Refleksje nad konsekwencjami zachowań obywatelskich w organizacjach

Adela Barabasz

, Elżbieta Chwalibóg

REFLEKSJE NAD KONSEKWENCJAMI ZACHOWAŃ

OBYWATELSKICH W ORGANIZACJACH

1.WPROWADZENIE

Postrzeganie

organizacji

jako

systemu

powiązanych

wzajemnie

ze sobą osób, pełniących określone funkcje, zajmujących wyznaczone miejsce

w strukturze organizacji, realizujących wspólne cele, ma nie tylko długą

trady-cję, ale jest powszechnie akceptowane. Jednocześnie próby opisania zjawisk

zachodzących wewnątrz organizacji podejmowane są w ramach różnych

dyscy-plin naukowych, które opierają się często na zupełnie odmiennych założeniach

poznawczych oraz metodologicznych. Jednym z podejść szeroko

reprezentowa-nym w naukach o organizacji i zarządzaniu, skoncentrowareprezentowa-nym na badaniu

zjawisk psychospołecznych, jest podejście behawioralne. Koncentruje

się ono na badaniu zachowań prezentowanych przez członków organizacji, które

poddają się bezpośredniej obserwacji, a często wzbogacane są danymi

intro-spekcyjnymi. W prezentowanym artykule odwołujemy się do tej właśnie

per-spektywy łącząc ją z systemowym myśleniem o organizacji. Pragniemy

skon-centrować się na wybranej kategorii zachowań, określanych w literaturze

mianem zachowań obywatelskich (Organizational Citizenship Behaviour, OCB)

lub zachowań etosowych.

Artykuł ma charakter teoretyczny. Jego celem jest scharakteryzowanie

zachowań obywatelskich z punktu widzenia zarówno przedstawicieli kadry

zarządzającej,

szeregowych

uczestników

ż

ycia

organizacyjnego

oraz jej otoczenia zewnętrznego. Wychodzimy z założenia, że zachowanie

każdego członka organizacji ma wpływ na pozostałych jej uczestników,

a tym samym wpływa na organizację traktowaną jako całość, a nie jedynie jako

zbiór odrębnych jednostek.

Zainteresowanie zachowaniami obywatelskimi wynika z przekonania

o ich związku z takimi aspektami funkcjonowania organizacji, jak klimat

∗ _{Prof. dr hab., Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, Uniwersytet Ekonomiczny}

we Wrocławiu.

organizacyjny, poziom satysfakcji zawodowej pracowników, ich zaangażowanie

w realizację zadań i celów organizacyjnych, kształtowanie wizerunku

organiza-cji oraz tożsamości organizacyjnej. Z tego powodu, mimo że nie mieszczą

się one w głównym nurcie życia organizacyjnego, zasługują na uwagę zarówno

badaczy-teoretyków, jak i przedstawicieli kadry zarządzającej, a także

poten-cjalnych beneficjentów każdej organizacji.

2.ZACHOWANIA OBYWATELSKIE (OCB) W ORGANIZACJI

Zachowania obywatelskie są już czwartą dekadę przedmiotem wielu badań

na gruncie amerykańskim, szczególnie intensywnych od końca lat 90-tych.

W Polsce, pomimo potwierdzonego pozytywnego wpływu OCB na efektywność

organizacji, obszar ten jest niedoceniany. Autor pojęcia zachowań

obywatel-skich – Dennis Organ – i jego współpracownicy definiują je jako indywidualne

zachowania podejmowane dobrowolnie, niebędące w sposób bezpośredni

lub wyraźny ujmowane w formalnym systemie nagradzania pracowników,

a które łącznie sprzyjają skutecznemu i efektywnemu funkcjonowaniu

organiza-cji [Organ et al. 2006, s. 3]. Zachowania te wykraczają poza ramy zakresów

obowiązków czy opisów stanowisk przez co można w nich zauważyć zarówno

rys zachowań twórczych, jak i prospołecznych. OCB stawiane są jako

prototy-powe pozytywne zachowania organizacyjne (Positive Organizational Behaviour,

POB).

Za autorem pojęcia OCB, Organem oraz jego współpracownikami,

[Organ et al. 2006, s. 15-25] wyróżnić można sześć głównych kategorii

zacho-wań obywatelskich, tj.:

•

Zachowania pomocne (Helping) – spontaniczne zachowania pomocne

i nastawione na współpracę w miejscu pracy (m.in. altruizm; dobrowolne

działania mające na celu pomoc innym pracownikom; wspieranie

i dodawanie odwagi innym osobom; dokładanie starań, by zapobiegać

konfliktom interpersonalnym; promowanie współpracy wśród

pracowni-ków; pomaganie innym w przypadku nieobecności lub przeciążenia

pracą; techniczne wsparcie współpracowników lub klientów).

•

Zachowania sportowe (Sportsmanship) – uprzejmość i akceptacja

niedo-godności (m.in. tolerowanie trudności i niedoniedo-godności w organizacji

bez przesadnego narzekania; zachowania nastawione na współpracę;

pozytywna postawa).

•

Lojalność organizacyjna (Organizational loyalty) – obrona wizerunku

organizacji oraz dotrzymywanie założonych celów (m.in. wspieranie

celów organizacji; obrona wizerunku organizacji wobec interesariuszy;

pozytywne reprezentowanie firmy w różnych społecznościach;

dokłada-nie starań, by polepszać reputację organizacji).

•

Organizacyjne

podporządkowanie

(Organizational

compliance)

– respektowanie polityki, wartości firmy, a także nieformalnych zasad

(m.in. przestrzeganie jawnych i ukrytych reguł w organizacji;

respekto-wanie terminów; punktualność; obstarespekto-wanie przy wartościach

organiza-cji).

•

Indywidualna inicjatywa (Individual initiative) – wewnętrzne

zaangażo-wanie oraz dzielenie się pomysłami i opiniami (m.in. dazaangażo-wanie

konstruk-tywnych sugestii i informacji zwrotnych; dzielenie się informacjami

i wiedzą, aby ulepszać stosowane praktyki; otwarte kwestionowanie

status quo i nieefektywnych nawyków).

•

Rozwijanie siebie (Self-development) – dobrowolne nabywanie

i rozwijanie posiadanych umiejętności i możliwości (m. in. zdobywanie

wiedzy i umiejętności, które mogą zwiększyć wkład w organizację

i polepszenie jej funkcjonowania).

W Polsce funkcjonują zamiennie pojęcia zachowań etosowych i zachowań

obywatelskich jako kategorii zachowań organizacyjnych pracowników.

Ze względu na silne kulturowo-historyczne uwarunkowania rozumienia etosu

pracy bardziej adekwatne wydaje się stosowanie terminu zachowania

obywatel-skie, dotykającego rdzenia pojęcia, czyli „obywatelskości” zachowań

przejawia-nych przez członków konkretnej organizacji.

3.KONSEKWENCJE ZACHOWAŃ OBYWATELSKICH

Konsekwencje zachowań obywatelskich długi czas nie były badane.

Z czasem badacze skupili się głównie na pozytywnych aspektach tych

zacho-wań, które są niepodważalne. Dopiero kolejne lata przyniosły za sobą głosy

za bardziej zrównoważonym spoglądaniem na OCB i uwzględnianiem także

negatywnych konsekwencji.

Aby spojrzeć na możliwe konsekwencje z jak najszerszej perspektywy,

poniżej przedstawione zostaną konsekwencje zachowań obywatelskich danego

pracownika dla niego samego jako jednostki, dla jego współpracowników,

dla osób zarządzających, dla organizacji oraz dla jej szeroko pojętego otoczenia.

4.KONSEKWENCJE OCB DLA JEDNOSTKI

Zachowania obywatelskie już z samej swojej definicji rodzą dla jednostki

konsekwencje pozytywne jak i negatywne, a nawet sprzeczne emocje i nastroje.

Przejawianie zachowań wykraczających poza zakres obowiązków może z jednej

strony dawać osobie pewną satysfakcję i zadowolenie, z drugiej jednak strony

niezauważanie tych zachowań przez organizację, nienagradzanie ich choćby

w sposób pośredni może stać się dla pracownika źródłem rozczarowań, poczucia

niedocenienia i zbytniego angażowania się w kwestie zawodowe. Warto

spoj-rzeć na konsekwencje z perspektywy możliwych mechanizmów leżących u

pod-łoża zachowań obywatelskich. Reguła wzajemności jako silny mechanizm

stoją-cy za wywieraniem wpływu może stanowić dla jednostki swoistą inwestycję

na przyszłość lub zabezpieczenie, że w przypadku przejściowych problemów

inni pracownicy także zachowają się wobec niej obywatelsko. Może to dotyczyć

także kwestii wzajemności ze strony organizacji i zarządzających nią.

Identyfi-kacja z organizacją może dawać jednostce poczucie przynależności, spełnienia,

a w perspektywie także satysfakcję z pracy. Kreowanie wizerunku, kolejny

mechanizm zachowań obywatelskich, może stać u źródła motywacji takich

zachowań, lecz także psychologicznych konsekwencji dla osoby budującej swój

wizerunek na zachowaniach obywatelskich. Konsekwencje wynikające z

kształ-towania pozytywnych relacji ze współpracownikami i przełożonymi mogą mieć

charakter silnie nagradzający dla pracownika [Blatt 2008, s. 850-852].

Kategorie zachowań obywatelskich wskazują jednoznacznie na pewne

obszary konsekwencji dla pracownika. Przejawiając Zachowania pomocne,

osoba stawia się w asymetrycznej relacji pomagający – przyjmujący pomoc,

z której mogą wynikać psychologiczne konsekwencje (poczucie pomocy

„słab-szym”, manifestowanie swoich kompetencji, poczucie bycia lepszym). Podobnie

wygląda sytuacja z Indywidualną inicjatywą – kwestionowanie zastanych

nawy-ków i reguł może rodzić opór ze strony otoczenia.

Zarówno Zachowania sportowe, jak i Organizacyjne podporządkowanie

oraz Lojalność organizacyjna mogą być źródłem zarówno pozytywnych,

jak i negatywnych konsekwencji, co wynikałoby głównie z rodzaju celów, reguł,

wartości i wizerunku organizacji. Na przykład, zachowywanie się obywatelsko

w organizacji działającej w sposób nieetyczny, może dla pracownika stanowić

ź

ródło dysonansu poznawczego.

Kategoria Rozwijania siebie stanowi jedną z nielicznych kategorii zachowań

nastawionych na samego pracownika. Wydaje się ona mieć dla niego głównie

pozytywne konsekwencje. Można sobie wyobrazić jednak sytuację, że orientacja

prorozwojowa jest kwestionowana przez współpracowników, którzy nie widzą

potrzeby inwestowania w siebie i nie chcą, aby taki standard był obowiązujący

w organizacji.

Organizacja może wywierać presję na pracowników, aby przejawiali

zacho-wania obywatelskie. Przedsiębiorstwa coraz częściej oczekują od swoich

człon-ków, np. pracy po godzinach, wykonywania coraz większej liczby obowiązczłon-ków,

co bezpośrednio oddziałuje negatywnie m.in. na równowagę między pracą

zawodową a życiem osobistym, zwiększa poziom stresu i przeciążenia

zadania-mi, pojawia się chęć opuszczenia przedsiębiorstwa. Współczesne organizacje

podkreślają ważność pracy zespołowej, sieci interpersonalnych i silnej kultury

korporacyjnej, co sprawia, że pracownicy czują się zobowiązani do bycia

aktywnymi uczestnikami życia organizacyjnego. Z tego względu jeśli pracownik

chce zostać dobrze oceniony musi ponosić coraz większe psychologiczne i

fizjo-logiczne konsekwencje bycia „dobrym żołnierzem” (good soldier) –

współpra-cującym i zaangażowanym. [Bolino et al. 2010, s. 836].

Pracownicy

często

internalizują

normy

obowiązujące

w

firmie,

co przyczynia się do tego, że sami oczekują od siebie bycia dobrym obywatelem

w organizacji – co może się łączyć z ich własnym obrazem Ja, samooceną,

samoświadomością, motywacją. W skrajnych stanach może stać się to źródłem

pracoholizmu.

5.KONSEKWENCJE OCB DLA WSPÓŁPRACOWNIKÓW

Powyższe

rozważania

ukazały

już

niektóre

konsekwencje

dla współpracowników. Należy jednak podkreślić, że zachowanie obywatelskie

pracownika może stanowić wzór dla innych członków jego grupy i wpływać na

motywację do przejawiania tych zachowań. W ten sposób OCB staje się pewną

normą w zespole czy organizacji, wpływając na jej lepsze i bardziej efektywne

funkcjonowanie [Bommer et al., 2003, s. 181-182]. Można sobie jednak

wyob-razić sytuację, kiedy zespół nie będzie akceptował zachowań obywatelskich

jednego z jej członków uznając je jako „wychodzenie przed szereg”, próbę

zro-bienia wrażenia na kierownictwie czy nawet postawienie w złym świetle

pozo-stałych pracowników (którzy w sytuacji porównania mogą być odbierani

przez managerów jako mniej zaangażowani, niezmotywowani, nieelastyczni).

Porównania

społeczne

mogą

mieć

duże

znaczenia

dla

ujawniania

się OCB u innych pracowników [Spence et al. 2011, s. 547-553].

Warto jednak zwrócić uwagę, że zachowania obywatelskie generalnie

wpływają pozytywnie na atmosferę pracy i spójność grupy, w ten sposób praca

w zespole przejawiającym OCB może być dla współpracowników źródłem

wsparcia nie tylko w organizacyjnych problemach, ale także w osobistych.

6.KONSEKWENCJE OCB DLA MANAGERÓW

Konsekwencje zachowań obywatelskich dla managerów mogą nie zawsze

być

przez

nich

ś

wiadomie

analizowane.

Badania

przeprowadzone

w USA pokazały, że dla zarządzających i dokonywanych przez nich ocen,

decy-zji, ewaluacji pracy, sądów dotyczących np. podwyżki czy awansu,

OCB odgrywają kluczową rolę. Oczywiście, zarówno zachowania związane

z rolą, jak i obywatelskie wpływają na oceny dokonywane przez managerów

i rekomendacje dotyczące awansów, podziału premii, nagród i podwyżek,

jednak OCB i zachowania kontekstualne wpływają przynajmniej tak samo,

jeśli nie silniej [Podsakoff et al. 2000, s. 533-534].

Metaanaliza badań dokonana przez Podsakoffa i jego współpracowników

[Podsakoff et al. 2000, s. 541-543] wskazuje, że zachowania obywatelskie

wyja-ś

niają większą część wariancji dotyczącej subiektywnej ewaluacji dokonywanej

przez managera (zadań wykonywanych przez pracownika) (42,9%) w

porówna-niu do obiektywnego wykonania (9,5%). Podobnie w wypadku porównywania

zachowań związanych z rolą, wychodzących poza nią (zachowania

kontekstual-ne) oraz OCB – te pierwsze wyjaśniają jedynie 9,3% wariancji w obiektywnej

ewaluacji wykonania zadań, a kontekstualne zachowania jedynie 12,0%,

nato-miast kombinacja zachowań kontekstualnych i obywatelskich wyjaśnia 42,0%

wariancji.

Pracownik przejawiający OCB może także w pewnym sensie podnosić

po-przeczkę managerowi. Sytuacja, gdy podległy pracownik wyznacza wysokie

standardy pracy, zwłaszcza jeśli zostałyby one dostrzeżone przez kierownictwo

wyższego szczebla, stawia przed managerem wyzwanie – czy ograniczyć takie

zachowania, czy też gloryfikować je i oczekiwać ich od pozostałych. Ze

wzglę-du na pozytywne konsekwencje dla organizacji wydaje się, że managerowie

częściej decydują się na to drugie.

Przejawianie przez samego managera zachowań obywatelskich zwiększa

prawdopodobieństwo pojawienia się tych zachowań u pracowników. Pojawia

się tu

prosty

mechanizm

modelowania

i

identyfikacji

pracowników

z managerem – np. to, że mój manager przejawia zachowania obywatelskie

może oznaczać, że jest to norma w naszej organizacji, że będzie doceniał takie

zachowania, że przyzwala na to i mogę przy nim bez obaw zachowywać

się w ten sposób i nie będzie to ukarane.

7.KONSEKWENCJE OCB DLA ORGANIZACJI

Ze względu na niezaprzeczalny wpływ OCB na sukces, sposób pracy

i efektywność organizacji, pracodawcy często w sposób nieformalny nagradzają

zachowania obywatelskie pracowników, a także kształtują przejawianie OCB

(np. poprzez organizacyjne normy, ogólne wytyczne jak dobry pracownik

powi-nien się zachowywać, wyróżnianie pracowników obywatelskich na tle

pozosta-łych). W ten sposób organizacja przyczynia się do wytworzenia presji, aby

pra-cownicy przejawiali zachowania obywatelskie, dodatkowe, wykraczające

poza zakres obowiązków. Zjawisko to nazwano w Stanach Zjednoczonych

oby-watelską presją (citizenship pressure). Przejawami tej presji może być

wytwo-rzenie kultury bazującej na obywatelskości pracowników (culture of citizenship),

czyli kultury organizacyjnej, która zachęca pracowników do bycia dobrymi

obywatelami (good citizen) poprzez traktowanie ich sprawiedliwie, dawanie

interesującej/satysfakcjonującej pracy, wspieranie zaspokojenia potrzeb

pracow-ników, itp.. Inni badacze wskazują na kwestię obywatelskiego klimatu

(citizens-hip climate), gdy pracownicy zgadzają się na to, że członkowie organizacji

powinni być zaangażowani poprzez przejawianie wysokiego poziomu OCB.

Natomiast normy zachowań obywatelskich (OCB norms) opisują, w jakim

stop-niu przejawianie OCB jest uznawane jako standard w zespole (np. deskryptywne

normy OCB) lub wyznaczają oczekiwany poziom OCB w grupie (np.

preskryp-tywne normy OCB) [Bolino et al. 2010, s. 835-837].

Już sama natura zachowań obywatelskich niesie za sobą oczywiste

pozytyw-ne oddziaływanie dla organizacji. Potwierdziły to także badania z użyciem

obiektywnych miar efektywności (tj. wartość sprzedaży i produkcji, jakość

produktu). Wyniki metaanalizy potwierdzają hipotezy, że istnieje związek

między OCB i efektywnością organizacji – zachowania obywatelskie wyjaśniają

19% wariancji związanej z ilością produkcji i sprzedaży, ponad 18% jakości

wykonania, około 25% wariancji wskaźników finansowej efektywności (tj.

efek-tywność operacyjna dochodów przynoszonych przez pełnoetatowego

pracowni-ka) i około 38% wariancji dotyczącej obsługi klienta (zadowolenie i skargi

klientów) [Podsakoff et al. 2000, s. 546-548].

Warto jednak uświadomić sobie, że gdy zachowania obywatelskie będą

niskiej jakości lub zaczną pojawiać się zamiast zachowań związanych

z rolą i stanowiskiem w organizacji, mogą one być nieistotne lub wręcz wpływać

negatywnie na efektywność organizacji [Bolino et al. 2012, s. 2].

8.KONSEKWENCJE OCB DLA OTOCZENIA

Gdy organizacja uznaje zachowania obywatelskie pracowników za pożądany

wzór zachowań, może to sprawić, że będzie ona przyciągała do siebie i

zatrzy-mywała pracowników, którzy także cenią OCB. Z tego względu może to

stano-wić jeden z wielu aspektów przewagi konkurencyjnej [Organ et al. 2006,

s. 199-211]. Zgodnie z takim tokiem myślenia, coraz więcej firm może

wywie-rać presję, o której była mowa wcześniej i może stać się ona pewną normą na

określonym rynku pracy. Można spoglądać na to jako podnoszenie się

standar-dów pracodawców lub część employer branding, z drugiej jednak strony warto

uświadomić sobie, że przejawianie OCB może być wywołane obawą

pracowni-ków przed utratą pracy z uwagi na warunki makroekonomiczne, zwolnienia

grupowe i inne zagrożenia. Pracownik może postrzegać OCB jako sposób

na wyróżnianie się w grupie wszystkich zatrudnionych.

Lojalność organizacyjna jako kategoria zachowań obywatelskich, sprawia,

ż

e pracownik przejawiający OCB troszczy się o wizerunek organizacji

i pozytywnie ją reprezentuje w wielu relacjach poza firmą, co oznacza,

ż

e stanowi wizytówkę organizacji w każdym możliwym otoczeniu, w którym

się znajdzie.

Konsekwencją dla otoczenia jest także kwestia tego, że zachowania

obywa-telskie wykraczają coraz częściej poza ramy organizacji, czego przykładem

mo-gą być perspektywa ekologiczna zachowań obywatelskich (environmental

OCBs). Boiral wskazuje, że dotychczas OCB skupiały się na czynnikach

wewnątrzorganizacyjnych – wspierających relacje międzyludzkie i

funkcjono-wanie organizacji. Wpływ tych zachowań mierzony jest częściej w relacji

do tych dwóch głównych czynników niż zewnętrznych interesariuszy czy

śro-dowiska naturalnego. Eko-inicjatywy mogą być traktowane jako typ zachowań

prospołecznych w znaczeniu promowania dobrobytu, tworzenia wartości

zarów-no dla organizacji, jak i społeczeństwa jako całości i opiera się na zachowaniach

bezpośrednio nienagradzanych [Boiral 2009, s. 223-224]. Zachowania

obywatel-skie obywatel-skierowane na zewnątrz organizacji mogą w pewnym stopniu wpływać

na zachowania obywatelskie wewnątrz organizacji zwłaszcza ze względu

na organizacyjne podporządkowanie (Organizational Compliance) [Cohen,

Vigoda 2000, s. 599]. Przyjmując tę perspektywę widać wyraźnie,

ż

e przejawianie zachowań obywatelskich może wykraczać poza organizację

i skutkować zmianami w bardziej lokalnym i globalnym kontekście.

9.PODSUMOWANIE

Chociaż koncepcja zachowań obywatelskich (Organizational Citizenship

Behaviour) jest stosunkowo „młoda”, to główna idea tychże zachowań,

nazywa-nych także etosowymi, ma długą tradycję. Odnosi się ona bowiem do działań

dobrowolnie podejmowanych przez jednostkę na rzecz wspólnego dobra

– grupy, narodu, społeczeństwa, nie tylko w kontekście pracy zawodowej,

ale przede wszystkim współuczestniczenia w życiu społecznym. Tak pojmowane

zachowania obywatelskie traktowane są jako wyraz dojrzałości zarówno

jedno-stek, jak i całych społeczności. Również wówczas, gdy analizujemy zachowania

obywatelskie w perspektywie organizacji, zwracamy uwagę na ich pozytywny

wymiar i znaczenie dla funkcjonowania organizacji, co pokazują wnioski

z badań, przytaczane w niniejszym opracowaniu. Wydaje się jednak, że

podob-nie jak w przypadku każdego innego zjawiska psychospołecznego, rówpodob-nież

w przypadku zachowań obywatelskich podejmowanych przez członków

organi-zacji, należy zwracać uwagę na ich złożoność oraz wielowymiarowość.

Nie negując pozytywnych aspektów zachowań obywatelskich i analizując

ich występowanie z perspektywy procesu zarządzania organizacją, warto

posta-wić kilka pytań, by szukać na nie odpowiedzi. Łącząc perspektywę

psycholo-giczną i cele zarządcze, pytania te powinny dotyczyć między innymi

następują-cych kwestii:

•

kiedy i w jakich warunkach pojawiają się zachowania obywatelskie,

•

jakiego rodzaju zachowania prezentują członkowie organizacji

w określonym miejscu i czasie,

•

dla kogo (poza samą jednostką podejmującą zachowanie obywatelskie)

i jakie przynoszą korzyści,

•

jak menedżerowie na różnych szczeblach zarządzania traktują przejawy

zachowań obywatelskich oraz

•

jakie byłyby konsekwencje dla całej organizacji, gdyby zachowania

obywatelskie nie pojawiły się w określonej formie, miejscu i czasie.

Wydaje się, że tego typu pytania mogą stanowić również punkt wyjścia

do badań nad zachowaniami obywatelskimi w polskich organizacjach.

BIBLIOGRAFIA

Blatt R., Organizational Citizenship Behavior of Temporary Knowledge Employees, „Organization Studies”, 2008, nr 29(06)

Boiral O., Greening Corporation Through Organizational Citizenship Behaviors, „Journal of Business Ethics”, 2009, nr 87

Bolino M. C., Klotz A. C., Turnley W. H., Harvey J., Exploring the dark side of organizational citizenship behavior, „Journal of Organizational Behavior”, 2012, published online DOI: 10.1002/job.1847

Bolino M. C., Turnley W. H., Gilstrap J. B., Suazo M. M., Citizenship under pressure: What’s a ”good soldier” to do?, „Journal of Organizational Behavior”, 2010, nr 31

Bommer W. H., Miles E. W., Grover S. L., Does one good turn deserve another? Coworker influ-ences on employee citizenship, „Journal of Organizational Behavior”, 2003, nr 24

Cohen A., Vigoda E., Do Good Citizens Make Good Organizational Citizens? An Empirical Examination of the Relationship Between General Citizenship and Organizational Citizenship Behavior, „Israel Administration Society”, 2000, nr 32(5)

Organ D. W., Podsakoff P. M., MacKenzie S. B., Organizational Citizenship Behavior: Its Nature, Antecedents and Consequences, Sage Publications, Thousand Oaks 2006

Podsakoff P. M., MacKenzie S. B., Paine J. B., Bachrach D. G., Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Em pirical Literature and Suggestions for Future Research, „Journal of Management”, 2000, nr 26(3)

Spence J. R., Ferris D. L., Brown D. J., Heller D., Understanding daily citizenship behaviors: A social comparison perspective, „Journal of Organizational Behavior”, 2011, nr 32

STRESZCZENIE

Zachowania obywatelskie (OCB) w organizacji to indywidualne zachowania pracowników podejmowane dobrowolnie, niebędące w sposób bezpośredni lub wyraźny ujmowane w formalnym systemie nagradzania pracowników, a które łącznie sprzyjają skutecznemu i efektywnemu funkcjonowaniu organizacji. Sześć głównych kategorii zachowań obywatelskich

to: zachowania pomocne, zachowania sportowe, lojalność organizacyjna, organizacyjne podpo-rządkowanie, indywidualna inicjatywa i rozwijanie siebie. Niniejszy artykuł ma na celu przedsta-wienie konsekwencji przejawiania zachowań obywatelskich przez pracowników. Uwzględnione zostały one z poziomu samego pracownika, jego współpracowników, managerów, organizacji oraz jej otoczenia.

REFLECTIONS ON CONSEQUENCES OF ORGANIZATIONAL

CITIZENSHIP BEHAVIOUR

ABSTRACT

Organizational Citizenship Behaviour (OCB) is individual behaviour that is discretionary, not directly or explicitly recognized by formal reward system, and in the aggregate promotes the efficient and effective functioning of the organization. The six main categories of OCBs are: helping, sportsmanship, organizational loyalty, organizational compliance, individual initiative and self-development. The following article aims to present the consequences of employ-ees’ organizational citizenship behaviour. Included are the levels of employee, coworkers, manag-ers, organization and its environment.