Determinanty wynagradzania menedżerów

Pełen tekst

(1)Małgorzata Tyrańska Kat.dra Proc.su. Zarządz.anla. Detenninanty wynagradzania menedżerów l. Uwagi. wstępne. Rozwój gospodarki rynkowej w Polsce powoduje, iż zmienia się spojrzenie na pozycję i rolę kadry kierowniczej w przedsiębiorstwach. Powodzenie każdego przedsiębiorstwa zapewnia sprawne nim zarządzanie, a zatem przedsiębiorcza, fachowa kadra menedżerska, zdolna pracować w warunkach lyzyka, niepewności i konkurencji. Menedżerowie mają ogromny wplyw na osiąganie efektywności i wydajności pracy przez kierowane zespoly pracownicze. Wykonując swoje zadania spelniają w organizacjach specyficzne funkcje, odglywają ważne role, wykorzystując przy tym umiejętności kierownicze. Specyfika pracy kierowniczej, odpowiedzialność nie tylko za bieżące, ale i dlugofalowe skutki podejmowanych decyzji oraz odpowiedzialność za wyniki pracy kierowanych zespolów, a nie tylko własne sprawia, że wynagradzanie kierowników powinno różnić się od wynagradzania pozostałych pracowników firmy. Winno być w większym stopniu uzależnione od poziomu realizacji celów kierowanego podmiotu gospodarczego. Niezbędne staje się zatem tworzenie systemu wynagrodzeń kadry kierowniczej opartego na wewnętrznym rozrachunku gospodarczym, stwarzającym możliwość powiązania ocen efektów pracy poszczególnych jednostek organizacyjnych z indywidualnymi ocenami wkladu kierownictwa każdej jednostki w wynik jej działalności. Nową propozycją zatrudniania i wynagradzania menedżerów, która uwzględniając specyfikę pracy kierowniczej spełnia jednocześnie cel indywidualizacji wynagrodzeń menedżerów, mogą być kontrakty kierownicze. Niniejszy artykul stanowi próbę ukazania istoty pracy kierowniczej oraz uwarunkowań, jakie należy uwzględnić tworząc system wynagradzania kadry kierowniczej w przedsiębiorstwie ..

(2) I. Ma/gorzala. Tyrańska. 2. Istota pracy klerownlczel W literaturze przedmiotu, a także w obiegowym użyciu pojęcia: kierownik, biznesmen używane są zamiennie. Jednak właściwy zakres znaczeniowy tych pojęć jest odmienny [T. Listwan 1993b, s. 15-19]. Kierownikiem nazywa się zwierzchnika łub podmiot kierujący danego zespołu ludzkiego, będącego organizacją formalną. Kierownikiem jest osoba usytuowana w organizacji formalnej, posiadająca podległych pracowników. Jest to osoba stojąca na czele danej jednostki organizacyjnej, która powoduje wykonanie przy pomocy podłegłych pracowników przepisanych do tej komórki organizacyjnej zadań. Może to być również jednostka stojąca na czele powolanego zespolu do realizacji określonych zadań (zespól zadaniowy). Powodowanie osiągania celów (zadań) dokonuje się poprzez realizację tzw. funkcji kierowniczych, takich jak: planowanie, organizowanie, pobudzanie (motywowanie) i kontrołowanie. Podobnie rozumie się termin "menedżer". Menedżer jest to osoba, która zarządza organizacją albo wydziałem lub która jest odpowiedzialna za kształto wanie i koordynowanie pracy innych. Być menedżerem to znaczy być osobą o dużej inicjatywie, szerokich kompetencjach, umieć panować nad całością, zarządzać nią inteligentnie, energicznie, gospodarnie i odpowiedzialnie. Także terminy "kadra kierownicza" i "kadra menedżerska" są używane zamiennie, chociaż przeważa pogląd, iż termin "menedżer" odnosi się w więk szym stopniu do osób na wyższych szczeblach zarządzania. Odmienny zakres znaczeniowy ma termin "biznesmen". Odpowiednikiem tego terminu w języku polskim jest "przedsiębiorca". Jest to człowiek dysponujący kapitalem, który lokuje go w działalności gospodarczej w celu jego menedżer,. pomnożenia.. Zasadniczą funkcją i umiejętnością biznesmena jest wybór kierunku inwestowania, lokowania kapitału, podczas gdy menedżera - umiejętności zarządcze i sposób wykorzystania zasobów prowadzący do osiągnięcia celów. Biznesmen podejmuje decyzje strategiczne, natomiast menedżer - poza kierownictwem naczelnym (top menagement) - decyzje o charakterze taktycznym lub operacyjnym. Możliwe jes oczywiście połączenie tych funkcji. Dzieje się tak np. w małych firmach, w których właściciele kapitału pełnią równocześnie funkcje zarządcze. W miarę rozwoju przedsiębiorstw nastąpiło oddziełenie funkcji właściciela od funkcji zarządcy, w wyniku czego powstała nowa warstwa zarządzająca - warstwa menedżerów. Tym samym nastąpiła zmiana struktury kontroli, która spowodowała, iż menedżerowie nadzorujący proces koordynacji działań wewnątrz firmy, sami są kontrołowani przez biznesmenów, służąc interesom właścicieli przedsiębiorstw [R. Frydman, A. RapczyIiski 1995, s. 76). O ile więc głównym źródłem dochodów biznesmena są zyski z lokaty kapitału, o tyle menedżer jako pracownik najemny utrzymuje się z wynagrodzenia za wykonywaną pracę w sferze zarządzania..

(3) Determinanty wynagradzania menedżerów. I. W niniejszym artykule przyjęto, iż termin "menedżer" oznacza osobę trudniącą się zawodowo zarządzaniem organizacjami gospodarczymi albo ich częściami, takimi jak: filie, oddziały, wydziały, działy i inne komórki organizacyjne; zamiennie stosowany jest także termin "kierownik". Menedżerowie , stanowiąc najbardziej cenną część zasobów ludzkich każdej firmy, wywierają największy wpływ na realizację jej celów poprzez planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie zasobów ludzkich, finansowych, rzeczowych i informacyjnych. Pełnienie funkcji menedżerskich powoduje, iż praca ta posiada kilka istotnych cech wyróżniających ją oraz determinujących jej znaczenie, a mianowicie [S. Borkowska 1992, s. 180]: - podejmowanie decyzji krótko- i długoterminowych. Im wyższy szczebel zarządzania, tym szerszy zakres decyzji dlugookresowych; - ryzyko i niepewność towarzyszące zwłaszcza decyzjom długookresowym; - odpowiedzialność za efektywne gospodarowanie i rozwój powierzonych zasobów osobowych i rzeczowych. Jest to odpowiedzialność za efekty działal ności kierowanego ogniwa organizacyjnego; - praca oparta na dopływie i przetwarzaniu szerokiego zakresu informacji; - odpowiedzialność za motywowanie ludzi do pracy, właściwe nimi kierowanie oraz za system komunikacji interpersonalnej; - zróżnicowany rytm pracy, a w konsekwencji rozrzucone w czasie zewnętrzne przejawy efektów poszczególnych działań; - zmienność zadań, metod i warunków dzialania wywołujących potrzebę szybkiej adaptacji do zachodzących zmian,jak też ich kreowania w celu podnoszenia efektywności pracy; - efekty pracy zlożone i trudne do precyzyjnego określenia, są to bowiem efekty dzialalności bieżącej oraz działań prowadzonych na rzecz przetrwania lub rozwoju firmy w przyszłości, a także są to efekty działalności całej fumy lub kierowanego podmiotu, nie zaś efekty osiągnięte indywidualnie. Wszyscy menedżerowie niezależnie od specjalności i szczebla zarządzania pełnią specyficzne role w organizacji. Za H. Mintzbergiem można przyjąć, iż menedżerowie odgrywają dziesięć rój, które można zaliczyć do trzech podstawowych kategorii: interpersonalnej, informacyjnej oraz decyzyjnej (tabela l). Ponadto menedżerowie muszą dysponować konkretnymi kwalifikacjami, aby osiągnąć powodzenie i skuteczność swoich działań. Zatem do klasycznych umiejętności kierowniczych zaliczyć można [R.w. Griffin 1996, s. 55]: - umiejętności techniczne - to umiejętności niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach danej organizacji. Obejmują specjalistyczną wiedzę dotyczącą znajomości procesów, metod i narzędzi oraz organizacji pracy, ułatwiają dostęp do informacji, pozwalają na dbalość o rozwój współpracowników, a także umożliwiają uczestniczenie w rozwiązywaniu problemów;.

(4) I. Ma/garlała Tyrańska. - umiejętności interpersonalne - to umiejętności nawiązywania kontaktów, rozumienia i motywowania poszczególnych ludzi oraz grup zawodowych, a także tworzenia atmosfery samodyscypliny, odpowiedzialności i poczucia obowiązku, upraszczania komunikacji i zwiększania jej efektywności oraz umiejętności rozwiązywania konfliktów i dokonywania obiektywnej oceny pracowników; - umiejętności koncepcyjne - to zdolności umysłowe umożliwiające koordynowanie i integrowanie wszystkich interesów oraz działań firmy. Zależą od zdolności do abstrakcyjnego myślenia, obejmują także wiedzę z zakresu metod analizowania, interpretowania i rozwiązywania problemów. Menedżerowie muszą posiadać potencjał intelektualny, który pozwoli im zrozumieć ogólne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, patrzeć na organizację w sposób całościowy. Umiejętności koncepcyjne pozwalają kierownikom myśleć strategicznie w szerokiej skali i podejmować decyzje służące organizacji jako całości; - umiejętności diagnostyczne i analityczne - to umiejętności pozwalające menedżerowi podejmować najbardziej wlaściwe decyzje dzięki umiejętności rozpoznawania problemów i analizowania przyczyn ich powstania. Tabela I. Role kierownicze Roi.. Kategorin. Interpersonalna. reprezentant prz.ywódca łącznik. Informacyjno.. obserwator. propagator. Przykładowe działania. udział. w uroczystym otwarciu nowej filii do poprawy jakości pracy koordynacja dzialań dwóch wydzial6w produkcyjnych śledzenie sprawozdań w celu nadążania 21\ rozwojem wydnrzeń przekazywanie informacji dotyczących nowych zachęcenie podwładnych. inicjatyw organizacji. rzecznik. Decyzyjn.. przedsiębiorca. przeciwdzialajfJcy. przekazywanie informacji osobom spoza jednoslki lub organizacji opracowywonie nowych innowacyjnych pomysłów rozwiązywanie konfliktów pomiędzy podwladnymi. zakłóceniom. dysponent zasobów negocjator. przydziela.nie zasobów organizacji negocjowanie porozumienia z dostawcą materiałów. Żródlo: [R.W. Griffin 1996, s. 53].. Nałeży także mieć świadomość tego, iż kadra menedżerska jest grupą zawodową bordzo szeroką i zróżnicowaną. Ze względu na zakres samodzielności dzialania oraz odpowiedzialności za podejmowane decyzje wyróżnić można następujące. poziomy kierowania w finnie [S. Borkowska 1983, s. 26]:.

(5) · Determinanty. I. lVynagrad~ania menedżerów. - I poziom - naczelne kierownictwo, ponoszące odpowiedzialność za cało pracy organizacji, - II poziom - kierownicy komórek funkcjonalnych, pełniący funkcje doradcze wobec szczebla najwyższego , a równocześnie ponoszący odpowiedzialność za kierowaną komórkę organizacyjną i zakres spraw jej przypisanych, - III poziom - kierownicy komórek liniowych ruchu, czyli kierownicy zakła dów, wydziałów, filii, robót budowlanych, którzy ponoszą odpowiedzialność za pracę kierowanego ogniwa, - IV poziom - mistrzowie, którzy bezpośrednio współpracują z robotnikami; w ich pracy przeważają czynności wykonawcze, natomiast samodzielność dotyczy rozdziału zadań i środków ich realizacji, a odpowiedzialność obejmuje sferę kształtowania współpracy z ludźmi oraz realizację zadań produkcyjnych. Można stwierdzić, iż im wyższy poziom kierowania, tym większy zakres samodzielności i odpowiedzialności za podejmowane decyzje, a tym samym większy udział umiejętności koncepcyjnych, diagnostycznych i analitycznych na rzecz technicznych (zob. rys. 1). kształt. KIEROWNICY SZCZEBLI. RODZAJ KWALIFIKACJI. WEDŁUG. ZARZĄDZANIA. PODSTAWOWE PUNKCJE. Umiejętności. konceptualne. Kierownictwo naczelne I poziom. Umiejętności. Kierownictwo. interpersonalne. średniego. szczebla II i III poziom. Kierownictwo szczebla IV poziom. niższego. Planowanie strategiczne. Koordynowanie i planowanie wdrożenia. Umiejętności. techniczne. Wdrażanie. Rys. I . Funkcje i kwalifikacje kierownik6w wedlug szczebli zarządzania Źródlo: [T. Listwan 1993.,s. 131. Przegląd głównych cech pracy kierowniczej ukazuje jej specyfikę i znaczenie. Praca kierownicza ma charakter przede wszystkim umysłowy, koncepcyjny i tym różni się od pracy pozostałych grup zawodowych w organizacji. Uświadamiając sobie istotę i złożoność pracy kierowniczej można przystąpić do określania uwarunkowań, które należy u względniać kształtując wysokość wynagrodzeń menedżerów,.

(6) I. Małgorzata Tyrańska. 3. Uwarunkowania wynagradzania kadry kierowniczeJ Specyfika pracy kierowniczej powoduje , iż sposób wynagradzania menea także wysokość i struktura ich wynagrodzenia powinny różnić się od wynagradzania pozostałych grup zawodowych w przedsiębiorstwie. Aby wynagrodzenia stały się instrumentem pozytywnie kształtującym postawy i zachowania kadry menedżerskiej, przyczyniając się tym samym do wzrostu efektywności organizacji, nałeży przy ich ustalaniu uwzględniać czynniki zewnętrzne i wewnętrzne (zob. tabela 2). dżerów,. Tabela 2. Uwarunkowania wynagradzania menedżerów Uwarunkowania wewnętrzne. Lp. Uwarunkowania zewnętrzne Polityka gospo· darcza kraju. I. 2 3. psycholo· giczne styl kierowania. prawne. ekonomiczne. organizacyjne. uklady zbio· rowe pracy. otoczenie pod~ miotu gospodarczego. struktura orga-. cele podmiotu. centra gospodarowania. treść. efektywność. selektywnoś ć. ekonomiczna. ścieżka kariery zawodowej. podmi otu gos-. systemów: ewidencji, rozra-. podnrczego. chunku i kontroli. Ponadzakładowe regulaminy regulacje wynagradzania Cena pracy me- kontrakty nedżera na lokal- kierownicze nym rynku pracy. gospodarczego. nizacyjna pracy. kosztów oraz wyników 4. Ranga zawodu menediera. Źródło:. -. -. -. system komunikowania się. opracowanie własne.. Do czynników zewnętrznych wpływających na wynagrodzenia menedżerów zaliczyć nałeży:. - politykę gospodarczą kraju, w tym przewidywany na dany okres poziom inflacji oraz bezrobocia, - ponadzakładowe regulacje dotyczące wzrostu płac w podmiotach gospodarczych - komisja trójstronna, - cenę za pracę menedżera na łokalnym rynku pracy, - rangę zawodu menedżera i należny mu prestiż społeczny wyrażony poprzez poziom płac. Natomiast determinantami wewnętrznymi wynagrodzeń są: - cele organizacji - wysokość wynagrodzenia kierowników nałeży ustalać w kontekście rodzaju działalności oraz rozmiarów firmy,jej pozycji na konkurencyjnym rynku. Wymienione czynniki stanowią o trudności i złożoności pracy, a także o wymaganiach stawianych menedżerom;.

(7) Determinanty wynagradzania menedżerów. I. - wewnątrzorganizacyjne regulacje prawne: zakładowe układy zbiorowe pracy, regulaminy wynagradzania. Wynagrodzenia prezesów, członków zarządu oraz dyrektorów naczelnych przedsiębiorstw z mocy prawa nie są objęte zapisami ukladów zbiorowych pracy. Określane są one w drodze negocjacji z organem powołującym ich na stanowiska i przyjmują postać indywidualnych kontraktów. Inaczej jest w przypadku kierowników niższych szczebli zarządzania, których wynagrodzenia regulują przepisy zawarte w ukladach zbiorowych pracy i stosunkowo w niewielkim stopniu różnicują wynagrodzenia kierowników stosownie do osiąganych efektów przez kierowane jednostki organizacyjne. W rezultacie znaczna część kadry kierowniczej nie ma dostatecznej motywacji do wykazywania się ponadprzeciętnymi wynikami i przedsiębiorczością; - polityka zatrudnienia i związane z nią decyzje o wzroście lub spadku zatrudnienia, zmianach struktury kwalifikacyjno-zawodowej, awansach zawodowych, a także rodzaj wykonywanej w organizacji funkcji przez menedżerów (finanse, marketing, produkcja, kierowanie ludźmi itd.) również powinny mieć wpływ na decyzje związane z kształtowaniem polityki płac dotyczącej menedżerów; - wyniki ekonomiczne i rentowność przedsiębiorstwa - stopień realizacji celów firmy, a więc osiągane efekty krótko- i długookresowe winny decydować o wysokości płacy menedżerów. Należy jednak zaznaczyć, iż obecnie kondycja ekonomiczna firmy jest czynnikiem w znacznym stopniu różnicującym wynagrodzenia przede wszystkim naczelnego kierownictwa, w mniejszym stopniu zaś decyduje o poziomie zarobków kierowników średniego szczebla zarządzania; - czynniki psychologiczne, a w szczególności poczucie satysfakcji z osiągnięć w pracy, autonomii działania, zakresu odpowiedzialności, własnego rozwoju, uznania, pozycji społecznej. Wymienione determinanty stanowią wewnętrzne nagrody i kształtują motywację kierowników do pracy, przejawiającą się w zachowaniach przedsiębiorczych i innowacyjnych. Tego typu nagrody muszą więc stać się integralną częścią systemów wynagradzania menedżerów [A. Pocztowski 1997, s. 94-96]. Do istotnych czynników wpływających na siłę oddziaływania nagród wewnętrznych na zachowania menedżerów należą: l) styl kierowania stosowany przez przełożonych w stosunku do podległych im kierowników, odznaczający się następującymi cechami: - konsekwentne delegowanie zadań, uprawnień i odpowiedzialności, - ustalanie jasnych, jednoznacznych i realistycznych celów (np. mierniki dzialalności centrum gospodarczego), - ocenianie według stopnia realizacji uzgodnionych celów, - wspólne poszukiwanie optymalnych rozwiązań, - nieskrępowane komunikowanie się; 2) interesująca i stanowiąca wyzwanie treść pracy. W celu zapewnienia silnego oddziaływania tego czynnika konieczne staje się stworzenie menedżerom odpowiednich warunków pracy opartych na: - jasnym podziale zadań, nie prowadzącym do sporów kompetencyjnych,.

(8) I. Małgorzata Tyrańska. - tworzeniu odpowiedniego zakresu swobody decyzyjnej, który pozytywnie wplywa na ksztaltowanie postaw przedsiębiorczych wśród menedżerów, - stymulowaniu proefektywnościowej kultury organizacyjnej, sprzyjającej swobodnemu przeplywowi myśli wewnątrz firmy; 3) perspektywa kariery zawodowej. Kariera zawodowa związana jest ze wzrostem dochodów, uznaniem spolecznym, interesującą treścią pracy oraz swobodą działania, co stwarza warunki do wykorzystania posiadanego potencjalu intelektualnego kadry kierowniczej różnych szczebli zarządzania; 4) sprawny system komunikowania się w firmie, zapewniający dostęp do rzetelnych, bieżących informacji, stanowiących podstawę efektywnego wykonywania zadań oraz wzmacniających identyfikację menedżera z firmą, a tym samym sprzyjających kształtowaniu postaw przedsiębiorczych i proefektywnościowych. Zapewnienie warunków swobodnej wymiany informacji następuje dzięki wprowadzaniu odpowiednich rozwiązań w zakresie przepływu informacji menedżerskiej' oraz poprzez kształtowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej. Indywidualizacja warunków zatrudniania i wynagradzania menedżerów może spowodować, iż wymienione czynniki będą rzeczywiście ksztaltować wysokość wynagrodzeń tej grupy zawodowej. Wspomniany cel - indywidualizacji wynagrodzeń menedżerów - zostanie osiągnięty poprzez system kontraktów menedżerskich, który stwarza możliwości otrzymywania placy zryczałtowanej, prowizji od wyników ekonomicznych firmy lub pakietów akcji przedsiębiorstwa nie tylko prezesom i dyrektorom naczelnym, ale także kierownikom średniego szczebla zarządzania. Kontrakty menedżerskie są zatem formą zatrudniania bardziej mobilizującą i efektywną aniżeli tradycyjne umowy o pracę na czas nieokreślony. 1\vorzą warunki do pelnego wykorzystania możliwości, aspiracji i kwalifikacji kierowników, którzy dążąc do poprawy wyników finansowych kierowanego ogniwa organizacyjnego zabiegają równocześnie o przedłużenie swojego kontraktu, gdyż ten zapewnia im znacznie większe niż dotychczas dochody. Ustawodawca,jak dotąd, stworzył zręby zarządzania kontraktowego w postaci [A. Stabryla 1995]: - umów o zarządzanie przedsiębiorstwem państwowym, - kontraktów menedżerskich, mających zapewnić restrukturyzację i prywatyzację spólki, - umów o zarządzanie dla czlonków zarządu spólek, - umów o zarządzanie majątkiem Narodowych Funduszy Inwestycyjnych. Jak można zauważyć, uregulowania prawne tworzące instytucje zarządzania kontraktowego dotyczą kierowników najwyższego szczebla zarządzania organizacjami gospodarczymi, pomijając w tym zakresie kierowników średniego szczebla. Jednak wydaje się, że problematyki zarządzania kontraktowego nie należy ograniczyć wylącznie do menedżerów najwyższego szczebla zarządza nia. Należaloby zasIanowić się nad opracowaniem nowych form organizacyjno'Zob. szerzej na ten temat: [A. Stabra!a 19951..

(9) Determinanty wYllagradzania . menedŻerów. I. -prawnych zatrudnienia (m.in. na podstawie kontraktów) również dla kierowników niższych szczebli zarządzania, np. kierowników zakładów, filii, wydziałów, kierowników budów itp. Może to bowiem mieć istotny wplyw na sprawność zarządzania oraz efektywność organizacji i jej rozwój w przyszłości. Zarządzanie kontraktowe ściśle powiązane z decentralizacją struktur organizacyjnych przyspiesza proces przełamywania bariery zarządzania mający miejsce w trakcie rozwoju przedsiębiorstw, w których struktury organizacyjne tworzono bez należytego uwzględnienia procesów ekonomicznych zachodzących w firmie i jej otoczeniu [L. Koziol, M. Tyrańska 1996]. Przez kontrakty kierownicze rozumie się metodę zdecentralizowanego zarzą dzania przedsiębiorstwem, ukierunkowaną na stymulowanie poprzez pieniądz działań kierowników w kierunku uzyskiwania określonych celów rzeczowych i ekonomicznych przez kierowane jednostki organizacyjne. Zdecentralizowanie polega, najogólniej rzecz biorąc, na przekazywaniu niż szemu szczeblowi zarządzania uprawnień decyzyjnych poprzednio zastrzeżonych dla szczebla wyższego. Im większy zakres delegowania uprawnień, tym wyższy stopień decentralizacji władzy. Delegowanie uprawnień wiąże się również z przekazywaniem odpowiedzialności za podejmowane decyzje [Współczesne ... , 1985, s. 227]. Decentralizacja zapewnia zmianę sposobu zarządzania firmą oraz warunków zatrudniania i wynagradzania menedżerów. Ograniczając się do obszaLU płac można kontrakt kierowniczy umiejscowić w grupie metod wynagradzania według rezultatów (zob. rys. 2). Teoretyczną podbudowę koncepcji kontraktów kierowniczych stanowi koncepcja zarządza nia przez pieniądz, która w praktyce polega na tworzeniu w firmie autonomicznych jednostek organizacyjnych, tzw. centrów zysku, centrów inwestycji, w mniejszym zakresie centrów kosztów oraz centrów dochodów. Oceny działalności autonomicznych jednostek organizacyjnych, a tym samym oceny pracy kierownika centrum gospodarczego, dokonuje się okresowo przez porównanie nakładów na jej działalność z efektami, jakie osiąga. Zadania dla poszczególnych jednostek gospodarczych oraz mierniki oceny stopnia realizacji tych zadań, jak również parametry wiążące płace kierownika z efektami jednostki organizacyjnej dobiera się stosownie do specyfiki działalności centJ.um gospodarczego (zob. tabela 3). Kontrola działalności jednostki organizacyjnej przyjmuje postać kontroli finansowej [R.N . Antohony, J. Dearden, R.F. VancilI972, s. 200] . W przypadku zastosowania kontroli finansowej miernikiem poziomu osiągniętej efektywności ekonomicznej przez poszczególne jednostki, funkcjonujące w ramach struktury organizacyjnej, jest pieniądz. Jego ilość decyduje o wysokości wynagrodzenia kierownika centrum gospodarczego. Ośrodki odpowiedzialności mają więc ustalone normy dla parametrów finansowych, takich jak przychody, koszty, zyski, dochody. Należy jednak podkreślić, iż tylko centra zysku i centra inwestycji w pełni spełniają założenia zarządzania przez pieniądz; wynika to stąd, iż o ile nakłady na działalność autonomicznej jednostki organizacyjnej można prawie zawsze wyliczyć w pieniądzu, o tyle efekty są czasem trudno wymierne..

(10) I. Małgorzata Tyrańska. Tabela 3. Rodzaje centrów gospodarczych Rodzaje centr6w gospodarczych Centra kosztów nannaty· wnych (standard cosl cenlers). Centra dochod6w (revenue centers). Mierniki działalności centrum gospodarczego. Przykłady. zastosowania centrów gospodarczych. poziom koszlÓW operacyjnych marża pokrycia system ustalonych norm. centrum koszt6w produkcji podstawowej (wydział, oddział). poziom przychod6w kontrola wysokości cen. jednostki handłowe (dział sprzedaży, sklep) dział marketingu. poziom wydatków na. centrum kosztów produkcji. pomocniczej. (wydział, oddział). działalność marketingową budżet jednostki. Centra kosztów uznaniewych (discretionary cosl celllers). organizacyjnej. budżet jednostki. organizacyjnej jednostki administracyjne, funkcjonalne. sztabowe (dział kategorie jakościowe kadr, dział kS ięgowości,slużba prawna, dział analiz rynko wych, dział marketingu, dzial badań i rozwoju) poziom przychod6w centrum zysków produkcji końcowej (zakład, wydział) poziom kosztów centrum usług różnego rodzaju poziom dochodów stopa rentowności w. Centra zysk6w (profit cel/ters). Centra inwestycji (investment cenlers). Zr6dło:. poziom wyniku finansowego netto stopa rentowności majątku, tzw. stopa zwrotu kapitalu (ROn poziom zysku lub dochodu rezydualnego. filie krajowe filie zagraniczne. [Doskonalenie ... , 1997, s. ł45] .. Centrum dochodów i centrum kosztów normatywnych są jednostkami zarządzanymi przy użyciu pieniądza, ale nie przez pieniądz. Jednostkom tym przydziela się budżet, w ramach którego mają osiągnąć określone, z góry narzucone nonny sprzedaży lub kosztów. Natomiast działalność centrum kosztów uznaniowych oceniana jest w kategoriach jakościowych. Skoro jednak działalność większych jednostek administracyjnych, funkcjonalnych i sztabowych, takich jak księgowość, służba prawna, dział analiz rynkowych pociąga za sobą wydatki finansowe, przedsiębiorstwo jako całość musi dążyć do jakiegoś ich oszacowania [Wsp6/czesne ... , 1985, s. 233-234). Zwykle dokonuje się poprzez przydzielenie jednostce budżetu i stosowanie wobec niej koncepcji zarządzania przez cele'. W tym przypadku budżet odgrywa inną rolę niż w centrum kosztów 2 Zarządzanie przez cele polega na przydzieleniu danej jednostce organizacyjnej celów, jakie powinna osiągnąć, oraz określeniu terminów ich renlizacji . Następnie kierownik jednostki organi zacyjnej dobiera środki i sposoby osiągnięcia celów w ramach posiadanego budżetu. w.

(11) Determinanty wynagradzania menedżerów. I. nonnatywnych i centrum dochodów, ponieważ informuje kierownika jednostki organizacyjnej ,jaką sumę pieniędzy przedsiębiorstwo jest w stanie przeznaczyć na działalność jego centrum. Pomaga on jednostce panować nad wydatkowaniem pieniędzy . Jednostka musi mieścić się w budżecie, a wydatki, które go przekraczają, muszą być odpowiednio uzasadnione. Rozwiązanie polegające na zastosowaniu kontraktów menedżerskich ułatwia zwiększenie zróżnicowań płacowych pomiędzy poszczególnymi kierownikami stosownie do osiąganych efektów. Tym samym wynagradza się ich nie za aspiracje, mniemanie i żądania, lecz za konkretne rezultaty.. 4. Struktura wynagrodzenia kadry klerownlczel Na podstawie powyższych rozważań można wymienić zasady kształtowania wynagrodzeń kadry kierowniczej oraz składniki tworzące strukturę wynagrodzenia menedżera. W tworzeniu systemu wynagradzania kadry kierowniczej powinny znałeżć zastosowanie następujące zasady różnicujące wysokość wynagrodzeń (zob. rys. 2) [A. Pocztowski 1997,s. 11-13): - zasada uzależniania wysokości wynagrodzenia od stopnia trudności pracy, a więc wkładu pracy, który stanowi wysiłek wkładany przez kierowników w wykonanie czynności. Zasada znajduje zastosowanie przy kształtowaniu stałej części wynagrodzenia - płacy zasadniczej . Wycena stopnia trudności pracy następuje za pomocą metod wartościowania pracy kierowniczej, takich jak np.: Hay-Metra, model analityczny do oceny trudności funkcji pracowników umysło wych, metoda J. Kordaszewskiego, Mebator i inne; - zasada uzależniania wysokości wynagrodzenia od osiągniętych efektów pracy - ma zastosowanie przy kształtowaniu zmiennej części wynagrodzeń . Jest to sposób nagradzania kierowników za efekty ich pracy, najskuteczniej zachę cający do angażow a nia się w sprawy przedsiębiorstwa i ukierunkowujący wysiłki na osiąganie przyjętych celów. Warunkiem stosowania tej zasady jest ustalenie konkretnych celów dla poszczególnych komórek organizacyjnychcentrów gospodarowania, a następnie opracowanie systemu oceny osiągniętych wyników; - zasada wynagradzania według zachowań stanowi odmianę zasady wynagradzania według efektów; - zasada wynagradzania według kompetencji, a więc cech i właściwości menedżera, które pozwalają mu skutecznie rozwiązywać problemy powstające przy wykonywaniu pracy. Jest to zasada płacenia za potencjał pracy, który wnosi do firmy kierownik; - zasada płacenia według kryteriów rynkowych, zgodnie z którą poziom wynagrodzenia zależy od wartości pracy menedżera na rynku pracy. Wartość tę kształtuje relacja między podażą i popytem na daną pracę ; zależy ona także od segmentu rynku , na którym działa firma, poziomu inflacji i koniunktury.

(12) I. Małgorzata. Tyratiska. gospodarczej; wpływ na nią mają również negocjacje prowadzone między stronami stosunku pracy; - zasada płacenia według potrzeb - ma zastosowanie do ustalania części wynagrodzenia w postaci pewnych świadczeń, np. w formie dopłat, dodatków, nie związanych ani z wkładem pracy kierownika, ani z osiąganymi przez niego wynikami.. Zasady wynagradzania kadry menedżerskiej. ------. Zasada płacenia według stopnia trudności pracy. t ----------... t. Zasuda płacenia uzyskanych efektów oraz kompetencji. według. oraz kryteńów. rynkowych. -------. -----. Placa zasadnicza,. ł. Zasada płacenia według zachowań. ł. Składniki. Zasada płacenia według. potrzeb. ------. wynagrodzenia kadry menedżerskiej. +. świadczenia. Premie, nagrody dochody. rzeczowe. odroczone. + I. Prestiż,. ----------. uznanie. swoboda. Dodatki, deputaty. Rys. 2. Struktura wynagrodzenia kadry kierowniczej oraz zasady kształtujące wysokość poszczególnych składników wynagrodzenia Źródło: opracowanie własne.. Należy jednak zaznaczyć, iż poziom kierowania wpływa na zmianę udziału poszczególnych zasad w różnicowaniu wynagrodzeń menedżerów. W przypadku naczelnego kierownictwa rośnie znaczenie zasady płacenia według osiąganych efektów oraz kompetencji, czyli tym samym następuje wzrost zmiennej części wynagrodzenia menedżera - premii, nagród, dochodów odroczonych, których wysokość jest uzależniona od efektów osiąganych przez firmę - w całości jego wynagrodzenia. Natomiast w przypadku wynagrodzeń kierowników najniższego szczebla zarządzania duże znaczenie ma zasada wynagradzania według stopnia trudności pracy..

(13) Determinanty wynagradzania. 5.. menedżerów. I. Zakończenie. Podsumowując można stwierdzić, iż podstawowymi determinantami wynagradzania menedżerów są uwarunkowania prawne, ekonomiczne, organizacyjne oraz psychologiczne. W związku z tym tworząc system wynagradzania kierowników, należy uwzględniać następujące czynniki: stopień złożoności pracy, poziom kierowania, efektywność pracy kierownika mierzoną efektywnością pracy kierowanej jednostki organizacyjnej, pozycję i prestiż firmy na konkurencyjnym rynku, rynkową wartość pracy menedżerów. Ponadto efektywny system wynagradzania kierowników powinien cechować się: uwzględnianiem warunków rynkowych, racjonalnością ekonomiczną, orientacją na wyniki, motywowaniem do podejmowania ryzyka.. Literatura. Antohony R.N., Dearden J., Vancii R.F. [1972], Management Control Systems, Texts, Cases and Readillgs , Homewood . Borkowska S. [19831, Metody oceny efektów pracy kierowniczej, PWE, Warszawa. Borkowska S. [1992J,Jak wynagradzać, IOPM, Warszawa. Doskonalenie systemu wynagradzania IV przedsiębiorstwie [1997], pod red. L. Koziola, TNOiK, Kraków. Frydman R., Rapaczyński A. [1995], Prywatyzacja IV Europie Wschodniej, Znak, Kraków. Griffin R.W. [19961, Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa. Kozioł L., Tyrańska M. (1996) , Przeslanki wprowadZOllia kontraktów kierowniczych IV finnie , "Przegląd Organizacji", nr 2. Listwan T. [1993a], Dobór i ocella kadry melledżerskiej, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław. Listwan T. [1993b], Kształtowanie kad/y menedżerskiejjirmy, Mimex, Wroclaw. Pocztowski A. [1997), WYnagradzallie menedżerów [w:) Jak skutecznie wynagradzać pracowlI ików , pod red. K. Sedlaka, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków. Stabryła A. [1995). Zarządzanie rozwojemfirmy, Księgarnia Akademicka, Kraków. Wspólczesne kOllcepcje zarządzania [19851, pod red. A.K. Kożmińskiego, PWN, Warszawa. Determlnants ot Managerlal Wages. The paper is an attempt to show the specificity of managerial work and the factors which condition it and should be taken inlo consideration when consttucting Ihe managerial wage system. The basic faetors dctermining the wages of managers arc of legal, economic, organizational and psychological character. In this connection whcn constructing the managerial wage system one shollld take into consideration the following: degree or wark complexity,level of management, warkilIg erficiency of the manager measured by means of the e[ficiency of labour of the managed organizational unit, position and prestige of the firm on the competitive market, market value of managerial wark..

(14)