Budowa scenariuszy transformacji wiedzy wspierających innowacyjną Wielkopolskę. Tom II

dr hab. inż. MAGDALENA K.WYRWICKA, prof. nadzw.

dr inż. ARKADIUSZ BOROWIEC, dr inż. PAULINA GOLIŃSKA, dr inż. AGNIESZKA GRZELCZAK

Projekt okładki MAREK DERBICH

Opracowanie komputerowe EMILIA KOZŁOWSKA

Utwór w całości ani we fragmentach nie może być powielany ani rozpowszechniany za pomocą urządzeń elektronicznych, mechanicznych, kopiujących, nagry-wających i innych bez pisemnej zgody posiadacza praw autorskich.

Monografia stanowi 2. tom raportu podsumowującego zadanie czwarte (pt. „Opracowanie scenariu-szy transformacji wiedzy”) projektu „Foresight »Sieci gospodarcze Wielkopolski« – scenariusze transformacji wiedzy wspierające innowacyjną gospodarkę”, współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka (UDA – POIG.01.01.01-30-014/09).

Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regional-nego w ramach Programu OperacyjRegional-nego Innowacyjna Gospodarka.

ISBN 978-83-7775-050-6

 Copyright by Politechnika Poznańska, Poznań 2011 WYDAWNICTWO POLITECHNIKI POZNAŃSKIEJ 60-965 Poznań, pl. M. Skłodowskiej-Curie 2 tel. (61) 6653516, faks (61) 6653583

e-mail: office_ed@put.poznan.pl, www.ed.put.poznan.pl Wydanie I

Nakład 800 egzemplarzy Egzemplarz bezpłatny

Wstęp – Magdalena K. Wyrwicka ... 5 I. Metodyka myślenia sieciowego ... 9

1. Metody scenariuszowe w badaniach nad przyszłością – Ewa Badzińska ... 11 2. Podstawy teoretyczne metodyki myślenia sieciowego – Agnieszka

Grzel-czak, Karolina Werner ... 21

II. Identyfikacja czynników determinujących innowacyjność

Wielkopolski ... 35

3. Ustalenie celów analizy, identyfikacja sytuacji problemowej i interesariu-szy – Agnieszka Grzelczak, Paulina Golińska, Arkadiusz Borowiec ... 37 4. Budowanie sieci zależności czynników oddziałujących na innowacyjną

Wielkopolskę – Katarzyna Ragin-Skorecka, Agnieszka Grzelczak, Karo-lina Werner, Beata Mroczek ... 77 5. Syntetyczne scenariusze zmian czynników aktywnych i krytycznych –

Agnieszka Grzelczak, Karolina Werner, Magdalena K. Wyrwicka ... 115 6. Model kierowania dla rozwoju innowacyjnej Wielkopolski – Karolina

Werner, Agnieszka Grzelczak, Paweł Przepióra ... 151

III. Scenariusze rozwoju Wielkopolski w aspekcie sieci gospodarczych,

dyfuzji wiedzy i rozwiązań instytucjonalnych ... 177

7. Kierunki rozwoju sieci gospodarczych Wielkopolski – Paulina Golińska, Marek Fertsch, Łukasz Hadaś, Eleonora Sołtysiak, Radosław Kubisz, Grzegorz Klimarczyk ... 179 8. Zmiany w dyfuzji wiedzy – Arkadiusz Borowiec, Teresa Łuczka, Ewa

Podsumowanie ... 281

WSTĘP

Niniejsze opracowanie jest kolejnym – czwartym – raportem dotyczącym pro-jektu „Foresight »Sieci gospodarcze Wielkopolski« – scenariusze transformacji

wiedzy wspierające innowacyjną gospodarkę”. Prace badawcze prowadzone

przez pracowników Wydziału Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej nad tym projektem1, realizowanym w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka od września 2009 roku, dotyczą przyszłości sieci gospodarczych Wielkopolski i koncentrują się na procesach transformacji wiedzy. Poszukiwane są przesłanki, które będą sprzyjać poprawie innowacyjności naszego Regionu. Prace nad Projektem są prowadzone z wykorzystaniem metod foresight2

.

Foresight to proces aktywnego, zbiorowego kreowania przyszłości w oparciu o przewidywania, wizje rozwoju oraz zapobiegliwe przygotowania na ewentualne zdarzenia lub potrzeby. Ma rozpropagować, szczególnie wśród decydentów, podej-ście zorientowane na przyszłość. Wiąże się z rozpoznawaniem elementów spraw-czych i rozważaniami nad ich siłą, kierunkiem oraz okresem oddziaływania, a tak-że przewidywaniem przyszłych problemów i przygotowaniem metod postępowania z nimi.

Percepcja przyszłości – przyjmująca zwykle w badaniach foresight postać sce-nariuszy – bazuje na diagnozie stanu istniejącego i ocenie potencjału rozwojowego, na zidentyfikowanych tendencjach zmian, a także na próbie identyfikowania me-chanizmów uruchamianych decyzjami różnych grup interesów.

Do tworzenia scenariuszy posłużyła realizatorom Projektu metodyka myślenia sieciowego, umożliwiająca całościowe spojrzenie na różne procesy i ujawniająca skalę uwikłania decydentów w sieć powiązań o różnej intensywności i różnym horyzoncie oddziaływań.

W badaniach foresightu istotna jest intensywna komunikacja zainteresowanych grup społecznych, by uwzględnić różne punkty widzenia. Swoboda improwizowa-nia oraz korzystanie z bogatej palety metod analizy, symulacji, prognozowaimprowizowa-nia ma łączyć teraźniejszość z przyszłością w procesie ciągłego rozwoju, skutkującego lepszym poziomem jakości życia wynikającym z dobrej kondycji gospodarki. Taki ciągły rozwój wymaga przygotowania się do działań na rzecz szybszej ewolucji

Szczegółowe informacje o projekcie oraz istniejących już raportach znajdują się w ostatnim rozdziale niniejszej monografii pt. „O Projekcie”.

2

Terminem „foresight” po raz pierwszy posłużył się J.F. Coates w 1985 r., odnosząc je do badań przyszłości. Początkowo foresight był ściśle powiązany z prognozowaniem roz-woju technologicznego, a pod koniec XX wieku – także gospodarczego i społecznego.

raturze menedżerskiej zarówno jako nowoczesna forma organizacji, jak i nowy styl zarządzania lub forma zorganizowania stosunków między różnymi instytucjami3

. W sieci granice między elementami ulegają rozmyciu. Wynika to zarówno z przy-wiązywania mniejszej wagi do formalnych ograniczeń, jak i nadawania znaczenia tymczasowym relacjom zachodzącym między instytucjami – elementami sieci – i wewnątrz nich. W sieciach występuje jednocześnie i współpraca i konkurencja – bez tego nie mogłyby odpowiednio funkcjonować.

Mechanizmy sieciowe, interpretowane jako relacje społeczne wynikające z prze-słanek socjologicznych i psychologicznych, dostrzegano zawsze jako „tło organizacji formalnej”. Odnoszono je do wszelakich relacji międzyludzkich oraz zachowań nie ujętych we wzorce. Można więc twierdzić, że chodzi o sieci interesów, ich siłę, za-kres, cechy (podobieństwa, niezbieżności, konfliktogenność), a także o określenie poziomu globalności, regionalności czy lokalności interesów. Ważne są tu również dawne i nowe przyporządkowania (powiązania), poczucie tożsamości, a także wi-zje, odzwierciedlające cele, uwarunkowania i aspiracje uczestników sieci. Mecha-nizm sieciowy powinien, więc spowodować zadziałanie takich zasad podejmowa-nia decyzji, które czasowo ustabilizują układ i doprowadzą w odpowiednim mo-mencie czasu do włączenia partnera do gry (uruchomią kooperację), niezależnie od tego, że nie wiadomo jak się zachowa w trakcie współdziałania, jak bardzo będzie się integrował w systemie współdziałania, z jakimi oczekiwaniami przystępuje do współpracy. Kooperacja w sieci może sprzyjać specjalizacji i koncentracji na klu-czowych umiejętnościach konkretnego podmiotu gospodarczego. Zjawisko to by-wa nazyby-wane współspecjalizacją i jest analogiczne do symbiozy.

Podczas współdziałania dwóch instytucji powstaje nowy („trzeci”) system. Jest on uwarunkowany przez systemy organizacyjne kooperantów, a także przez wza-jemne zaufanie i gotowość do współdziałania z intencją „wygrana-wygrana”. Takie systemy nie zależą od otoczenia – wykazują te cechy, na których zależało współ-twórcom, a ich odporność na zmiany lub adaptacyjność uwarunkowana jest roz-wiązaniami w strukturach systemu, nie zaś rodzajem zakłóceń. Z tego powodu sieć daje poczucie przynależności i specyficznej „ochrony”, ale jednocześnie może być postrzegana z zewnątrz jako twór izolujący się od otoczenia, zamykający się, wy-znaczający granice swobody działania jednostek składowych. Sieci są, więc bazą dla kooperacji, podczas której intensyfikują się przepływy informacji między róż-nymi instytucjami, kooperacja zaś staje się coraz bardziej zdeterminowana przeka-zem wiedzy. Budowanie i intensyfikowanie funkcjonowania mechanizmów trans-feru wiedzy i jej transformacji do indywidualnych potrzeb poszczególnych

Współcześnie szczególnym obiektem zainteresowań badaczy są klastry, czyli sieci lo-kalne tworzone przez przedsiębiorstwa (często grupy MSP), instytucje generujące wiedzę (ze sfery B+R) i administrację.

gowych.

Wiedza, czyli (zgodnie z definicją Arystotelesa) rozumienie przyczyn i zasad, jest współcześnie traktowana jako zasób. Oznacza to, że informacja wygenerowana na skutek jakiegoś doświadczenia może być wykorzystana, gdy pojawi się podob-ny kontekst sytuacji. W transformacji wiedzy na potrzeby uczestników sieci go-spodarczych chodzi o wiedzę naukową, czyli intersubiektywną, rozwijaną i groma-dzoną przez wyspecjalizowane instytucje. Wiedza zbiorowa, wynikająca z umie-jętności współpracy, ma większy zakres od sumy wiedzy współdziałających jedno-stek (synergia interakcji) i jest szczególnie istotna dla realizacji kluczowych proce-sów, stanowiących o funkcjonowaniu na rynku i budowaniu przewagi konkuren-cyjnej. Istotne jest przy tym nie tylko generowanie nowej wiedzy lub nowatorskie zastosowania już istniejącej, ale i jej udostępnianie partnerom (transfer) oraz dopa-sowywanie do specyficznych warunków funkcjonowania konkretnego podmiotu gospodarczego. Inwestowanie w taką działalność jest ryzykowne, wymaga przygo-towania się na różne warianty rozwoju sytuacji w przyszłości. Dlatego przygoto-wuje się scenariusze, których istotą jest antycypacja przyszłości i przygotowanie decydentów do działań alternatywnych.

Planowanie scenariuszowe oparte jest na założeniu, że przyszłości się nie prze-widuje lecz tworzy. Wymaga to rozpoznania sytuacji wyjściowej, tendencji oraz zasadniczych mechanizmów oddziaływań pomiędzy kluczowymi czynnikami. Te ostatnie stanowią niejako „szkielet” scenariusza. Wokół czynników sprawczych, uwzględniając priorytety lub intencje decydentów, opisuje się potencjalne stany rzeczy lub procesów, tworząc w ten sposób konkretny wariant scenariusza.

Oddawany do rąk Czytelnika 2. tom monografii pt. „Budowa scenariuszy trans-formacji wiedzy wspierających innowacyjną Wielkopolskę” podzielono na trzy części:

I „Metodyka myślenia sieciowego” zawiera opis zastosowań metod scenariu-szowych w myśleniu o przyszłości oraz objaśnienie metodyki wykorzystanej w Projekcie do tworzenia scenariuszy.

II „Identyfikacja wyników determinujących innowacyjność Wielkopolski” prezentuje przebieg i wyniki prac analitycznych umożliwiających zdefiniowanie problemu, spojrzenie na niego z punktu widzenia różnych grup interesu, wskazanie czynników sprawczych, istotnych dla poprawy innowacyjności w Regionie oraz syntetyczne opisy potencjalnej dynamiki tych czynników i mechanizmu sterowa-nia.

III „Scenariusze rozwoju Wielkopolski w aspekcie sieci gospodarczych,

dy-fuzji wiedzy i rozwiązań instytucjonalnych”. Ta część opracowania akcentuje

Dla nich stworzono szczegółowe warianty scenariuszy optymistycznych, pesy-mistycznych i prawdopodobnych, pokazując potencjalne spektrum rozwoju Wiel-kopolski w perspektywie roku 2030.

Tom ten powstał na bazie dotychczasowych badań już opublikowanych w ra-portach:

– „Analiza sytuacji Wielkopolski w kontekście transformacji wiedzy w sieciach gospodarczych” (red. M.K. Wyrwicka, Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań 2010),

– „Tendencje rozwojowe Wielkopolski w kontekście transformacji wiedzy w sie-ciach gospodarczych” (red. M.K. Wyrwicka, Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań 2010),

– „Raport z badań metodą Delphi do projektu Foresight »Sieci gospodarcze Wiel-kopolski« – scenariusze transformacji wiedzy wspierające innowacyjną gospo-darkę” (red. M.K. Wyrwicka, Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań 2011), – „Budowa scenariuszy transformacji wiedzy wspierających innowacyjną

Wielko-polskę. Tom I. Badania uzupełniające”, (red. M.K. Wyrwicka, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2011), które wraz z analizą dokumentów stra-tegicznych dotyczących Wielkopolski, Polski i Europy, stanowiły przesłankę bu-dowania scenariuszy transformacji wiedzy wspierających innowacyjność Regio-nu z wykorzystaniem metodyki myślenia sieciowego.

Na końcu książki Czytelnik znajdzie informacje o projekcie „Foresight »Sieci

gospodarcze Wielkopolski« – scenariusze transformacji wiedzy wspierające innowacyjną gospodarkę”, syntetycznie wyjaśniające cele i istotę prowadzonych

od 2009 roku badań. Więcej szczegółów, a także aktualności dotyczące przebiegu prac nad poszczególnymi zadaniami, można znaleźć na stronie internetowej (http://www.fsgw.put.poznan.pl).

I

Ewa BADZIŃSKA

1.

METODY SCENARIUSZOWE

W BADANIACH NAD PRZYSZŁOŚCIĄ

1.1. WPROWADZENIE

Dynamiczne zmiany zachodzące w otoczeniu instytucji gospodarczych, ich róż-nokierunkowość oraz pojawiające się kryzysy ekonomiczne skupiły uwagę decy-dentów na poszukiwaniu nowych narzędzi zarządzania strategicznego, które zwiększałyby tolerancję, niepewność i odporność na niespodziewane zdarzenia. Efektem tego było opracowanie przez firmę Royal Dutch-Shell metod scenariu-szowych, polegających na stworzeniu różnych wersji rozwoju sytuacji w otoczeniu biznesowym oraz zaprojektowaniu reakcji firmy na zachodzące zmiany. Koncepcja scenariuszy została zastosowana po raz pierwszy przez koncern General Electric oraz firmę Stell Nederland w latach 70-tych XX wieku, a w literaturze przedmiotu metodę scenariuszową spopularyzowali w tym okresie H. Kahn i A.J. Wiener [7].

Kryzysy ogólnoekonomiczne tamtych lat stały się bezpośrednią przyczyną ad-aptacji i wykorzystania metod scenariuszowych, jako narzędzi planowania strate-gicznego. Burzliwe zmiany w otoczeniu podmiotów gospodarczych oraz coraz bardziej konkurencyjne warunki funkcjonowania na rynku globalnym spowodowa-ły konieczność prowadzenia systematycznych studiów na przyszłością. Nieodzow-ne stało się podejście wariantowe oraz formułowanie wizji przyszłości, jako synte-zy i spójnego opisu ewolucji zdarzeń.

1.2. ZAŁOŻENIA TEORETYCZNE PLANOWANIA

SCENARIUSZOWEGO

Metoda scenariuszowa opiera się na poszukiwaniu i identyfikacji czynników, które mogą wpłynąć na bieg zdarzeń, doprowadzając do różnych wersji przyszło-ści. Scenariusze są szczególnie przydatne, jako podstawa planowania w

*

systemu, który pozwoli funkcjonującej organizacji poradzić sobie z niepewnością i gwałtownie zmieniającym się otoczeniem [24, s. 126; 20, s. 44].

Scenariusze nie służą prognozowaniu przyszłości, lecz mają za zadanie pobu-dzić decydentów do myślenia wariantowego, a więc do gotowości rozpatrywania zjawisk, które mogą potoczyć się odmiennie w stosunku do przewidywań [8, s. 200; 10, s. 4]. Budowa scenariuszy następuje w wyniku analizy złożonych sytuacji. Nie stanowią one „statycznych, pojedynczych obrazów przyszłości, lecz zawierają serię obrazów układających się w pewną dynamiczną historię” [6, s. 55]. Punktem wyj-ścia prowadzonych badań jest stan zjawiska, dla którego tworzy się przyszły, alter-natywny ciąg zdarzeń. Powstające scenariusze są zatem „układem zdarzeń powią-zanych w logiczną, na ogół chronologiczną, sekwencję” [3].

Pomocnym w odpowiedzi na pytanie, jak będzie kształtowała się przyszłość or-ganizacji, jest zidentyfikowanie szeregu kluczowych elementów niepewności w oto-czeniu biznesowym. Scenariusze konstruowane są w oparciu o te właśnie elementy oraz elementy określone z góry (rysunek 1.1). W ten sposób analizie poddanych zostaje wiele wariantów przyszłości, zależnie od wniosków sformułowanych w opar-ciu o strukturę przyczynowo-skutkową, która jest ich podstawą. Ostateczne wnio-skowanie zależy od kluczowych elementów niepewnych.

Rys. 1.1. Ramy konstrukcyjne scenariusza. Źródło: [23, s. 106]

Pogląd na świat (zdarzenie przefiltrowane przez

model myślowy)

Zdarzenia, które już wiszą w powietrzu

Różne interpretacje tego, co się dzieje

Co naprawdę może

mieć znaczenie

Elementy określone z góry

Interpretacja 1 Interpretacja 2 Interpretacja 3 Scenariusz 1 Scenariusz 2 Scenariusz 3

koncentrują się na określonym punkcie (np. zjawisku) w przyszłości. Scenariusze dynamiczne wskazują natomiast na ścieżki rozwoju, które prowadzą do określone-go stanu w przyszłości. Reasumując można stwierdzić, że „scenariusze powinny opisywać drogę do przyszłości, a nie tylko określać stan końcowy” [2, s. 57].

Metody scenariuszowe wykorzystuje się przede wszystkim w sytuacjach, gdy badany problem jest złożony, istnieje wysokie prawdopodobieństwo zmian otocze-nia, trudno jest określić przebieg głównych trendów, a horyzont czasowy jest względ-nie długi [11]. Scenariusze tworzy się na ogół dla horyzontu czasowego 5-15 lat, choć mogą one uwzględniać także dłuższy okres. Przyjmuje się następującą zależność: im więcej zmian zachodzi w badanym obszarze oraz im szybciej one następują i są bardziej złożone, tym okres, na jaki buduje się scenariusz, powinien być krótszy.

Metody scenariuszowe są ponadto istotnym narzędziem w sytuacjach, gdy nie dysponuje się dostateczną wiedzą o prawidłowościach dotyczących analizowanych zjawisk oraz, gdy zjawiska te nie poddają się sformalizowanemu opisowi lub mają charakter jakościowy. „Takie sytuacje rodzą potrzebę uwzględnienia wielowymiaro-wych i wielowariantowielowymiaro-wych analiz przyszłych stanów otoczenia, gdyż każdy z istot-nych czynników oddziałujących na organizację może w przyszłości zmieniać się w różny sposób” [9, s. 105].

W literaturze przedmiotu znaleźć można współcześnie wiele metodologicznych wskazań, charakteryzujących zastosowanie metod scenariuszowych w procesie budowy strategii organizacji, począwszy od studiów prospektywnych, zaleceń do-tyczących konstruowania samego scenariusza, poprzez procedurę ich stosowania aż po szczegółowe techniki oraz dyrektywy praktyczne [14, s. 86 i dalsze; 18, s. 194; 22, s. 147 i dalsze].

Michael E. Porter definiuje scenariusz jako wewnętrznie spójny obraz tego, jak może wyglądać przyszłość [16, s. 528-530]. W procesie konstruowania strategii firma może tworzyć liczne scenariusze i na ich podstawie dokonywać systema-tycznej analizy potencjalnych skutków działania czynników, które stanowią źródło niepewności. Takie postępowanie motywuje menedżerów do formułowania swoich osobistych przypuszczeń i wizji wykraczających poza ramy utartych przekonań.

Scenariusze budowane są zarówno na poziomie przedsiębiorstwa, branży, jak i gospodarki regionalnej czy krajowej, a nawet całego świata. Zdaniem M.E. Porte-ra szczególne znaczenie mają scenariusze tworzone na poziomie bPorte-ranży. Scena-riusz branżowy stanowi wewnętrznie spójny obraz przyszłej struktury branży. Jego opracowanie następuje w oparciu o wiarygodne założenia dotyczące wpływu istot-nych czynników, które stanowią źródło niepewności dla struktury branży. Scena-riusze branżowe są w opinii M.E. Portera punktem wyjścia do formułowania wnio-sków dotyczących możliwości zdobycia i utrzymania przewagi konkurencyjnej.

Z kolei najbardziej typowym przykładem scenariuszy sporządzonych dla całego świata są scenariusze globalizacji opracowane przez ekspertów z Grupy

Lizboń-1.3. CHARAKTERYSTYKA METOD SCENARIUSZOWYCH

a) scenariusze indukcyjne – budowane w oparciu o identyfikację powiązań mię-dzy dostępnymi danymi (wygenerowanymi zdarzeniami), przy uszeregowaniu różnego rodzaju zdarzeń w porządku logicznym i chronologicznym. W meto-dzie indukcyjnej struktura scenariusza wyłania się stopniowo w procesie budo-wania historii z danych,

b) scenariusze dedukcyjne – ich struktura konstruowana jest już na samym po-czątku, poprzez określenie najważniejszych stanów końcowych. Do każdego scenariusza dopasowuje się poszczególne dane, układając logiczną i uporząd-kowaną chronologicznie historię – przejście od obecnego stanu rzeczy do stanu końcowego,

c) scenariusze tworzone metodą przyrostową – punktem wyjścia jest oficjalnie uznana wizja przyszłości organizacji. Scenariusze przedstawiają pewne modyfi-kacje tej przyszłości oraz sprawdzają jej wewnętrzną spójność.

Nieco odmiennie przedstawia się podział scenariuszy zaproponowany przez A. Klasika, który wyróżnia następujące ich rodzaje [14, s. 91-94]:

a) deskryptywne – zawierające wątki opisowe,

b) normatywne – zajmujące się ustalaniem tego, co powinno być, a nie tego, co może się wydarzyć,

c) eksploracyjne – opisujące ciąg zdarzeń prowadzący do możliwej przyszłości, począwszy od sytuacji wyjściowej i dominujących tendencji (jak w podejściu indukcyjnym),

d) antycypacyjne – przyjmujące za punkt wyjścia obrazy przyszłości, które okre-śla się jako pożądane (jak w podejściu dedukcyjnym).

G. Ringland proponuje natomiast rozróżnienie scenariuszy na [19, s. 159-160]: a) zewnętrzne – składające się z opisów potencjalnych wpływów zewnętrznych,

gdzie brakuje możliwości oddziaływania na nie przez organizację, zaś rozpo-znanie odmiennego stanu rzeczy odbywa się z opóźnieniem,

b) wewnętrzne – składające się z opisów potencjalnych wpływów wewnętrznych możliwych do zainicjowania i kontrolowanych przez instytucję,

miotem dalszych dociekań. Obejmuje on [5, s. 65-91]:

a) Scenariusze możliwych zdarzeń – oparte są na logice intuicyjnej, ale

wyko-rzystują również doświadczenie ekspertów. Ich istota polega na tworzeniu zbio-ru potencjalnych wydarzeń ważnych dla istnienia organizacji. Celem badań jest identyfikacja przyczyn tych wydarzeń, możliwych kierunków ewolucji, siły ich oddziaływań na firmę oraz określenie zdolności organizacji do dostosowywania się do nowych warunków otoczenia. Efektem jest opracowanie scenariuszy rozwoju wydarzeń w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organi-zacji, np. dotyczącej zmian i wyboru celów strategicznych.

Budowa scenariuszy możliwych zdarzeń składa się z następujących etapów:  ustalenie zakresu analizy,

 identyfikacja czynników determinujących wyniki decyzji strategicznych,  określenie sił zewnętrznych,

 ustalenie logiki scenariuszy,

 analiza skutków urzeczywistnienia scenariuszy,  analiza skutków poszczególnych decyzji.

Analiza skutków decyzji, które mogą zostać podjęte przez decydentów, jest istotną przesłanką oceny sporządzonych scenariuszy i powinna być uwzględniona przy formułowaniu strategii.

b) Scenariusze symulacyjne – wykorzystują symulacje komputerowe do

doko-nywania wyprzedzającej oceny poszczególnych wyborów strategicznych w za-leżności od siły oddziaływania otoczenia biznesowego. Realizacja tej metody scenariuszowej obejmuje trzy etapy:

 budowę modelu ekonometrycznego, opisującego warunki funkcjonowania or-ganizacji,

 przeprowadzenie symulacji i opracowanie scenariuszy,  formułowanie opcji strategicznych i wybór strategii.

c) Scenariusze stanów otoczenia – ze względu na jakościowy charakter metody,

szacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia poszczególnych wydarzeń w przy-szłości w odniesieniu do otoczenia organizacji oraz siły ich wpływu dokonywane jest na podstawie wiedzy twórców scenariusza. Pod uwagę bierze się zarówno procesy trudno mierzalne, jak i niemierzalne oraz takie, które można przedsta-wić za pomocą określonych trendów w sposób matematyczny. Scenariusze określają wpływ poszczególnych procesów na rozważany system, pokazują ist-niejące szanse i zagrożenia oraz ewentualne niespodzianki. Jest to metoda trud-na do realizacji ze względu trud-na liczne wizje prawdopodobnych scetrud-nariuszy przy-szłości. Wymaga od realizatorów foresightu umiejętności dochodzenia do kon-sensusu przy tworzeniu wspólnej wizji rozwoju otoczenia oraz zrozumienia problemu, którego dotyczy budowany scenariusz. Trudnością wynikającą z tej

pach:

1) Identyfikacja czynników i procesów mających wpływ na system – następuje wyróżnienie sfer w otoczeniu, w których występują te procesy (np. sfery eko-nomicznej, technologicznej, społecznej, prawnej, międzynarodowej). W oto-czeniu bliższym – sfera konkurencyjna – dokonuje się identyfikacji procesów związanych z elementami mikrootoczenia, którymi są grupy interesów.

2) Ocena zidentyfikowanych czynników i procesów pod względem siły i kierunku oddziaływania na organizację według przyjętej skali oraz pod względem praw-dopodobieństwa wystąpienia według trzech wariantów zmian (tendencja wzro-stowa, stabilizacyjna i tendencja spadkowa).

3) Uporządkowanie trendów według poszczególnych scenariuszy. Metoda wskazu-je na zbudowanie czterech potencjalnych scenariuszy stanów otoczenia, a miano-wicie na:

a) scenariusz optymistyczny – tworzony przez pryzmat tych czynników, które mają największy pozytywny wpływ na organizację,

b) scenariusz pesymistyczny – budowany na podstawie czynników o najwięk-szym negatywnym wpływie na organizację,

c) scenariusz najbardziej prawdopodobny – tworzony w oparciu o trendy, które cechuje największe prawdopodobieństwo wystąpienia, niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu,

d) scenariusz niespodziankowy – opracowany na podstawie tych trendów, które charakteryzuje najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia, nieza-leżnie od potencjalnej siły negatywnego czy pozytywnego wpływu.

4) Określenie średniej siły wpływu poszczególnych czynników w wyróżnionych sferach otoczenia i wykonanie prezentacji graficznej.

5) Wnioskowanie, które uwzględnia takie aspekty, jak:

a) Analiza burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia instytucji od zachodzą-cych w nim zmian. Można tu zauważyć następującą korelację: im większa jest rozpiętość między scenariuszem optymistycznym a pesymistycznym w poszczególnych sferach, tym silniejsze jest uzależnienie badanego syste-mu od otoczenia. Oznacza to, że strategię trzeba forsyste-mułować bardzo roz-ważnie.

b) Analiza rozpiętości scenariusza najbardziej prawdopodobnego w poszcze-gólnych sferach. Im większa jest ta rozpiętość, tym bardziej niejednorodne jest otoczenie organizacji.

c) Określenie sfer z przewagą szans oraz tych, w których dominują zagrożenia. Celem jest dobór odpowiedniej strategii, która efektywnie wykorzysta szan-se bądź skutecznie zneutralizuje zagrożenia.

d) Wyróżnienie procesów wiodących w otoczeniu na podstawie scenariusza najbardziej prawdopodobnego – mają silny wpływ na organizację (zarówno

e) Ewentualna analiza scenariusza niespodziankowego – charakteryzują go trendy o małym prawdopodobieństwie wystąpienia, ale silnym pozytywnym lub negatywnym wpływie na organizację; przydatny jest w budowie systemu wczesnego ostrzegania.

d) Scenariusze procesów w otoczeniu – stanowią rozwinięcie i uszczegółowienie

metody scenariuszy stanów otoczenia; koncentrują się na procesach najbardziej istotnych, o potencjalnie dużej sile wpływu na organizację.

Zgodnie z metodyką planowania scenariuszowego przy budowie scenariuszy – bez względu na wybrany sposób ich konstrukcji – należy przestrzegać następują-cych reguł [23, s. 197-198]:

 W celu odzwierciedlenia niepewności, potrzebne są przynajmniej dwa scenariu-sze; liczba większa od czterech nie jest praktyczna ze względów organizacyjnych.  Każdy scenariusz musi stwarzać pozory prawdopodobieństwa – ukazywać

lo-giczne następstwa sytuacji przeszłej i obecnej w przyszłości.

 Scenariusze muszą być wewnętrznie spójne – powiązanie poszczególnych zda-rzeń scenariusza na drodze przyczynowo-skutkowej.

 Scenariusze muszą dotyczyć istotnych spraw organizacji – powinny stanowić zbiór użytecznych i kreatywnych pomysłów, względem, których będzie można dokonać oceny przyszłych planów, strategii i kierunków rozwoju analizowanej instytucji.

 Scenariusze muszą przedstawiać nową i oryginalną koncepcję dotyczącą waż-kich spraw dla rozwoju systemu.

1.4. PODSUMOWANIE

Planowanie scenariuszowe stało się współcześnie sprawdzoną metodą w zarzą-dzaniu strategicznym. Jest ono wysoko elastycznym narzędziem, umożliwiającym przeanalizowanie szerokiego zakresu warunków, jakie prawdopodobnie zaistnieją w otoczeniu analizowanego systemu [21, s. 6].

Pytanie o strategię ma swoje źródło w niepewności, która jest obecna podczas funkcjonowania systemów otwartych, takich jak np. region. Niepewność rośnie, w miarę jak analizuje się bardziej odległą przyszłość, gdzie niewiele da się przewi-dzieć. Planowanie scenariuszowe jest nieodzownym narzędziem przygotowanym do średnio odległej przyszłości, a więc czasu, w którym ważna jest zarówno nie-pewność, jak i przewidywalność.

Prawdopodobieństwo, że jeden z opracowanych scenariuszy w pełni „przewi-dzi” przyszłe zmiany w otoczeniu organizacji, jest praktycznie bliskie zeru. Jednak

wśród nich pojawi się przyszła rzeczywistość.

Zdaniem Keesa van der Heijdena planowanie scenariuszowe różni się istotnie od tradycyjnych sposobów podejścia do planowania strategicznego poprzez wyraź-ne zwrócenie się ku niejednoznaczności i niepewności w kwestii strategiczwyraź-nej. Zmienia podejście do planowania z raz ukończonej czynności w rodzaj permanent-nego uczenia się, szybkiej adaptacji do odmienionych okoliczności i doskonalenia systemu.

Planowanie scenariuszowe poprawia akceptowalność i zdolność przystosowania się do zmian w otoczeniu na dwóch poziomach. W dłuższej perspektywie kształtu-je bardziej elastyczny system organizacyjny, posiadający większą zdolność prze-trwania w turbulentnych czasach, w krótkiej zaś rozszerza zdolności adaptacyjne firmy dzięki umiejętności obserwacji zmian zachodzących w otoczeniu bizneso-wym.

Zastosowanie metod scenariuszowych w badaniach nad przyszłością może przynieść dla analizowanego systemu wymierne korzyści. Polegają one na tym, że [13, s. 89]:

 pomagają decydentom w wytyczaniu celów,

 zwiększają skuteczność podejmowania decyzji strategicznych,  odkrywają mechanizmy dynamiki przedsiębiorstwa,

 stanowią instrument aktywnego kształtowania przyszłości i przedsiębiorstwa,  stymulują uruchomienie procesów zmian,

 generują nowe idee, umożliwiając swobodną grę wyobraźni, wykorzystanie inwencji i kreatywności kapitału ludzkiego,

 odkrywają szanse i zagrożenia.

Metoda scenariuszowa obarczona jest jednak pewnymi słabościami. Wady i ograni-czenia scenariuszy wiążą się między innymi z tym, że [15, s. 14-15]:

 utrudniają realizatorom badań przełożenie wypracowanych scenariuszy na kon-kretne decyzje ze względu na liczne wizje prawdopodobnych wersji przyszłości,  wymagają dużego doświadczenia własnych specjalistów i pomocy ekspertów

z zewnątrz,

 zespoły opracowujące scenariusze muszą dysponować wiedzą o minionym i obec-nym stanie rzeczy, talentem do syntetycznego i jednoznacznego opisu przebiegu zdarzeń, intuicją i wyobraźnią,

 scenariusze znajdują zastosowanie głównie w dużych instytucjach,  ich realizacja jest kosztowna,

 istnienie scenariuszy nie gwarantuje skuteczności opracowanej na ich podstawie strategii, zależy ona bowiem od wielu czynników, m.in. od wskazania właści-wego momentu wdrożenia tej strategii.

ryzykiem, powinno być monitorowane, a zachodzące w otoczeniu zmiany na bie-żąco śledzone i odnoszone do sytuacji opisanych w scenariuszach, w celu jak naj-wcześniejszej ich identyfikacji.

BIBLIOGRAFIA

[1] Borodako K., Foresight w zarządzaniu strategicznym, Wydawnictwo C.H. Beck, War-szawa 2009.

[2] Coyle G., Practical Strategy, Prentice Hall- Pearson Education, Harlow 2004.

[3] Duchot C., Lubien G.J., A Typology for Scenarios, „Futures” 1980, No.1 za: Progno-zowanie gospodarcze. Metody i zastosowania, red. M. Cieślak, Wydawnictwo Nauko-we PWN, Warszawa 2000.

[4] Foresight Methodologies, Text Book, Technology ForeSight Initiative, United Nations Industrial Development Organization, Praga 2004.

[5] Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, War-szawa 2003.

[6] Grundy T., Brown L., Be Your Own Strategy Consultant, Thomson, London 2004.

[7] Kahn H., Wiener A.J., The Year 2000. A Framework for Speculation on the Next Thir-ty Three Years, Macmillan, New York 1967.

[8] Kramer T., Podstawy marketingu, PWE, Warszawa 2000.

[9] Lisiński M., Metody planowania strategicznego, PWE, Warszawa 2004.

[10] Liss K., Seenario Planning Reeonsidered, „Harvard Management Update”, September 2000.

[11] Locum N., Participatory Methods Toolkit. A practitioner’s manual, King Baudouin Foundation, United Nations University, Helsinki 2003, za: K. Borodako, Foresight w zarządzaniu strategicznym, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009.

[12] Mesjasz Cz., Przewidywanie we współczesnym zarządzaniu strategicznym, „Organiza-cja i Kierowanie” nr 3, 2008.

[13] Penc-Pietrzak I., Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010.

[14] Planowanie strategiczne, red. A. Klasik, PWE, Warszawa 1993.

[15] Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, red. H. Bieniok, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 1999, cz. II.

[16] Porter M.E., Przewaga konkurencyjna, Helion, Gliwice 2006.

[17] Prognozowanie gospodarcze. Metody i zastosowania, red. M. Cieślak, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.

[18] Radzikowska B., Scenariusze, w: Prognozowanie gospodarcze. Metody i zastosowania, red. M. Cieślak, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.

[22] Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Nauko-we PWN, Warszawa-Kraków 2000.

[23] Van der Heijden K., Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000.

Agnieszka GRZELCZAK

_{, Karolina WERNER}

2.

PODSTAWY TEORETYCZNE METODYKI MYŚLENIA

SIECIOWEGO

2.1. WPROWADZENIE

Nazwa metodyki myślenia sieciowego nawiązuje bezpośrednio do sieci – na-rzędzia, którym człowiek posługuje się od zarania dziejów. Także dzisiaj sieć służy do połowu ryb. Jej cechą charakterystyczną jest to, że tworzy spójną całość, a wszyst-kie jej elementy są niezbędne do sprawnego przeprowadzenia połowu. Współcześnie często sięga się po metaforę tego pojęcia. Mówi się przecież o sieciach komunika-cyjnych, logistycznych, handlowych, komputerowych itd. Odwołuje się również do pojęcia myśli, czyli czegoś nieuchwytnego, czego nie widać, co jednak można przedstawić w postaci słowa pisanego, zapisu nutowego, obrazu, rzeźby, budowli itp. Zatem propozycja rozwiązania jakiegoś problemu musi opierać się na myślo-wym ogarnięciu zagadnienia, a później na przedstawieniu propozycji decyzyjnych. Ogarnięcie zagadnienia można sobie wyobrazić, jako skomplikowaną sieć powiązań pomiędzy zarówno znanymi, jak i odkrywanymi w tym procesie elementami [1].

Metodyka myślenia sieciowego, opierająca się na paradygmacie całościowego, systemowego podejścia do problemu, jest interesującym narzędziem rozwiązywa-nia problemów, inspirującym intelekt decydentów. Zmusza ona do uczciwego gru-powego myślenia i w tym sensie zasługuje na miano metodyki moralnej. W opi-niach o metodyce sieciowej powtarza się przekonanie, że umożliwia ona przede wszystkim poznanie pułapek linearnego myślenia przyczynowo-skutkowego. Pod-kreśla się, że operowanie tą metodyką zabiera wprawdzie więcej czasu, ale dość skomplikowane rozwiązania, jakie dzięki niej uzyskuje się, oszczędzają w rezulta-cie nieprzyjemnych niespodzianek. Przeciwnicy myślenia sieciowego twierdzą, że wnioski wynikające z zastosowania tej metodyki brzmią banalnie. Z pewnością tak, ale tylko nieliczni decydenci wielostronnie i systematycznie analizują problemy w ujęciu sieciowym i dzięki temu unikają pułapek uproszczonego myślenia, czyli „myślenia na skróty”. Nie należy spodziewać się, że myślenie sieciowe doprowadzi do prostych rozwiązań skomplikowanych problemów. Jego podstawowa wartość

używania ścisłego i zrozumiałego języka. Sprecyzowanie terminów i pojęć nastę-puje w wielostronnej dyskusji decydentów, ekspertów, pracowników. To z kolei pozwala krytycznie rozważyć różne warianty i pogłębić samokrytycyzm dyskutan-tów. Metodyka myślenia sieciowego wymaga spójności poglądów – sieć wzajem-nych oddziaływań musi być do końca przemyślana, a jej funkcjonowanie musi mieścić się w określonych ramach czasowych. Posługiwanie się tą metodyką po-zwala odkryć różne ograniczenia i bariery występujące w procesie decyzyjnym [2].

2.2. ZAŁOŻENIA METODYKI MYŚLENIA SIECIOWEGO

Metodyka myślenia sieciowego zakłada pracę grupową. Opiera się na podsta-wach teoretycznych, które mają rodowód systemowy – pochodzą z teorii syste-mów. Dzięki temu myślenie sieciowe może być postrzegane, jako swego rodzaju analiza systemowa, choć w rzeczywistości między myśleniem sieciowym a kla-syczną analizą systemową zachodzą różnice. Autorami metodyki są szwajcarscy profesorowie: P. Gomez, G. Probst i H. Ulrich (1989 r.).

Opiera się ona na 7 podstawach teoretycznych [2]:

 całość i część

System, to część istniejącej całości, ale również system, jako całość, zawiera wiele różnorodnych części, a od innych systemów jest oddzielony granicą ze-wnętrzną, którą jest otoczenie. Rozmaite całości łączą się ze sobą w większe ca-łości, tworząc strukturę systemu, który jest całością dynamiczną. Pojedyncza całość, czyli system, w sensie obiektywnym nie istnieje, ponieważ jest on po-strzegany przez obserwatorów z odmiennych punktów widzenia. Zależą one od ich doświadczenia, wieku, nastawienia emocjonalnego, reprezentowanego sys-temu wartości, interesów itd., dlatego nie można jednoznacznie wytyczyć granic systemu.

 sieciowość

Aby zrozumieć dynamiczną całość, która nazywana jest systemem, należy ko-niecznie poznać związki zachodzące między częściami. Części te, bowiem są ze sobą powiązane na różne sposoby. Podobnie systemy. Między systemami wy-stępują wzajemne oddziaływania, pozytywne i negatywne sprzężenia zwrotne, które powodują wzrost, kurczenie się lub stabilizację systemu.

 otwartość

Wielostronne, wzajemne oddziaływania występują nie tylko we wnętrzu syste-mu, ale również między nim a otoczeniem. Oznacza to, że żaden system nie jest

Systemy społeczne i ekologiczne charakteryzują się złożonością, gdyż mogą przyjmować, w określonym przedziale czasowym, wiele różnych stanów. Zło-żoność oznacza, że system jest zdolny do życia w dynamicznym otoczeniu. Z dru-giej strony złożoność sprawia, że trudno prognozować zachowanie się systemu.

 porządek

Całość opisana jest znanym wzorem. Wzór działania systemu można zauważyć, zapisać i zinterpretować. W ujęciu statycznym porządek wyraża się w określo-nym rodzaju powiązań części w sieci lub w strukturę. W ujęciu dynamiczokreślo-nym porządek manifestuje się w określonym wzorze działania. Porządek tworzy się za pomocą reguł, które ograniczają swobodę części i całości. Porządek występu-je nie tylko w sferze materialnej, lecz również duchowej. Umożliwia ludziom znalezienie swojego miejsca w całości, zrozumienie tej całości i eliminacje błę-dów w swoim postępowaniu.

 prowadzenie

Prowadzenie jest to zdolność systemu do samokontroli. Wyróżnia się dwa ro-dzaje prowadzenia: sterowanie i regulowanie. Sterowanie to wpływanie na sys-tem po to, aby działał w określony sposób i w rezultacie, aby został osiągnięty wyznaczony cel. Regulowanie zaś oznacza dopasowywanie systemu do wyzna-czonej drogi. Występują pewne granice tolerancji regulowania, a utrzymywanie się w tych granicach osiąga się za pomocą sprzężenia zwrotnego. W obu przy-padkach podstawą samokontroli jest informacja.

 rozwój

Systemy społeczne mają sens i cel. Obie te wartości mogą się zmieniać pod wpływem oddziaływania poszczególnych ludzi (członków systemu) i otoczenia. Systemy społeczne mają zdolność do stawiania pytań dotyczących własnych struktur i sposobów postępowania, słowem – zdolność oceny. Pod wpływem tych ocen zachodzą zmiany. Systemy społeczne mogą się również uczyć i po-prawiać swą umiejętność uczenia się. Proces uczenia się systemu to rozwój. Podstawy te, jak opisano powyżej objaśniają funkcjonowanie badanego systemu w otoczeniu oraz wskazują istotne prawidłowości, których nie wolno pomijać w ana-lizach realizowanych w poszczególnych fazach przewidywanych metodyką.

2.3. FAZY METODYKI MYŚLENIA SIECIOWEGO

Metodyka myślenia sieciowego składa się z sześciu faz (rysunek 2.1). Patrząc na rysunek można odnieść wrażenie, że powinno się postępować sekwencyjnie według sugerowanej numeracją kolejności. W praktyce jednak wręcz konieczne są nawroty do faz poprzednich, a nawet wyprzedzające nawiązywanie do następnych.

możliwości realizacji zmian.

Rys. 2.1. Fazy metodyki myślenia sieciowego. Źródło: [2]

2.3.1. Ustalenie celów i modelowanie sytuacji problemowej

W każdej metodyce przed rozpoczęciem działań zaleca się dokonanie analizy sytuacji wyjściowej. Zatem w pierwszej kolejności należy ustalić cele i określić, od jakich czynników lub jakich decydentów zależy ich osiągnięcie. Dzięki temu moż-na przedstawić obraz sytuacji problemowej, a moż-na jego podstawie dokomoż-nać symula-cji planowanych zmian [1].

Starając się wyjaśnić termin „sytuacja problemowa”, trzeba wyjść z założenia o burzliwości współczesnych czasów. Szybko zmieniająca się rzeczywistość pod-lega ocenie. Jeżeli zmiany dokonują się zgodnie z tymi wartościami i idą w pożą-danym kierunku, to znaczy, że wyznaczone cele pokrywają się z rzeczywistością. Taka sytuacja nie rodzi żadnych problemów, ale też występuje niezmiernie rzadko. Powszechnym zjawiskiem jest występowanie rozbieżności między planem a

rze-Niwelowanie niezgodności między życzeniem a rzeczywistością, celem a aktu-alną sytuacją nazywa się rozwiązywaniem problemów (rysunek 2.2). Z jednej stro-ny, należy przeanalizować stosunek do zmian oraz na nowo przemyśleć dotychcza-sowe zmiany (ewentualnie ustalić nowe cele i jasno je sformułować), z drugiej zaś – należy poznać rzeczywistość i dokładnie zbadać zastaną sytuację po to, aby wkroczyć z konkretnym działaniem. Dwa komponenty, a więc jasno ustalony cel i realnie nakreślony obraz sytuacji problemowej, są niezbędnymi założeniami dal-szego postępowania. Odpowiedzią na zmienność sytuacji jest korekta celu lub mo-dyfikacja metody działania. W związku z tym podejmuje się modelowanie sytuacji problemowej [2].

Rys. 2.2. Powstawanie i rozwiązywanie sytuacji problemowej. Źródło: [2]

Punktem wyjścia w modelowaniu sytuacji problemowej jest ustalenie tych ele-mentów systemu (stany rzeczy lub stany procesów) lub zjawisk, które należałoby zmienić. Analizuje się je z różnych punktów widzenia i ustala z jednej strony czynniki, które na nie wpływają, a z drugiej czynniki, na które one same wpływają. W rezultacie powstanie lista zawierająca wykaz wielkości oddziałujących i tych, na które jest wywierany wpływ. Każda taka lista jest wynikiem przyjęcia określonego punktu widzenia: np. decydenta, wykonawcy, obserwatora. Te różne perspektywy postrzegania trzeba scalić i zintegrować w jeden obraz sytuacji problemowej. Za-tem modelowanie sytuacji problemowej polega na ustaleniu listy stanów, które należałoby zmienić, a także na sporządzeniu wykazu czynników oddziałujących

2.3.2. Analiza wzajemnych oddziaływań

Sytuacja problemowa ma charakter dynamiczny. Oznacza to, że elementy sys-temu i powiązania między nimi się zmieniają. A zatem, aby w tę sytuację wkro-czyć, należy nie tylko rozpoznać składowe sieci, ale też wiedzieć, jakie są powią-zania między jej elementami (rysunek 2.3) i jak poszczególne elementy wzajemnie na siebie wpływają.

Rys. 2.3. Przykład prostej sieci zależności. Źródło: [2]

Analizę tych wzajemnych oddziaływań między elementami należy przeprowa-dzić w trzech przekrojach [2]:

 rodzaju oddziaływania,

 intensywności oddziaływania,

 czasu oddziaływania.

Z punktu widzenia rodzaju oddziaływania (por. rys. 2.3) wyróżnia się oddzia-ływanie równokierunkowe (np. im większa Produkcja, tym większe Stany maga-zynowe) i przeciwne (różnokierunkowe, np. im większe Nasycenie rynku, tym mniejsza Konsumpcja). Mając ustalone rodzaje oddziaływań, należy przejść do analizy większej liczby elementów po to, aby odkryć i scharakteryzować dodatnie (pozytywne) i ujemne (negatywne) sprzężenia zwrotne (por. rys. 2.3). Dodatnie sprzężenia zwrotne powodują wzrost albo kurczenie się systemu, ujemne –

stabili-Z punktu widzenia intensywności oddziaływania należy określić zależności między czynnikami. Badając jednokierunkowe oddziaływania czynników w syste-mie, dochodzi się na przykład do wniosku, że im większe A, tym większe B. Zwy-kła ciekawość sZwy-kłania do zadania pytania, o ile większe jest B od A lub o ile B powiększyło się pod wpływem A? Oszacowanie siły wpływu ma duże znaczenie, gdyż daje orientację, co do tego, czy silne oddziaływanie czynnikiem A da tak samo duże zmiany w B, czy też wywoła tylko niewielkie zmiany. Mogą zachodzić również inne rodzaje wpływów: niewielkie zwiększenie A powoduje znaczny wzrost B itd. Stosunkowo łatwo ustalić intensywność oddziaływania, jeśli czynniki dają się wyrazić wymiernie ilościowo (np. koszty). Gorzej jest, gdy przychodzi dokonać oceny intensywności oddziaływania między czynnikami jakościowymi (np. zadowolenie). Problemy z czynnikami jakościowymi powodują, że są one często pomijane w analizie. Skutkuje to redukcją analizy intensywności oddziały-wania do wielkości ilościowych, co nie jest pożądane. Warto przeprowadzić ocenę intensywności oddziaływania między czynnikami jakościowymi i można tego do-konać, stosując opis słowny oraz dokładne zdefiniowanie danego czynnika. Inten-sywność oddziaływania ustala się (zgodnie z sugestią twórców metodyki) w skali czterostopniowej:

 0 – brak oddziaływania,

 1 – mała intensywność,

 2 – duża intensywność,

 3 – bardzo duża intensywność oddziaływania [2].

Szacowanie czasu oddziaływań daje orientację, z jakim wyprzedzeniem trzeba podjąć określone działania, aby wpłynąć na dany czynnik. Zbadanie czasu wza-jemnego oddziaływania między elementami daje również pewną możliwość „przy-spieszania” lub „opóźniania” oddziaływania, a także wybrania odpowiedniego momentu na interwencje. Określanie czasu oddziaływania dokonuje się w hory-zoncie: krótkookresowym, średniookresowym i długookresowym [2]. Długotrwa-łość perspektywy krótkiej, średniej i dłuższej uzależniona jest od rozważonego problemu.

Narzędziem, za pomocą, którego można oszacować intensywność oddziaływa-nia czynników, jest macierz wpływów (rysunek 2.4). W każdej kolumnie jest po-kazana intensywność oddziaływania elementu systemu na pozostałe [2]. W kolej-nych wierszach wpisuje się odpowiednią liczbę wyrażającą intensywność oddzia-ływań na przecięciu z tymi kolumnami, które reprezentują pozostałe czynniki. Su-ma wartości wpisanych w każdym wierszu informuje o sile oddziaływania wywie-ranego przez określony element na pozostałe (jego aktywność). Każda suma warto-ści ujętych w kolumnach pokazuje natomiast, jak intensywny wpływ wywierają poszczególne czynniki na analizowany element (jego reaktywność) [1]. Obliczenia

Rys. 2.4. Przykład macierzy wpływów. Źródło: [2]

Wszystkie czynniki występujące w macierzy wpływów można podzielić na cztery grupy [2]:

 czynniki aktywne – bardzo silnie wpływają na inne elementy, same jednak nie podlegają wpływom (wysokie wartości sumy A),

 czynniki pasywne – w małym stopniu oddziałują na inne, same jednak podlega-ją silnym wpływom (niskie wartości sumy A),

 czynniki krytyczne – silnie wpływają na inne elementy, ale równocześnie same podlegają silnym wpływom (wysokie wartości sumy P),

 czynniki leniwe – słabo oddziałują na inne elementy, ale również same podlega-ją jedynie słabym wpływom (niskie wartości sumy P).

Szukając możliwości oddziaływania na system, najlepiej posługiwać się czyn-nikami aktywnymi. Właśnie one spowodują pożądane zmiany. I odwrotnie, wyko-rzystując czynniki pasywne i leniwe, można się spodziewać, że spowodują one niewielkie przeobrażenia w systemie. Uruchomienie czynników krytycznych spo-woduje zmiany w całym systemie, ale jednocześnie może wywołać nieprzewidy-walne inne skutki. Czynniki krytyczne mają, więc charakter „obosiecznego mie-cza” i dlatego trzeba się nimi posługiwać umiejętnie i z rozwagą. Wszystkie wy-mienione czynniki można przedstawić na mapie intensywności (rysunek 2.5), która jest narzędziem, służącym do szybkiej identyfikacji „charakteru” czynników. Po-zycję danej wielkości na mapie określa się zaznaczając ją na przecięciu wartości A (opisującej intensywność oddziaływania) i wartości P (opisującej reaktywność czynnika) [2].

Rys. 2.5. Przykład mapy intensywności. Źródło: [2]

Mapa intensywności jest podzielona na cztery pola, które oddzielają od siebie czynniki aktywne, pasywne, krytyczne i leniwe. Stosowanie tego narzędzia daje możliwość zaobserwowania, jakie czynniki występują w danej sytuacji. Jeżeli przeważają czynniki aktywne i krytyczne, oznacza to, że można poprzez te elemen-ty wywierać wpływ na sytuację. I odwrotnie, gdy dominują czynniki pasywne i leni-we, wówczas możliwości ingerencji są znacznie mniejsze [1].

2.3.3. Ujęcie i interpretacja możliwych zmian sytuacji

Każda sytuacja problemowa jest dynamiczna, a więc zmienna, niezależnie od tego, czy decydent tego sobie życzy, czy nie. Planując pewne działania w dłuższym lub krótszym horyzoncie czasu, ich sukces zależy od tego, czy będą one pasować do przyszłej sytuacji. Mówiąc inaczej, decydent powinien zastanowić się, co moż-na zrobić dzisiaj, aby wykorzystać pojawiające się szanse oraz zapobiec niebezpie-czeństwom w przyszłym rozwoju. W tej fazie metodyki myślenia sieciowego nale-ży, więc poszukiwać różnic między potencjalną przyszłością a teraźniejszością. Na tym etapie należy określić oczekiwania, co do przyszłości w celu budowy scenariu-szy. Decydent nie jest w stanie przewidzieć wszystkich skutków oddziaływań między elementami sytuacji problemowej. Powinien dążyć do ujęcia w pewne ramy i opisa-nia zachowań systemu w formie scenariuszy. Taki opis (scenariusz), w odróżnieniu od prognozy, nie dotyczy pojedynczych, wybranych elementów, lecz przedstawia

wać, jakiego okresu czasu będą dotyczyć scenariusze. Po określeniu horyzontu czasowego należy wyłonić te części sytuacji problemowej, które stanowią tzw. warunki brzegowe, czyli te elementy w sieci, na których kształtowanie decydent nie ma żadnego wpływu. Są one nazywane czynnikami niesterowalnymi – wpły-wającymi na system. Następnie należy przeprowadzić antycypację rozwoju sytu-acji problemowej w przyszłości. Chodzi o przewidywanie potencjalnych zmian czynników wpływających, intensywności tych zmian oraz momentu, w którym zmiany się pojawią.

Budowa scenariusza opiera się na informacjach. W tym przypadku informacje są obciążone niepewnością, czego skutkiem może być występowanie nieprzewi-dzianych zdarzeń. W związku z tym zaleca się, aby przyszłe działania opierać na kilku scenariuszach. Opracowując scenariusze rozwojowe, należy mieć na uwadze fakt, że na pewne elementy i stosunki w sieci decydent nie ma żadnego wpływu. Oznacza się je ogólnym mianem warunków brzegowych. W praktyce scenariusze przedstawia się w dwóch wersjach: optymistycznej i pesymistycznej, uwzględnia-jąc korzystne lub niekorzystne tendencje rozwojowe. Większe znaczenie nadaje się scenariuszowi pesymistycznemu, gdyż traktuje się go, jako „test na przetrwanie”. Opracowuje się również scenariusze prawdopodobne, które są bazą dla rozwiązywa-nia problemu. Istnieje potrzeba posługiwarozwiązywa-nia się scenariuszem w celu opisu i inter-pretacji zmian. Zrozumienie przeobrażeń zachodzących w systemie oraz w jego otoczeniu pozwala na objaśnienie możliwości kierowania zmianą [2].

2.3.4. Objaśnienie możliwości kierowania zmianą

Na samym początku czwartej fazy analiz prowadzonych zgodnie z metodyką myślenia sieciowego pojawiają się pewne bariery. Pierwszą stanowią ograniczenia intelektualne. Może się, bowiem okazać, że decydent nie panuje nad problemem, nie ogarnia wszystkich skomplikowanych powiązań między czynnikami oraz od-działywań zachodzących w sieci. Drugą barierą może być brak możliwości spraw-czych – władzy. Umożliwia ona wprowadzenie rozwiązania problemu w życie. Zale-ca się, więc, aby decydent poznał swoje możliwości sprawcze, zanim przystąpi do działania. Oceny możliwości kierowania zmianą i rozwiązania problemu można do-konać na podstawie modelu kierowania (rysunek 2.6), w którym wyróżnia się [2]:

 czynniki sterowalne,

 czynniki niesterowalne,

 indykatory lub wskaźniki wczesnego ostrzegania,

 sprzężenie zwrotne,

Rys. 2.6. Przykład modelu kierowania. Źródło: opracowanie własne na podstawie [1]

Czynniki sterowalne są to te elementy i stosunki sytuacji problemowej, na które można wpływać. Osoba podejmująca decyzję może bezpośrednio zmienić te wła-śnie elementy i stosunki, leżą one bowiem, w zasięgu bezpośredniego jej oddzia-ływania. W przeciwieństwie do nich czynniki niesterowalne są to te elementy i sto-sunki, na które konkretny decydent nie ma żadnego wpływu lub wpływ ten jest niewielki1. Indykatory, pokazują zmiany w systemie. Zamiast nich mogą występo-wać wskaźniki wczesnego ostrzegania, które z odpowiednim wyprzedzeniem sy-gnalizują istotne zmiany zachodzące w sytuacji problemowej. Umożliwiają one reagowanie już w sytuacji zagrożenia i podjęcie działań zapobiegawczych, zanim wystąpią niepożądane zjawiska (zakłócenia). Wskaźniki wczesnego ostrzegania przynoszą ważne informacje dla decydenta. Ich obserwacja pozwala, bowiem bez-pośrednio oddziaływać za pomocą czynników sterowalnych, będących w zasięgu wpływu decydenta lub podjąć działania profilaktyczne.

Sprzężenie zwrotne pomaga decydentowi w wyborze taktyki działania. Sprzę-żenie wyprzedzające daje odpowiedź na pytanie, czy można akceptować rozwój otoczenia leżący poza zasięgiem oddziaływania osoby podejmującej decyzje i jakie należy podjąć działania prewencyjne [2].

Wiedza o istnieniu takich czynników powinna skutkować działaniami zapobiegaw-czymi, tworzeniem rezerw lub kreowaniem systemów zabezpieczających przed negatyw-nymi skutkami decyzji podejmowanych w instytucjach mających istotny wpływ na funk-cjonowanie analizowanego systemu.

wrócić do analizy macierzy wpływów. Chodzi tu o zakwalifikowanie czynników aktywnych, pasywnych, krytycznych oraz leniwych, jako sterowalnych albo nieste-rowalnych. Wymaga to spojrzenia na sytuację z punktu widzenia konkretnej insty-tucji decyzyjnej. Jeżeli [2]:

 czynnik oddziałujący jest jednocześnie aktywny i sterowalny, to można się spo-dziewać, że oddziaływanie tym czynnikiem spowoduje wysoką skuteczność działania,

 czynnik oddziałujący jest jednocześnie krytyczny i sterowalny, to można się spodziewać, że uruchomienie tego czynnika wywoła reakcję łańcuchową w ca-łym systemie,

 czynnik oddziałujący jest jednocześnie pasywny lub leniwy i sterowalny, to można się spodziewać, że użycie tego czynnika nie wywoła żadnych skutków albo też, przy znacznej sile oddziaływania spowoduje gwałtowną, wybuchową, rewolucyjną reakcję.

Wyodrębnione tutaj wielkości, pozwalają ingerować w sytuację problemową, a więc ją rozwiązywać. Należy przy tym wykorzystywać sytuacje, zasady i reguły, służące do intelektualnego przygotowania i wdrożenia strategii. Postępowanie po-winno przebiegać w następującej kolejności [1]:

 szukanie alternatywnych strategii – należy postawić pytanie: „Jakie są podsta-wowe możliwości działania w celu rozwiązania problemu?”; odpowiedzi należy szukać, stosując metody twórczego myślenia, by w ten sposób wypełnić lukę w wiedzy,

 ocena wybranych strategii – zadaje się tu trzy pytania: „Jakie środki i ile czasu jest do dyspozycji?”, „Czy strategie pasują do ram scenariuszy?”, „Czy po-trzebna jest strategia kryzysowa, oraz czy strategie można łączyć?”,

 decyzja o realizacji strategii – trzeba uzyskać odpowiedź na pytanie: „Które strategie urzeczywistnić przy określonym poziomie niepewności?”,

 zamiana strategii na projekty i działania taktyczne – powstaje tu wiele pytań: „Czy można z określonych strategii wydzielić projekty?”, „Jakie przedsięwzię-cia trzeba podjąć w celu realizacji tych projektów?”, „Jaki będzie czas realizacji konkretnego projektu?”, „Czy nie należałoby ustalić pewnych priorytetów doty-czących kolejności działań lub ich pilności?”, „Czy planowane działania będą stosowne do zmienianego systemu?”.

2.3.6. Wprowadzenie rozwiązania problemu w życie

Ostatnia faza metodyki myślenia sieciowego polega na wprowadzeniu w życie wszystkich zaplanowanych działań: tych, za pomocą, których można rozwiązać

tu o [2]:

 zdolność do naprawy – czyli monitorowanie, czy rodzące się problemy system samoistnie może rozwiązywać (naprawiać) na bieżąco,

 zdolność do rozwoju – czy system dysponuje takim potencjałem, aby mógł, na drodze ewolucyjnej, dopasować się do nowej konstelacji i warunków otoczenia,

 wczesne ostrzeganie – czy znane są takie mechanizmy i parametry, których bieżące analizy pozwoliłyby ujawnić potencjalne zakłócenia już w fazie ich powstawania.

Rozwiązanie problemu powinno zapewnić sprawne funkcjonowanie systemu. Należy przez to rozumieć bieżące i perspektywiczne pokonywanie trudności przez ten system. W codziennej praktyce konieczne są szybkie reakcje na pojawiające się kłopoty, ale równocześnie potrzebna jest umiejętność zapewnienia mu dalszego rozwoju, dzięki któremu system samoczynnie dostosowuje się do zmieniających się warunków otoczenia. Tak, więc usuwanie bieżących barier odbywałoby się w ramach powtarzającego się cyklu rozpoznania i niwelowania zagrożeń.

Oprócz zdolności do naprawy, powinna istnieć możliwość rozwoju, która ozna-cza zmiany jakościowe. Impulsy do rozwoju pochodzą z dwóch źródeł: z zewnątrz i z wewnątrz systemu. Rozwój nie powinien ograniczać się do techniki i technolo-gii, do produktów i usług, ale powinien również obejmować procesy, struktury, kwalifikacje ludzi.

2.4. PODSUMOWANIE

Przyszłość jest właściwie nieznana, jednak za pomocą metodyki myślenia sie-ciowego można się lepiej na nią przygotować. Dlatego decydenci wkraczając w sytu-ację problemową, dokonują zmian, które mają na celu poszukiwanie nowych sposo-bów rozwiązywania problemów. To poszukiwanie jest procesem twórczym. W tym innowacyjnym procesie z reguły nie wystarcza sięgnąć do dotychczasowych do-świadczeń, gdyż sytuacja jest nowa i wymaga innego podejścia. Analizowanie sytuacji problemowej w interdyscyplinarnych zespołach, przy wykorzystaniu tech-nik twórczego myślenia jest bardzo korzystne, także z punktu widzenia pobudzania twórczości i kreatywności [1].

Rozwiązywanie kompleksowych problemów wymaga systematyczności i prze-strzeni, gdyż w takich przypadkach nie uda się poszukiwać rozwiązań, opierając się tylko na jednym punkcie widzenia. Pojedyncza osoba, nawet, jeżeli jest przeko-nana, że bardzo dobrze zna sytuację problemową i rozumie rządzące nią mechani-zmy, często pomija wiele powiązań i czynników. Dlatego tak ważne jest w

meto-przedstawić w miarę całościowy obraz sytuacji problemowej. Dodatkowym atutem jest to, że dochodzi do wymiany wiedzy, doświadczeń i poglądów [1].

BIBLIOGRAFIA

[1] Piekarczyk A., Zimniewicz K., Myślenie sieciowe w teorii i praktyce, Polskie Wydaw-nictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010.

[2] Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999.

II

IDENTYFIKACJA CZYNNIKÓW

DETERMINUJĄCYCH INNOWACYJNOŚĆ

WIELKOPOLSKI

Agnieszka GRZELCZAK

_{, Paulina GOLIŃSKA}

_{, Arkadiusz BOROWIEC}

3.

USTALENIE CELÓW ANALIZY,

IDENTYFIKACJA SYTUACJI PROBLEMOWEJ

I INTERESARIUSZY

3.1. WPROWADZENIE

W połowie stycznia 2011 roku rozpoczęto prace z zastosowaniem metodyki myślenia sieciowego do opracowania scenariuszy transformacji wiedzy w Wielko-polsce w ramach projektu „Foresight »Sieci Gospodarcze Wielkopolski« –

sce-nariusze transformacji wiedzy wspierające innowacyjną gospodarkę”

realizo-wanego na Wydziale Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej. W tym celu powołany został, pod przewodnictwem Kierownika Projektu dr hab. inż. Magdale-ny Wyrwickiej, prof. PP, 14-osobowy Zespół Realizatorów1. W skład tego zespołu, poza Kierownikiem Projektu i trzema Kierownikami poszczególnych Pól Badaw-czych Projektu, weszli specjaliści z różnych zakresów wiedzy i obszarów działal-ności, pracownicy nauki (uczelni publicznych i niepublicznych), przedsiębiorcy, osoby pracujące na stanowiskach kierowniczych, a także doktoranci Politechniki Poznańskiej. Trzej członkowie zespołu realizatorów mieli doświadczenie w roz-wiązywaniu problemów z wykorzystaniem metodyki myślenia sieciowego. W po-łowie maja 2011 roku, gdy przystąpiono do tworzenia scenariuszy rozwoju, zespół realizatorów został powiększony do 22 osób. Dołączyli przedstawiciele starostwa powiatowego (specjalista ds. europejskich i rozwoju), izby przemysłowo-handlo- wej (specjaliści ds. klasteringu i sieci gospodarczych oraz ds. informacji gospodar-czej i instytucji otoczenia biznesu), a także naukowcy (specjaliści z nauk ekono-micznych i integracji europejskiej oraz prawa gospodarczego), a także studenci. W skład nowego zespołu weszli również trzej profesorowie-eksperci, którzy podję-li się ropodję-li krytycznej anapodję-lizy i oceny budowanych scenariuszy.

Prace nad zastosowaniem metodyki myślenia sieciowego do opracowania sce-nariuszy transformacji wiedzy w Wielkopolsce w ramach Projektu ruszyły pod koniec stycznia 2011 roku. W pierwszej fazie stosowania metodyki należało dokonać

Politechnika Poznańska, Wydział Inżynierii Zarządzania. 1

3.2. ZASTOSOWANIE METODYKI MYŚLENIA SIECIOWEGO

W każdej metodyce przed rozpoczęciem działań należy dokonać analizy sytuacji początkowej, ustalić cele i określić, od jakich czynników zależy ich osiągnięcie. Dzięki temu można przedstawić sytuację problemową i dokonać symulacji planowa-nych zmian.

3.2.1. Ustalenie celów budowania scenariuszy transformacji wiedzy

Celem bezpośrednim Projektu jest pozyskanie wiedzy na temat możliwości rozwoju gospodarki opartej na wiedzy w Wielkopolsce poprzez określenie różnych scenariuszy transformacji wiedzy w sieciach gospodarczych i ich wpływu na bu-dowę „Innowacyjnej Wielkopolski” oraz uruchomienie procesów antycypowania przyszłości i wykorzystania tej wiedzy w Regionie dzięki zastosowaniu metodyki foresightu. W ramach tworzenia scenariuszy podjęto próbę identyfikacji czynników, które mogą wywrzeć największy wpływ na tempo rozwoju społeczno-gospodarczego Regionu i podniesienie jego innowacyjności w długookresowej perspektywie. Po-przez zaangażowanie w badania delfickie i analizy wstępne szerokiego spektrum interesariuszy podjęto debatę publiczną na temat najważniejszych przyszłych po-trzeb gospodarki Regionu z udziałem wszystkich zainteresowanych stron (przed-siębiorców, przedstawicieli organizacji pozarządowych, polityków, ludzi mediów, naukowców).

W Wielkopolsce istnieje już obecnie ponad 50 formalnych sieci gospodarczych. W Regionie podejmowane są na poziomie samorządu terytorialnego inicjatywy mające na celu zwiększanie innowacyjności Regionu poprzez wspieranie rozwoju już istniejących sieci współpracy i wymiany informacji oraz tworzenie nowych, obejmujących m.in. branże kreatywne oraz nowoczesne sektory gospodarki woje-wództwa wielkopolskiego.

Jednym z głównych celów tworzenia scenariuszy była identyfikacja mechani-zmów oddziaływania czynników sprawczych, które wpływają na stymulowanie innowacyjności przedsiębiorstw i pozostałych uczestników Wielkopolskiego Sys-temu Innowacji. Zidentyfikowano mechanizmy sterowania i kreowania innowacyj-ności w Regionie. Kolejnym z celów opracowania scenariuszy było wskazanie prawidłowości funkcjonowania różnych sieci gospodarczych, zidentyfikowanie relacji w sieciach i pomiędzy sieciami w Regionie, oraz wskazanie jak istniejące obecnie sposoby kreowania i transferu wiedzy wpłyną na postawy proinnowacyjne