A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S
F O L IA O E C O N O M IC A 179, 2004
Jacek O tto *
ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ KLIENTA MARKETINGOWYM W YMOGIEM KONKURENCYJNOŚCI W SPÓŁCZESNEGO
PRZEDSIĘBIORSTWA - WYBRANE PROBLEMY
1. Wprowadzenie
W raz z dojrzewaniem i narastaniem konkurencji współczesne przedsię-biorstwa coraz częściej stają przed barierą popytu. N a takim rynku pozyskanie nowych klientów staje się trudniejsze, ponieważ popyt w coraz większej grupie ofert rynkowych wykazuje tendencje do stabilizacji na określonym poziomie. D ojrzały rynek wymusza zatem większą troskę o klientów już nabywających produkty danej firmy. W takich w arunkach koncepcja za-trzym ania klienta, zmierzenie jego wartości oraz zarządzanie ową w artością m uszą stać się podstaw ow ą wytyczną myślenia i działania m arketingowego w przedsiębiorstwie. Firm y, które posiadają lojalnych, długoletnich klientów, potrafią finansowo pokonać konkurentów . Szczególnie cenieni są klienci wysoko opłacalni. Ponieważ firm a jest w stanie dbać o relacje z ograniczoną liczbą klientów, należy skupić się na grupie tych najważniejszych z punktu widzenia przedsiębiorstwa, którym powinno zapewnić się doskonałą obsługę. Niezbędne staje się zarządzanie relacjami z klientem z punktu widzenia m aksym alizow ania wartości owych relacji, a w konsekwencji „wartości klienta” . Zarządzanie wartością klienta staje się jednym z najważniejszych obszarów współczesnego m arketingu.
Jak zauważa B. D obiegała-K orona1, strategia ukierunkow ana na klienta musi być połączona z myśleniem w kategoriach finansowych (zw rot z in-westycji) zgodnych z wartością dla akcjonariuszy. Zarządzanie w artością klienta wym aga zorganizow anego i przemyślanego podejścia ze strony
* D r h a b ., p ro f, nad zw ., K a te d ra Integracji E uropejskiej i M ark etin g u M ięd zy n aro d o w eg o , P o lite c h n ik a Ł ó d zk a.
1 B. D o b ie g alaK o ro n a, Z arzą d za n ie wartością klienta, „ E k o n o m ia i O rg a n iza cja P rz e d -sięb io rstw a” 2002, n r 2, s. 21.
firmy. D o szczególnej rangi urasta problem pom iaru wartości relacji fir- m a-klient.
2. W artość relacji z klientem
Inwestycje w klientów pochłaniają duże nakłady, zarówno finansowe, jak i czasowe, ale w arto je ponieść.
S. Pearson2 podkreśla, że prawdziwą wartość biznesu odzwierciedla linansow a w artość klienta. U znanie tego faktu wym aga spojrzenia na księgowość z nowej perspektywy.
Już wiele lat temu E. B ursk3 stwierdził: „popatrz na klienta jak na inwestycję” . A utor ten uważa, że inwestycja firmy w konsum enta m oże być tak samo ważna i efektywna jak inwestycja w budynki, sprzęt, zapasy, pracow ników itd., a czasami nawet bardziej wartościowotwórcza.
Zdaniem Burska, przedsiębiorstwa przyzwyczaiły się traktow ać w kate-goriach kapitału jedynie budynki, czy też wyposażenie, natom iast nie potrafią potraktow ać w kategoriach kapitału tego, co m ogłoby być ich największym m ajątkiem /aktywem , tzn. lojalnych klientów. Co warte p od-kreślenia, stopniowo zyskuje na popularności idea liczenia tzw. wartości klienta (customer lifetime value) m ierzona praw dopodobnym czasookresem dokonywania zakupów i ich wartością. Podczas gdy zazwyczaj przedsiębiorstwa p ró b u ją liczyć w artość swojej m arki czy też znaku firm ow ego, tylko niektóre potrafią liczyć kapitał (wartość), jaki reprezentują ich klienci. Statystyki sprzedaży bezpośrednio nie m ierzą owej wartości klienta. Spo-rządzane często wykresy sprzedaży są jedynie m iarą dochodu. M etody, które pozwalają ją liczyć, m ogą pom óc firmom ocenić wydatki z punktu widzenia ich efektywności w wytwarzaniu kapitału.
1 tak na przykład według obliczeń General M otors, lojalny klient w art jest przez całe swoje życie około 400 tys. USD. Z kolei M arc G rainer, szef am erykańskiej firmy badań m arketingowych T arp, szacuje wartość klienta superm arketu na 3800 USD rocznie - o ile nie korzysta on z oferty konkurentów 4.
Przedsiębiorstwa, które zaniedbują inwestycje w utrzym anie więzi z klien-tam i, nie m ogą liczyć na tego typu potencjalne i wymierne zyski. W edług niektórych autorów , w przyszłości m ożna spodziewać się nadejścia czasów,
2 S. Pearson, Building B rands D irectly. Creating B usiness Value fr o m C ustom er R elationship,
M cM illan Business London 1996, s. XV.
3 E. Bursk, View Your custom ers as in vestm ents, „Harvard Business R eview ” 1966, N o . 5 -6 , s. 91-93.
kiedy raporty „custom er lifetime value” będą prezentowane na giełdzie kapitałow ej, a więc zaczną odgrywać podobną rolę, ja k ą bilans firmy odgrywa obecnie.
3. Instrumenty analizy opłacalności klienta
Przywiązywanie szczególnej wagi strategii zatrzymywania klienta wynika z przekonania, iż zatrzymanie istniejących klientów jest tańsze niż pozyskiwanie nowych i wraz z wydłużaniem czasookresu dokonywania przez nich zakupów dochody z relacji wzrastają. Wydaje się, że logika tego stwierdzenia jest popraw na, choć jest nazbyt uproszczona.
U podstawy sformułowanej zależności leży przekonanie, że każda relacja z klientem jest zyskowna. Gdyby przyjąć, iż może być inaczej, to za-trzymywanie niezyskownych klientów i rozwijanie relacji z nimi nic m iałoby sensu z punktu widzenia skuteczności i efektywności prowadzonej działalności biznesowej. W określonych sytuacjach firma może oczywiście przejściowo kształtować relacje z nierentownymi nabywcami, ale musi widzieć perspektywę ich zmiany na opłacalne. T ak postępują np. banki, oferując kredyty studenckie, które m ogą być nierentowne. Bank m a nadzieję, iż w ten sposób przyciągnie do siebie przyszłych przedstawicieli klasy średniej, którzy zapewnią m u stosowne dochody, realizując w nim swoje potrzeby finansowe. Jest to więc swoista inwestycja w przyszłość. Jeśli fin n a posiada klientów , którzy obiektywnie nie dają podstaw do tego, aby sądzić, iż staną się rentowni, to należy wyciągnąć z tego faktu jedyny logiczny wniosek, iż dążenie do długoterminowych relacji ze wszystkimi klientami wcale nie jest oczywiste.
Długowieczność relacji uzasadniona jest jedynie w przypadku jej ren -towności. Tym samym problem pom iaru rentowności relacji z klientem nabiera szczególnego znaczenia.
N a współczesnym wysoce konkurencyjnym rynku wysoko opłacalni klienci są najcenniejszym zasobem firmy. Niestety, znaczna ich część nie jest lojalna w stosunku do nabywanej aktualnie m arki. F ak t ten oznacza, iż w każdej chwili m ogą oni zrezygnować z zakupu danej m arki i przenieść swoje zainteresowanie oraz pieniądze na inną, ich zdaniem, atrakcyjniejszą. A ktualni, wysoko opłacalni konsumenci m ogą być najlepszym źródłem i gwarancją realizowania przez firmę oczekiwanych zysków w przyszłości. Należy więc podjąć skuteczne działania, aby grupę wysoko opłacalnych, ale nielojalnych konsumentów związać z firmą na dłużej. Stają się oni wyzwaniem dla menedżerów, ale także stanowią swoistą szansę, jeśli firmy będą potrafiły zbudować skuteczne strategie marketingowe, które wykreują oczekiwaną lojalność tej grupy nabywców wobec m arki.
Pom ocne przy ocenie wpływu poszczególnych kategorii klientów na osiągane przez firmę zyski m ogą być następujące instrumenty:
- cykl zysku {profit cycle)',
- m acierz możliwego do osiągnięcia zysku {profit opportunity matrix), - analiza opłacalności k lie n t-p ro d u k t (custom er-product profitability
analysis).
Cykl zysku pokazuje wpływ poszczególnych faz „życia” klienta na osiągane zyski w firmie. W okresie od rozpoczęcia do zakończenia związku nabywcy z określoną firm ą wyróżniono trzy następujące grupy klientów:
- klienci nowi (new buyers),
- klienci zatrzym ani (retained buyers),
- klienci utraceni (lapsed buyers).
K ażdy klient, który kupuje produkty danej firmy po raz pierwszy, jest klientem nowym. Jeśli decyduje się kontynuow ać zakupy i staje się wielo-krotnym nabywcą, przechodzi do grupy klientów zatrzym anych, często w potocznym języku określanych jako tzw. starzy klienci. O statnią grupę tw orzą klienci utraceni, czyli ci, którzy przestali kupow ać produkty danej firmy (rys. 1).
K upujący: klienci nowi klienci zatrzym ani klienci utraceni
(new buyers) (,retained buyers) (lapsed buyers)
R y s u n e k 1. Cykl zysku
Ź r ó d ł o : G . H allb erg , A ll Consum ers A re N o t C rea ted Equal, J o h n W iley an d Sons In c., N ew Y o rk 1995, s. 75
Zysk generowany przez klientów nowych i zatrzym anych składa się na całkow itą rentowność danej m arki w określonym czasie.
Potencjalny zysk, który mógłby być osiągnięty przez firmę, reprezentowany jest przez klientów utraconych. Określany jest on jak o zysk możliwy do
osiągnięcia [profit opportunity). Jego praw dopodobne rozm iary ocenia się na podstaw ie wielkości zakupów dokonywanych w poprzednim okresie przez klientów, którzy obecnie odeszli i przestali kupow ać produkty danej firmy.
Jak wynika z rys. 1, zatrzym ani klienci generują gros zysku firmy. Macierz możliwego do osiągnięcia zysku (profit opportunity m atrix) jest kolejnym narzędziem pomocnym dla zrozumienia wpływu różnych grup klientów na rentowność firmy (rys. 2).
K lienci nowi (new ) K lienci zatrzym ani (retained) K lien ci u tracen i (la p sed ) R azem (total) K lienci w yso k o op łacalni (high) + 11% - 5 % - 1 8 % - 1 2 % K lienci śred n io op łacalni (m ed iu m ) +8% 0% - 1 2 % - 4 % K lienci m ało opłacalni (Iow ) + 3% 0% - 5 % - 2 % R azem (total) + 2 2 % - 5 % - 3 5 % - 1 8 % % 1991 B u y ers 34% 50% 50%
R y s u n e k 2. M acierz m ożliw ego d o osiągnięcia zysku w latach 1991-1992 dla produktu „T A S T E R ”
Ź r ó d ł o : G . Hallberg, A ll Consumers Are N ot C reded Equal, John W iley and Sons Inc., New York 1995, s. 80
Liczby zamieszczone w każdym prostokącie odzwierciedlają procentowy wzrost lub spadek wielkości obrotów przypadający na każdą grupę k o n -sumentów w porów naniu z rokiem bazowym, tj. 1991.
Jak wynika z danych zamieszczonych w macierzy, firma utraciła 35% obrotów w porów naniu z rokiem 1991 na skutek odejścia części klientów - przy założeniu, iż w grupie klientów nowych nikt by nie przybył, a w przypadku klientów zatrzym anych obroty nie uległyby zmianie. W rze-czywistości przybyli firmie nowi klienci i przypadło na nich 22% obrotów , co częściowo zrekom pensowało znaczny spadek obrotów spowodow any utratą części klientów. W grupie klientów zatrzym anych obroty w 1992 r. spadły o 5%.
Uwzględniając wzrosty i spadki obrotów w każdej grupie klientów, w ostatecznym rozrachunku firma zanotowała 18-procentowy spadek obrotów całkowitych.
Spadek ten wywołany został przede wszystkim poprzez utratę klientów w grupie nabywców wysoko opłacalnych, którzy zapewnili firmie 18% całkowitych obrotów w 1991 r.
M acierz możliwego do osiągnięcia zysku precyzyjnie pokazuje, które grupy klientów i w jakim stopniu przyczyniają się do wzrostu lub spadku obrotów firmy.
M acierz tę m ożna również potraktow ać jak o bezpośredni rezultat działań m arketingowych podejmowanych przez firmę, tym samym wykorzystać ją m ożna jak o instrum ent i kryterium oceny tych działań.
K olejną cenną zaletą prezentowanej macierzy jest fakt, iż w sposób oczywisty udowadnia ona, iż rzadko występuje tylko jednokierunkow a relacja między nowymi klientami a wzrostem obrotów i w konsekwencji zysków. Jeśli w grupie pozyskanych klientów dom inować będą konsumenci m ało opłacalni, to zysk może wzrosnąć w niewielkim stopniu, nawet jeśli przybędzie ich znaczna liczba. Z kolei niewielka utrata klientów z grupy wysoko opłacalnych może w istotny sposób zaważyć na rentowności przedsiębiorstwa.
Analiza opłacalności klicnt-produkt stanowi kolejne użyteczne narzędzie przy prowadzeniu oceny rentowności nabywców (rys. 3).
K lienci C I C 2 C3 PI + + + W ysoce o p łacaln y p ro d u k t P2 + + O p łacaln y p ro d u k t P3 - -M ało o p łacaln y p ro d u k t P4 + -Ś rednio o p łacaln y p ro d u k t W ysoce o p łacalny klient Ś rednio opłacalny klient M ało o p łacaln y klient
R y s u n e k 3. A naliza opłacalności klient-produkt
Ź r ó d ł o : Ph. K otier, M arketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, G ebethner i S-ka, W arszawa 1994, s. 48
Klienci zostali zobrazowani w kolum nach, a produkty w rzędach. K ażda rubryka zawiera symbol określający zyskowność sprzedaży danego produktu wybranemu rodzajowi klientów.
Jak wskazuje rys. 3, klient 1 jest bardzo dochodowy, ponieważ nabył trzy produkty przynoszące zysk firmie, tzn. P I, P2 i P4. Z kolei klient 2 reprezentuje zróżnicowaną dochodowość. Ocena ta wynika z faktu, iż kupuje on jeden produkt wysoce zyskowny dla firmy oraz jeden pro d u k t niedochodowy. Jak wynika z analizy prezentowanego rysunku, klient 3 re-prezentuje typ klienta, n a którym firma traci. Ocena ta wynika z faktu, iż nabyw a on jeden p ro d u k t dochodow y i dw a produkty niedochodow e. Analizując zarysowaną tu sytuację, przedsiębiorstwo może podjąć następujące decyzje:
- podnieść cenę mniej dochodowych produktów , bądź też wycofać je z rynku,
- podjąć działania, które doprow adziłyby do sprzedaży produktów dochodowych klientom nie przynoszącym zysku firmie.
W arto podkreślić, iż jeśli niedochodowi klienci podejmą decyzję odejścia, to będzie to korzystne dla przedsiębiorstwa. Pozytywny efekt odniosą również działania zachęcające niedochodowych klientów do odejścia do konkurencji. Zgodzić się trzeba z poglądem badaczy brytyjskich, iż wydawanie znacznych kwot pieniędzy na zatrzymanie nierentownych klientów jest pozbawione sensu5.
4. Zakończenie
Reasumując dotychczasowe wywody, naieży stwierdzić, iż klienci nie mogą być traktowani jednakowo. Swoista demokracja działań marketingowych może stanow ić zagrożenie dla rentowności firmy. K oncentracja środków i działań m arketingowych winna dotyczyć tych klientów, którzy gw arantują największy zwrot poczynionych nakładów inwestycyjnych. Jeśli firma traktuje najcenniejszych klientów tak samo jak innych, w szczególności tych nieopłacal-nych, w inna liczyć się z podobną reakcją z ich strony. Niedowartościowani, najlepsi nabywcy m ogą z niej po prostu zrezygnować. Ryzyko jest więc duże. Jego m inimalizacja oznacza, iż relatywnie mały liczebnie segment najcenniejszych klientów musi stanowić priorytet w planie m arketingowym przedsiębiorstwa. Zam iast inwestować kolejne środki w m ało opłacalnych klientów, w arto zastanowić się nad ich przesunięciem i wykorzystaniem w segmencie najbardziej dochodowym.
N astępna myśl warta pogłębienia dotyczy kryteriów segmentacji rynku. Powszechnie stosow ane czynniki rozróżniające klientów i grupowanie ich
5 C h. E nnew , M . H artley , St. D ia co n , Customer Retention through Distribution Channels in the U K L ife Insurance, M a rk e tin g E d u ca tio n G ro u p P roceedings, U niv ersity o f B ra d fo rd 1995, s. 363.
we względnie jednorodne segmenty, takie jak cechy demograficzne, geograficz-ne, psychograficzgeograficz-ne, styl życia itd., wydają się mniej ważne z zestawieniu z narzucającą się w sposób oczywisty segmentacją wg kryterium opłacalności klienta. Interes firmy wskazuje, iż właśnie ten czynnik prawdziwie różnicuje konsum entów.
W yodrębnienie segmentu nabywców wg powyższego kryterium winno być podstaw ą. Sugestia ta nie oznacza oczywiście rezygnacji z dotychczas stosow anych kryteriów segmentacji. Chodzi tutaj o nadanie kryterium opłacalności nadrzędnej roli, stworzenie z niego swoistej osi, wg której porządkow ane są inne czynniki. Jeśli zgodzimy się bowiem z twierdzeniem, iż istotą segmentacji jest dobór czynników prawdziwie różnicujących nabyw -ców, to analizow ane w tym rozdziale badania dowiodły, iż podstaw owym czynnikiem jest opłacalność klienta, a m ówiąc precyzyjniej, zróżnicowanie tej opłacalności wśród klientów.
Pomiędzy różnymi segmentami klienteli nie m ożna więc postawić znaku równości. Opracowując strategie budow ania lojalności, od razu nasuw a się pytanie o klientów, których należałoby zachować. Nie w arto inwestować w ludzi lubujących się w ciągłym próbow aniu nowych produktów , takich, których celem nie jest znalezienie i przywiązanie się do stałego artykułu, a także w tych, którzy nie przynoszą firmie zysku. Należy również uwzględnić fakt, iż przedsiębiorstwo nie dysponuje środkam i, które zagwarantowałyby satysfakcję wszystkim klientom. Przywiązanie do m arki implikuje zatem wstępną segmentację klientów oraz odrębną analizę ich wierności i potencjału każdego wyłonionego segmentu6.
Odrębnym problemem wartym zastanowienia jest uwzględnienie m oż-liwości uczynienia klientów zyskownych z dotychczasowych nieopłacalnych nabywców.
W arto podkreślić, iż budowanie lojalnej bazy klientów m oże trw ać wiele lat. Myślenie krótkoterm inow e jedynie sabotuje cały ten proces. Przedsię-biorstw a m ogą zdobyć przewagę nad rywalami, traktując wydatki m arketin-gowe w taki sam sposób, w jaki traktują wydatki kapitałowe: jak o inwestycje, które generują przychody dopiero po jakim ś czasie7.
W prowadzenie program ów lojalności do praktyki m arketingowej firm wymaga wiele uwagi i przemyśleń. Niewątpliwie specyficznym m ajątkiem firmy, jakim są lojalni, najcenniejsi klienci, należy zarządzać bardzo starannie i na pewno nie gorzej aniżeli majątkiem fizycznym.
6 D . R an iszew sk a, Pasowanie na klienta, „ M a n a g e r” 1997, n r 10, s. 60.
7 A. J. Slyw otzky, B. P. S h a p iro , W yzyw ając los, czyli nowe m yślenie m arketingow e, „ M a rk e tin g w P ra k ty c e ” 1996, n r 9 -1 0 , s. 43.
Jacek O tto
C U S T O M E R V A L U E M A N A G E M E N T A S T H E M A IN F A C T O R O F C O N T E M P O R A R Y C O M P E T IT IO N - C H O S E N P R O B L E M S
T h e g lo b alisatio n o f business an d the evolving reco g n itio n o f the im p o rtan ce o f c u sto m e r re te n tio n , m a rk e t eco n o m ics an d c u sto m e r re la tio n s h ip s e co n o m ics, a m o n g o th e r tre n d s re in fo rc e th e ch an g e in m ain stre a m m a rk e tin g . A m a jo r sh ift in the p e rc e p tio n o f th e fu n d a m e n ta ls o f m ark etin g is tak in g place. T o d a y co m p an ies are recognising the im p o rta n ce o f re ta in in g c u rre n t custo m ers. Ind iv id u al co n su m ers rep resen ts the lim e source o f p ro fits any firm . U n fo rtu n a te ly co m p an ies acco u n tin g system s fail to show the value o f lo y al custo m ers. T h e p ro fit cycle an d the p ro fit o p p o rtu n ity m atrix , and c u sto m e r-p ro d u c t p ro fita b ility analysis are key to o ls fo r h elp in g m an ag ers p lo t th eir strategies for the fu tu re grow th o f th eir firm s. T h e p u rp o se o f this p a p er is to p resen t th e chosen p ro b lem s connected with the process o f cu sto m er v alu e m an ag em en t. T h e stress is p u t o n in stru m en ts o f cu sto m er value acco u n tin g .
