A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S
F O L IA O E C O N O M IC A 179, 2004
E w a Z e m a n -M iszew sk a
* ,M o n ik a K ra k o w ia k
* *MARKETING PARTNERSKI W GMINIE (ZAŁOŻENIA A RZECZYWISTOŚĆ)
K onkurencja i kreowanie konkurencyjności wyodrębnionych jednostek przestrzennych jest współcześnie im m anentną cechą społeczeństw gospoda-rujących. Pojawia się zatem potrzeba interpretacji problem ów przestrzennych w kategoriach rynku i zachowań rynkowych. Traktowanie jednostek terytorial-nych jako podm iotów konkurujących między sobą na liczterytorial-nych płaszczyznach umożliwia wykorzystanie podstawowych założeń m arketingu, jak też i wiedzy o stosowaniu instrum entów m arketingowych w funkcjonowaniu regionów, m iast czy też gmin.
Wielość podm iotów zlokalizowanych w m iastach/gm inach i wzajemnych związków między nimi oraz między nimi i podm iotam i zewnętrznymi wobec gmin, różnorodność produktów lokalnych (megaprodukt, produkty lokalnych wytwórców, walory naturalne itp.) i całej oferty produktowo-cenowo-promocyj- no-dystrybucyjnej powoduje, że zasady i założenia marketingu przedsiębiorstw nie są w pełni przekładalne na kategorie polityki lokalnej.
Adaptacja założeń marketingu przedsiębiorstw do potrzeb wyodrębnionych jednostek przestrzennych wymaga w pierwszej kolejności zidentyfikowania podmiotów zarządzających tymi jednostkami, zdolnych do stosowania strategii m arketingowej. Są to zazwyczaj samorządy terytorialne, co nie przesądza jeszcze o usytuowaniu ich w obrębie ośrodków decyzyjnych faktycznie
inicjują-cych działania m arketingowe. M ogą to być organy wykonawcze sam orządu, organy uchwałodawcze (np. rady gminne), a niekiedy nawet mniej sformalizo-wane grupy radnych (np. zespoły opracowujące strategię rozwoju danej jednostki). Doświadczenia organizacji sieciowych pozwalają twierdzić, że
pod-m ioty takie pod-m ogą pojawiać się również poza strukturapod-m i sapod-m orządu.
* D r h a b ., p ro f, nadzw ., K a te d ra B ad ań R ynkow ych i M a rk etin g o w y ch , A k a d em ia E k o n o m ic zn a w K ato w icach .
** M g r, K a te d ra B a d ań R y n kow ych i M ark etin g o w y ch , A k ad em ia E k o n o m ic zn a , w K a -tow icach.
Równic istotne jest zidentyfikowanie odpowiedników nabywców, a więc adresatów działań marketingowych. W chodzą tu w rachubę wewnętrzni i zewnętrzni interesariusze danej jednostki, którzy związani są z nią swoimi celami i działaniami (również działaniami pozostającymi w sferze przyszłych zamierzeń). Realizacja poczynań m arketingowych wymaga jednak refleksji nad stopniem powiązania poszczególnych interesariuszy i ich segmentów z funkcjonow aniem jednostki, stopniem ich podatności na stosow anie poszczególnych instrum entów , wreszcie z potencjalną zbieżnością ich celów z celami danej jednostki (możliwością wyzwalania efektów synergicznych).
Należy też zdawać sobie sprawę ze zróżnicowania możliwości skutecznego wykorzystania zintegrowanych narzędzi m arketingu. Do wykorzystywanych zazwyczaj dotychczas narzędzi m arketingowych należy produkt i prom ocja. D ystrybucja w praktyce sprow adza się do dystrybucji informacji i mediów, natom iast dość trudno mówić o wykorzystywaniu przez sam orządy lokalne cen (np. cen gruntów, czynszów za lokale użytkowe i podatków lokalnych) jako, zintegrowanego z pozostałymi, narzędzia m arketingu.
M arketing terytorialny może mieć zarówno wymiar strategiczny, jak i operacyjny. Odnosi się zarówno do koncepcji działania i związanych z nimi celów, jak i do stosowanych m etod i technik działania.
Zdolności adaptacyjne gmin do warunków rynkowych są pochodną szeregu trudnych do sklasyfikowania uwarunkowań ekonomicznych, poli-tycznych, społecznych i kulturowych. Ich połączenie daje m im o zbliżonych w arunków wyjściowych często bardzo odm ienne efekty, wyrażające się różnym poziomem konkurencyjności gmin oraz powstającą i pogłębiającą się luką rozwojową. M a ona dynamiczny charakter, który prowadzi do postępującej polaryzacji regionów i społeczności lokalnych. Zasysanie środków pomocowych nie zmienia zasadniczo układu. Kwestią podstaw ow ą staje się zatem wykorzystanie i uaktywnienie szeroko rozum ianych zasobów en-dogennych, które stanow ią podstawę postaw i zachowań przedsiębiorczych - głównej składowej konkurencyjności. Jej istotnym elementem jest umiejętność integracji i kom unikacji wszystkich podm iotów sceny lokalnej.
Dotychczasowe założenia koncepcji marketingowych zachowań gmin m ają charakter działań doraźnych, wykorzystujących głównie narzędzia promocji skierowane na pozyskiwanie kapitału zewnętrznego. Wobec podobnych zacho-wań m arketingowych samorządów lokalnych dochodzi coraz częściej do upo-dobniania się ofert jednostek będących w tych samych grupach strategicznych. Podstawowe narzędzie promocji, jakim jest informacja, często jest wykorzysty-wane instrumentalnie (wirtualne miasta) po to, by ściągnąć inwestora zewnętrz-nego. Oferty (poza warunkami środowiskowymi) upodobniają się. Zmniejsza to skuteczność doraźnie wykorzystywanych narzędzi marketingowych w budow a-niu przewagi konkurencyjnej. Stosowany m odel zachowań m arketingowych sam orządów lokalnych m a charakter transakcyjny, krótkookresow y.
R ola i miejsce m arketingu terytorialnego, jak też rozumienie i zakres strategii marketingowych, wciąż ewoluują. Zmieniające się warunki działania, których wyrazem jest zmniejszająca się skuteczność marketingu transakcyjnego, tw orzą potrzebę zmiany dotychczasowej filozofii działania. Zam iast dążenia do zawarcia jednorazowych transakcji pojawia się koncepcja budowy trwałych partnerskich relacji między interesariuszami lokalnymi (koncepcja m arketingu partnerskiego). Transakcja (kontrakt) nie jest ostatecznym celem. Oznacza tylko możliwość zawarcia trwałej współpracy. Zaakceptowaniu tej koncepcji sprzyja poszerzająca się decentralizacja zarządzania wspólnotami lokalnymi.
Isto tą m arketingu partnerskiego (relacyjnego) jest tworzenie przyjaznej gminy przez inicjowanie, utrzymywanie i wzbogacanie długotrwałych więzi interesariuszy lokalnych z wyodrębnionymi jednostkam i przestrzennymi. P otrzeba kształtow ania długotrwałych relacji partnerskich dotyczy zwłaszcza podm iotów będących nosicielami szczególnie atrakcyjnych z punktu widzenia gminy potencjałów rzeczowych, finansowych, intelektualnych. Lojalność tych podm iotów stanowi istotny kapitał regionu. Strategie budow ania relacji p artnerskich polegają na wykorzystyw aniu instrum entów sprzyjających zaufaniu (dotrzymywanie obietnic, otw arta kom unikacja, ostrzeganie przed zagrożeniami), podejm owaniu wspólnych przedsięwzięć (wspólne zespoły projektowe, wspólne bazy danych), a także tworzeniu barier wyjścia dla interesariuszy (długotrwałe kontrakty, profesjonalne doradztw o, szkolenia, gwarancje kredytowe) oraz barier dla konkurentów (więzi elektroniczne, sieci kontaktów , wysoka jakość obsługi administracyjnej).
Trwałe relacje z interesariuszami lokalnymi tworzą strategiczną przewagę konkurencyjną, osłabiają konkurencyjne oddziaływanie innych podm iotów spoza partnerskiego układu i obniżają koszty działań m arketingowych. Środki m arketingow e użyte są bardziej efektywnie, jeżeli skoncentrowane są na utrzym aniu lojalności aktualnych interesariuszy. Pozyskiwanie lojalnych interesariuszy to proces długotrwały. Potężną przeszkodą w budow aniu trwałych więzi partnerskich jest konflikt między kadencyjnością organów wybieralnych a długim okresem kształtow ania więzi partnerskich. Jest to przejaw typowej dla przechodzących transform ację systemową gospodarek sprzeczności pomiędzy racjonalnością ekonomiczną, wedle której porów nanie efektu i nakładu zachodzi w horyzoncie czasowym planow anym przez inicjatorów (realizatorów) danego przedsięwzięcia, a racjonalnością polityczną, gdzie efekty uwzględnia się w rachunku jedynie wtedy, jeśli mieszczą się w horyzoncie czasowym wyznaczonym przez okres kadencji organów sam o-rządu bądź władzy centralnej.
Gminy wykorzystują wiele różnorodnych narzędzi pozyskania i utrzymania lojalności strategicznych segmentów interesariuszy lokalnych. Jednym z nich jest segment małych i średnich przedsiębiorstw. W śród narzędzi skierowanych do przedsiębiorców lokalnych najszerzej w ykorzystyw ane są, w opinii
samorządów1, instrumenty podstawowe: finansowanie infrastruktury technicznej ze środków budżetowych, niskie stawki oraz ulgi podatkow e. Znacznie rzadziej są przez nie stosowane narzędzia służące kreow aniu otoczenia biznesu i podnoszenia kwalifikacji siły roboczej oraz gwarancje i poręczenia kredytowe. W śród instrum entów m arketingowych, którym przypisuje się szczególną rolę w budowaniu relacji partnerskich, wymienia się promocję gminy i lokalnych produktów oraz strategie wspierania przedsiębiorczości.
K w estią podstaw ow ą w dobie szybko zmieniających się uwarunkow ań rynkowych jest uzyskanie odpowiedzi na pytanie, czy dotychczasowy zakres i sposób wykorzystania narzędzi m arketingowych kształtuje więzi partnerskie i postaw y lojalnościowe wobec gminy. Próbę oceny skuteczności realizacji założeń m arketingu partnerskiego oparto na wybranych wynikach badań w województwie śląskim2.
W świetle ocen przedsiębiorców skuteczność tw orzenia partnerskich relacji między gminą, środowiskiem lokalnym a małymi i średnimi przed-siębiorcami jest niska. N a ocenę tę istotny wpływ m a opinia przedsiębiorców na tem at współpracy podm iotów lokalnych w gminie i roli, jak ą w tym zakresie odgrywają władze lokalne (por. tab. 1) oraz na tem at sposobu i wagi kom unikacji marketingowej między podm iotam i sceny lokalnej.
T a b e l a 1 Ś re d n ia ocen k ateg o rii zw iązanych z relacjam i po m ięd zy p o d m io ta m i lo k aln y m i
W yszczególnienie Ś red n ia ocen“
W sp ó łp rac a p rzed sięb io rstw a z w ładzam i lok aln y m i 2,32 W sp ó łp rac a p rzed sięb io rstw a z innym i p o d m io ta m i g o sp o d a ru jąc y
-mi w gm inie 3,15
W pływ p rzed sięb io rcó w n a rozw ój gm iny, w k tó rej firm a m a siedzibę 3,08 K o m u n ik a c ja m iędzy p rzedsiębiorstw em a w ładzam i lok aln y m i 2,33
Z au fa n ie d o w ładz lo k aln y ch 2,39
U to ż sa m ian ie się firm y z gm iną, w k tó rej m a siedzibę 3,25 “ P u n k ta c ja w skali d o 1 d o 5, gdzie 1 o zn acza ocenę n ajn iższą a 5 najw yższą. Ź r ó d ł o : o p ra co w a n ie w łasne n a p o d staw ie b a d a ń bezpośrednich.
1 Por. W. D ziem ianow icz, M . M ackiew icz, E. M alin o w sk a, W. M isiąg, M . T o m a la k ,
W spieranie przedsiębiorczości p rzez sa m orząd terytorialny, P o lsk a F u n d a c ja P ro m o cji i R ozw oju
M ały ch i Średnich P rzedsiębiorstw , W arszaw a 2000.
2 B a d an ia Z ak ład u B a d a ń R y n k ó w R eg io n aln y ch K a te d ry B a d ań R y n k o w y ch i M a r k e tin -gow ych A E w K a to w icach p rz ep ro w a d z o n o n a przełom ie kw ietn ia i m aja 2003 r. n a p ró b ie
Średnie ocen dotyczących relacji między podm iotam i pozwalają wysnuć ogólny wniosek, że śląscy przedsiębiorcy nie są partneram i władz sam o-rządowych w tworzeniu oferty gminy. Nisko oceniają współpracę i kom unika-cję z władzami lokalnymi (odpowiednio 2,32 i 2,33). Nie darzą sam o-rządowców zaufaniem (2,39). Swój wpływ na rozwój gminy przedsiębiorcy lokują na poziom ie dostatecznym (3,08). T o również m oże tłum aczyć średnią notę obrazującą utożsam ianie się firm z gminami, w których prow adzą działalność gospodarczą - 3,25 (tab. 1).
Przyczynę tak złych opinii przedsiębiorców o ich stosunkach z władzami lokalnymi m oże przybliżyć analiza ocen działań władz lokalnych gminy, w której zlokalizowana była firma (tab. 2).
T a b e l a 2 O pinie przed sięb io rcó w o d n o śn ie d o d zia łań w ładz lo k aln y ch (w % )
W yszczególnienie Z g ad zam się Raczej się zgadzam A ni się zagadzam ani się nie
zgadzam R aczej się nie zgadzam N ie zgadzam się K re u ją k o rzy stn e w aru n k i p o w sta w a
-n ia i rozw oju p rzed sięb io rstw -n a
ry n k u lok aln y m . 8,5 18,6 24,8 24,8 23,3
K o o rd y n u ją działaln o ść p o d m io tó w go sp o d aru jący ch w dan ej gm inie d la osiągania przez nie korzyści d la całego
system u. 2,3 14 34,1 27,1 22,5
R o zw iązu ją k o n flik ty po m ięd zy p o d
-m io ta-m i lokalny-m i. 2,3 14 36,4 17,1 30,2
In icju ją w sp ó łp racę m iędzy p o d m io ta m i stan o w iący m i lo k a ln ą społeczność (przedsiębiorstw a, instytucje otoczenia
biznesu itp.) 3,9 21,7 30,2 27,9 16,3
W sp ó łp rac u ją z otoczeniem rynkow ym
w p ro m o w a n iu w alo ró w gm iny. 9,3 43,4 22,5 11,6 11,6
Ź r ó d ł o : o p raco w an ie w łasne n a p o d staw ie b a d a ń bezpośrednich.
Blisko 50% przedsiębiorców jest zgodnych co do tego, że władze lokalne nie stw arzają w arunków do powstawania nowych i rozwoju już istniejących Pomiotów gospodarczych, nie są także koordynatorem działalności podm iotów gospodarujących w gminie. Taki odsetek badanych nie zgadza się ze stwierdzeniem, że władze lokalne inicjują współpracę i rozw iązują konflikty między podm iotam i tworzącymi lokalną społeczność (co trzeci przedsiębiorca nie potrafił wyrazić opinii na ten temat).
Jedyną sferą aktywności władz gminy, w opinii połowy przedsiębiorców, w której te współpracują z otoczeniem rynkowym, jest prom ocja m iasta (tab. 2).
Punktem wyjścia budowy trwałych, długookresowych relacji partnerskich jest dobra kom unikacja pomiędzy podm iotam i. O jej jakości może świadczyć natężenie kontaktów pomiędzy nadawcami i odbiorcam i informacji oraz wybór sposobów przekazywania wiadomości.
T a b e l a 3 C zęstotliw ość k o m u n ik acji p rzed sięb io rstw z w y branym i p o d m io ta m i lo k aln y m i (w % )
W yszczególnienie W ładze
sam o rząd o w e In n e p rzed sięb io rstw a B anki
K ilk a razy w ty g o d n iu 3,1 53,9 48,1
K ilk a razy w m iesiącu 10,1 25,7 37,2
K ilk a ra zy w ro k u 29,5 10,2 9,3
R a z n a ro k lu b rzadziej 24,8 3,9 0,8
N igdy 32,6 6,2 4,7
Ź r ó d ł o : o p ra co w a n ie w łasne n a p o d staw ie b a d a ń bezpośrednich.
W swoim najbliższym otoczeniu przedsiębiorstwa najczęściej kom unikują się z innymi przedsiębiorstwami i bankam i. W ymiana informacji następuje w drodze kon tak tó w bezpośrednich, telefonicznych, internetow ych lub z wykorzystaniem faksu. Kom unikacja przedsiębiorców z władzami lokalnymi jest zła. Jedna trzecia badanych nie inicjuje kontaktów z sam orządow cam i, a ponad połow a czyni to kilka razy w roku lub rzadziej. W tej konfrontacji (banki i inne przedsiębiorstwa a władze samorządowe) widać podobieństw o w doborze mediów, ale inna jest częstotliwość ich wykorzystania. Najczęściej kontakty na płaszczyźnie przedsiębiorcy - władze miejskie odbyw ają się w form ie spotkań bezpośrednich i za pośrednictwem telefonu, nieco rzadziej faksu. N atom iast kom unikacja internetowa popularna w kontaktach z innymi przedsiębiorstwami i bankam i w przypadku urzędów miejskich jest spo-radyczna.
Przedsiębiorcy lokalni są powiadamiani przez władze miejskie o sprawach ich łączących listownie lub czasem w rozmowie telefonicznej. Z darzają się także spotkania bezpośrednie. 23 badanych przedsiębiorców twierdzi, że władze miejskie w ogóle się z nimi nie kom unikują.
M ając wskazać czynniki, od których zależy rozwój miasta, gdzie prowadzą działalność, przedsiębiorcy na pierwszym miejscu wymieniają możliwości m aterialno-finansow e gminy, dalej położenie geograficzne, aktyw ność
przed-siębiorców, zaangażow anie sam orządu lokalnego i dopiero na piątym miejscu współpracę podm iotów w gminie. Jeszcze dalej wskazują n a dobry system kom unikacji (przepływu informacji). W ynika z tego, że na razie tru d n o jest doszukać się zaczątków partnerstw a podm iotów lokalnych w śląskich gminach, przynajmniej w opinii przedsiębiorców. Większą wagę przywiązują oni do zasobów kapitałowych czy własnej przedsiębiorczości niż do kontaktów z innymi podm iotam i lokalnymi, w tym zwłaszcza z władzami lokalnymi. Z badań wynika, że obecne związki przedsiębiorców lokalnych z władzami miejskimi są słabe i nie noszą znamion trwałej współpracy opartej na zaufaniu i wzajemnym wspieraniu się. Przeważają kontakty doraźne, które nie są wystarczającą przesłanką postaw lojalnościowych. Stosowany m odel zachowań marketingowych m a charakter transakcyjny i krótkookresow y. Gm ina nie spełnia roli inicjatora działań lokalnych ani koordynatora współdziałania lokalnych podmiotów.
Ewa Z em a n -M iszew ska, M onika Krakowiak
P A R T N E R M A R K E T IN G IN T E R R IT O R IA L D IV IS IO N
C o m p etitio n o f th e e n v iro n m en t, com plexity and changes in the eco n o m ic processes, the evolve o f th e rep resen tativ e d em o cracy th ro u g h to dem o cracy based o n the d ialo g create a special ro le o f th e in fo rm a tio n , co m m u n icatio n an d know ledge. Because o f th a t th ere a p p ea rs the need o f d ev elo p m en t o f c o m m u n icatio n system s in the re g io n s/te rrito ria l divisions. T h e lo cal g o v ern m en t is c o n ce n tra ted on the aim s and the rules o f local co m m u n ity w h at leads them to be m ark e tin g o rien tated . T h ey can influence b o th the m em b ers o f local co m m u n ity as well as o u tsid ers if th eir goals o r businesses are or able to be in te g rate d w ith c o m m u n ity ’s aim s. In te g ra tio n o f local investors (also those p o ten tial) can create q u ite stab le re la tio n s, w hich are based on the roles an d assum es o f p a rtn e r m ark etin g . T h e basic elem ent o f this process is well p rep ared c o m m u n icatio n system .
