Alianse strategiczne a pozycja konkurencyjna współczesnej organizacji

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 801. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2009. Anna Pietruszka-Ortyl Katedra Zachowań Organizacyjnych. Alianse strategiczne a pozycja konkurencyjna współczesnej organizacji 1. Wprowadzenie Strategia aliansu stała się obecnie jedną z najczęściej wykorzystywanych przez organizacje opcji rozwojowych przedsiębiorstwa. Stanowi to konsekwencję licznych zmian czynników determinujących zewnętrzne uwarunkowania prowadzenia działalności gospodarczej we współczesnym biznesie, a mających swe podłoże w makrootoczeniu i otoczeniu sektorowym firmy. W istocie nadrzędne znaczenie przypisuje się czterem dominującym zjawiskom w postaci: – globalizacji rynków, – kreowania niepowtarzalnych zdolności, różnicujących przedsiębiorstwa w równym stopniu zaawansowane technologicznie, – unikatowości kluczowych zasobów, – wzrostu konkurencji [Harbison, Pekar Jr. 1998, s. 11]. W obliczu tak ukształtowanych warunków aktywności na rynku, organizacje zmuszone są do podjęcia decyzji dotyczącej wyboru konkretnej alternatywy strategicznej. Ogólnie, wszystkie opcje rozwojowe przedsiębiorstwa można zaliczyć do jednej z czterech podstawowych kategorii – strategii wzrostu, strategii stabilności, strategii obronnych i strategii mieszanych [Rue, Holland 1986, s. 120]. Wśród strategii wzrostu wyróżnia się z kolei strategię koncentracji, strategię integracji wertykalnej (pionowej) oraz strategię dywersyfikacji [Drewniak 2001, s. 21–22]. Te możliwości strategiczne mogą być realizowane w dwóch płaszczyznach – bądź przez rozwój wewnętrzny drogą wykorzystywania własnych zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa, bądź też przez rozwój zewnętrzny, czyli w wyniku nabycia innej firmy, fuzji czy przedsięwzięcia partnerskiego z innym przedsiębiorstwem.

(2) Anna Pietruszka-Ortyl. 60. Strategiczna waga działalności. [Chwistecka-Dudek 1993, s. 52]. Dlatego też alianse strategiczne stają się często obieraną przez organizacje drogą przetrwania i rozwoju. Tendencję tę podkreśla R.P. Lynch [1993, s. 6], stwierdzając: „Obecnie alianse strategiczne przestały być strategią «luksusu» w biznesie międzynarodowym, a stały się obowiązkiem i koniecznością, aby móc w nim konkurować. Żadna organizacja współcześnie nie jest bowiem samowystarczalna”. Ten rodzaj współpracy zawiązany z dostawcami prowadzi do zbudowania silnej przewagi konkurencyjnej i skutkuje możliwościami szybkiego oferowania klientom szerokiego zakresu wyrobów. Kooperacja w zakresie opracowywania nowych technologii przekłada się zaś na dynamiczny rozwój, tworząc naturalną barierę wejścia do sektora nowych przedsiębiorstw. Stąd alianse strategiczne umożliwiają całkowitą zmianę reguł funkcjonowania sektora, w którym działają zaangażowane w porozumienie firmy. Dzięki takiej kooperacji branża nabiera bardziej dynamicznego i elastycznego – wirtualnego charakteru [Chesbrough, Teece 2002, s. 152–153]. W rezultacie alianse predestynują konkretne firmy do szybkiej zmiany pozycji w sektorze, reorganizują mechanizmy kontroli kreowania wyróżniających umiejętności oraz wpływają na strukturę i dynamikę konkurencji [Gomes-Casseres 1996, s. 176–177].. Duża. ALIANS. Inwestować i produkować. Produkować. Średnia. ALIANS. ALIANS. Produkować. Zewnętrzny dostawca. Zewnętrzny dostawca. Zewnętrzny dostawca. Słabe. Średnie. Dobre. Mała. Cechy konkurencyjności w porównaniu z najlepszymi firmami w branży. Rys. 1. Macierz opcji produkcja własna/dostawca zewnętrzny/alians strategiczny Źródło: [Faulkner, Bowman 1996, s. 114].. Utworzenie przedsiębiorstwa partnerskiego na bazie aliansu strategicznego jest więc wskazane w sytuacji, kiedy trwała przewaga konkurencyjna może być zbudowana tylko i wyłącznie po połączeniu sił partnerów. Słaba pozycja firmy na.

(3) Alianse strategiczne a pozycja konkurencyjna…. 61. macierzy producenta może bowiem ulec poprawie dzięki stworzeniu porozumienia strategicznego i zasileniu potencjału firmy cechami konkurencyjności podstawowej partnera. Rys. 1 prezentuje trzy obszary wykorzystania aliansów strategicznych jako optymalnego typu strategii wzrostu. Pierwsze dwa obszary odnoszą się do prowadzenia działalności o średnim lub wysokim znaczeniu strategicznym, a cechy konkurencyjności macierzystych przedsiębiorstw są niedostateczne. Trzeci obszar odpowiada sytuacji, gdy działania firmy mają średnie znaczenie strategiczne i jednocześnie organizacja dysponuje zaledwie przeciętnymi cechami konkurencyjności. W takim wypadku najwłaściwsze jest stworzenie aliansu strategicznego z partnerem dysponującym komplementarnymi cechami konkurencyjności oraz takimiż potrzebami [Faulkner, Bowman 1996, s. 114–115].. Firma A. Firma B. negocjacje, analizy, decyzje Strategia rozwoju firmy. Strategia SBU. analizy, realizacja. analizy, realizacja Strategia funkcjonalna. cele, czas i zakres współpracy, forma aliansu, aport, ogólne kierunki działań. działania w obszarze rynku, sektora. działania w zakresie poszczególnych funkcji. negocjacje, analizy, decyzje. Strategia rozwoju firmy. analizy, realizacja. Strategia SBU. analizy, realizacja Strategia funkcjonalna. Rys. 2. Miejsce aliansu strategicznego w strategii przedsiębiorstwa Źródło: [Cygler 2002, s. 91].. Analiza istniejących uwarunkowań prowadzenia działalności biznesowej i uczestnictwa w przedsiębiorstwach partnerskich jednoznacznie wskazuje, że alianse strategiczne powinny zajmować wyjątkową pozycję w strategii firmy i co więcej, muszą stanowić jej integralną część – są bowiem ściśle związane z działaniami na wszystkich poziomach zarządzania organizacją. Stąd silna korelacja między celami aliansu a celami strategicznymi przedsiębiorstwa i dlatego alianci uzgadniają już na wstępie porozumienia między innymi zadania współpracy, jej.

(4) Anna Pietruszka-Ortyl. 62. zakres, formę oraz charakter wzajemnego przepływu aktywów [Cygler 2002, s. 91–92]. 2. Rozumienie pojęcia aliansu strategicznego Analiza literatury przedmiotu oraz przegląd praktycznych rozwiązań w zakresie funkcjonowania aliansów strategicznych dowodzą, że tego typu porozumienia mogą występować w wielu formach, z dowolną liczbą partnerów i mogą trwać tak długo, jak długo spełnione są warunki dotyczące: – celów strategicznych, – obustronnych, proporcjonalnych do wkładu partnerów korzyści z uczestnictwa w aliansie, – osiąganych korzyści, które powinny przewyższać korzyści możliwe do uzyskania w wyniku innych działań strategicznych przedsiębiorstwa [Chwistecka-Dudek, Sroka 2000, s. 21]. Istnieją zatem wyraźne rozbieżności w definiowaniu pojęcia aliansu strategicznego. Alians bowiem – od francuskiego terminu alliance – oznacza przymierze, sojusz, koalicję [Kopaliński 2000, s. 29], a przez badaczy problematyki określany jest synonimami: kooperacja, koalicja, relacja, wzajemne porozumienie, partnerstwo, sojusz, związek, umowa, partycypacja [Kuglin, Hook 2002, s. 3]. Studia piśmiennictwa pozwalają jednak wyróżnić dwa dominujące w teorii stanowiska, mianowicie szerokie oraz wąskie podejście do definiowania aliansów strategicznych.. HIERARCHIA Wysoka współzależność. Pełna własność – fuzja lub przejęcie. Własność wspólna. Joint venture. Formalna współpraca. Nieformalna współpraca. stopień integracji wertykalnej i współzależności. TRANSAKCJE RYNKOWE Niska współzależność. Rys. 3. Formy szeroko rozumianego aliansu strategicznego ze względu na stopień integracji wertykalnej i współzależności macierzystych przedsiębiorstw Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Lorange, Roos 2000, s. 3–4].. Zgodnie z szerokim rozumieniem, alianse strategiczne mogą być zawierane zarówno z dostawcami i odbiorcami, jak i z obecnymi lub potencjalnymi konkurentami. W związku z tym mogą mieć charakter horyzontalny, jak też wertykalny [Gulati 1998, s. 293]. Podejście to implikuje szeroki wachlarz porozumień.

(5) Alianse strategiczne a pozycja konkurencyjna…. 63. pomiędzy partnerami (rys. 3), począwszy od umów typu dostawca-odbiorca aż do pełnej fuzji, przy czym przedsięwzięcia kooperacyjne obejmują działania spółek w postaci joint ventures, wymianę licencji, obustronną dystrybucję i umowy promocyjne, wymianę technologii, umowy o wymianie informacji, wspólne programy badawczo-rozwojowe czy wspólny serwis [Hung 1992, s. 346]. Zwolennicy szerokiego stanowiska (tabela 1) alians strategiczny postrzegają w kategoriach długoterminowej umowy kooperacyjnej pomiędzy co najmniej dwoma przedsiębiorstwami w celu połączenia, wymiany i (lub) integracji specyficznych zasobów partnerów dla osiągnięcia założonego celu [Hung 1992, s. 346]. Entuzjastą takiego podejścia w interpretowaniu terminu „alians strategiczny” jest również M.E. Porter (cyt. za [Romanowska 1997, s. 18]), który postuluje, że tego rodzaju porozumienia mogą budować zarówno przedsiębiorstwa konkurujące, jak i partnerzy o zasobach komplementarnych. Odwołując się do teorii łańcucha wartości, wyróżnia on: – tworzenie aliansów konkurencyjnych, czyli łączenie takich samych zasobów przedsiębiorstw konkurujących ze sobą, – powoływanie aliansów komplementarnych, czyli łączenie wzajemnie uzupełniających się zasobów przedsiębiorstw. Podobnie problematykę ujmują M. Yoshino i U.S. Rangan [1995, s. 4–5], charakteryzując alians jako współpracę co najmniej dwóch partnerów posiadających zbieżne strategie i wnoszących do porozumienia technologię, produkt itp., której celem jest osiągnięcie obopólnych korzyści przy jednoczesnym zachowaniu niezależności organizacyjnej każdego z partnerów i możliwości kontroli funkcjonowania kooperacji. Tabela 1. Przegląd definicji aliansu strategicznego w świetle szerokiego podejścia interpretowania terminu E.A. Murray i J.F. Mahon (1993). Koalicja dwóch lub więcej organizacji zawarta dla osiągnięcia celu strategicznego (zarówno ekonomicznego, jak i politycznego) obustronnie korzystnego dla partnerów K. Rumer (1994). Porozumienie zorientowane na realizację długookresowego celu, które służy zabezpieczeniu przyszłości uczestniczącym w aliansie przedsiębiorstwom B. Gomes-Casseres (1996). Każda struktura organizacyjna obejmująca wzajemny kontrakt pomiędzy odrębnymi firmami, w której każdy partner ma nad nią ograniczoną kontrolę. Fakt, że przedsiębiorstwa macierzyste pozostają niezależnymi organizmami, nie ma automatycznego przełożenia na wspólnotę wszystkich interesów i działań. Ponieważ układ napotyka różne, nieprzewidywalne zdarzenia, partnerzy są zmuszeni do podejmowania decyzji wspólnie.

(6) Anna Pietruszka-Ortyl. 64. cd. tabeli 1. L. Segil (1998). Związek o charakterze strategicznym lub taktycznym zawarty celem uzyskania obopólnych korzyści przez dwóch lub więcej partnerów S. Sudarsanam (1998). Umowa lub porozumienie, zgodnie z którym dwie lub więcej firm współpracuje w celu osiągnięcia pewnych celów handlowych S. Parise, L. Sasson (2002). Związki kooperacyjne między co najmniej dwoma niezależnymi organizacjami, zawiązane w celu realizowania obopólnych korzyści, których cezurą czasową istnienia jest ekonomiczność działania P. Kale, J.H. Dyer, H. Singh (2002). Każde niezależnie powołane połączenie firm zasadzające się na wymianie czy dzieleniu się zasobami lub współrozwoju. Obejmuje zatem joint ventures, umowy o BiR, o produkcji, marketingu, dystrybucji czy o wymianę technologii W.W. McCutchen Jr., P.M. Swamidass, B-S. Teng (2004). Forma współpracy między przedsiębiorstwami, której celem jest realizacja celów strategicznych firm macierzystych zaangażowanych w przedsięwzięcie Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Chwistecka-Dudek, Sroka 2000, s. 21], [Rumer, 1994 s. 25], [Gomes-Casseres 1996, s. 34], [Segil 1998, s. 83], [Sudarsanam 1998, s. 284], [Parise, Sasson 2002, s. 43], [Kale, Dyer, Singh 2002, s. 748], [McCutchen Jr., Swamidass, Teng 2004, s. 54].. Niemniej najbardziej konsekwentnie do określenia „alians strategiczny” odnosi się A. Sulejewicz, który nie tylko podaje wyczerpującą definicję zjawiska, ale także synonimy rozważanego pojęcia. W propozycji tego autora alians strategiczny, inaczej partnerstwo strategiczne, strategia partnerska, koalicja, definiowany jest następująco: „alians strategiczny jest formą realizacji międzyorganizacyjnych strategii co najmniej dwóch partnerów, którzy zachowują wspólnie uzgodnioną autonomię i pozostają jednostkami niezależnymi w zakresie działań nie wchodzących w obszar porozumienia. Realizacja strategii kooperacyjnych oznacza osiąganie strategicznie ważnych celów konkurencyjnych i wzajemnie korzystne działania, poprzez wykorzystanie zasobów i struktur zarządczych we wspólnym interesie. Wielkość korzyści i ich podział pozostaje w relacji do wkładu partnerów i decyduje o stabilności układu” [Sulejewicz 1997, s. 72]. W aspekcie współczesnych uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstw zgodnie z wymogami gospodarki opartej na wiedzy, alians strategiczny w szerokim znaczeniu postrzega T. Lendrum [2000, s. 7], określając tę formę współpracy w perspektywie długofalowego (co najmniej 5 lat) rozwoju strategicznej kooperacji, opartej na wzajemnym zaufaniu, zmierzającej do kreowania trwałej przewagi konkurencyjnej wynikającej z posiadania przez partnerów kluczowych zasobów niematerialnych i w istotny sposób zmieniającej reguły funkcjonowania w otocze-.

(7) Alianse strategiczne a pozycja konkurencyjna…. 65. niu porozumienia. Tę percepcję aliansu strategicznego uzupełniają J.R. Harbison, P. Pekar Jr. [1998, s. 15], podkreślając istotę współczesnej relacji i w kategoriach aliansu rozumiejąc wszystkie sojusze, począwszy od trwałych związków między wytwórcą a dostawcą, do koalicji zasadzających się na uczeniu się wzajemnych kompetencji partnerów. Reprezentanci drugiego, wąskiego ujęcia definicji aliansu strategicznego (tabela 2) charakteryzują go jako związek dotyczący ograniczonej liczby przedsiębiorstw stanowiących rzeczywistych lub potencjalnych konkurentów [Zembura 2002, s. 18]. Jednoznacznie wskazują zatem na jego horyzontalną formę. Najczęściej agitatorami tego podejścia są autorzy francuscy, którzy tę formę kooperacji rozumieją jako „porozumienia między wieloma niezależnymi przedsiębiorstwami, będącymi faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami, które postanawiają wspólnie realizować projekt lub prowadzić specyficzną działalność, koordynując kompetencje, sposoby i niezbędne zasady działania, raczej niż: – realizować ten projekt lub prowadzić tę działalność samodzielnie, ponosząc ryzyko i stawiając czoła konkurencji wyłącznie we własnym zakresie, – dokonywać fuzji między nimi lub przystępować do cesji bądź kupna działalności” [Garrette, Dussauge 1996, s. 23], [Strategor 1995, s. 240]. Tabela 2. Przegląd definicji aliansu strategicznego zgodnych z wąskim stanowiskiem interpretowania terminu K.R. Harrigan (1988). Joint ventures i umowy kooperacyjne dające konkurującym partnerom możliwość wspólnej pracy, w celu osiągnięcia określonych celów strategicznych S. Schwamborn (1994). Porozumienia między co najmniej dwoma przedsiębiorstwami pozostającymi prawnie i ekonomicznie niezależnymi, które mają na celu umocnienie własnej pozycji konkurencyjnej przez zewnętrzną strategię S. Lubritz (1998). Forma współpracy przekraczająca granice, długookresowa i sformalizowana między przedsiębiorstwami pochodzącymi z różnych krajów będącymi aktualnymi lub potencjalnymi konkurentami I. Penc-Pietrzak (1998). Umowy między obecnymi lub potencjalnymi konkurentami, charakteryzujące się tym, że: zawierane są na zasadach partnerstwa, są długofalowe, ale o ograniczonym horyzoncie czasowym, występują w nich wspólne potrzeby i prace, a czerpane korzyści są adekwatne do wkładu partnerów – są celowe, przy czym celem głównym jest zazwyczaj utrzymanie lub wzmocnienie obecnej pozycji konkurencyjnej Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Contractor, Blake 1988, s. 205], [Schwamborn 1994, s. 13], [Lubritz 1998, s. 30], [Penc-Pietrzak 1998, s. 6]..

(8) Anna Pietruszka-Ortyl. 66. Wedle tej konwencji termin traktuje także M. Romanowska [1997, s. 15], precyzując alians strategiczny jako „współpracę między aktualnymi lub potencjalnymi konkurentami mającą wpływ na sytuację innych konkurentów, dostawców lub klientów w obrębie tego samego lub pokrewnych sektorów”. Tak alians strategiczny rozumie również V. Lutz [1993, s. 20], określając ten rodzaj sojuszu jako „ogół działań zmierzających do budowy strategicznych przewag i/lub umocnienie pozycji konkurencyjnej partnerów, czasowo ograniczoną formę współpracy w ramach jednego lub kilku, ale nie wszystkich obszarów działania między minimum dwoma formalnie równorzędnymi i prawie niezależnymi przedsiębiorstwami tej samej branży”. Wyniki badań prowadzonych przez zajmujących się problematyką aliansów strategicznych w teorii i praktyce potwierdzają wniosek H. Chwisteckiej-Dudek i W. Sroki [2000, s. 25] oraz A. Sulejewicza [1997, s. 72], że związki z partnerami nieprowadzącymi bezpośredniej działalności konkurencyjnej (np. dostawcami) mogą mieć również charakter aliansów strategicznych, czyli stanowią argument przemawiający za szerokim podejściem w interpretowaniu rozważanego zjawiska. Ewoluujące tą drogą poglądy reprezentuje również J. Cygler1, która w konkluzji prowadzonych analiz skłania się do rozszerzenia pola znaczeniowego aliansu strategicznego i definiuje owe porozumienia jako „długoterminowe i celowe umowy między przedsiębiorstwami, zawarte na zasadach partnerstwa i adekwatności czerpanych z sojuszu korzyści, przy zachowanej odrębności organizacyjnej stron układu” [Cygler 2002, s. 33]. Dokonany przez autorkę niniejszego artykułu przegląd definicji, również skłania do potwierdzenia opinii reprezentantów szerokiego stanowiska w odniesieniu do charakterystyki związków o formule aliansu strategicznego. W konsekwencji alians strategiczny jest postrzegany jako: zawarta na zasadzie partnerstwa, długoterminowa forma realizacji strategii co najmniej dwóch niezależnych przedsiębiorstw, zmierzająca do urzeczywistniania istotnych celów wszystkich zaangażowanych stron i zasadzająca się na podejmowaniu wzajemnie korzystnych działań Pierwotnie autorka ta definiowała alianse strategiczne jako „umowy zawarte pomiędzy obecnymi lub potencjalnymi konkurentami, które to umowy są: – zawierane na zasadach partnerstwa, – długofalowe, ale o ograniczonym horyzoncie czasowym, – celowe, przy czym celem wiodącym jest utrzymanie lub wzmocnienie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, – wspólne i proporcjonalne odnośnie do zaangażowanych wkładów, ponoszonego ryzyka i czerpanych korzyści, – zawarte w trzech zasadniczych formach: umów kooperacyjnych bez zmiany stosunków własnościowych, częściowego wykupu udziałów partnera, nowej formy organizacyjnej w formie joint venture” [Cygler 1995, s. 5]. 1.

(9) Alianse strategiczne a pozycja konkurencyjna…. 67. poprzez wykorzystanie ich zasobów materialnych i niematerialnych we wspólnym interesie, w zakresie określonym umową kooperacji. 3. Miejsce aliansu na mapie powiązań międzynarodowych przedsiębiorstw Pomimo określonych zagrożeń strategia aliansu jest bardzo korzystną alternatywą dla przedsiębiorstw zamierzających wejść na rynek zagraniczny. Stosunkowo małe ryzyko wynikające z jego rozłożenia na wszystkich partnerów, redukcja kosztów działalności jako pochodna specjalizacji każdego z aliantów, a przez to zlikwidowanie groźby dublowania zadań powodują, że taki organizm gospodarczy ma większe szanse nie tylko na utrzymanie swojej pozycji rynkowej, ale wręcz na ekspansję. Stąd powstały podmiot gospodarczy staje się bardziej atrakcyjnym partnerem do dalszej współpracy, przez co zwiększa się szansa rozszerzenia działalności pod względem geograficznym [Cieślicki 1998, s. 10]. A. Sulejewicz [1997, s. 30–38] wyróżnia trzy modele funkcjonowania struktu kooperacyjnych w praktyce przedsiębiorstw: – formy czyste, będące klarownymi, prawnymi konstrukcjami obdarzonymi względnie jasną ekonomiczną interpretacją, – formy mieszane, zawierające przepływy zasobów i finansów podporządkowane różnym konstrukcjom i tworzące „pakiet kooperacyjny”, – formy „nasycane”, przynależne nominalnie do kontaktów rynkowych, lecz ujawniające w praktyce ich realizacji mechanizmy kooperacji cechujące bardziej zaawansowane formy powiązań między przedsiębiorstwami. Model odwołujący się do form czystych łagodzi tradycyjny i sztywny podział struktur zarządzania na zewnętrzne i wewnętrzne, sytuując je w pewnym umownym kontinuum rozwiązań (rys. 4). Szereguje zatem wyróżnione podstawowe typy kooperacji według stopnia uwewnętrznienia organizacyjnego relacji między partnerami i związanego z tym stopnia uwikłania w tradycyjnie rozumiane zarządzanie. Model form mieszanych odnosi się do tych przypadków kooperacji przedsiębiorstw, które łączą w sobie kilka form współpracy (np. joint venture i sprzedaż licencji), co zwiększa złożoność negocjowania i zarządzania przedsięwzięciem. Dlatego też ich granice mogą być płynne i dopiero analiza strategiczna pozwoli określić charakter i znaczenie więzi dla partnerów. Natomiast cechą charakterystyczną form „nasycanych” jest traktowanie kluczowych kontrahentów – dostawców, klientów – jak partnerów, czyli zarządzanie quasi-anonimową transakcją, tak jakby jej stronami były znające się podmioty. To podejście rodzi szersze powiązania techniczne, ekonomiczne, kulturowe, w celu zwiększenia potencjału dochodowego z realizowanej wymiany. Prowadzi to do wykształcenia osobistych więzów,.

(10) Anna Pietruszka-Ortyl. 68. filia. przejęcie. fuzja. joint venture. franchising. ALIANSE. OEM. przedstawiciel handlowy. licencje. dostawca. dystrybutor. wzajemnej kompatybilności, zaufania, odpowiadania na zapotrzebowanie klienta i przynosi korzyść w postaci perspektywy zaproszenia do dalszych transakcji.. Zewnętrzna współpraca. Współpraca mieszana. Wewnętrzna współpraca. Styl kontroli. Legalny i kontraktowy. Kooperacyjny i elastyczny. Dyrektywny. Styl zarządzania. Formalny. Koordynacyjny. Hierarchiczny. Rys. 4. Spektrum strategicznych opcji przedsiębiorstwa. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Lynch 1993, s. 30–31].. W konsekwencji identyfikacji trzech płaszczyzn współdziałania przedsiębiorstw powstaje problem wyznaczenia miejsca aliansów strategicznych wśród tych sojuszy i przyporządkowania ich do jednego z modeli. Jednym z narzędzi przydatnych do znalezienia odpowiedzi na to pytanie, może okazać się dwukryterialna mapa powiązań międzynarodowych przedsiębiorstw (rys. 5), która daje pewne wyobrażenie o zakresie powiązań i wynikłym stopniu zaangażowania między niezależnymi partnerami, ustalonym w procesie realizacji ogólnych celów strategicznych. Pierwsze kryterium stanowi stopień kooperacji, w którym za punkty ekstremalne przyjęto transakcje rynkowe oraz integrację i hierarchię (w wypadku których między partnerami występują związki podrzędności, a nawet utrata samodzielności). Między tymi punktami rozpościera się ogromna gama hybrydowych powiązań przedsiębiorstw. Za drugie kryterium przyjęto grupę czynników dotyczących stopnia wielkości i konieczności zmian w zarządzaniu, jakie powodują poszczególne formy kooperacji [Cygler 2002, s. 66–67]. W lewym dolnym rogu mapy powiązań usytuowano transakcję rynkową, która jest jednorazowa, wyznaczona obiektywnym mechanizmem cenowym, a jej ryzyko jest stosunkowo niewielkie i nie występuje żaden transfer zasobów firmy. Dlatego też obarczona jest jedynie kosztami dojścia do satysfakcjonującej.

(11) Alianse strategiczne a pozycja konkurencyjna…. 69. Zmiany w zarządzaniu, ryzyko, kontrola. Fuzja Filia Akwizycja Wymiana udziałów Udziały kapitałowe Joint ventures Franchising Umowy licencyjne Umowy o wyposażeniu i wytwarzaniu (OEM) Umowy o realizacji wspólnego projektu. obszar występowania aliansów strategicznych. Leasing. Poddostawy. Montownia. Pomoc techniczna. Eksport. Stopień kooperacji, hierarchia, integracja. Rys. 5. Alianse strategiczne na mapie powiązań międzynarodowych przedsiębiorstw Źródło: [Chwistecka-Dudek, Sroka 2000, s. 26].. kontrahentów ceny oraz wydatkami zawarcia i terminowej realizacji umowy handlowej [Sulejewicz 1997, s. 30]. Na drugim biegunie znajdują się fuzje, które zasadzają się na powstaniu nowej organizacji w drodze połączenia zasobów wszystkich partnerów. Stąd w fuzjach zaangażowanie kapitałowe jest największe, a sojusze te cechują się wysokim ryzykiem, wielością celów strategicznych oraz całkowitą zmianą zarządzania na wszystkich szczeblach macierzystych przedsiębiorstw. Między tymi dwoma ekstremalnymi punktami na mapie znajduje się strefa form pośrednich, zawierających zarówno elementy transakcji rynkowych, jak i kapitałowe oraz niekapitałowe formy organizacji biznesu w formie aliansów strategicznych (rys. 6). Organizacje te wykorzystują zasoby i formy kierowania więcej niż jednej firmy, zatem ich celem jest zmniejszenie braków u pojedynczych uczestników [Cygler 2002, s. 68]. Stąd zgodnie z kryteriami przyjętymi przez twórców mapy, alianse strategiczne powinny być sklasyfikowane pomiędzy licencjami a całkowitym wykupem. Na taką lokalizację aliansów ma wpływ mieszany charakter form współpracy, ograniczony okres obowiązywania oraz mieszana forma transferu zasobów [Cygler 2002, s. 70]..

(12) ALIANSE STRATEGICZNE. wspólna dystrybucja/wspólne usługi serwisowe. wspólny marketing. wspólne wytwarzanie. wzajemny wykup udziałów. Źródło: [Yoshino, Rangan 1995, s. 8].. zróżnicowane udziałowo JV. 50/50 JV. rozwiązujące współwłasność. fuzje i przejęcia. zależne (filialne) joint ventures. tworzące oddzielny podmiot. umowy udziałowe. niezależne joint ventures. udziały mniejszościowe. nietworzące nowej jednostki. porozumienia o długoterminowych dostawach. wspólny rozwój produktów. wspólne B&R. nietradycyjne kontrakty. Rys. 6. Zakres powiązań międzyorganizacyjnych i misja aliansów strategicznych. licencje. franchising. kontrakty typu buy-back. tradycyjne kontrakty. umowy kontraktowe. Powiązania międzyorganizacyjne. 70. Anna Pietruszka-Ortyl.

(13) Alianse strategiczne a pozycja konkurencyjna…. 71. Analiza literatury przedmiotu dotyczącej charakteru współczesnych aliansów strategicznych prowadzi do refleksji, że sojusze te również ewoluowały w czasie. I o ile alianse strategiczne II połowy XX w. zgodne były z modelem form czystych, o tyle w XXI w., ze względu na wzrost znaczenia niematerialnych zasobów organizacji, stanowiących obecnie o źródle przewagi konkurencyjnej, najważniejsze znaczenie i status pożądanych zyskał model form „nasycanych” bazujący głównie na budowaniu długotrwałych i efektywnych relacji partnerskich. Dlatego też tak istotne jest wskazanie miejsca aliansów na tle powiązań klient–dostawca czy ich roli w dążeniu do decentralizacji zarządzania. Zgodnie z tradycyjnym podejściem, przedsiębiorstwa to „wyspy określonego potencjału ekonomicznego na nieprzeniknionym oceanie konkurencji i kooperacji”, [Gomes-Casseres 1996, s. 4] który stanowi wolny rynek. Głównym zadaniem aliansów strategicznych jest zacieranie granic pomiędzy wyspami macierzystych firm, tworzenie pomostów wzajemnej współpracy. I choć platformy te nie są zbudowane z tak wytrzymałego materiału, jaki tworzy „wyspy”, to „spłycają ten nieprzenikniony ocean” – stanowią mieliznę między owymi wyspami tworzącymi archipelag kooperacji w postaci aliansu strategicznego [Gomes-Casseres 1996, s. 4]. Metafora ta wyraźnie ukazuje, że wobec tak zdefiniowanych uwarunkowań rynkowych alianse strategiczne znacząco modyfikują zasady gry rynkowej, mają głównie za zadanie uproszczenie skomplikowanych uwarunkowań funkcjonowania pojedynczych przedsiębiorstw w turbulentnym otoczeniu. W konsekwencji wprowadzają kategorię wspólnej rywalizacji, która odnosi się do zachowań rynkowych konkurentów (w postaci więcej niż jednej firmy) funkcjonujących na rynku, na którym działa więcej niż jeden gracz (rys. 7)2 [Gomes-Casseres 1996, s. 7]. Przeprowadzona według tej konwencji analiza istoty aliansu strategicznego na tle wzajemnych zależności przedsiębiorstw prowadzi do wniosku, że alianse zmieniają zasady konkurencji co najmniej na cztery sposoby. Po pierwsze, alians łączy przedsiębiorstwa w konstelacje, które potem działają jako nowe jednostki siły konkurencyjnej. Po drugie, zachowania konkurencyjne konstelacji zależą od wewnętrznej struktury porozumienia, są specyficzne dla konkretnego aliansu i różnią się od typowych zachowań pojedynczej firmy. Po trzecie, ewolucja konstelacji oraz zakres kooperacji zmieniają sposób zarządzania kompetencjami w sek Oś OX – liczba konkurentów na rynku: jeden – monopol; różnica między kilku a wieloma graczami rynkowych wynika nie z samej ilości, ale z natury relacji pomiędzy nimi; kiedy działania jednego konkurenta wpływają na uwarunkowania funkcjonowania innych przedsiębiorstw, wówczas istnieje kilku graczy – oligopol; w sytuacji, gdy działania nie kształtują środowiska i każda firma funkcjonuje zgodnie z obiektywnymi uwarunkowaniami, mamy do czynienia z wieloma graczami i wolną konkurencją. Oś OY – liczba firm stanowiących 1 konkurenta; nie zawsze bowiem 1 firma stanowi 1 konkurenta na rynku; w rezultacie różnorakich porozumień między przedsiębiorstwami 1 konkurenta może budować kilka przedsiębiorstw [Gomes-Casseres 1996, s. 7]. 2.

(14) Anna Pietruszka-Ortyl. 72. Liczba firm stanowiących 1 konkurenta. torze. Po czwarte, wyróżniony wzór konkurencji, w postaci wspólnej rywalizacji, jest w wielu względach bardziej intensywny, niż sugerują to tradycyjne modele konkurencji między pojedynczymi firmami [Gomes-Casseres 1996, s. 7].. wielu trzech. kartele. triady firm. dwóch jeden. grupy aliansów. Wspólna rywalizacja. alianse bilateralne monopol. oligopol. wolna konkurencja. jeden. kilku. wielu. Liczba konkurentów na rynku. Rys. 7. Istota aliansu strategicznego na tle wzajemnych zależności przedsiębiorstw Źródło: [Gomes-Casseres 1996, s. 7].. Alianse obejmują zatem szeroki wachlarz relacji, od krótkoterminowych projektów do długoterminowych związków między wytwórcą a dostawcą, czyli do silnych aliansów, w których partnerzy korzystają ze wzajemnych umiejętności oraz dochodzi do procesów organizacyjnego uczenia się (rys. 8)3 [Harbison, Pekar Jr. 1998, s. 16]. Często tego rodzaju porozumienia są pochodną ewolucji relacji klient–dostawca, której podwaliny kolejno stanowią: umowa o dystrybucję, ciągłość dostaw oraz umowa partnerska (rys. 9). Dla dystrybutora nadrzędnym elementem jest niska cena. Operuje on na niskiej marży, której nie różnicuje dla poszczególnych klientów. Relacje z dostawcą nie są silne. Co więcej, jedną z głównych umiejętności dobrego dystrybutora jest zdolność szybkiej zmiany dostawcy czy nawet klienta. Stąd niewielkie znaczenie ma dla niego wzajemna lojalność kontrahentów. Dobrzy dystrybutorzy jednak znają dobrze swoich dostawców, klientów i konkurentów, ich produkty, usługi i koszty prowadzenia biznesu. Starają się ograniczać koszty i nie udawać kogoś, Lewa dolna część schematu reprezentuje umowy transakcyjne, ograniczone w czasie trwania i zakresie, nazywane aliansami transakcyjnymi. Trwają one generalnie mniej niż 5 lat, partnerzy nie dzielą krytycznych umiejętności, relacje reguluje ściśle umowa kontraktu, sojusznicy nie dzielą wspólnej strategii, stąd przez wielu badaczy problematyki nie są traktowane jako klasyczna forma aliansu strategicznego. 3.

(15) transakcyjne. długoterminowe. Źródło: [Harbison, Pekar Jr. 1998, s. 16].. np. Caltex. brak powiązań. umowa zakupu. dzielenie się informacjami. wspólny marketing. roczna lub wieloletnia umowa umowa o dystrybucję zakupu. dzielenie się finansami. umowa zakupu z przedpłatą wykupy mniejszościowe. forma własności. dzielenie się zasobami. wspólna promocja. licencje. wspólny program w zakresie B+R. współwłasność. ALIANSE STRATEGICZNE np. np. np. Tristar np. np. outsourcing PowerPC AnheuserRPR i Gencel (CBS, HBO (Motorola, J&J i Merck -Busch i Kirin i Columbia IBM i Apple) Picture). np. japońskie keiretsu. Rys. 8. Alianse strategiczne jako element kontinuum zewnętrznych powiązań przedsiębiorstwa. charakter zobowiązania. trwałe. pełna własność. przejęcie np. Ford i Jaguar. Alianse strategiczne a pozycja konkurencyjna… 73.

(16) Dostawca – ciàg∏oÊç dostaw – dyferencjacja – najwa˝niejsza jest dla niego redukcja kosztów – tworzy wartoÊç dodanà – innowacyjny – dzieli si´ kompetencjami. Dystrybutor. 4. – handlowiec – najwa˝niejsza jest dla niego cena – ma∏a dyferencjacja oferty – niska mar˝a – ma∏a lojalnoÊç. 0. 8. Źródło: opracowanie własne na podstawie [Lendrum 2000, s. 14].. Partner. 10. 1. tworzenie wartoÊci dodanej 2. ograniczanie kosztów 3. poprawa komunikacji 4. rozwój zaufania 5. rozwiàzywanie konfliktów 6. silne przywództwo 7. prze∏amywanie barier. Wyznaczniki partnerstwa:. + wyznaczniki partnerstwa. – wzajemne zaufanie – wspólna strategia i dzielenie si´ informacjami – wspólna wizja i cele strategiczne – podzia∏ korzyÊci i ryzyka dzia∏alnoÊci – tworzenie konkurencyjnych produktów i us∏ug. Rys. 9. Alianse strategiczne jako końcowy etap procesu ewolucji relacji klient–dostawca. – z∏o˝onoÊç – czas – ROI – przewaga konkurencyjna – satysfakcja klienta – innowacje. 74. Anna Pietruszka-Ortyl.

(17) Alianse strategiczne a pozycja konkurencyjna…. 75. kim nie są. Dobry dystrybutor nie czyni obietnic bez pokrycia i nie ma przesunięć w dostawach. Dystrybutorzy rozumieją swoje ograniczenia i dostosowują swoje umiejętności do wymagań klienta [Lendrum 2000, s. 15]. Rzetelne wypełnianie umowy o dostawę polega z kolei na rozumieniu wymagań konsumentów i realizowaniu ich poprzez redukcję kosztów i inicjatywy tworzące wartość dodaną w drodze świadczenia usług serwisowych, rozwoju produktów, maksymalizacji efektu synergii poprzez wykorzystanie znaku towarowego – wszystko po konkurencyjnej cenie. Zazwyczaj tego rodzaju relacje oparte są na ściśle zarządzanym kontrakcie [Lendrum 2000, s. 21]. Natomiast partnerzy aliansu mają wspólne wizje, strategie i zasoby informacyjne. Odkrywają, tworzą i oferują światowej klasy produkty i usługi. Partnerzy dzielą wzajemne zaufanie, a także korzyści i ryzyko działalności [Lendrum 2000, s. 24]. Dlatego też dopiero systematyczne wzbogacanie i rozwój krok po kroku każdej z tych dwóch form kooperacji może prowadzić do pełnego partnerstwa przejawiającego się w całkowitej symbiozie działań, czyli twórczej rywalizacji. 4. Podsumowanie Podejmując decyzję dotyczącą nawiązania kooperacji poprzez alians strategiczny, przedsiębiorstwa kierują się specyficznymi motywami, które wynikają z różnorodnych, często odmiennych, bo uwarunkowanych indywidualną sytuacją każdej organizacji, celów. Dlatego też w literaturze przedmiotu od lat 80. XX w. podejmowane są rozważania zmierzające do ich charakterystyki, klasyfikacji i hierarchizacji. Część badaczy identyfikuje poszczególne motywy, grupując je w bardziej ogólne kategorie, inni – wykorzystując wyniki badań empirycznych, starają się wyznaczyć hierarchię przesłanek tworzenia aliansów w oparciu o konkretne sojusze. Stąd istnieje wiele klasyfikacji czynników determinujących powstawanie aliansów strategicznych. We współczesnym ujęciu determinant kreowania powiązań międzyorganizacyjnych główna rola przypisywana jest tym elementom, które bezpośrednio wpływają na pozycję konkurencyjną organizacji. Dlatego też największą wagę obecnie znawcy problematyki, jak Y.L. Doz, G. Hamel i C.K. Prahalad [1989, s. 134] czy W.W. McCutchen Jr., P.M. Swamidass i B.S. Teng [2004, s. 54] albo A.C. Inkpen [2000, s. 777] przywiązują do następujących motywów: – przejęcie nowych technologii lub unikalnych zdolności, – uczenie się od partnera, – podział kosztów i ryzyka w zakresie badań i rozwoju, – szybka asymilacja na nowych rynkach w wyniku intensywnego transferu wiedzy od partnera..

(18) 76. Anna Pietruszka-Ortyl. Zgodne ze współczesnymi trendami zestawienie pobudek zawierania aliansów strategicznych przedsiębiorstw prezentują Y.L. Doz i G. Hamel, którzy wśród bodźców podejmowania tego rodzaju współpracy między organizacjami identyfikują [1998, s. 4–5]: – współpracę, – specjalizację, – uczenie się i internalizację. Współpraca w formie aliansu zmienia zależności między potencjalnymi konkurentami, przekształcając ich wzajemne stosunki z rywalizacji w kooperację opartą na komplementarnych zasobach, jakimi dysponują alianci. Wspólne, efektywne zarządzanie nowym przedsięwzięciem jest możliwe, dotychczasowi bowiem konkurenci stają się sojusznikami, dysponującymi szerokim wachlarzem zasobów. Specjalizacja z kolei sprowadza się do uzyskania wysokiego efektu synergicznego jako rezultatu połączenia indywidualnych zasobów, umiejętności wiedzy i pozycji konkurencyjnej poszczególnych koalicjantów. Partnerzy wnoszą przecież do porozumienia specyficzne i różnorodne zasoby niematerialne – umiejętności, relacje, znaki handlowe, pozycję rynkową, a także zasoby materialne, które odpowiednio połączone i wykorzystane generują wartość dla członków porozumienia. Wzajemne uczenie się partnerów w ramach aliansu strategicznego wskazywane jest jako jedna z podstawowych korzyści wynikająca z uczestnictwa w tej formie kooperacji. Obecnie, w warunkach ery informacji, gdy nadrzędnym zasobem decydującym o przewadze konkurencyjnej jest wiedza, a pożądaną kompetencją – zarządzanie wiedzą, alianse strategiczne są najczęściej wskazywaną formą współpracy umożliwiającą pozyskiwanie wiedzy z otoczenia. Ponadto kooperując organizacje mogą osiągnąć maksymalny efekt uczenia się i w tym celu podejmują różnego rodzaju przedsięwzięcia, mianowicie: – przyjęcie uczenia się za nadrzędny cel tworzenia aliansu i poinformowanie o tym pracowników odpowiedzialnych za funkcjonowanie kooperacji, – dokonanie rzetelnej oceny zdolności organizacji w zakresie uczenia się i podjęcie koniecznych działań kształtujących umiejętności uczenia się i właściwy klimat współpracy, – sprawdzenie zgodności filozofii zarządzania zasobami ludzkimi charakterystycznych dla wszystkich firm koalicyjnych oraz wynikających z nich implikacji dla realizacji koncepcji organizacyjnego uczenia się, – zabezpieczenie odpowiednich zasobów finansowych, gdyż organizacyjne uczenie wymaga dysponowania tymi środkami, – delegowanie personelu posiadającego najszersze predyspozycje w dziedzinie uczenia się, aby maksymalnie wykorzystać efekt uczenia się poprzez alians, – organizowanie szkoleń komunikacji międzykulturowej w przypadku, gdy alianci reprezentują odmienne kultury narodowe czy organizacyjne [Koh 2000, s. 89–90]..

(19) Alianse strategiczne a pozycja konkurencyjna…. 77. Literatura Chesbrough H.W., Teece D.J. [2002], When is Virtual Virtuous? Organizing for Innovation [w:] Harvard Business Review on Strategic Alliances, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston. Chwistecka-Dudek H., Sroka W. [2000], Alianse strategiczne. Problemy teorii i dylematy praktyki, Wydawnictwo PSB, Kraków. Chwistecka-Dudek H. [1993], Strategie dywersyfikacji przedsiębiorstw, Wydawnictwo AE w Katowicach, Katowice. Cieślicki M. [1998], Rola aliansów strategicznych przedsiębiorstw, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 11. Contractor F., Blake D.H. [1988], Contractual and Cooperative Forms of International Business: Their Role in the Theory of the Multinational Firm, Rutgers University. Cygler J. [1995], Alianse strategiczne – atrakcyjna broń w działalności ponadnarodowej I, „Przegląd Organizacji”, nr 5. Cygler J. [2002], Alianse strategiczne, Difin, Warszawa. Doz Y.L., Hamel G. [1998], Alliance Advantage. The Art of Creating Value through Partnering, Harvard Business School Press, Boston. Doz Y.L., Hamel G., Prahalad C.K. [1989], Collaborate with Your Competitors – and Win, „Harvard Business Review”, nr 1. Drewniak R. [2001], Miejsce i znaczenie strategii aliansu wobec innych form budowania podstaw konkurencyjności przedsiębiorstw, „Przegląd Organizacji”, nr 7–8. Faulkner D., Bowman C. [1996], Strategie konkurencji, Wydawnictwo Gebethner & Ska, Warszawa. Garrette B., Dussauge P. [1996], Strategie aliansów na rynku, Warszawa. Gomes-Casseres B. [1996], The Alliance Revolution. The New Shape of Business Rivalry, Harvard University Press, Cambridge. Gulati R. [1998], Alliances and Networks, „Strategic Management Journal”, nr 19/4. Harbison J.R., Pekar P. Jr. [1998], Smart Alliances. A Practical Guide to Repeatable Success, Jossey-Bass Publishers, San Francisco. Hung C.L. [1992], Strategic Business Alliances between Canada and the Newly Industrialized Countries of Pacific Asia, „Management International Review”, nr 32/4. Inkpen A.C., A Note on the Dynamics of Learning Alliances: Competition, Cooperation, and Relative Scope, „Strategic Management Journal” 2000, nr 21/7. Kale P., Dyer J.H., Singh H. [2002], Alliance Capability, Stock Market Response, and Long-Term Alliance Success: The Role of the Alliance Function, „Strategic Management Journal”, nr 23/8. Koh A.T., Linking Learning, Knowledge Creation, and Business Creativity. A Preliminary Assessment of the East Asian Quest for Creativity, „Technological Forecasting and Social Change” 2000, nr 1. Kopaliński W. [2000], Słownik wyrazów obcych i obcojęzycznych, Muza, Warszawa. Kuglin F.A., Hook J. [2002], Building, Leading and Managing Strategic Alliances. How to Work Effectively and Profitably with Partner Companies, Amacom, New York. Lendrum T. [2000], The Strategic Partnering Handbook. The Practitioners’ Guide to Partnerships and Alliances, McGraw-Hill Book, Sydney. Lorange P., Roos J. [2000], Strategic Alliances. Formation, Implementation, and Evolution, Blackwell Publishers Ltd, Oxford..

(20) 78. Anna Pietruszka-Ortyl. Lubritz S. [1998], Internationale strategische Allianzen mittelständischer Unternehmen, Peter Lang Europäischer Verlag der Wirtschaften, Frankfurt am Main. Lutz V. [1993], Horizontale strategische Allianzen, Steuer und Wirtschaftsverlag, Hamburg. Lynch R.P. [1993], Business Alliances Guide. The Hidden Competitive Weapon, John Wiley & Sons, New York. McCutchen W.W. Jr., Swamidass P.M., Teng B.S. [2004], R&D Risk-Taking in Strategic Alliances: New Explanations for R&D Alliances in the Biopharmaceutical Industry, „Journal of International Business – Management International Review”, nr 1. Mowery D.C., Oxley J.E., Silverman B.S. [1996], Strategic Alliances and Interfirm Knowledge Transfer, „Strategic Management Journal”, nr 17 (Winter Special Issue). Parise S., Sasson L. [2002], Leveraging Knowledge Management Across Strategic Alliances, „IVEY Business Journal”, March/April. Penc-Pietrzak I. [1998], Alianse strategiczne przedsiębiorstw: forma współpracy czy rywalizacji?, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 10. Romanowska M. [1997], Alianse strategiczne przedsiębiorstw, PWE, Warszawa. Rue L.W., Holland P.G. [1986], Strategic Management: Concepts and Experiences, McGraw-Hill Inc., London. Rumer K. [1994], Internationale Kooperationen und Joint Ventures, Gabler, Wiesbaden. Schwamborn S. [1994], Strategische Allianzen im internationalen Marketing, Deutscher Universitäts Verlag, Gabler, Wiesbaden. Segil L. [1998], Strategische Allianzen. Systematische Planung und Durchführung von Unternehmensallianzen, Midas Verlag AG, St. Gallen/Zürich. Strategor [1995], Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa. Sudarsanam S. [1998], Fuzje i przejęcia, WIG-Press, Warszawa. Sulejewicz A. [1997], Partnerstwo strategiczne: modelowanie współpracy przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa. Yoshino M., Rangan U.S. [1995], Strategic Alliances. An Entrepreneurial Approach to Globalization, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. Zembura R. [2002], Alians strategiczny – dyskusja pojęcia w świetle literatury przedmiotu, „Przegląd Organizacji”, nr 1. Strategic Alliances and the Competitive Position of a Modern Organisation As the starting point for her analysis, the author looks at the place of strategic alliances in an enterprise’s general strategy. Next, she tackles issues connected with the nature of strategic alliances and their main features, particularly as regards the broad and narrow approach to defining this form of multilateral inter-organisational agreements. Consequently, she proposes her own definition of a strategic alliance. The main part of the article is devoted to the place of strategic alliances on the map of international cooperation agreements – the concepts put forward by B. Gomes-Casseres, A. Sulejewicz, M. Y. Yoshino, U. S. Rangan, J. R. Harbison, P. Pekar Jr. and T. Lendrum are presented. Summing up, the author presents the reasons for concluding strategic alliances as deriving from the need to develop of long-term competitive advantage..

(21)