brokerów, centrów (lub węzłów) strategicznych bądź dyrygentów [Czakon 2012; Obłój 2002]. Pozostałe podmioty, tj. satelity, operatorzy, zajmują pozycję pobocz-ną w sieci i realizują działania inicjowane i koordynowane przez integratorów.
Podmioty te najczęściej nie mają istotnego lub wręcz żadnego wpływu na funk-cjonowanie i rozwój sieci międzyorganizacyjnej.
W warunkach nierównowagi sił dla mniejszych i mniej znaczących podmio-tów uczestnictwo i współpraca w sieci często opierają się na przymusie ekono-micznym, w wyniku którego nie mają one innej możliwości niż godzenie się na warunki dyktowane przez integratora. W przeciwnym wypadku ryzykują wyklu-czeniem z sieci, a w konsekwencji pogorszeniem sytuacji lub wręcz upadkiem przedsiębiorstwa.
Badania pokazują, że pozycja podmiotu w sieci, rozpatrywana przez pryzmat wymiarów nadrzędności i zależności [Benton i Maloni 2005; de Wit i Meyer 2007], i wynikająca z tej pozycji władza w sieci mają wpływ na bardzo wiele aspektów współpracy, m.in. osiąganie „sprawiedliwej wymiany”, przechwytywa-nie wartości czy podział nadwyżki [doz i Hamel 1998]. W wielu przypadkach skłania to podmioty uczestniczące w sieci międzyorganizacyjnej do świadomego lub nie w pełni uświadomionego umacniania swojej pozycji względem innych uczestników, a czasami wręcz do walki o pozycję i władzę.
W sytuacji doskonałej kospecjalizacji, czyli koniecznej ekwiwalentnej wy-miany pomiędzy partnerami, nie istniałaby chęć zwiększania wpływu na pozo-stałych partnerów sieciowych. W praktyce dużo częściej występują jednak sytu-acje kospecjalizacji niedoskonałej, w której przedsiębiorstwa węzłowe wnoszące do wymiany najbardziej pożądane elementy, jak np. popyt detaliczny, techno-logię czy markę, zyskują większy lub mniejszy wpływ na innych uczestników sieci.
Odpowiednie umiejscowienie w sieci i możliwości oddziaływania na innych uczestników są zatem jednym z istotnych czynników sukcesu w modelu siecio-wym. Przyjęcie nieodpowiedniej pozycji lub niewłaściwej strategii funkcjonowa-nia w sieci w kontekście możliwości oddziaływafunkcjonowa-nia na innych uczestników, może skutkować uzyskiwaniem znacznie mniejszych korzyści, niż oczekiwano.
4. Strategie podmiotów w sieci
4.1. Ogólny zarys typologii strategii
ze względu na pozycję w sieci i rodzaj zaangażowania
2Powszechnie znane typologie i podziały strategii organizacji, dokonane np. przez Ansoffa, Milesa i Snowa czy Portera, odnoszą się do ogółu działań organi-zacji względem jej otoczenia, czyli tzw. strategii ogólnych. Równie interesującym i nie w pełni zagospodarowanym obszarem (luka badawcza) są strategie organi-zacji węzłowych wobec pozostałych uczestników sieci międzyorganizacyjnych.
Studia literatury i obserwacje praktyki gospodarczej pozwalają dostrzec znaczne różnice w tym zakresie. Różnice te przejawiają się m.in. w orientacji przedsię-biorstw na współpracę i rywalizację [Czakon 2007; Lado, Boyd i Hanlon 1997], poziomie zaufania i podejścia do ryzyka [Latusek-Jurczak 2011], a także zdoby-waniu, posiadaniu i wykorzystywaniu zasobów [Boyd 1990; Burt 1997; Gulati 1999; Provan i in. 1980, Romanowska 2006; Tang i Xi 2006; Tillquist 2002].
Z perspektywy funkcjonowania sieci międzyorganizacyjnej, jej trwałości i możliwości rozwoju jednym z ważniejszych aspektów strategii jej uczestników jest opisane wcześniej budowanie pozycji w sieci, związane z chęcią sprawowa-nia władzy i dominacji nad pozostałymi uczestnikami. drugim ważnym aspektem jest udział w tworzeniu wartości, a dokładnie rodzaj zaangażowania i orientacja na budowanie lub przechwytywanie wartości [Cook 1977; Czakon 2012; dong, Liu, yu i Zheng 2015; Olsen, Prenkert, Hoholm i Harrison 2014]. dwa przedsta-wione wymiary zostały wykorzystane przez autorów do zaproponowania własnej typologii strategii organizacji wobec pozostałych uczestników sieci.
Pierwszy wymiar, tj. orientację na budowanie pozycji w sieci i walkę o wła-dzę, odwołując się do metafory przyrodniczej, można określić jako wymiar dra-pieżnictwa. Umowna skala natężenia tej zmiennej obejmuje takie stany, jak:
– podporządkowanie, oznaczające świadomą uległość danego podmiotu wo-bec pozostałych uczestników sieci,
– partnerstwo, oznaczające równy status uczestników sieci i poziome relacje między podmiotami, bez względu na występujące między nimi różnice,
Tabela 2. Charakterystyka strategii i działań uczestników sieci ze względu na zdobywanie pozycji i walkę o władzę Strategia Charakterystyka strategii
Podporządkowanie Uległość danego podmiotu wobec pozostałych uczestników sieci. Może wynikać np. ze znacznych różnic w wielkości współpracujących podmio-tów lub posiadanych zasobów, dostrzegania istotnych korzyści z samego faktu przynależności do sieci, zagrożenia upadłością (poza siecią) lub od-miennego horyzontu czasowego w kontekście oczekiwanych korzyści (tzw. odraczanie zysków).
Partnerstwo Równy status uczestników sieci i partnerskie relacje, bez względu na wystę-pujące między podmiotami różnice, brak chęci zdominowania uczestników. dominacja dążenie do budowania silnej pozycji i chęć sprawowania władzy nad inny-mi uczestnikainny-mi, decydowania o kierunkach rozwoju sieci, nowych włącze-niach, alokacji zasobów i podziale zysków itd. Chęć dominacji może być pochodną ogólnej strategii o mocno ekspansywnym i agresywnym charak-terze (dany podmiot zawsze walczy o pozycję) lub związana jest z czynni-kami sytuacyjnymi.
– dominacja, oznaczająca silną pozycję i chęć sprawowania władzy nad inny-mi uczestnikainny-mi sieci (tab. 2).
drugi wymiar odnosi się do rodzaju zaangażowania danego podmiotu w two-rzenie wartości w sieci lub próby jej przechwytywania [dong i in. 2015; Provan i in. 1993]. Wymiar ten obejmuje bilans wysiłków i osiąganych korzyści, a okre-ślić go można jako wymiar pasożytnictwa, odwołując się, podobnie jak poprzed-nio, do metafory przyrodniczej. Również w tym przypadku skala zakłada trzy następujące umowne działania:
– oportunizm, oznaczający działania zorientowane na poszukiwanie korzyści wynikających z przynależności do sieci i przejmowania tworzonej w niej warto-ści,
– ekwiwalentną wymianę, w której uczestnik sieci angażuje się częściowo w tworzenie wartości,
– tworzenie wartości na rzecz sieci międzyorganizacyjnej i wszystkich jej uczestników (tab. 3).
Tabela 3. Charakterystyka strategii i działań uczestników sieci ze względu na rodzaj zaangażowania i podejście do tworzenia wartości Strategia Charakterystyka strategii
Oportunizm działania podmiotu zorientowane są na minimalizowanie wysiłków i po-szukiwanie korzyści wynikających z przynależności do sieci, a także przej-mowanie czy przechwytywanie tworzonej w niej wartości. Innymi słowy, jest to chęć niskonakładowego wejścia do układu sieciowego i pewnego rodzaju „jazdy na gapę”.
Ekwiwalentna
wymiana Bilans wysiłków i korzyści jest subiektywnie postrzegany przez podmiot realizujący daną strategię jako zrównoważony, podmiot angażuje się czę-ściowo w tworzenie wartości.
Tworzenie wartości Koncentracja przede wszystkim na tworzeniu wartości dla całej sieci, dzia-łaniu na rzecz sieci i wszystkich jej uczestników, dążenie do dobra wspól-nego. Korzyści indywidualne, szczególnie krótkookresowe, stoją na dalszej pozycji.
Źródło: opracowanie własne na podstawie Lichtarski i in. 2016.
Zestawienie omówionych wymiarów, przy założeniu, że ich natężenie zależy od uczestników sieci i nie występuje między nimi silna korelacja, wyznacza ma-cierz możliwych strategii wobec pozostałych węzłów i sieci jako całości z ozna-czonymi pięcioma jej potencjalnymi rodzajami, takimi jak: rekin, przywódca sta-da, rzetelny handlowiec, pasażer na gapę i mrówka (rys. 1).
Należy zwrócić uwagę, że przedstawione rodzaje strategii mają charakter umowny i nie wyczerpują wszystkich możliwości analitycznych. Poniżej omó-wiono dwie strategie przedstawionej typologii, o dużym natężeniu walki o pozy-cję i władzę: rekin i przywódca stada.
4.2. Rekin
Chęć dominacji w połączeniu z przechwytywaniem wartości i oportunizmem to strategia rekina. Podmioty, które stosują ten typ strategii, nie koncentrują wysił-ków na tworzeniu wartości dodanej, starają się natomiast przechwytywać wartość wytworzoną przez innych i konsumować korzyści. Jednocześnie dążą do domina-cji nad innymi i stale walczą o pozycję w sieci, gdyż to właśnie władza i znaczna siła przetargowa pozwalają im na nierówny podział zysków i przechwytywanie wartości. Uczestnicy sieci stosują strategię rekina przede wszystkim w sytu-acjach, gdy:
– występuje znaczna nierównowaga sił między uczestnikami i pozycja inte-gratora nie jest zagrożona,
– procesy wytwórcze są względnie proste i nie są wymagane wysokie kom-petencje ze strony podmiotów satelitarnych (dostawców),
– poziom kospecjalizacji w sieci jest niski,
– istnieje względna łatwość zastąpienia uczestników sieci nowymi podmio-tami,
– półprodukty lub usługi dostarczane do integratora nie są kluczowe z tech-nologicznego punktu widzenia oraz nie mają dużego wpływu na markę i wizeru-nek integratora,
– integrator stosuje strategię lidera kosztowego.
Przykładów strategii rekina można poszukiwać m.in. w sieciach handlowych w branży spożywczej i FMCG, w branży budowlanej czy w sieciach producentów
Rysunek 1. Rodzaje strategii uczestników sieci międzyorganizacyjnej
i sprzedawców mebli oraz elementów wyposażenia wnętrz. duże sieci handlowe i firmy budowlane, mające znaczną siłę przetargową i względną łatwość w do-borze partnerów do współpracy, często dyktują innym uczestnikom sieci swoje warunki w zakresie cen i warunków płatności (presja cenowa i długie terminy płatności faktur), terminów dostaw, ryzyka (przeniesienie) czy polityki w zakresie zwrotów i reklamacji.
4.3. Przywódca stada
Strategia przywódcy stada to działania zorientowane na budowanie pozy-cji i dominację w sieci, przy jednoczesnym wysokim zaangażowaniu podmiotu w sieci oraz orientacji na tworzenie wartości. Ten rodzaj strategii zakłada podej-mowanie wysiłków i działań na rzecz poprawy funkcjonowania i rozwoju sieci jako całości (w tym dbanie o wszystkich jej uczestników) oraz tworzenia warto-ści, co przy dominacji i wynikającym z niej nierównym podziale korzyści może sprawiać, że podmiot osiąga dodatni bilans wysiłku i uzyskiwanych korzyści.
Strategia tego rodzaju realizowana jest najczęściej w sytuacji, gdy:
– różnice w wielkości oraz sile przetargowej między podmiotami nie są zna-czące,
– poziom kospecjalizacji uczestników sieci jest wysoki,
– na sieć międzyorganizacyjną nakłada się sieć społeczna, a właściciele i za-rządzający podtrzymują i rozwijają kontakty osobiste,
– istnieje możliwość zmian w pełnieniu roli integratora, np. z uwagi na zbli-żony potencjał uczestników lub przechodniość funkcji,
– zastępowalność uczestników sieci jest ograniczona, m.in. ze względu na unikatowe kompetencje lub ograniczenia geograficzne,
– produkt końcowy jest zależny od półproduktów usług oferowanych przez podmioty satelitarne,
– produkty i usługi oferowane przez dostawców mają duży wpływ na markę i wizerunek integratora.
Przykłady firm stosujących strategie przywódcy stada można znaleźć m.in. w klastrach technologicznych i regionalnych, w sieciach skupiających przedsię-biorstwa wysokich technologii, w sieciach w branży doradczej, medycznej czy turystycznej. Należy mieć na uwadze, że skuteczność przedstawionych strategii sieciowych, tj. strategii rekina i przywódcy stada, uwarunkowana jest sytuacyjnie.
5. Podsumowanie
W artykule omówiono strategie przedsiębiorstw dominujących w sieciach międzyorganizacyjnych, które określono umownie jako przywódca stada i
re-kin. Na podstawie wybranych perspektyw badania sieci międzyorganizacyjnych uznano, że pozycja podmiotu w układzie sieciowym i charakter relacji łączących go z pozostałymi uczestnikami sieci międzyorganizacyjnej ma istotne znaczenie w kształtowaniu strategii przedsiębiorstw w sieci, stanowiąc przy tym jeden z wy-miarów zaproponowanej przez autorów typologii strategii. drugi przyjęty wymiar odnosi się do rodzaju zaangażowania danego podmiotu w tworzenie wartości w sieci lub próby jej przechwytywania. W wyniku studiów literatury stwierdzono bowiem, że spośród wielu czynników skłaniających przedsiębiorstwa do nawią-zywania relacji międzyorganizacyjnych jednym z ważniejszych jest tworzenie i przechwytywanie wartości. Zestawienie powyższych wymiarów pozwala okre-ślić następujące strategie: rekin, przywódca stada, rzetelny handlowiec, pasażer na gapę i mrówka, przy czym dwie pierwsze dotyczą strategii przedsiębiorstw dą-żących do dominacji w sieci. Zidentyfikowano podstawowe charakterystyki tych strategii oraz nakreślono sytuacje, w których strategie te mogą być realizowane przez dominujące przedsiębiorstwa w sieci. Ponieważ strategia rekina może być postrzegana negatywnie (głównie przez pozostałych uczestników sieci międzyor-ganizacyjnej), autorzy nie przywołują nazw firm stosujących taki rodzaj strategii. Ograniczyli się jedynie do syntetycznego opisu sytuacji, w których omawiane strategie są realizowane.
Przyjęta logika rozważań i zaproponowana typologia strategii nie pozosta-ją bez ograniczeń, czego autorzy mapozosta-ją świadomość. Przedstawione strategie, jak i cała typologia mają charakter ogólny i nie są w pełni potwierdzone empirycz-nie. Autorzy bazują na wynikach badań wstępnych idiograficznego indukcyjnego studium przypadku [Eckstein 1975; Verba 1967], a wykorzystane odwołania do świata przyrody nie zostały wyróżnione według jednej kategorii logicznej. Jest to jednak początkowy etap badań i rozwoju koncepcji, która będzie doskonalona. dalsze badania koncentrować się będą na identyfikacji opisanych strategii w różnego rodzaju sieciach międzyorganizacyjnych, a przyszłe pytania badawcze odnosić się będą do takich kwestii, jak: powszechność poszczególnych rodzajów strategii, uwarunkowania ich stosowania, powiązanie z typem strategii ogólnej czy sytuacją ekonomiczno-finansową przedsiębiorstwa.
Literatura
Ahuja G., 2000, Collaboration networks, structural holes, and innovation: A longitudinal study,
Administrative Science Quarterly, 45, 425-457.
Ahuja G., Lampert M.C., Tandon V., 2008, Moving Beyond Schumpeter: Management Research on the determinants of Technological Innovation, Academy of Management Annals, 1-98. Batorski d., Zdziarski M., 2009, Analiza sieciowa i jej zastosowania w badaniach organizacji i
za-rządzania, Problemy Zaza-rządzania, 4, 157-184.
Benton W.C., Maloni M., 2005, The Influence of Power driven Buyer/Seller Relationships on Supply Chain Satisfaction, Journal of Operations Management, 23, 1-22.
Borgatti S.P., Mehra A., Brass d.J., Labianca G., 2009, Network Analysis in the Social Sciences,
Science, 323, 892-895.
Boyd B., 1990, Corporate Linkages and Organizational Environment: A Test of the Resource de- pendence Model, Strategic Management Journal, 11, 419-430.
Burt R.S., 1997, The contingent value of social capital, Administrative Science Quarterly, 42, 339-365.
Chandler A.d., 1962, Strategy and Structure, Cambridge, Mass.: MIT Press.
Child J., Faulkner d., Tallman S., 2005, Cooperative strategy. Managing alliances, networks and
joint ventures, Oxford: Oxford University Press.
Contractor N.S., Wasserman S., Faust K., 2006, Testing Multitheoretical, Multilevel Hypotheses about Organizational Networks: An Analytic Framework and Empirical Example, Academy of
Management Review, 31, 681-703.
Cook K., 1977, Exchange and Power in Networks of Interorganizational Relations, The Sociological
Quarterly, 18, 62-82.
Czakon W., 2007, Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, Katowice: Wydaw- nictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach.
Czakon W., 2009, Relational capability of organizations – theoretical advances, Journal of Econo-
mics & Management, 5, 48-65.
Czakon W., 2012, Sieci w zarządzaniu strategicznym, Warszawa: Wolters Kluwer Polska.
Czakon W., 2014, O ograniczeniach strukturalizmu w badaniach sieci międzyorganizacyjnych, Or-
ganizacja i Kierowanie, 1A(159), 27-35.
Czakon W., 2015, Sieci międzyorganizacyjne w naukach o zarządzaniu – w kierunku sieciowych modeli biznesu, Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Kato-
wicach, 217, 9-18.
Czakon W., 2016, Network Strategies Logic, Problemy Zarządzania, 14(4), 17-30.
Czernek K., Mitręga M., 2016, Dark side of network embeddedness on the example of tourist region
in Poland, Materiał konferencyjny, 32nd Annual IMP Conference, Poznań.
davis G. F., Cobb A., 2010, Resource dependence theory: past and future, Research in the Sociology
of Organizations, 28, 21-42.
dong M., Liu Z., yu y., J. Zheng, 2015, Opportunism in Distribution Networks: The Role of Network
Embeddedness and Dependence, Production and Operations Management, 24(10), 1657-1670.
doz y.L., Hamel G., 1998, Alliance Advantage. The Art of Creating Value through Partnering, Boston: Harvard Business School Press.
Eckstein H., 1975, Case studies and theory in political science, w: Handbook of political science, red. F.I. Greenstein, N.W. Polsby, t. 7, Reading, Mass.: Addison-Wesley.
Emerson R.M., 1962, Power-dependence relations, American Sociological Review, 27(1), 31-40. Gulati R., 1999, Network location and learning: The influence of network resources and firm
capa-bilities on alliance formation, Strategic Management Journal, 20, 397-420.
Hakansson H., Snehota I., 2006, No Business is an Island: The Network Concept of Business Strategy, Scandinavian Journal of Management, 22(3), 256-270
Hillman A.J., Withers M.C., Collins B.J., 2009, Resource dependence theory: A review, Journal of
Management, 35(6), 1404-1427.
Huxham C., Beech, N.,2002, Points of power in interorganizational forms: Learning from a learning network, Proceedings of the Academy of Management Conference, denver, CO.
Iansiti M., Levien R., 2004, Strategy as Ecology, Harvard Business Review, March, 1-10.
Klimas P., 2013, Uwarunkowania skutecznej współpracy międzyorganizacyjnej, Studia Ekonomicz-
ne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, 141, 185-198.
Knight L., Pye A., 2002, Learning and change in interorganizational networks: The case for network
learning and network change, referat wygłoszony na konferencji Third European Conference
Knoben J., Oerlemans L.A.G., Rutten R.P.J.H., 2006, Radical changes in inter-organizational net-work structures: The longitudinal gap, Technological Forecasting and Social Change, 73, 390-404.
Krupski R. (red.), 2005, Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, Warszawa: PWE. Krzyżanowski L.J., 1994, Podstawy nauki o organizacji i zarządzania, Warszawa: WN PWN. Lado A.A., Boyd N.G., Hanlon S.C., 1997, Competition, Cooperation, and the Search for Economic
Rents: A Syncretic Model, The Academy of Management Review, 22(1), 110-141.
Latusek-Jurczak d., 2011, Zarządzanie międzyorganizacyjne, Warszawa: Wolters Kluwer Polska. Leavitt H.J., 1964, Applied Organization Change in Industry: structural, technical and human ap-
proaches, w: New Perspectives in Organization Research, red. W.W. Cooper, H.J. Leavitt,
M.W.I. Shelly, New york: John Wiley.
Lichtarski J.M., Piórkowska K., Ćwik K., 2016, Strategie organizacji węzłowych wobec innych uczestników sieci międzyorganizacyjnej, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we
Wrocławiu, 444, 285-297.
Miles R.E., Snow Ch.C., 2003, Organizational Strategy, Structure, and Process, Stanford: Stanford University Press.
Mitrega M., Forkmann S., Ramos C., Henneberg S.C., 2012, Networking capability in business rela-tionships – Concept and scale development, Industrial Marketing Management, 41(5), 739-751. Moody J., McFarland d., Bender-de Moll S., 2005, dynamic Network Visualization, The American
Journal of Sociology, 110, 1206-1241.
Niemczyk J., 2013, Strategia. Od planu do sieci, Wrocław: Wyd. UE.
Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., Jasiński B. (red.), Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne
wy-zwanie dla teorii i praktyki zarządzania, Warszawa: C.H. Beck.
Obłój K., 2002, Tworzywo skutecznych strategii, Warszawa: PWE.
Oliver A.L., Ebers M., 1998, Networking network studies: An analysis of conceptual configurations in the study of inter-organizational relationships, Organization Studies, 19, 549-583.
Oliver C., 1990, determinants of interorganizational relationships: Integration and future directions,
Academy of Management Review, 15(2), 241-265.
Olsen P.I., Prenkert F., Hoholm T., Harrison d., 2014, The dynamics of Networked Power in a Concentrated Business Network, Journal of Business Research, 67, 2579-2589.
Owen-Smith J., Powell W.W., 2004, Knowledge Networks as Channels and Conduits: The Effects of Spillovers in the Boston Biotechnology Community, Organization Science, 15, 5-21.
Pfeffer J., Salancik G. R., 1978, The external control of organizations: A resource dependence
per-spective, New york: Harper and Row.
Powell W.W., Koput K.W., Smith-doerr L., 1996, Interorganizational Collaboration and the Locus of Innovation: Networks of Learning in Biotechnology, Administrative Science Quarterly, 41, 116-145.
Provan K.G., 1984, Interorganizational cooperation and decision-making autonomy in a consortium multi-hospital system, Academy of Management Review, 9(3), 494-504.
Provan K.G., 1993, Embeddedness, interdependence, and opportunism in organizational supplier– buyer networks, Journal of Management, 19(4), 841-856.
Provan K.G., Beyer J.M., Kruytbosch C., 1980, Environmental Linkages and Power in Resource-dependence Relations Between Organizations, Administrative Science Quarterly, 25(2), 200-225.
Robins G., Pattison P., Kalish y., Lusher d., 2007, An introduction to exponential random graph (p*) models for social networks, Social Networks, 29, 173-191.
Romanowska M., 2006, dostosowanie strategii przedsiębiorstwa do jego zasobów, w: Zarządzanie
strategiczne. Ujęcie zasobowe, red. R. Krupski, Wałbrzych: Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarzą-
Rowley T.J., Behrens d., Krackhardt d., 2000, Redundant governance structures: An analysis of structural and relational embeddedness in the steel and semiconductor industries, Strategic
Management Journal, 21, 369-386.
Sampson R.C., 2007, R&d Alliances and Firm Performance: The Impact of Technological diversity and Alliance Organization on Innovation, Academy of Management Journal, 50, 364-386. Snijders T.A.B., 2005, Models for Longitudinal Network data, w: Models and Methods in Social
Network Analysis, red. P.J. Carrington, J. Scott, S. Wasserman, Cambridge: Cambridge Univer-
sity Press.
Stańczyk-Hugiet E., 2016, Eksplorować czy eksploatować relacje międzyorganizacyjne?, Wrocław: Wyd. UE we Wrocławiu.
Stańczyk-Hugiet E., 2017, Implikacje teorii zależności w badaniach relacji, Organizacja i
Kiero-wanie, 2(176), 15-26.
Tang F., Xi y, 2006, Exploring dynamic multi-level linkages in inter-organizational networks, Asia
Pacific Journal of Management, 23, 187-208.
Tillquist J., 2002, Strategic connectivity in extended enterprise networks, Journal of Electronic
Commerce Research, 3(2), 77-85.
Verba S., 1967, Some dilemmas in comparative research, World Politics, 20(1), 111-27.
Wasserman S., Faust K., 1994, Social Network Analysis, Cambridge: Cambridge University Press. Wit B. de, Meyer R., 2007, Synteza strategii, Warszawa: PWE.
Zakrzewska-Bielawska A. (red.), 2014, Koopetycja w rozwoju przedsiębiorstw high-tech. Deter-
minanty i dynamika, Warszawa: Placet.
A Shark and a Pack Leader.
Strategies of Dominant Companies
in Inter-organizational Networks
Summary. The aim of the paper is to highlight strategies pursued by companies having a
domi-nant position in an inter-organizational network, i.e. that of a “pack leader” and that of a “shark”. The first section defines the nature of inter-organizational networks and outlines the key issues relat-ing to these, with an emphasis on the participants’ mutual dependence and position in the network. The following section describes how a company’s position in the network bears on the strategy that it chooses to follow. The third section presents a typology of strategies based on an organization’s position and mode of engagement, with a more in-depth treatment of two types of strategy that are typical of companies holding a strong position in an inter-organizational network. Finally, conclu-sions are drawn, limitations of the discussion are indicated, and the future strands of research are delineated.
Keywords: strategy, inter-organizational network, network cooperation, network position,
Justyna Światowiec-Szczepańska
Uniwersytet Ekonomiczny w PoznaniuWydział Zarządzania
e-mail: justyna.swiatowiec-szczepanska@ ue.poznan.pl
Konrad Bugiera
Uniwersytet Ekonomiczny w PoznaniuWydział Zarządzania e-mail: k.bugiera@gmail.com
Budowanie pozycji sieciowej przedsiębiorstwa
poprzez uczestnictwo
w zrzeszeniach gospodarczych
1Streszczenie. Celem artykułu jest ukazanie potencjalnych efektów sieciowych dotyczących
korzyści informacyjnych, reputacyjnych i regulacyjnych osiąganych przez przedsiębiorstwa z racji uczestnictwa w zrzeszeniach gospodarczych, rozpatrywanych jako sieci przedsiębiorstw. W artyku-le przedstawiono teoretyczne podstawy rozpatrywania zrzeszeń gospodarczych jako sieci uwzględ-niających nurt relacyjny i strukturalny teorii kapitału społecznego. Na podstawie teorii społecznego osadzenia dokonano identyfikacji potencjalnych efektów sieciowych oraz zwrócono uwagę na ko-nieczność dywersyfikacji zrzeszeń gospodarczych z perspektywy przedsiębiorstwa, gwarantującej korzyści z tytułu powiązań sieciowych dzięki optymalizacji kapitału wiążącego (osadzenia rela-cyjnego) i pomostowego (osadzenia strukturalnego) oraz zajmowaniu luki strukturalnej (osadzenia pozycyjnego).
Słowa kluczowe: zrzeszenia gospodarcze, efekty sieciowe, osadzenie sieciowe, osadzenie
strukturalne
1. Wprowadzenie
Funkcje i rola zrzeszeń gospodarczych od lat są przedmiotem analiz i badań. Istotnym kierunkiem badawczym jest analiza korzyści przedsiębiorstw będących członkami zrzeszeń gospodarczych. Przyjmując, że jedną z głównych korzyści
1 Projekt został sfinansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki przyznanych na pod-stawie decyzji nr dEC-2013/11/B/HS4/00461.
Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu Nr 19 2017 r.
z przynależności do zrzeszenia jest dostęp do ważnej i aktualnej informacji, może zaskakiwać, jak niewiele badań zrzeszeń gospodarczych prowadzonych jest w per-spektywie sieci. Nieliczne przykłady takiego ujmowania tematu dotyczą porów-nania zrzeszeń z klastrami [Perry 2009] lub badania kapitału społecznego wśród członków pojedynczego zrzeszenia [Czakon 2012b]. Jest to o tyle zaskakujące, że zrzeszenia gospodarcze spełniają definicyjne warunki sieci. Zgodnie z ujęciem ana-lizy sieci społecznych wyznacznikiem sieci jest system, który może być rozpatry-wany jako układ powiązanych aktorów lub węzłów [Borgatti i Foster 2003]. Rolę węzłów w zrzeszeniach gospodarczych pełnią członkowie zrzeszenia, powiązania natomiast wynikają z istnienia samego członkostwa (tzw. więź ciągła) oraz z inte-rakcji i przepływów między węzłami (tzw. więzi nieciągłe) w ramach członkostwa.
Ujęcie zrzeszeń gospodarczych w kontekście sieci pozwala dostrzec nowe problemy w stosunku do dotychczasowego nurtu badawczego, rozpatrującego je jako jedną z tradycyjnych instytucji rynkowych. Podejście sieciowe ściśle wiąże się z koncepcją przepływów informacji i transferu wiedzy i jest obecnie szczegól-nie ważne w warunkach gospodarki wiedzy [Ruszczegól-niewicz-Wardyn 2008; Czakon 2012a]. Sieć gospodarcza stanowi dobre medium dla dyfuzji informacji, tj. roz-przestrzeniania, dystrybucji i transferu wiedzy między jej uczestnikami [Gulati, Nohria i Zaheer 2000; Wang 2013; Owen-Smith i Powell 2004; Huggins i John-ston 2010].
Celem artykułu jest zaprezentowanie potencjalnych efektów sieciowych, tkwiących w strukturze i jakości więzi międzyorganizacyjnych w zrzeszeniach, dotyczących korzyści informacyjnych, reputacyjnych i regulacyjnych osiąganych przez przedsiębiorstwa z racji uczestnictwa w zrzeszeniach gospodarczych, roz-patrywanych jako sieci przedsiębiorstw. W pierwszej części artykułu ukazano istotę współczesnych zrzeszeń gospodarczych i prawne podstawy ich funkcjono-wania w Polsce. Następnie przedstawiono teoretyczne podstawy rozpatryfunkcjono-wania zrzeszeń gospodarczych jako sieci, uwzględniające relacyjny i strukturalny nurt teorii kapitału społecznego. Na podstawie teorii osadzenia dokonano też identy-fikacji potencjalnych efektów sieciowych oraz zwrócono uwagę na konieczność dywersyfikacji zrzeszeń z perspektywy przedsiębiorstwa, gwarantującej korzyści wynikające z powiązań sieciowych dzięki optymalizacji kapitału wiążącego (osa-dzenia relacyjnego) i pomostowego (osa(osa-dzenia strukturalnego) oraz zajmowaniu luki strukturalnej (osadzenia pozycyjnego).
2. Istota zrzeszeń gospodarczych
Geneza zrzeszeń gospodarczych sięga czasów średniowiecza i wiąże się z wczesnym okresem kupiectwa oraz działalności rzemieślniczej, kiedy to kupcy i rzemieślnicy zaczęli odczuwać potrzebę powoływania organizacji
reprezentu-jących i chroniących ich interesy. Mimo diametralnej zmiany warunków gospo-darowania zrzeszenia gospodarcze wciąż powstają i rozwijają się, pełniąc wiele funkcji adekwatnych do nowych warunków ekonomicznych. Obecnie zrzeszenia tego typu funkcjonują na świecie w różnych formach i pod różnymi nazwami2.
Niezależnie od tego charakteryzują się pewnymi wspólnymi cechami, z których najważniejszą jest dobrowolna przynależność. Zrzeszenie gospodarcze stanowi zatem organizację o charakterze dobrowolnego związku podmiotów gospodar-czych, która jest powoływana w celu wyrażania wspólnych interesów, pośrednie-go lub bezpośredniepośrednie-go oddziaływania na organy państwa i inne podmioty mające wpływ na jej uczestników, a także koordynowania i jednoczenia ich interesów jednostkowych [Jagoda 2010]3.
Zrzeszenia gospodarcze stanowią istotne wsparcie i pomoc w rozwoju go-spodarczym swoich uczestników. Oprócz wskazanych w definicji ich głównych celów zakres działań współczesnych zrzeszeń gospodarczych jest wyjątkowo sze-roki – począwszy od zapewnienia odpowiedniego przygotowania kadr dla branży, identyfikację kluczowych umiejętności i koordynację szkoleń, poprzez budowa-nie i doskonalebudowa-nie branżowej bazy wiedzy, w tym zbierabudowa-nie i upowszechniabudowa-nie in-formacji o trendach rynkowych, technologii i możliwościach rozwoju, a kończąc na wyznaczaniu standardów branżowych i kontrolowaniu, czy na rynek nie są dostarczane produkty lub usługi substandardowe [Perry 2009].
Przynależność do zrzeszenia może być jednak również źródłem pewnych kosztów. W dobie komunikacji internetowej i platform społecznościowych do-stęp do zrzeszeń i do potencjalnych członków stał się łatwiejszy, co nie zawsze oznacza, że tańszy. Przedsiębiorcy i menedżerowie zachęcani są do uczestnic-twa w wielu organizacjach powoływanych w celu szeroko rozumianego wspiera-nia ich działalności gospodarczej. Powstaje zatem problem wyboru właściwych zrzeszeń dla ochrony interesów danego przedsiębiorstwa. Wybór powinien mak-symalizować korzyści, przy jednoczesnym ograniczeniu kosztów ponoszonych w związku z uczestnictwem w takich organizacjach. Jednak zarówno korzyści, jak i koszty nie zawsze mogą być rozpatrywane wyłącznie w kategoriach bezpośred-nich wielkości finansowych.
Typologia zrzeszeń funkcjonujących w Polsce obejmuje dwa typy podmio-tów, a głównym kryterium różnicującym je są akty prawne, na podstawie
któ-2 W samym tylko języku angielskim istnieje przynajmniej kilka nazw zrzeszeń, np. business
association, trade association, chamber of commerce czy po prostu chamber. W języku niemieckim
zrzeszenia gospodarcze funkcjonują m.in. pod nazwami Verband i Handelskammer.
3 Obok zrzeszeń, w których członkostwo jest dobrowolne, a izba jako organizacja zrzeszająca nie ma formalnej władzy nad swoimi członkami (model anglosaski zrzeszeń), na świecie funkcjo-nują także zrzeszenia o obligatoryjnym członkostwie, mające zwierzchność nad swoimi członkami i władztwo administracyjne. Reprezentują one model kontynentalny zrzeszeń, który narodził się w napoleońskiej Francji w XIX w. Funkcjonujący w Polsce model zrzeszeń bliższy jest modelowi anglosaskiemu [Wykrętowicz 2005].
rych zostały one powołane, z czego wynikają dalsze elementy odróżniające je od siebie. Pierwsza grupa to stowarzyszenia, czyli organizacje tworzone na mocy ustawy z dnia 7 kwietnia 1989 r. Prawo o stowarzyszeniach. drugą grupę stano-wią izby gospodarcze, których działalność reguluje ustawa z dnia 30 maja 1989 r. o izbach gospodarczych. Należy jednak zauważyć, że zrzeszeń w przytoczonym wyżej rozumieniu nie stanowią instytucje samorządu zawodowego (często zawie-rające w swojej nazwie słowo „izba”), powoływane – każda z osobna – na mocy odrębnych ustaw regulujących zasady funkcjonowania poszczególnych zawodów (np. Krajowa Izba doradców Podatkowych powołana na mocy ustawy z dnia 5 lipca 1996 r. o doradztwie podatkowym, Krajowa Izba Radców Prawnych po-wołana na mocy ustawy z dnia 6 lipca 1982 r. o radcach prawnych). Członkostwo w tych podmiotach jest dla przedstawicieli poszczególnych zawodów obligato-ryjne, a zatem nie spełniają one warunku dobrowolności członkostwa. Tabela 1 w syntetyczny sposób przedstawia typologię zrzeszeń.
Tabela 1. Typologia zrzeszeń w Polsce Typ zrzeszenia Podstawa prawna powołania
i funkcjonowania
Organizacje należące do tego typu
zrzeszenia Podmioty zrzeszone Stowarzyszenie ustawa z dnia 7 kwietnia
1989 r. Prawo o stowa-rzyszeniach
stowarzyszenia,
stowarzyszenia zwykłe osoby fizyczne (człon-kowie zwyczajni), osoby prawne (tylko jako członkowie wspierający) Izba gospodarcza ustawa z dnia 30 maja
1989 r. o izbach gospo-darczych
izby gospodarcze, izby przemysłowo- -handlowe
osoby fizyczne, osoby prawne
Źródło: opracowanie własne.
Jak wynika z obowiązujących w Polsce przepisów prawnych, rolę zrzeszeń gospodarczych pełnią przede wszystkim izby gospodarcze i przemysłowo-han-dlowe, których członkami mogą być przedsiębiorstwa (osoby prawne). W przy-padku stowarzyszeń członkami mogą być tylko osoby fizyczne.
3. Korzyści sieciowe w teorii kapitału społecznego
Uczestnictwo jednostki w sieci wiąże się z potencjalnymi efektami siecio-wymi, rozumianymi jako korzyści lub ograniczenia uzyskiwane z tytułu przyna-leżności podmiotu do sieci o określonej strukturze [Uzzi 1996]. Badania siecio-wego charakteru zrzeszeń mają uzasadnienie zarówno w relacyjnym [Coleman 1988], jak i strukturalnym nurcie teorii kapitału społecznego [Granovetter 1973; Burt 1992]. Już sama przynależność do organizacji jest traktowana jako
mier-nik kapitału społecznego, gdyż wskazuje na skłonność jednostki do komumier-nikacji i dzielenia się informacją [działek 2011]. Kapitał społeczny pierwotnie utożsa-miany był z utrzymywaniem licznych bliskich więzi, które umożliwiały jednost-kom budowanie wzajemnego zaufania, prowadzenie jednost-komunikacji, a w rezultacie wpływały na obniżenie kosztów transakcyjnych i większą skłonność jednostek do inwestowania we wzajemne relacje [np. Fukuyama 1997; dyer 1997]. Efektem tak pojmowanej roli kapitału społecznego mogły być tylko lepsze wyniki i suk-ces jednostek współtworzących grupowy kapitał społeczny. Takie ujęcie kapitału społecznego miało ogromny wpływ na rozwój wielu teorii w naukach o zarzą-dzaniu, które podkreślały znaczenie kapitału relacyjnego i uzasadniały ekono-miczne korzyści współpracy, norm społecznych i zaufania [dyer i Singh 1998]. Relacyjny nurt teorii kapitału społecznego, rozwijany w ramach teorii mocnych więzi (strong ties theory) [Coleman 1988], znalazł odzwierciedlenie w licznych badaniach, zwłaszcza w latach 90 XX w., dotyczących różnego rodzaju aliansów przedsiębiorstw. Można wręcz stwierdzić, że dzięki temu nurtowi badawczemu obok paradygmatu konkurencji równie ważny w naukach o zarządzaniu stał się paradygmat współpracy [Światowiec-Szczepańska 2012].
W ostatnich latach kapitał społeczny w kontekście zachowań gospodarczych jednostek i organizacji nie jest rozpatrywany wyłącznie przez pryzmat zaufa-nia i specyficznych norm społecznych. Coraz większego znaczezaufa-nia nabiera nurt strukturalny teorii kapitału społecznego, który koncentruje się na kanałach prze-pływu różnego typu zasobów między jednostkami, takich jak fundusze, materia-ły, praca, ekspertyza [Gulati i in. 2000; Filieri i Alguezaui 2014; Inkpen i Tsang 2005]. Za najbardziej istotne uznaje się zasoby informacyjne w sieci oraz korzy-ści informacyjne wynikające z danej struktury sieci [Burt 1992; Aral i Alstyne 2008; Borgatti i Li 2009], dzięki którym możliwe staje się wytworzenie innych zasobów, w tym wiedzy i innowacji. dzięki sieciom społecznym uczestnicy, np. przedsiębiorstwa, mogą korzystać z zasobów, których nie posiadają. To ukazuje inny wymiar kapitału społecznego, przede wszystkim jako gwaranta dostępu do wiedzy. W perspektywie strukturalnej kapitału społecznego szczególnie istotne są dwie teorie: teoria siły słabych więzi (strength of weak ties theory) [Granovetter 1973] oraz teoria luk strukturalnych (structural holes) [Burt 1992]. Pierwsza kon-cepcja zakłada, że obok więzi mocnych łączących jednostki w sieci i tworzących kapitał społeczny wiążący znaczenie mają także więzi słabe, przyczyniające się do rozwoju kapitału społecznego pomostowego. dotyczą one relacji z jednost-kami niemającymi powiązań z podmiotami stanowiącymi bezpośredni krąg jej kontaktów. Rozróżnienie więzi ma zasadnicze znaczenie z uwagi na charakter uzyskiwanych dzięki nim przepływów informacyjnych. Więzi mocne pozwala-ją na szybki dostęp do informacji, ale w bliskim kręgu nie jest ona unikatowa. Pojawia się wręcz zagrożenie zamknięcia jednostki i odcięcia dopływu ważnej i nowej informacji. Szybki dostęp do unikatowej informacji umożliwiają
nato-miast więzi luźne. Z tego względu zjawisko to określa się mianem siły słabych więzi [Granovetter 1973]. Teoria kapitału wiążącego i pomostowego wskazuje na zasadniczy problem, jakim jest utrzymywanie odpowiednich relacji, które zapew-nią jednostce (w tym przedsiębiorstwu będącemu przedmiotem rozważań) możli-wie największe korzyści z perspektywy indywidualnej [McEvily i Zaheer 1999]. Z jednej strony, zgodnie z relacyjnym ujęciem teorii kapitału społecznego, istotne jest budowanie zaufania w relacjach, z drugiej – zapewnienie dostępu do nowej informacji, niezbędnej do rozwoju wiedzy i innowacji, a tym samym ułatwiającej zdobycie przewagi nad konkurentami.
Teoria luk strukturalnych Burta [1992] wskazuje na dodatkowy problem, ja-kim jest kontrola przepływu informacji w sieci dzięki uprzywilejowanej pozy-cji jednostki w sieci, polegającej na pośrednictwie między niepowiązanymi ze sobą podmiotami. Zajmowanie przez jednostkę luki strukturalnej w sieci zwięk-sza prawdopodobieństwo pozyskania nieredundantnej informacji w stosunku do innych podmiotów sieci. Mimo że teorie siły słabych więzi i luk strukturalnych akcentują inne cechy strukturalne sieci, to w obydwu przypadkach najważniejszy jest dostęp jednostki do nieredundantnej informacji, niedostępnej w danym czasie dla innych jednostek w bliskim kręgu sieci [Borgatti i Halgin 2011].
4. Efekty sieciowe w zrzeszeniach gospodarczych
w teorii osadzenia
Wskazane aspekty teorii kapitału społecznego znalazły odzwierciedlanie w koncepcji osadzenia (social embeddedness), mającej korzenie w klasycznej teorii socjologii i rewitalizowanej w latach 80. XX w. przez Marka Granovette-ra [1985]. Teoria osadzenia przez wielu autorów uważana jest za łącznik między socjologicznymi i ekonomicznymi aspektami zachowań gospodarczych [Uzzi 1996: 674]. Jako źródła efektów sieciowych, pozytywnych i negatywnych, przyj-muje się trzy rodzaje osadzenia: relacyjne, strukturalne i pozycyjne [Gulati i Gar-giulo 1999: 1446]. Każde z nich na podstawie odmiennych mechanizmów siecio-wych odpowiada za zapewnienie określonych efektów danemu uczestnikowi sieci.
Osadzenie relacyjne odnosi się do bezpośrednich więzi jednostki, rozwinię-tych w ramach częsrozwinię-tych interakcji i wspólnych doświadczeń. Efekty osadzenia relacyjnego to przede wszystkim zaufanie, normy relacyjne, komunikacja. Ten typ osadzenia odpowiada za dostęp do wiarygodnej i dokładnej informacji, moż-liwy dzięki wzajemnemu zaufaniu i bezpośredniej komunikacji [Polidoro, Ahuja i Mitchell 2011]. Im więcej bezpośrednich i mocnych powiązań, tym osadzenie relacyjne danego podmiotu jest większe.
Osadzenie strukturalne odnosi się głównie do wpływu struktury relacji po-średnich wokół danej jednostki. Odpowiada za dostęp do nowej i nieredundantnej
