Profil kompetencji współczesnego menedżera

Pełen tekst

(1)AkademII Ekonomlcznel w KrakowIe. Anna Pietruszka-Ortyl Kat.dra. Zachewań. OrganlzacYlnych. Profil kompetencji współczesnego menedżera 1. Wprowadzenie Współczesne zarządzanie. jest pochodną ery wiedzy i informacji. Dlatego też obecnie o przewadze konkurencyjnej decydują kluczowe kompetencje organizacji. Na nie z kolei skladają się kompetencje pracowników, a przede wszystkim potencjał kadry menedżerskiej. Kierujący organizacją przyszłości spełnia przecież funkcje nawigatora w organizacji fraktalnej czy też swobodnie krążącego elektrona w organizacji wirtualnej. Co więcej, jego nadrzędnym zadaniem jest zarządzanie przedsiębiorstwem celem zapewnienia na tyle dużych sukcesów organizacji, aby potrafiła ona wejść do ścisłej ekstraklasy i utrzymać się w niej przez długi czas. Takich menedżerów J. Collins nazywa "przywódcami 5. stopnia" (rys. 1). Zdaniem tego autora menedżerowie sklasyfikowani niżej też mogą zapewnić duże sukcesy, ale jednak niewystarczające, by stworzyć doskonałe przedsiębiorstwo. Prezes ,,5. stopnia" nie jest wprawdzie jedynym czynnikiem transformacji dobrego przedsiębiorstwa w doskonałe. W przedsiębiorstwach osiągających nadzwyczajne wyniki zawsze bowiem widać trzy formy dyscypliny: zdyscyplinowani ludzie, zdyscyplinowane myślenie, zdyscyplinowane działania. Kto dysponuje zdyscyplinowaną kadrą, ten nie potrzebuje hierarchii, a tam, gdzie występuje zdyscyplinowane myślenie, można obejść się bel. biurokracji, natomiast tam gdzie jest zdyscyplinowane działanie, nie potrzeba nadmiernej kontroli. Badania przeprowadzone przez J. Collinsa wykazuj'l jednak, że tego rodzaju transformacja nigdy nie następuje bez udziału "przywódcy _5. stOpili.a". O tym, czy określony kierownik będzie zaliczany do tego typu przywódców, decyduj" posiadane przez niego kompetencje. Te zaś mogą być udoskonalane.

(2) AIIIW. Pietruszka-Ortyl. tylko na bazie właściwie już. ukształtowanej osobowości. Jakie cechy decydują zatem o tym, że określony menedżer reprezentuje ten najwyższy, piąty stopień'). Stopi ell 5:. Menedżer. 5. stopnia. .'. Zapewnia d'lżenie do dos~fonpttl~ci przez paradoksaln'l. kumhinacj<; poktlry. osohi;;łcj. i \I.:.oli. /1. osiągnięć. zawodm"'ych. '\. Stopień 4/1'::fektv\\'nv \.ovwódca ! . . !\ .. .. ,. Energicznie Jqży,po urzeczywislni,iąia ambitnej wizji: przekonuje lhYl1icj: zachęca do wys~kich osi'lgnit;ć. .. ,. \ Stypiel)~: Kompetentny lllencl1.{.cr /. , ., . Organizqjt> ludzi i zasohy na drodzc do ck'ktywncgo. llizcczywislniania wvznacZ\lJl\'ch .. . . ccl,\w\ /. /1. !. /. Slopic62: Aktywny członek zespolu. \. \. ,. PrzY9'tynia si~' do osiągania celów postawionych zesp'bJowi: ,kutw.nie w'póldziala z innym, '\ Stopicl'll: Wysoce uzdolniony człowiek. / J. !. /. \. Wnosi poi.yteczny wkład dzięki talentom. wiedzy, umiejętnościom, dobrym nawykom w pracy. L .. ___ ""',,,, ,.' __ ' .___ ''"_,,,_ ", __ , ..... ___ ... _.. __ ..... _.... __. o. _ _ _ _ _ . . __ • _ _ _ . . . . .. ' - _ .. ". .... ' ' ' ' " . " __ ,. ... _. ... ~,,,. . . . . . . . __ ' ". ".~"._,,. __ ,. __. .... ,. \ , " , . . , . _ _ o . _ ' . ' . , . , __ \. Rys. 1. Klasyfikacja menedżerów ze względu na posiadane kompetencje w zakresie tworzenia przedsit;biorstwa doskonałego Źródło: [Cech\' chomktl'l'lI ... , 2001, s.91.. Otóż menedżerowie. 5. stopnia mogą wydawać się ludźmi dość niepozornymi, ale w gruncie rzeczy odznaczaj" się wolą nadzwyezajnych osiągnięć i chęcią wypełniania swoich obowi"zków, niewiele przy tym myś"lc o interesach osobistych (tabela I). Są skromni, bczpretcnsjomolni lub w pewnych dziedzinach nawet niezdarni. Nie lubią też rozgłosu. Mówi'l o sobie w podobny sposób albo raczej - nie mówią. Instynktownie unikaj'l oeen swojej własnej roli, ograniczaj"c się do krótkich zdań typu: "Nie sądzę, bym miał wielkie zasługi w tym, co nast'lpilo. Mamy ogromne szczęście, że "lU nas tak wspaniali ludzie. W tym przedsiębiorstwie jest wielu, którzy mogliby mnie zastąpić". Zawsze tłumaczą swoje osiągnięcia szczęśliwym zbiegiem okoliczności. Jeśli natomiast chodzi o trudności, to nigdy nie tłumaczą ich uwarunkowaniami zewnętrznymi i przypisują winę swojemu przedsiębiorstwu, a przede wszystkim sobie samym. W zwi'lzku z tym, ludzie, którzy chq zawsze wygrywać dla osobistej satysfakcji, władzy, pieniędzy, podziwu otoczenia, nie potrafią skupić stuprocentowej. uwagi na potrzebach. przedsiębiorstwa.. Ich energia i ambicja osobista. pozwalają.

(3) mCII l'iJ;.cra. . • • im wznieść się na 4. stopie.i. ale przeszkadzaj'l w oSI ,)gnlc;clll naJwyzszego, 5. stopnia [Cechv charakleru .. .. 2001. s. 8- 15[ . .. .. Tabe la I. Dwie stron y charakt eru naj wybi lnicjszyd 1 mcncdzcrów Sk ro mnośc. Wola osi:)gn ic; c zaw(lL!()wycll. osobist:J. Uderzaj'lca rl)w .ki'l g liwo.k.LJni~ ani(' roz!.!1 (l s u Z:lpcwnia nadzw yczaj nl' wvniki i .il' .~ 1 motorem • • i oznak sla[U sll prz.:ks7.1ak an ia doh rl..'gn przcds i ~' bit ITSIWOJ w doskoll:l lr ... .. Dz iał a • o. ••. .. . .... .. .... ze spokojll:! dCIc-rmi n:u.:j'j: IBOIywuJt' przez ambitne el'le. a nk char yzlll\'. --. .• • . . •• _ " 0 • _ _ ._ ••. _o. _.0 ••• _. .. ~~. .. .... ... . ... . . . . . . . . . "." • ___ .. _ • . . .. .. ... Jego :J lllhicjc dUl yl'Zq przcdsi-;biMslwa , a nic sa mego siebie: p()sz ukuje Ila st~· pc y. ktilry • bę dzie lepszy od Illego. _. - - ...._.._.. __ ._.... . --"'-' _.... -. .- . _--. _ ..... _-- ... .. .' ... __ ... . ...... ... ... ... .. .. Prz('JJw ia g łęhok je z,k cydowan k l'l..ynll'llm w... zystkiego, co jl'St konieczlle do doskonalych wyników w dlui.sz)'m ()kres ie: IIlC (lds tra s zają go ....i.adlll' ~ ..·i - ... _.........._... __ .. _._ --.. .. - trlldno __ ._ ._. --_ . __......• ... ~.. •. .'. _. -_ ._--_ .. .. UstJ la slandJrdy. kt óre POW ill1U1 s p(~ ln i a (' dt)"killlak' p rze d s i ę hit I)"SIWtl: Ilie godzi " ię n;.1 ..ohll ii.cnic poprzcl'zk i". _. .... _._ . . .. -. ... ,. ... _. ... ... .. .. .. -. •. _. .. -. •• ••. ••• •. _. .. _ - --. -. _. __. o. __. _ _ _ •• •. _. ••. _. . .. ... , , '. "". •. - ~. Prz('jmujc odpow i("dz ja lnoś( za s łahe rezultaty NiC' przy pisuje sllkc\.'su sonie, lec z innym . . . • n 1(' nigdy ZrZlK;) WIO)' na innych lluJ zi, uynni - lud ziom. oynnikom zewnę trznym lub I ki zc wm;trznc IlIb pL'chowy I.nieg okol iczno.';ci sZ C Z\, ~' C .IU Żrildlo: ICnhy d"'rllkIN/I .... ::!OO I. :-.. 121.. Rodzi się zatem pytanie. co odgrywa największel rolę w dojściu do najwyż szego. 5. stopnia sztuki mened l.erskiej. Pr zy puszczać m oż na. że najwa ż niejsze S'l pewne wrodzone cechy charakteru. ale tak że praca nad sob'l. Ponadto identyfikacja i ksztaltowanie pożądanych kompetencji tak że przynioS(! efekt.. Dlatego. te ż cclem. niniejszego opracowania jest wskazanie. a przez to kompetencji kierownika 5. stopnia. co ma nia sylwetk i lidera przyszło śc i.. 2. Zawód. umiejętno ści,. przycz ynić się. do. nakreśle. menedżer. W porównaniu z profesj'lłc karza. nauczyciela czy artysty. zawód menedżera ukształtował się stosunkowo niedawno. ponieważ pod koniec XIX w. W rezultacie nie ma on jeszcze utrwalonego miejsca w systemie zawodów, a wśród fachowców panujij nadal podzielone opinie. czy kierowanie nalei.y zak la sy rikować jako sztu kę. naukę ścisłą czy też wolny zawód . Wśród ba(!<lczy nauk zarz;ldzan ia panuje pogl'ld. że kierowanie jest d l iałal nośc ią polegaj ącą na "Porz'lclkowaniu chaosu" i dlatego jest sztuk,! wymagaj,!e'l takich samyc h składników. jak malarstwo czy poezja . a to: wizji artyst y. znajomo śc i rze miosła i skutecznego komunikowania s i~ . Wiedza. jak" posiadaj" menedżerowie. umożliwia. podejmowanie decyzji w urganizacjach opartych na. zawodowych " Idach i intuicji. Tak więc. chociaż niektóre aspekty kierowania stały s ię bardziej naukowe. znaczna jeg" czę ść nadal pozostaje sztuk'l . Pracy.

(4) AIIIW PielrIlJ:.f.:.a - Orly/ każdego. kierown ika nic da si~ bowiem uj 'l': jako pewnego uporządk owanego wzorca obejmującego cały tydzieli. Przeciwnie - jest ona pełna niepewności. zm ian . niec iąg łości i słabo ze sob'l powi'lzanych d z iałań . Wła śnie te cechy pracy menedżera decydują o jej bogactwie 1Karna 2001. s. 382- 383]. Co wię cej, kontrowersjI.! wzbudza samo stosowanie terminu .. menedżer", który funkcjonuje wymiennie z określeniami "kierownik" i "biznesmen" oraz "lider" i .. przywódca", ch oc' wS7.ystkie majq inny zakres znaczeniow y. Kierownikiem nazywa si~ zw ierzchnika lub podmiot kierujący danego zespolu lud zkiego. b~ d'lccgo organizacjil fonnal"'l. Kierownikiem jest więc osoba usytuowana w organizacji formaln ej. mająca pod ległych sobie pracowników. Stoi ona na czele danej jednostki organizacyjnej i powoduje reałizację, przy pomocy podległych sobie pracowników, przypisanych tej komórce celów. Kierownikiem może być rów nież pracownik stoj'lcy na czele powolanego w organizaCji formalnej zespolu do określonych zadali (kierownik zes połu. programu itp.). Terminu " menedżer" u żywa się zwykle zamiennie z określeniem kierownik, gdyż za menedżera uznawana jest osoba. która zarz'ldza organizacją czy wydziałem lub jest odpowiedzialna za kształtowani e i koordynowanie pracy innycll. Zgodnie z Iq interpretacjq . menedżerami " I zatem wszyscy pracownic y firmy, którzy objęli funkcje przełożonych - poczynając od mistrza, a kOlicząc na prezesie zarządu. Odmienny zakres znaczeniowy ma nat omiast termin "biznesmen", którego odpowiednikiem w języku po lskim jest przeds i ębiorca , czyli człowiek dysponujący kapitalcm i l okują cy go w działalności gospodarczej w cełu pomnożenia. Zasadnicz,! funkcją i umi eję tnością biznesmena jest więc wybór kierunku inwestowania. lokowania dysponowanych środków, podczas gdy m enedżera - umiejętności zarqdcze. sposób wykorzystywania zasobów prowadz;lcy do osiągnięcia ce łu . W wypadku biznesmeni! mi!my do czy nienia raczej z decyzjam i strategicznymi, podczas gdy w wypadku mened żera , nie uw zg lędniając kierownictwa najwyższego szczebla. z decyzjami O charakterze taktycznym i operacyjnym IListwan ł993. s. 15-161. Rozważając z kolei problem. czy każdy menedżer staje się przywódcą (liderem), należy podkreślić. że te dwa podejśc ia nie zawsze pokrywają się ze sobą. Okreśłony kierownik może być bowiem menedżerem ałbo przywódq. inny może być i tym, i tym. M e nedże rowie i przywódcy róż nią się pod względem tworzenia programu, opracowy wania uzasadnienia dła jego realizacji, wykonywania płanów i typu uzyski wa nyc h wyników' .. I Szcrl.cj na len temat: IGriffin. 20no. s. 492 - 491 1..

(5) meHed~era. Tabela 2. Różnice pomi t;cJzy. m e ned żerem. a p rzywódc ą. Kierownik Poleca. nakazuje ."." ...."", ........... Bud zi l ~ k ... --'"-. • • , . . . ,0 •. ••. ,. ___ . 0. . ...... ,,,. ..... _. . ...... . . . __ _ _ _ _. Lider. ..........". __.,.,_.. ". .0 _ _ _ _ _ _ _. •. _.. _. ". - ,. '". •. ". '"". ... -. .. . .. · proponuje In..spir uje. .._ . . .. .. Buu z; za i ntcresowan ie. .. ..... .. -- ---- - _... Obwinia la bl,!d. wyt yk'L bl,d)' ---_._. .. ...•.-.-....... . . .. .------- ------. . Wp.nan .:1zadan i.. I mow l co ma .\11; rohie ... "". . ...... Wdr aża. -. ------------ --- --. ___. •. _ 00 --. . . -----. ... ... ... .. """ ". ... nictwcm in nych. .... .",,, .--. ,,,. .. .. ... --. ....... _.. --. ... _...... ......""" ,,,. .. ,, ,. " ., •. .. ". ..... --_ ..... " ... ". ... · · wyn ik i . ·. . ... Wy znal'l.a .. .. . .. . . .. .... z gory ok ri.' slone zad;mia za pnsred·. _ " "., ."",." ........ ..... .. ~,---. --_ .. -----_._ ...... - . ,._- ...,..... · Wspiera. pomaga w napn.LWLl' bIeli\! I· uMaleniu, ja k mu z:lpobicc.:. . ... .\I\; -'--. ",. .... -. I. •. 7.rohic _........-.. ... . . . .. ~. .... ·. tempo jlr:lcy. -- -- ---- .. ---- -. . .. ... ·. ·. .... ... .. . . •. _-. -. -. --- ----- - ----. •. I lllO W l , •. .. <u ma. .... -- -. .... ------. Uczy \\!spólpracy I uziden ia sI C; korz YSc iami. --. -- ... ----_ ......... " . . ......... ","',' - ", ...... ..",,, . . ........... -- .. , ... , . . ..... .. . ."." , .... , ... .-............ _....... . .. --_ .. --. _.... -- ... -_.--..... -- ........ ,." ................... ",,, " ..... " .... .. -.... -- ..... ", . Kontroluje I sjlrawdzl.l Pobud za cJ1(UzJ'lzrn .... ,.,- _. ' - ''' .... .. . . .. - ---- .... -- -- ... ........ ... " .- ,., -- , _.,.,.... -" .... ..... . -- .... .. - --- --- .. . ....... ......... __ . .. .. .,,,, .., ._. " ...' ....... .. ... -"'" ... ,., .. ,.,._......... .-- ...... --" .... ..... -- .. ............ Mówi: ..p. " . "i d/', "b :ju żci(' punktualni" Mówi : ,. 11\),", ,.chodimy· ', "h'ld źmy prI,cd • •• Ic.rm llll'!ll . .. ._. .. _.. ....----- ---- .. --- .. . .. . . .... . . . -- -- . ... .. .. . " .. . ... · . . • · .. ..-.-- -- -- .. _----Skupi;! SI\, na I i.' ra joli iejszoSc i W)'b ic ~a w p r zysz l osć ....._..•-- .... ".-.. ..... ...... .... ---- -- ---- ... ---.. .- . -- -. - . . . . .. . -- -- ----- --- -- _. .. . .'. ..... " _ "' __ " '-"'o,."", " .... .. .. ..... -- .... ". _._. .. _. _____ o. _. _. _. _. ______. -- . -.~" ~--. Zmu sza ~ o posluszenstwa _ _o. Ul.al d n ia Źród ł o :. I Broniewska 20{H, s.. ._--. WskazujC' drogi;. . _ - - ~ ------------------~_.-. Eduk uje ku niczalci.nosd. ._-. _. _. o. 258 -~591 .. Pod s umowując. zatem róż ni ce międ zy kie rownikiem a liderem. warto wskazac na kilka naji stotn iejszych (tabela 2). Jednocześnie nale ży podkreślić, że przyszłość . za rysowując wizerunek nowoczesnego mened żera. ni ewątpliwie przedstawia kierownika pko lidera . Efektywnie zarl.ąd zaj'l cy wspillczesną organ i zacją menedżer mu si być zarazem urodzonym przywildcą [Broniewska 2001. s. 357- 359[.. 3. Wymagania stawiane kierownikom -. podeiścIe. klasyczne. Choć B.. Nogalski i J. Sni:.dcck i w opracowa niu pośw ięcony m k ształtowaniu umi ejętno ści me ned że rs ki c h twierd zą . że nic iSlIliej'l uniwersalne . ponadczasowe i dostosowane do. ka ż dej. organizacji i warunków otoczenia.. umiejętności. kierow nicze. to w literalurze przedmiotu szeroko opisywane srI koncepcje próbuj"ce określić. jakie wymagania powinien s pełniać mened ż.er. czy jakie powinien mieć umiejętności i kompetencje. Zagad nien iom tym poświę can o uwa gę już od chwi li pojawienia się zawodu meneMera . a pierwszą prilbę odpowiedzi podjąl H. Fayol . ktilrego konce pcję spopularyzowa l RL Katz . H. Fayol wyróż nil mianowicie 6 grup u zdolnień. ja kimi powinien charak teryzować się kierown ik: techniczne. handlowe. finan sowe. ubezpieczeniowe. rachunkowo śc i owe . administracyjne (w zakre sie zarz'Idz.ania). Dodatkowo. zaznaczyi on. że w miarę przechodze nia od przed s i ęb iorstw malych do ba rdzo dużyc h wzrasta zapotrzebowanie na uzdol·.

(6) AI/I/a Pictrus; ka-. nicnia administracyjne (za rz:jdzanie ), a malcje na umiej.;tn ości technic zne. Te dwa rod zaje uzdolnic" równowa ż:, sil' w wypadku przedsiębior st wa średniej wielkości IMart yniak 1993. s. 118- 1191 . R.L. Kat z natomiast wska za l na trz y rodzaje umieję tnośc i : tec hniczne, spoJecme i koncepc yj ne. podkreSlaj'lc, że ka żdenlLl kierow nikowi potrzebne " l wszystkie trzy ich rodzaje . Przy czym umiejęt nośc i technicz ne to zdolność posłu giwania si9 metodami. technikami i wiedz.) w wyspecjali zowanej dzied zinie . U m iej, tnośc i spoleczne to zdolno ść wspólpracowa nia z innymi ludi.mi. rozumienia i('h i IllOtywowania zarówno indywid ualnie. jak i grupowo. Umicjt;tno śc i. konct.!pcyjnc obcjmujq zaś zdolno ść koord ynowania i integrowania wszystkich inl eresów i d/ialatl organizacji i wi'l żq si~ z postrzeganiem organi zacji jako ca lo ści, rozumieniem wspólzależn ośc i zachod"lcych między poszczególnymi jej częśc iami, a także przewidywaniem, w jaki sposób zmiana w którejkolw iek jej częśc i wplynie na calość. Rozsze rzaj" " badania H. Fayola, R .L. Katl. dowouzil. że umiejętności techniczne S'l ,wjwa".niejsze na ni ższych szczeblach za rz'ld zania . U miejętnośc i spoleczne , choc ia? ważne na każdym szcze blu. maj:, podstawowe ;:naczenie dla kierowników ś redniego szczc.bla . li zdolność wykorzystania przez nich technicznyc h ulllicjc;tnośc i podwladn ych jest ważniejsza ni ż ic h wlasna sprawno ść tec hniczna . Z naczenie umicjc;tności koncepcyjnych l. kolei wz rasta wraz z zajnlOwanym szczeblem zarz" dzania, ponieważ na wyższych szczeblach hierarchii ważne jest rozumienie pclnego zakresu wzajemnych stosun ków międzyludzkich oraz Illicjs~a orga ni zacji w czasie. Tu menedżer mu si do strzeg ać całokształt zagadnień i pos iadać zdolność abstrakcyjnego myślenia IStoner, Freeman, Gilbert 2001, s. 32- 33J. Bardziej szczegó łowego podziału czynności mcned że rów warunkujących umiejętno ści kadry kierowniczej dokonal w swoich badaniach H. MiI1lzberg. Podal je w postac i 'O ról zg rupowanych w 3 kategoriach, których spełnienie powinno w yz naczać tre ść zadań menedżera . Tych '0 podslawowych zakresów czynno śc i (lub też ról) powinno lak samo obowi'llywać na każdym sIanowisku kierowniczy m. Tworząc logiczn:l całość, wskazuj:l onc jednocześnie na kierunek podjętych poszu kiwań w zakresie ksztaltowania umiejc;tl1ośc i menedżerskich . Pierw szą ze wskazanych przez H. Mintzbcrga kategorii ró l " l role interpersonalne, które wynikaj:, bez pośrednio z formalnej pozycji kierownika, jaką zajmuje on w przed si ębiorstwie i pozwalaj'l na utrzy manie niezaklóconego działania . Ze wl.ględu na tę kategorię autor ten ok reś lil 3 role szczególowe, 3 mianowicie IN()galski, Śniadecki 1998, s. 92- 93J: - rolę repre ze ntacyjn" , która bywa często symboliczna i wynika z konieczności rcprezelllowania przedsiębiorstwa lub jego dzialu na zewnqtrz i wewnątrz •. ••. orgaIllzacJI,. -. rolę. lidera, który musi. być jednocześnie. dobrym przywóeJq i przeloż'lIlym. odpowiadajqcY Il1 za kierowanie organizBej'l,. właściwy dohór. kadr. ich ocent;..

(7) Profil kompl'lellcji 1ł"'l}(jfc:eSI1f'go 1IIl'I1l'd:'erCl. szkolenie, motywowanie i zachęcanie pracowników do osi'Jgania jak najlepszych wyników dla dobra organizacji. - rolę organizatora i I~c z nika, polcgaj"q lIa budowie i utrzy mywaniu sprawnej , wzajemnej sieci powi'lzali wcwn"trz (kierownictwo firmy. zarz.,d, rada nadzorcza itp.) i na zewn'ltrz (dostawcy. klienci. urz~dnicy samorz" dowi. przedstawiciele banków, instytucji ubezpieczeniowych. kontrolnych itp.) przedsiębiorstwa.. Kategoria ról informacyjnych związana jest z odbieraniem i przekazywaniem inł()nnacji, co uważane jest za najw ażniej szy aspekt pracy kierownika ka żdego przedsiębiorstwa. Do podejmowania właśc iwych decyzji każclenlll menedżerowi potrzebna jest bowiem informacja. której pozyskiwaniu ma służyć stworzona przez kierownika sieć wzajemnych kontaktów na zewnqtrz i wcwnqlrz organizacji . Ponadto inni menedżerowie w jego jednostce są zależni od otrzymywanych od niego lub przekazywanych za jego poś rednictwem informacji. Dlatego też , w ramach tej kategorii. kierownik może pclnić następujące role [Nogalski . Śniadecki 1998. s. 93-94[: - rolę monitora. sprowadzaji.łc~J się do nieustannego zbierania. rejestrowania, analizowania i oceniania informacji przekazy wanych przez innych oraz penetrowania otoczenia w poszukiwaniu danych istotnych dla firmy i jej rozwoju, - rolę nadajnika i "rozsiewnika", polegająq na interpretowaniu i przekazywaniu podwladnym istotnych, ważnych i wyselekcjonowanych inl"rmacji oraz wartości etycznych podstawowych w dzialalności firmy, - rolę rzecznika, czyli przekazuj"ccgo oficjalne informacje zarówno na zewnątrz, jak i do wewnątrz firmy oraz reprezcntuj'lcego jej interesy. Ostatnią kategorię rół decyzyjnych stanowią czynnośc i wykonywane w ramach [Nogalski, Śniadecki 1998, s. 94- 951: - roli innowOlora-przedsiębiorcy kiedy mcnedż.er stara się udoskonałić swoj" jednostkę. inicjuje i wprowadza zmiany innowacyjne, prog"""y rozwojowe, uruchamia nowe przedsięwzięcia, - roli przeciwdziałającego zakłóceniom, wtedy gdy kierownik reaguje na sytuacje pozostające poza jego kontrolą, lagodzi konflikty. usuwa nieoczekiwane problemy i zakłócenia w firmie, - roli rozdziel'Uącego zasoby, obejmuJ'lcej dystrybucję zasobów organizacji oraz kontrolę wszystkich wa żnych decyzji podjętych przez innych w organizacji przed wprowadzeniem ich w życie. - roli prowadzącego rokowania, połegajqcej na reprezentowaniu organizacji podczas ważnych negocjacji..

(8) Alina Pietru,\'z/.;,a- Ortyl. 4.. Umlel9tnoścl. a kom petencie -. podeiścIe współczesne. a kompetencji, należy dokładnie zdefiniować rozważane terminy. M. Dałe przedstawia pogląd, zgodnie z którym na proces nabywa nia umiejętności wpływają: wiedza. postawy, systemy wartości . Umiejętn o ść dotyczy więc zacllOwali związanych z wykonywaniem zadmi (zachowali zadaniowych), które to zachowa nia mog'l być nabyte poprzez uczenie s ię i usprawnianie, praktykę i doradztwo. a kompetencja jest rozumiana w aspekcie sprawnościowym (rys. 2). Kompetentny menedżer to osoba, która bardzo dobrze wykonuje swoją pracę, ma odpowiednią wiedzę i umiejętności. które potrafi właściwie wykorzyst ać. Chqc. określić różnicę między pojęciem umiejętności. KOl1lrCIl'llcjc pracownika. / Pos t<lwa. U łIl it' j If t nośc i. ". ". ./ lJoświaJ I.' zc ni c. ~ Wie dza. Ccdw osobowosciowc i zdolności. Rys. 2. Z ależno ści. Formaln a edukacja (kwalifika cje). międz y. kompclcncj.ami a umi cj~t noscia mi Źródło: IRakowska , Silko-Luld:. lOO(J. s. UH.. Sam termin "kompetencje" jest uż ywany w dwóch interpretacjach - jako model amerykański i modeł brytyjski. W kontekście prac amerykmiskich aut orów, kompetencją jako najważniejszą cech" menedżera mag'l być : motyw, cecha . umiejętność, aspekt sk ład aj'lcy się na czyjeś wyobra żenie o sobie albo lei. rola spo łeczna łub zak res wiedzy. której u żywa menedżer. W zwi:lzk u z tym kompetencja menedżer ska dotyczy charakterystyki menedżera, który dobrze wykonuje swoj'l pracę i wyraża różnicę poziomu między średni m a najlepszym wykonawC<!. Angicłscy badacze natomiast definiuj'l kompetencję jako zdo łność do wykonywania działań w ramuch zawodu czy funkcji, zgodnie z oczek iwanymi standardam i. Zgodnie z tymi założen iami, kompelencja dotyczy zdol n ośc i do.

(9) · 1111'I/('l!::.era. transferowania umiejętności i wiedzy w nowych sytuacjach w ramach wykonywanego zawodu, które potwierdzone "I określonymi rezultatami. Dlatego też w dziedzinie nauk zarz"dzania panuje przekonanie, że nabycie odpowiednich umiejętności menedżerskich nie prze"ldza o posiadaniu właściwych temu zawodowi kompetencji. Co więcej, kompetencje "I pojęciem szerszym od umiejętności. Aby menedżer był kompetentny, powinien mieć wiele cech i charakterystyk, dzięki którym możliwe jest przeJożenie posiadanych umiejętności i wiedzy na skuteczne działanie. Kompetencje skutecznego menedżera powinny zatem obejmować: motywy, charakterystyki osobowościowe, umiejętności. poznawcze i personalne. ich poziom. zaś zależny. jest od posiadanej wiedzy, na którą składaj" się zdolności osobiste, kwalifikacje i doświadczenie, umiejętność ich wykorzystania oraz sama postawa i motywacja I Rakowska, Sitko-Lutek 2000, s. 11-17]. Profilowi kompetencji menedżera najwięcej uwagi zaczęto poświęcać w badaniach od lat 50. XX w. Wtedy to zaczęto tworzyć wiele typologii umiej,tności menedżerskich, które przede wszystkim podkreślały znaczenie umiejętności akademickich. Wówczas pojawil się nurt upraktycznienia umiejętności kierowniczych, ajedną z pierwszych typologii, która się na nim opierala, hyla typologia opracowana w 1984 r. przez D. Whettena i K. Camerona. Autorzy ci postulowali, aby menedżerowie, zamiast uczyć się, jak należy kierować, uczyli się teorii zarządzania. W związku z tym zaproponowali listę kluczowych umiejętności kierowniczych warunkujących kompetencje menedżerów w poszczególnych umiejętnościach (rys. 3). Przedstawiona przez nich typologia obejmuje dwie grupy umiejętności, mianowicie umiejętności osobistych (intrapersonalnych) i umiejętności interpersonalnych. Pierwsza grupa obejmuje umiejętności niezbędnc do zrozumienia własnych zachowań i emocji, do poznania samego siebie i do niej zalicza się: - rozwijanie samoświadomości (polegające na doskonaleniu wlasnej świado mości, określaniu swoich mocnych i słabych stron, zdolności prccyzowania wlasnyeh wartości i priorytetów), składającej się z osobowości, uznawanych wartości osobistych i stylu poznawczego, - zdolność kierowania stresem, - umiejętność twórczego rozwiązywania problemów. Druga grupa sklada się z umiejętności koncentrujących się na zwi,!zkach z innymi ludźmi, dotyczących angażowania innych we wzajemne relacje w trakcie kontaktów, i zawiera umiejętności polegające na IRakowska, Sitko-Lutek 2000, s. 21-25]: - ustanawianiu wspierającej komunikacji (której warunkiem jest słuchanie, empatia i doradzanie), - zdobywaniu wladzy i wpływu (opierające się na identyfikacji źródcl władzy, wykorzystaniu władzy jako czynnika wplywu na innych, właściwym i nie nadużywającym wykorzystaniu wladzy),.

(10) Anna Pictrus:.ka-. - zwiększaniu motywacji podwladnych i motywowaniu innych (poprzez identyfikację potrzeb i oczekiwań podwladnych. nagradzanie skuteczności dziahui. ustalanie standardów dla wykonywanych zadań). skutecznym delegowaniu (czyli określaniu zadali. które można delegować. wyznaczaniu i przekazywaniu zadall. nadzorowaniu i ocenie zadaó). - kierowaniu konfliktami (polegającym na identyfikacji źródel konfliktu. asertywnym zachowaniu. radzeniu sobie z krytyką). - usprawnianiu grupowego podejmowania decyzji (sprowadzającego się do umiejętności prowadzenia zebrań. korzystania z teehnik grupowego podejmowania decyzji. unikania blędów związanych ze źle prowadzonymi spotkaniami. skutecznej prezentacji).. S mut ywowa nil'. 7. skuteczne " ' [_ _---~. ,. delegowanie. j. zdobywanie władzy i wpływu. prnbk'lllów. sam()';wiaU(HllOŚci. podejmowanie decyzji. 4. kierowanie strt'St'!l1. I u()sk(H)aleJlie. ustanaWianIe .. .. 6. wsp!eraF)ct'j. kierowanie. komunikacji. konłliktami. Umiejętności. Umiejętności. ". grupowe. twórcze . rnzwl"zywanH..'. Rys, 3.. innych. osohiste. lJ micjętności interpersonalne. osobiste i interpersonalne w ujt;ciu D, Whettena i K. Camerona. Zródlo: [Rakowska, Sitko-Lutek 2000, s. 231.. Obecnie najbardziej popularne w organizacjach jest praktyczne podejście do kompetencji. Na podstawie analiz efektywnych i skutecznych menedżerów tworzy się modele kompetencji. traktowanych jako pol,!czenie umiejętności. postaw i motywacji pracownika. Dlatego też. w Cadbury-Schweppes za najważniejsze dla kadry kierowniczej uznano takie kompetencje. jak [Rakowska. Sitko-Lutek 2000. s. 29-30]: ~ strategia: wizja, myślenie krytyczne, innowacje. świadomość otoczenia, wyczucie biznesu..

(11) menedż era. - popędy Uaźń. osobowość): motywacja. wytrwalość. energia. niezależność, podejmowanie ryzyka. stawianie oporu. - relacje: uspolecznienie, wywieranie wplywu. akceptowaln ość , ś wiadomosc. - przekonywanie: komu nikacja ustna . komunikacja pisemna . e la stycz ność . . . negocJacJe. - przywództwo: delegowanie. rozwój podwladnych. - zdobywanie stronników. praca w zespole. - analiza: rozwi'lzywan ie problemów. numeryczna analiza. sluchanie. twórczość, osądzanie. intuicja. - wdrożenie: planowanie i organizowanie. zdecydowanie. wyczucie OI'ganizacyjne. kontrola. standardy pracy. radzenie sobie z detalami. dostosowanie się do otoczenia. tolerancja na stres. adaptacyjność. z"a ngai.owan ie. - czynniki personalne: jedność. ident yfikowanie s ię z funkcj,)mcned żersk" . ambicje zawodowe . zdolność uczenia się. techniczne (zawodowe) umi eję tnośc i . Z kolei w Nation,,1 Westmin ster. wśród ogólnych kompetencji m ened żerskich. ." . wyroznm S ię: - poszukiwanie informacji do podejmowania decyzji, - formulowanie koncepcji na bazie informacji. - e lastycz ność koncepcji, rozważanie alternatyw. - rozu mienie odczuć i idei innych, - kierowanie relacjami . budowanie zespołów, - orientacja rozwojowa. tworzenie klimatu rozwoj u, - wywieranie wplywu i otrzymywanie wsparcia dla wlasnych idei. - pewność przy wdra żan iu własnych pomysłów i idei, - prezentacja. komunikowanie idei, - orientacja proaktywna (wdrożenie), - orientacja na osiągnięcia (ambitne , ale osiąga lne cele). W Wi ełkiej Brytanii opracowano zaś tzw. Narodowe Standardy Mened że rskie . Ich przewaga nad wcześniejszymi typologiami polega na tym. że mog', one mieć zastosowanie w każdego rodzaju organizacjach i od n osz~, się do czterech szczebli kierowania. Ta klasyfikacja pożądanych kompetencji mened że rskich to rezult at podjętego projektu. którego celem bylo sprecyzowanie kompetencji kierownika na podstawie analizy tego, co rzec zywiśc ie robią m en edże rowie. W ten sposób zdefiniowane ws tał y najczęściej wykonywane czy nn ości oraz standardy dzialali kompetentnych mened żerów. Ponadto wskazano zakres wiedzy koniecznej dla mened że rów , aby mogli osi',gac wysoki poziom kompetencji w poszczególnych funkcjach . Wyróżniono cztery szczeble kierowania: starsza kadra mened żerska, menedżerowie średniego szczebla. pierwsza linia menedżerów i kadra nadzoruj,}ca oraz cztery podstawowe obszary kompetencj i: kierowanie operacjami . kierowanie finansami, kierowanie lud źm i. kierowanie i n fo rmacją. • •.

(12) AI1I1(I. Piernl.\':J.:a-Ony/. Pierwszym poziomem kompetencji są kompetencje osobiste menedżera, bez których nie będzie on w stanie osiągać wyznaczonych celów poprzez wykorzystanie intelektu, planowanie wlasnych działań, kierowanie innymi i sob". Drugim elementem składowym kompetencji jest wiedza . Mened że rowie powinni rozumieć, co robią, wiedzieć ,jak 10 robić i dlaczego powinni to robić. Dla wszystkich kompetencj i określono standardy odpow iednie dla właSciwego ich za kresu i poziomu . W rezultacie przeprowad zonych analiz i zestawień A. Rakowska i A. Sitko-Lutek opracowały model badawczy diagnozy kompetencji kierowniczych. Wyróż niły one lO podstawowych umiejętnośc i menedżerskich warunkujących ich kompetencje, a mianowicie [Rakowska, Sitko-Lutek 2000, s. 34- 36'1: - umiejętności techni czne (posiadana wiedza) w obszarach: zarqdzanie, prawo, finanse, kadry. marketing, wiedza specja li styczna związana z wykonywaną praq , - zwiększanie efektywności własnej osoby: 'lIlali za własnych słabych i mocnych stron. planowanie własnego rozwoju. - kierowanie stresem: efektywne wykorzystanie metod zarzqdzania czasem. ustalanie hierarchii działań, zwiększanie fizycznej i psychicznej odporności na stres. delegowanie zadaó. - umiejętności koncepcyjne: rozwi'1zywanie problemów, umiejętność analizy i sy ntezy informacji, twórcze myś lenie , tworzenie klimatu do innowacji, - umiejętności komunikowania się: tworzenie wspieraj'lcego klimatu do rozmow y, udzielanie rad pracownikom , wysuwanie uwag krytycznych, tworzenie kanałów informacyjnych w organizacji, - umiejętności motywowania: umiejętne wykorzystanie różnych motywalorów (ekonomiczne i pozaekonomiczne), nagradzanie wyjątkowych osiągnięć, motywujące przydzielanie zadań, egzekwowanie wykonania zadań, - zdobywanie władzy i wpływu: identyfikacja i kształtowanie źródeł władzy, umiejętne wywieranie wpływu, - umiejętno ści rozw ią zywa nia konfliktów: identyfikacja źródeł konfliktów, spokoj ne wysłuchiwanie krytyki, mediacja w konflikcie, poszukiwanie konstruktywnych rozwiązali konfliktu, - umiejętności pracy z zespołem: stosowanie technik grupowego podejmowania decyzji, organizowanie spotkań, publiczna prezentacja, dostosowanie stylu kierowania grupą do sytuacji, - wprowadzanie zmian: wysłuchiwanie uwag i dyskutowanie niezbędnych zmian z podwładnymi, opracowywanie planów z przełożonymi..

(13) Pff!fi/ komperemji \\'spólc:,esncKo. IIICI/Cc!:'Cra. 5. KompetencJe menediera XXI w. Cora z wyraźniej moż na dostrzec rakt . że o rgani zacjc w przyszlok i b~dą zasadniczo różnc od wspólczesnie istnicj 'lcyeh . W zw i~ z ku z tym rodzi się pytanie o wizerunck przyszlego mened że ra. kt ó ry będzie zarz" d za" tymi organi zacjami . Wraz zc waostem tempa przem ian z d o lność uczcnia s ię nic będzie polega la przecież na jednorazowym poznaniu dz ialania nowego systemu . Wiemy już. że w przyszlosci jedyn'l stal" warloś" i q będzie proces nieustannego uczenia się i zmian . Co wi,rej. nalei.y podkreślić. że zanikać będzie g ranica pomiędzy przelożo ny m i podwładnym. a menedżer nie będ z ie jedynie kierownikiem. aJe przede wszystkim liderem - przywódcą. Tendencję tę pOlwierdzaj:} współcześnie już opracowywane koncepcje przywództwa. utożsa miaj"ec dohrego lidera z efektywnym meneM.erem. Prezentuj" one wizerunck przywódcy charyzmatycznego. transfor macyj nego i emocjonalnego (tabela 3) . P ie rwsze próby wskazania ccch i umiejętności lidera charyzmatycznego podj ~1 M . Weber. AulOr te n odwolal się do glównej tezy c har yzmy. wedlug kt"rej char yz ma jest osohi stą w la śc iwośc i :, . a jcj pod sta wowy mi sk ladnikami są: istnienie misj i oraz akce ptowanie tej mi sji . Aby zaś misja ta byla skuteczna. musi być postrzega na jako rozw i"zanie proble mu . Sam problem z kolei mus i być wa ż ny dla tych. których dot yczy i za ra ze m musi powodować zagrożcnie . Dlatego te ż wspólną w l aśc i wośc i" pojawienia się cha ry zmat ycz nego lidera jest jego wkraczani!.! do akcji w l:zasic zagroi.cnia. W rezultacie przywódcy charyzmatyczn i są przez wlasnych zwolenników postrzega ni jako potrafi"cy (lub przynajmniej częśc iowo potrafiący) przewidywać przyszlość. Łączy si, z tym posiadanie niezwyklych umiejętności. bezwarunkowa akce ptacja ich wladzy i emocjonalne zaanga7.owanie. Mówi się także o innych osobistych właściwościach. takich jak hipno tyzuj:,ce oczy i glos. poląc zonych z umieję tno śc i" przemawiania. Ka żdy menedi.e r zatcm. chcąc posiadać umi cję tn ośc i lidera c haryzmatycznego. powinien podją ć ta ki trening swoich zachowa ,i. aby konc e ntrowal się on na rozwijaniu pi ęc iu kompetencji (cy ł. za: I Makin. Coope r. Cox 2000. s.174-1771>: - umiejętnośc i prze prowad ze nia krytyczncj occny sy tuacji i wykrywania prohle mów, - umiejętnośc i wizjonerskich (wh,czając w 10 kre atyw ne myś lenie). - umi eję tn ośc i językowych i ko munikowania się. ,. ... - 1I1lll cJę tn osC I sterowa ma wrazcmcm. - umicjętności przydawania wladzy (wl:,czaj"c w to doskonalenie partycypacji. ustalanie ambitnych celów. usuwanie hiurokrat ycz nych ogranicze';). Pierwsl:J próbę definicji przywództwa transJ(lrm acyj ncgo sformulowal A. BUrl1s i d owi ódł. że przywództwo transformacyj ne angażuje cal" osohę zwolennika IV cclu zaspokojenia jego potrzeb wyższego rzędu . Daje to zwi"zck. ...

(14) Amw Pietrus:.ka- Ortyl. wzajemnego stymulowania się i wznoszenia. W rezultacie liderzy transformacyjni zwiększają u swych zwolenników możliwość uruchomienia większego wysilku poprzez: - zwiększanie świadomości wagi niektórych celów i środków do ich osi,)•. gama,. -. skłanianie. zwolenników do przedkladania interesu organizacji ponad swój. własny,. - stymulowanie i zaspobtjanie potrzeb wyższego. rzędu. u zwolenników.. Tabela 3. Porównanie starych i nowych wzorów przywództwa Stare przywództwo N iecharyzmatycznt.' Transakcyjne Kadra zarządzaj:lca Niewiljoncrskie Niemagiczne Wi~kszy nacisk !la: - planowanie - rutyn<; - podporqdkowanic - kOl1tl'<lkt .- teraźniejszość Żródlo:. Nowe przywództwo Charyzmatyo.ne Transformacyjne Liderzy Wizjonerskie magIczne Wi<;kszy nacisk n'l: . . - WIZJ<; - ZI1lJaI1<; . . - zaangazowal11e - dodatkowy wysiłek - przyszłość. IMakin,Cooper.Cox 2000,s. ISO].. Badacz ten postrzega przywódców transformacyjnych jako obdarzonych trzema głównymi wlaściwościami: charyzmą, względem na innych oraz intelektualną stymulacją. Charyzma odpowiada za wzbudzanie pozytywnych uczuć, takich jak grupowa lojalność. Wzgląd na innych pozwala ludziom angażować się przez zgodne podejmowanie decyzji. Wreszcie stymulacja intelektualna dotyczy percepcji problemów oraz ich rozwiązali w nowy, inspiruj'ICY innych sposób [Makin, Cooper, Cox 2000, s. 178-1791. Nowc przywództwo to kategoria powstała pod koniec lat 80. XX w., która reprezentuje elementy przywództwa zarówno transformacyjnego, jak i charyzmatycznego. Według tego podejścia ludzie powinni być szkoleni na nowych przywódców w zakresie kreatywności, umiejętności werbalnych i komunikowania się. Ważną częścią tej koncepcji jest także "przydawanie władzy", upełnomocnianie. Trzeba jednak zaznaczyć, że wszystkie te teorie podkreślają znaczenie zwolenników, którzy powinni umieć używać nowej władzy, w jaką zostali wyposażeni. Powinni lepiej zarządzać samymi sobą, niż przy bardziej tradycyjnych stylach przywództwa [Makin, Cooper, Cox 2000, s. 180J..

(15) menedżera. Można. zatem wnioskować , że mened że r nowego stulecia musi być jednocześnie sprawnym liderem. reprczcntuj'Jcym nurt nowego przywództwa. Ponadto efektywni przywódcy, aby przewodzić . musz'l ks zt ,lItować wszystkie ckm ~nt y swojego potencjalu , poniewa ż. doskonalenie tylko tych kilku. które " I ni ezbędne . aby za rząd zać . to zdecydowanie za malo. Dlatego też liderzy przyszloki bę d 'l musieli sprostać pięciu typom wyzwali IWork 1997. s. 97- 98 1: - musz'l być gotowi stać się bardziej wrażliwymi i wyrozumialymi wobec różnic etnicznych. kulturowyclt i międzyludzkich manifestowanych w środowisku pracy oraz umieć zademonstrować tę wrażliwo ść i wyroz umiałość. - muszą mieć wizję miejsca pracy. która w efekcie spowoduje znacZ<lcy rozwój kultury organizacyjnej i środowiska pracy. - muszą chcieć wypracować i wdrożyć nowe. zróżnicowane procesy rekrutacji kadr pracowni<.'zydl i komunikowania się we wn ą tr z organizacji w celu promocji i poprawy stanu równości i sprawiedliwości. - mu szą Z Od lOtq zade mon strować pełne i niekwestionow<.Inc zaa ngai.owanie się w sprawę efekt ywnego wykorzystania zróżnic owanej kadry praCllwniczej , - mu sz ą być "zaworem bezpieczclistwa" międ zy swoj'l org,mi zacj'l a szers,,) spolecz nośc ią . tak aby organizacja byla miejscem pracy. do którego przychodzi s ię z oc hotą . aby zw ięk szyć wydajność i rozwijać d z ialalność na nowe rynki zbytu, przy jedn()czesnym utrzymaniu istniejąc yc h . W z wiąz ku z tym liderzy przyszlośc i będq musieli wykazywać s ię w coraz większym stopn iu na stępuj'lcymi charakterystycznymi cechami ISchein 1997. s. H91 : - niezwykle wysokim poziomem percepcji i zrozumienia otaczaj"cej rzeczywistości i samych siebie, - równie wysokim poziomem motywacji umożliwiajq cej im aktywnq partycypację w ucią ż liwym procesie uczenia się i zmian, zwa żywszy szczególnie na coraz lagodniejsze podzialy graniczne, w których poczuc ic przywi"zania stanic się trudne do zdefiniowania , - wielką cm ocjonalną silą, aby móc stawiać czo lo niepokojom wła s nym i innych w miarę ,ja k uczenie się i procesy przemian będ:l cora z bardziej narzucaly styl życ ia . - nowymi umi ejętno śc iami analizy przesIanek kulturowych. ident yfikacji tych zalożen , które mają racje bytu i tych. które funkcjonują niewla ściwie. oraz analizy ewolucyjnych procesów rozwijającyc h kulturę organi zacji pracy przez wykorzyst ywanie jej mocnych stron i elementów funkcjonalnych. - c hęcią i umi eję tn ością angażowania innych i pozyskiwania ich aktywnego udzialu, gdyż zadania wymagające rozwiązania będą zbyt z l ożone. a informacje zbyt rozprzestrzenione, aby liderzy mogli sobie z nimi sa mi skutecznie radzić. - chęcią i umieję tnością dzielenia się wladzą i uprawni eniami do kontroli zgodnie z wied zą i umiejętnościami ludzi. tj. pozwalaniem i zachęcaniem.

(16) Ałl11l1. Picrrus:ka -Orty/. do przejmowania odpowiedzialności przywódczej we wszystkich przejawach dzialania organizacji.. 6. Podsumowanie Rozważania. na temat roli. menedżera. w organil.acji byly podejmowane już od chwili ukształtowania się tego zawodu. a więc od XIX w. Do tej pory jednak zdania sq podzielone zarówno w kwestii specyfiki wykorzystywanych prza. kierownika funkcji. jak i samego zakresu tematycznego pojęć : menedżer. biznesmen. przywódca. Równolegle podjęto także próbę identyfikacji wymagali. jakie powinien spelniać kierownik. czego rezultatem jest koncepcja funkcji kierowniczych H. Fayola. klasyfikacja ról kierowniczych H. Mintzberga czy typologia umiejętności kierowniczych zaproponowana przez R. Katza. Obecnie. gdy w litemlUrze przedmiotu podejmowane sq rozważ.ania na temat idealnego profilu w s półczesnego menedżera oraz metod usprawniania jego pracy. najczęściej używa się terminu "kompetencje". Tendencja ta odzwierciedla mianowicie fakt. że od współczesnego menedżera oczekuje się obecnie nic tylko specyficznych umiejętności, odpowiedniego wykształcenia. szerokiej wiedzy i kwalifikacji oraz charakterystycznych predyspozycji, ale przede wszyslkim wymaga się wlaściwych kompetencji. Trendu tego dowodzić może jedno z n;ubardziej llowalOrskich opracowań poświęconych kompetencjom kierowniczym autorstwa D. Wheltcna i K. Camerona. Zgodnie z nim można rozróżnić kategorię umiejętności osobistych (intrapersonalnych) obejmującą 3 umiejętności oraz kategorię umiejętności interpersonalnych grupujących 6 sprawności. Rozwinięciem tej typologii są modele kompetencji kierowniczych firmy Cadbury-Schweppcs czy National Weslminster. a także brytyjskie Narodowe Slandardy Menedżerskie oraz model badawczy diagnozy kompetencji menedżerskich. zaproponowany przez A. Rakowsk'ł i A. Sitko-Lutek. który opiera się na wielu analizach i zestawieniach. XXI wiek to nowe modele organizacji. a w konsekwencji nowy profil kompetencji menedżera przyszlości. Opiera się on na założeniu. że efektywny kierownik to sprawny lider i dlatego przedstawia wizerunek nowego przywódcy. odwoluj'łCY się do koncepcji lidera charyzmalyczncgo, transf(lImacyjnego czy emocjonalnego. Literatura Bron i(~wska Ci. [20{) Jl. K;('1'011'11 ik c:y p,..:.nl '(h II '(/ -- dyl clIla t y H's{Jf;1 C:'l'.\'IIcgo :'0 r::.ą d;,a"ja 1w:1 Pr::,cs::.Io.':/: i pI':.ys:, lo,I,,: nal/k () :.ar::'l/d:'llf/iu. Metody i lec/llliki ;,ar:ąd::.ania, pod red. C. Sikorskiego. T. Cwpli. M. Malarskiego, Uniwersytet tiKI/ki, tódż..

(17) Profil. ". q~(). menedf.era ,. Cech}' charakteru najH'ybitllit:jszych menedicn)w [2001 J, "Zarządzanie na Swiccic", nr 3, Griffin R.W. [2000j, Podstmvy zarządzania orgallizw:jumi, PWN. Warszawa. Karna W. [200!]. Wizenmek polskiego menedż.era w okre.\'ie traIHj(Jrmw:ji w .\:wiel1e opinii sfllden/(hv Iw:] Przeszl(),~{ i przy.\";}o.'h: 1/auk () zarządzaniu, /\,Jetody i techniki zarządzania, pod red. C. Sikorskiego, T. Czapli. M. Malarskiego, Uniwersytet Łódzki, Łódź". Listwan T.1I993J.. Kształtowanie. kadr,V nU'lledŻerski(~i.lirmy, WyJawnict\vo "Mimcx",. Wrocław.. Makin P., Cooper C., Cox c. 12000]. Organi::.wje a kontrakt psychologiczny. Zar-;:ą dzanie ludźmi w pracy. PWN. Warszawa. Martyniak Z. [1993J, Prekursorzy nauki organiauji i :::arządZllnhl, PWF:', Warszawa.. Nogalski B., Śniadecki 1. [19981. Ks;.tallmWlIlie umi(~iętll():ki meJled~erskich, TNOiK, Bydgoszcz, z, 112. Rakowska A., Sitko- Lutek A. [2000 l, Doskonalenie kompelemji 11Ienedżcr,\'kich, PW N, Warszawa. Schein E.H. 11997], Pr:.yw6d::'lWO (l kulrllra orgafli::.m:ii Iw:] Uder l'r::.ys::.lo,{:ci. Nowe wizje, strategie i metody d::jalania IW lIadchod::.ącą erę, pod red. I:;. Hcsselbcin, M. Goldsmitha i R. Beckharda, Business Press, Warszawa. Stoncr J,A,F" Frecman RE, Gilbert DK Jr 120011, KierOll'llllie, PWE, Warszawa, Work J.W. [1997], Kierowanie :.róŻniCOWlllIl/ kadrą pracowniczą Iw: l Lider pr::.ys~~/(),{:ci. Nowe wi::je, strategie i metody d::.ialallia IUllladchod::.ącą erę, pod red. F. Hessclbein, M. Goldsmitha i R. Beckharda, Business Press, Warszawa.. The Contemporary Manager: a SkUl. Profile This article is chiefly a consideration ot' the skills profile ol' thc contemporary leader. Ił commenccs with a profilc of the successful manager as cnvisaged by traditionallcadership concepts and then prcscnts a profile of the contemporary manager. This is thc basis for producing a skilIs model for the leader ol' thc future..

(18)