Strategie konkurowania w sektorach rozproszonych

Pełen tekst

(1)567. 2001. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Janusz Fudaliñski Katedra. Strategii. Zarz¹dzania. Strategie konkurowania w sektorach rozproszonych 1. Wstêp Dzia³alnoœæ przedsiêbiorstw w warunkach gospodarki rynkowej powoduje koniecznoœæ dok³adnej znajomoœci œrodowiska, w którym funkcjonuj¹. Narastaj¹ca z³o¿onoœæ otoczenia organizacji, zwiêkszenie dynamiki i burzliwoœæ zmian powoduj¹, ¿e firmy, chc¹c przetrwaæ i rozwijaæ siê na rynku, musz¹ ci¹gle monitorowaæ zachodz¹ce wokó³ nich zmiany, by móc na nie reagowaæ odpowiednio szybko i skutecznie. Ponadto ograniczone zasoby pozostaj¹ce w dyspozycji przedsiêbiorstwa powinny byæ wykorzystane w sposób optymalny z punktu widzenia perspektyw rozwojowych firmy. Dlatego ukierunkowanie zarz¹dzania organizacj¹ na szybkie reagowanie na potrzeby otoczenia wymaga uwzglêdnienia czynnika konkurencji dzia³aj¹cej w ramach okreœlonego sektora1. Rosn¹cy poziom konkurencji, internacjonalizacja i globalizacja dzia³alnoœci firm, olbrzymi postêp technologiczny to niektóre czynniki powoduj¹ce zasadnicze zmiany w sposobie zarz¹dzania firm¹. Przedsiêbiorstwa, które chc¹ wygrywaæ walkê o klienta, musz¹ dysponowaæ zdolnoœciami gwarantuj¹cymi uznanie i wiernoœæ dotychczasowych nabywców oraz mo¿liwoœæ pozyskania nowych. Podstawow¹ determinant¹ wyboru optymalnej strategii rozwojowej firmy jest, oprócz analizy makrootoczenia, analiza otoczenia sektorowego, w którym przedsiêbiorstwo funkcjonuje. Analiza konkurencji stanowi podstawê okreœlania zakresu dzia³añ niezbêdnych do wyznaczenia strategii na poziomie jednostek strategicznych oraz na poziomie firmy (rys. 1).. 1 Pod pojêciem sektora (bran¿y, rynku) rozumie siê grupê przedsiêbiorstw (podmiotów) oferuj¹cych wyroby lub us³ugi o podobnym przeznaczeniu (substytucyjne)..

(2) Janusz Fudaliñski. 84. 2.. Charakterystyka. sektora. rozproszonego. Charakterystyczn¹ cech¹ sektora rozproszonego jest niewystêpowanie liderów rynkowych ze znacz¹cymi udzia³ami w rynku, które mia³yby wp³yw i by³yby widoczne na tyle, ¿eby nadawaæ ton ca³ej konkurencji. Przyk³ady podzielonych sektorów obejmuj¹ takie dziedziny, jak: drukarstwo, projektowanie wnêtrz, wyposa¿enie kuchni, naprawa samochodów, dzia³alnoœæ gastronomiczna (restauracje), bary szybkiej obs³ugi, biura rachunkowe itp.. Strategie organizacji. Poziom korporacji. Obronne. Wzrostu. Zwrot przez rufę (przegrupowanie z weryfikacją) – turnaround Ograniczanie działalności (redukcja) – divestment. Poziom SBU. Stabilizacji. Z zasobów wewnętrznych Łączenie równorzędnych firm. Poziom funkcjonalny. Strategie dyferencjacji. Badania i rozwój. Strategie kosztowe. Produkcja. Zasoby ludzkie Strategia koncentracji Finanse. Strategiczne sojusze (alianse). Likwidacja Wykupywanie innych firm. Marketing Integracja pozioma Integracja pionowa Dywersyfikacja pokrewna Dywersyfikacja mieszana. Rys. 1. Klasyfikacja strategii Źród³o: opracowanie w³asne na podstawie: B. Gliñski, R. Kuc, P. Szczepankowski, Zarz¹dzanie strategiczne, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 1996.. W sektorach rozproszonych funkcjonuje znaczna liczba przedsiêbiorstw, które ze wzglêdu na niewielki udzia³ w rynku oraz posiadane zasoby nie maj¹ mo¿liwoœci.

(3) Strategie konkurowania w sektorach rozproszonych. 85. silnego oddzia³ywania na sektor. Dokonuj¹c identyfikacji czynników wp³ywaj¹cych na rozdrobnienie sektora, a nastêpnie analizuj¹c charakter ich oddzia³ywañ i mo¿liwoœæ neutralizacji, mo¿na zniwelowaæ przyczyny rozdrobnienia, wp³ywaj¹c na wzrost konsolidacji. Specyfika sektorów czêsto determinuje koniecznoœæ jego rozdrobnienia. Pomimo wystêpowania czynników o charakterze neutralnym zaistnienie jednego z elementów zasadniczo wp³ywaj¹cych na sektor mo¿e zadecydowaæ o popchniêciu jego struktury w kierunku rozdrobnienia. Z drugiej jednak strony przezwyciê¿enie si³y oddzia³ywania czynnika decyduj¹cego o œrodowisku sektora mo¿e spowodowaæ jego konsolidacjê i okreœlone korzyœci z niej p³yn¹ce. Problemem do rozwi¹zania, który stanowi o mo¿liwoœci uzyskania potencjalnej przewagi konkurencyjnej jest ustalenie przyczyny jego rozproszenia. Jej Ÿród³o mo¿e tkwiæ przede wszystkim w jednym czynniku, którego zmiana bêdzie oddzia³ywaæ znacz¹co na strukturê ca³ego sektora (zgodnie z tez¹, ¿e sektor jest systemem wzajemnie powi¹zanym). Istnieje jednak mo¿liwoœæ, ¿e dopiero zmiana i ograniczenie wp³ywu wielu czynników (lub spowodowanie oddzia³ywania nowych si³) wp³ynie na zmianê œrodowiska sektora. Istotny równie¿ wydaje siê wybór optymalnej dla danej firmy strategii, która musi uwzglêdniaæ uwarunkowania panuj¹ce w okreœlonym œrodowisku sektora. Oprócz trzech podstawowych rodzajów strategii opisanych przez M.E. Portera (zró¿nicowania, niskiego kosztu oraz koncentracji) mo¿na dokonaæ bardziej ogólnej ich klasyfikacji uwzglêdniaj¹cej poziomy ustalania strategii oraz uwarunkowania, w których dzia³a dane przedsiêbiorstwo (rys. 1).. 3.. Identyfikacja. przyczyn. rozproszenia. Wybór i realizacjê okreœlonej strategii nale¿y poprzedziæ dokonaniem analiz umo¿liwiaj¹cych okreœlenie czynników decyduj¹cych o strukturze sektora. Ni¿ej przedstawiono czynniki wyró¿nione przez M.E. Portera2. Niskie bariery wejœcia. Brak trudnoœci przy pokonywaniu barier wejœcia stwarza du¿e mo¿liwoœci firmom poszukuj¹cym nowych, atrakcyjnych rynków, które chc¹ realizowaæ strategie wzrostu poprzez dywersyfikacjê prowadzonej dzia³alnoœci. Niskie bariery wejœcia zawsze bêd¹ atrakcyjne dla przedsiêbiorstw posiadaj¹cych znaczne zasoby, poszukuj¹cych nowych, atrakcyjnych rynków. Funkcja kosztów wejœcia jest jedn¹ z podstawowych przy dokonywaniu analizy mo¿liwoœci rozwojowych firmy. W wypadku sektorów rozproszonych z regu³y bariery wejœcia s¹ ³atwe do pokonania, co niew¹tpliwie jest jedn¹ z g³ównych przyczyn stanowi¹cych o jego strukturze. Ponadto fakt ten jest potêgowany przez ograniczone mo¿liwoœci funkcjonuj¹cych w sektorze przedsiêbiorstw do stosowania represji wobec potencjalnych nowo wchodz¹cych. Por. M.E. Porter, Strategia konkurencji, Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992, s. 198–202. 2.

(4) 86. Janusz Fudaliñski. Brak ekonomii skali lub krzywej doœwiadczenia. Je¿eli mo¿na zauwa¿yæ brak zwi¹zku pomiêdzy zwiêkszaniem skali produkcji a poziomem kosztu jednostkowego, to jednoczeœnie nie jest mo¿liwe uzyskanie przewagi konkurencyjnej w zakresie kosztów. W efekcie wiele przedsiêbiorstw bez wzglêdu na wielkoœæ wolumenu produkcji i zakumulowane doœwiadczenie nie jest w stanie stworzyæ oferty produktowej ukierunkowanej na nisk¹ cenê standardowych wyrobów. Sytuacja taka dotyczy dziedzin, w których wystêpuje du¿y udzia³ pracoch³onnoœci, a w stosunku do procesów przetwórczych wystêpuj¹ trudnoœci z zastosowaniem mechanizacji lub rutynizacji dzia³añ, co pozwala ma³ym firmom konkurowaæ na równej bazie kosztowej z wiêkszymi firmami. Wysokie koszty transportu. Wp³ywaj¹ one ograniczaj¹co na wielkoœæ przedsiêbiorstwa nawet w przypadku wystêpowania efektu ekonomii skali. Badanie i analiza relacji kosztów transportu i ekonomii skali mo¿e pozwoliæ na okreœlenie ekonomicznie racjonalnych dzia³añ. Czêsto wysokie koszty transportu ograniczaj¹ obszar, na jakim przedsiêbiorstwo mo¿e z ekonomicznym uzasadnieniem œwiadczyæ us³ugi. Cyklicznoœæ i sezonowoœæ sprzeda¿y. W warunkach znacznych wahañ sprzeda¿y utrzymywanie sta³ej wielkoœci produkcji nie jest mo¿liwe, poniewa¿ warunkowane jest znacznym kosztem sk³adowania zapasów. Ponadto przy ma³o i okresowo wykorzystywanych, a kapita³och³onnych urz¹dzeniach nawet w przypadku wystêpowania ekonomii skali nie jest op³acalne ich utrzymywanie w sytuacji znacznych zmian popytu. W sektorach charakteryzuj¹cych siê du¿¹ cyklicznoœci¹ i sezonowoœci¹ sprzeda¿y firmy ma³e lub œrednie, lecz elastyczne i szybko dostosowuj¹ce swój potencja³ do zmieniaj¹cych siê uwarunkowañ zewnêtrznych czêsto okazuj¹ siê skuteczniejsze i bardziej rentowne, nawet w przypadku wy¿szych kosztów operacji, ale przy wzglêdnie sta³ym poziomie wydajnoœci. Analogiczny wp³yw mog¹ mieæ czêste zmiany mody oraz gustów nabywców powoduj¹ce koniecznoœæ wprowadzania nowych wyrobów w krótkich okresach lub szybk¹ zmianê stylizacji itp. Ponadto wahania po stronie popytowej maj¹ce czêsto swoje Ÿród³o w zwiêkszaniu siê poziomu zamo¿noœci spo³eczeñstw powoduj¹ skracanie cykli ¿ycia nie samych produktów, lecz ca³ych sektorów. Personalizacja dzia³alnoœci (w kontaktach z kontrahentami i klientami). W sektorach wymagaj¹cych du¿ego zaanga¿owania osobistego w kontaktach z kontrahentami, gdzie bardzo du¿e znaczenie w pozyskiwaniu zleceñ odgrywa osobista obs³uga, nie jest wskazana znaczna koncentracja dzia³alnoœci mog¹ca ograniczyæ indywidualnoœæ danej firmy. Ponadto rodzaje dzia³alnoœci wymagaj¹ce znacznej inwencji twórczej pracowników, bardziej scentralizowanej koordynacji i kontroli wykonywanych czynnoœci równie¿ doœæ czêsto przes¹dzaj¹ o rozdrobnionej strukturze sektora. Nastawienie odbiorców na relatywnie niewielkie iloœci zindywidualizowanej oferty produktowo-us³ugowej. Poniewa¿ popyt na ka¿d¹ okreœlon¹ wersjê produktu jest ma³y, wielkoœæ sprzeda¿y nie mo¿e wspieraæ produkcji, dystrybucji i marketingu na skalê, która by³aby korzystna dla du¿ych firm..

(5) Strategie konkurowania w sektorach rozproszonych. 87. Lokalny charakter rynku produktów i us³ug (pralnie chemiczne, budownictwo mieszkaniowe, us³ugi medyczne, naprawy samochodów). Zapewnia on korzyœci wynikaj¹ce z pozycji konkurencyjnej firm lokalnych znaj¹cych lokalnych klientów i koherentne z lokalnymi uwarunkowaniami narzuconymi przez dan¹ spo³ecznoœæ. Lokalne regulacje i wymagania czyni¹ poszczególne obszary rynku unikalnymi. Wczesna faza rozwojowa danego rynku. Jeœli bran¿a jest nowa, to mo¿e wyst¹piæ sytuacja, w której ¿adna z firm nie rozwinê³a jeszcze w pe³ni swoich umiejêtnoœci i zasobów, co nie pozwala panowaæ nad znacz¹cymi udzia³ami w rynku. Bariery wyjœcia z sektora. Czasami firmy nie mog¹ pozwoliæ sobie na wyjœcie z rynku. Na przyk³ad jeœli przedsiêbiorstwo inwestowa³o w specjalistyczne wyposa¿enie, dla którego nie ma innego zastosowania, mo¿e byæ lepsze utrzymanie marginalnej produkcji, a¿ do ca³kowitego zamortyzowania aktywów. Oprócz barier ekonomicznych, wystêpuj¹ równie¿ bariery zwi¹zane z koniecznoœci¹ poszukiwania nowych obszarów rynkowych (nisz rynkowych), które umo¿liwi³yby dalsze funkcjonowanie firmy na rynku. Niektóre rozproszone sektory z czasem konsoliduj¹ siê same w miarê rozwoju. Sztywniejsza konkurencja, która towarzyszy wolniejszemu wzrostowi rynku, prowadzi do eliminacji s³abych i nieefektywnych przedsiêbiorstw i koncentracji na wiêkszych, bardziej widocznych sprzedawcach. Natomiast inne sektory pozostaj¹ rozproszone, poniewa¿ jest to cech¹ naturaln¹ typu ich dzia³alnoœci, niektórych natomiast struktura pozostaje rozproszona, gdy¿ dzia³aj¹cym na rynku firmom brakuje mo¿liwoœci, umiejêtnoœci i zasobów do zaadoptowania strategii, która zachêca³aby do konsolidacji sektora. Firmy w sektorach rozproszonych s¹ zwykle w s³abszej pozycji przetargowej w stosunku do swych nabywców i dostawców, nowi zaœ uczestnicy znajduj¹ siê w ci¹g³ym zagro¿eniu. Rywalizacja miêdzy konkurentami mo¿e mieæ zakres od umiarkowanej do gwa³townej. Kluczowe ze strategicznego punktu widzenia jest pytanie, czy rozdrobniona struktura sektora le¿y w interesie danego przedsiêbiorstwa, czy te¿ nale¿y siê skupiæ na dokonaniu okreœlenia przyczyn powoduj¹cych rozdrobnienie danej bran¿y, a nastêpnie podj¹æ próbê wyeliminowania (neutralizacji) czynników wp³ywaj¹cych na niekorzystn¹ strukturê sektora. W drugim wypadku, przy podejmowaniu prób zmiany œrodowiska sektorowego, poprzez d¹¿enie do jego konsolidacji, nale¿y przede wszystkim stwierdziæ, jaki czynnik determinuje istniej¹ce rozproszenie. Mo¿e zaistnieæ sytuacja, w której po neutralizacji oddzia³ywania danego elementu struktura sektora, jako wzajemnie powi¹zanego systemu, zacznie ulegaæ zmianie. Mo¿liwe jest jednak zaistnienie scenariusza, w którym modyfikacja danego czynnika niewiele zmieni. Zasadne zatem mo¿e siê okazaæ podjêcie ponownych prób identyfikacji kolejnych czynników mog¹cych wp³ywaæ na rozproszenie sektora i próba modyfikacji ich wp³ywu. Ogólnie dzia³ania zmierzaj¹ce do konsolidacji sektora powinny skupiaæ siê wokó³ ich wp³ywu na uzyskanie ekonomii skali lub krzywej doœwiadczenia. Tak¿e odpowiedni rodzaj innowacji mo¿e spowodowaæ prze³amanie okreœlonych barier i przyczyniæ siê do konsolidacji sektora..

(6) Janusz Fudaliñski. 88. 4.. Strategie. dzia³ania. Kszta³towanie strategii pozwalaj¹cych przezwyciê¿yæ rozproszenie sektora powinno skupiaæ siê wokó³ nastêpuj¹cych elementów3: – neutralizacji lub oddzieleniu czynników odgrywaj¹cych najwiêksz¹ rolê w rozproszeniu, – wykupywaniu firm w celu osi¹gniêcia masy krytycznej, – szybkiego rozpoznania tendencji wystêpuj¹cych w danym sektorze (w przypadku nowych sektorów konsoliduj¹cych siê w miarê dojrzewania). W sytuacji braku mo¿liwoœci zmiany struktury sektora przedsiêbiorstwa mog¹ w istniej¹cych warunkach d¹¿yæ do optymalizacji strategicznej pozycji, przy czym rywalizacja miêdzy konkurentami mo¿e mieæ zakres od umiarkowanie silnej do gwa³townej. W takim otoczeniu najlepsz¹ rzecz¹, jakiej firma mo¿e oczekiwaæ, jest rozwijanie grupy lojalnych nabywców i d¹¿enie do wzrostu szybszego ni¿ tempo wzrostu dla danego sektora. Strategie konkurencyjne oparte na niskich kosztach, jako pewien rodzaj trendu dyferencjacji, lub strategie koncentracji maj¹ szansê siê rozwin¹æ poza wypadkiem, gdy produkty danego przemys³u s¹ silnie ujednolicone, wówczas konkurenci musz¹ dzia³aæ na podstawie niskich kosztów lub oparcia siê na specjalizacji. Stosowane opcje strategii konkurencyjnych w rozproszonych sektorach odnosz¹ siê do ni¿ej przedstawionych obszarów4. Sporz¹dzenie i wykorzystanie „formu³” udogodnieñ (wzorcowe rozwi¹zania). Jest to atrakcyjne podejœcie do osi¹gniêcia niskich kosztów, gdy firmy musz¹ korzystaæ z udogodnieñ w wielu ró¿nych miejscach. Takie firmy projektuj¹ standardowe udogodnienia, buduj¹ sklepy (punkty sprzeda¿y) w najkorzystniejszych miejscach przy minimalnych kosztach, nastêpnie dzia³aj¹ w najefektywniejszy sposób, np. firma McDonald’s dopracowa³a tê strategiê do perfekcji, osi¹gaj¹c wysokie zyski w swojej bran¿y. Prowadzenie dzia³alnoœci „niskich kosztów”. Gdy konkurencja cenowa jest intensywna, a zyski marginalne s¹ pod ci¹g³¹ presj¹, firmy musz¹ uprawiaæ dzia³alnoœæ charakteryzuj¹c¹ siê niskimi kosztami sta³ymi, wykorzystaniem wysokiej produktywnoœci (niskich kosztów robocizny, restrykcyjnej kontroli bud¿etowej, ogólnej efektywnej dzia³alnoœci). Efektywni producenci operuj¹cy przy niskich kosztach mog¹ stosowaæ grê obni¿ania cen, a mimo to nadal osi¹gaæ zyski powy¿ej œredniej w danej bran¿y. Podnoszenie wartoœci (u¿ytkowej produktów) dla konsumentów przez integracjê pionow¹. Integracja w ty³ lub w przód mo¿e poci¹gn¹æ za sob¹ korzyœci ni¿szych kosztów lub zwiêkszenia wartoœci produktu dla nabywców (takich jak: dopasowywanie rozmiarów, gromadzenie komponentów przed wys³aniem ich do nabywców, zapewnienie technicznej porady itp.). 3. Ibidem, s. 204–210.. Por. A.A. Thomson Jr., A.J. Strickland III, Strategic Management, Cocepts and Cases, 7 ed., R.D. Irwin, Inc., New York 1993, s. 133–134. 4.

(7) Strategie konkurowania w sektorach rozproszonych. 89. Specjalizacja ze wzglêdu na typ produktu. Gdy produkty ukazuj¹ siê w wielu modelach i stylach, strategia koncentracji oparta na specjalizacji w jednym obszarze linii produktu mo¿e byæ efektywna. Na przyk³ad kilka przedsiêbiorstw przemys³u meblarskiego mo¿e specjalizowaæ siê tylko w produkcji mebli okreœlonego typu, np.: ³ó¿ek metalowych, ratanowych i wiklinowych, ogrodowych, natomiast specjalizacja w serwisie samochodowym mo¿e dotyczyæ napraw napêdu, silnika, t³umików, hamulców czy te¿ amortyzatorów. Specjalizacja ze wzglêdu na typ nabywców. Firma mo¿e radziæ sobie z intensywn¹ konkurencj¹ w rozproszonych sektorach poprzez kierowanie swojej oferty do tych nabywców, którzy: – maj¹ najni¿szy poziom si³y przetargowej (poniewa¿ s¹ nieliczni ze wzglêdu na iloœæ i wartoœæ sprzeda¿y), – s¹ najmniej wra¿liwi na zmiany cen, – s¹ zainteresowani dodatkowymi us³ugami, unikalnymi cechami produktów lub innymi atrybutami, – wykonuj¹ regularne zamówienia, – maj¹ specjalne preferencje i zamówienia. Koncentracja na ograniczonym obszarze geograficznym. Chocia¿ firma w rozproszonym sektorze ma niewielkie mo¿liwoœci zdobycia du¿ego udzia³u w rynku, mo¿e jednak osi¹gn¹æ znacz¹cy poziom konkurowania dziêki zdominowaniu rynku lokalnego. Skoncentrowanie udogodnieñ i dzia³alnoœci marketingowej na ograniczonym terytorium mo¿e forsowaæ wiêksz¹ wydajnoœæ sprzeda¿y, szybkoœæ dostawy i us³ug œwiadczonych nabywcom oraz sta³e nasycenie reklam¹, a przez to umo¿liwia unikniêcie niegospodarnoœci w próbie zaadaptowania strategii na skalê ogólnokrajow¹. Na przyk³ad sklepy spo¿ywcze, banki i detaliœci du¿ych domów towarowych osi¹gnêli sukces, operuj¹c w wielu miejscach, na ograniczonych geograficznie obszarach. W rozproszonych sektorach firmy maj¹ du¿y stopieñ swobody wyboru strategii – wiele ró¿nych strategicznych podejœæ mo¿e funkcjonowaæ równoczeœnie obok siebie. Jednak¿e g³ówny motyw formu³owania strategii z regu³y opiera siê na trzech podstawowych rodzajach okreœlonych przez M.E. Poertera (dyferencjacji, niskich kosztów, koncentracji). Badania niemieckich naukowców obejmuj¹ce 1700 ma³ych firm pozwoli³y na wyodrêbnienie charakterystycznych cech – kluczowych czynników sukcesu, które determinowa³y poziom ich efektywnoœci dzia³añ. Do czynników tych mo¿na zaliczyæ5: – ukierunkowanie dzia³añ na okreœlone segmenty rynku i adresowanie do nich specyficznej oferty (segmentacja rynku) – w zale¿noœci od wra¿liwoœci klientów na cechy oferty przybiera ona postaæ ukierunkowan¹ na oferowanie standardu po niskiej cenie lub te¿ kszta³t oferty wyró¿niaj¹cej siê na tle innych konkurentów,. 5. Por. Atuty i s³aboœci ma³ych firm, „Zarz¹dzanie na Œwiecie” 1998, nr 8, s. 41–44..

(8) 90. Janusz Fudaliñski. – ukierunkowanie na innowacje dotycz¹ce wszystkich dziedzin dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa, a w szczególnoœci aspektów technologicznych umo¿liwiaj¹cych odró¿nianie oferty danej firmy od jej konkurentów, – doskona³e kontrakty lokalne zapewniaj¹ce korzyœci konkurencyjne, – wszechstronnoœæ i elastycznoœæ w wype³nianiu specyficznych ¿yczeñ klienta odnoœnie do preferencji dotycz¹cych cech wyrobu, – decentralizacja dzia³alnoœci – przejrzystoœæ w funkcjonowaniu, szybkoœci przep³ywu informacji i podejmowaniu decyzji. W wypadku sektorów rozproszonych, gdzie czêsto dominuj¹ ma³e przedsiêbiorstwa, respektowanie tych zasad z pewnoœci¹ przyczyni³oby siê do skuteczniejszego ich oddzia³ywania na dany rynek. Przy du¿ym rozproszeniu asortymentowym ukierunkowanie dzia³alnoœci na ograniczon¹ grupê wyrobów mo¿e spowodowaæ zdobycie lepszej si³y przetargowej wobec dostawców (nabywanie znacznego wolumenu produkcji), nabywców (wiêksza mo¿liwoœæ uczenia klientów, uzyskania uznania z ich strony odnoœnie do oferowanego asortymentu). Kryteriami koncentracji dzia³alnoœci firmy mo¿na obj¹æ ró¿norodne dzia³anie w zale¿noœci od sytuacji na rynku (skupienie na okreœlonych klientach, asortymencie itp.). Celem tej polityki jest uzyskanie ponadprzeciêtnych korzyœci, pomimo funkcjonowania na rynku rozproszonym. Przy ewidentnych zaletach tego typu dzia³añ mo¿na jednoczeœnie dostrzec pewne negatywne ich aspekty, które mog¹ przyczyniæ siê do ograniczenia perspektyw rozwojowych firmy w zamian za podwy¿szenie rentownoœci jej dzia³ania. Planowanie skutecznych strategii w sektorach rozproszonych musi zawsze uwzglêdniaæ specyficzne uwarunkowania w nim panuj¹ce. Przy braku mo¿liwoœci przezwyciê¿enia przyczyn rozproszenia istota konkurowania na rynku powinna byæ jasno sprecyzowana i konsekwentnie realizowana. Anga¿owanie zasobów firmy w dzia³ania nieprzemyœlane i „rozproszone” jest najgorszym z mo¿liwych posuniêæ. Przedsiêbiorstwa, które nie potrafi¹ wyraŸnie sprecyzowaæ, jakie docelowo segmenty zamierzaj¹ obs³ugiwaæ i d¹¿¹ do maksymalizacji obrotów poprzez przyjmowanie ró¿norodnych zleceñ w efekcie dochodz¹ do nadmiernie rozbudowanej i ró¿norodnej oferty produktowo-us³ugowej, co niew¹tpliwie stanowi czynnik ograniczaj¹cy w próbie budowy w³asnych atutów w wybranych segmentach.. 5. Etapy w procesie formu³owania strategii w sektorach rozproszonych W tabeli 1 przedstawiono etapy w procesie formu³owania strategii w sektorach rozproszonych. Stosuj¹c siê do zaleceñ wynikaj¹cych z ich analizy, mo¿na przyj¹æ w³aœciw¹ w danej sytuacji strategiê dzia³ania, zarówno w wypadku zaistnienia sytuacji uniemo¿liwiaj¹cej przezwyciê¿enie sektora, jak równie¿ w okolicznoœciach powoduj¹cych zmianê jego struktury i zajêcia pozycji przez przedsiêbiorstwo w danym sektorze adekwatnej do posiadanych zasobów i umiejêtnoœci..

(9) Strategie konkurowania w sektorach rozproszonych. 91. Tabela 1. Etapy formu³owania strategii w sektorach rozproszonych Etap. Przedmiot analizy. I. Jaka jest struktura sektora i sytuacja konkurentów?. II. Dlaczego sektor jest rozproszony?. III. Czy można przezwyciężyć rozproszenie? W jaki sposób?. IV. Czy przezwyciężenie rozproszenia przyniesie zyski? Jaką pozycję powinna zająć firma, aby konsolidacja okazała się dla niej korzystna?. V. Jeśli rozproszenie jest nieuniknione, to jaki wariant działania będzie najkorzystniejszy dla firmy?. Źród³o: M.E. Porter, Strategia konkurencji, Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992, s. 214.. 6.. Podsumowanie. Funkcjonowanie firmy w okreœlonym œrodowisku sektora musi wp³ywaæ na wybór strategii dzia³ania skorelowanej z t¹ sytuacj¹. Jej za³o¿enia i proces formu³owania musz¹ byæ zbie¿ne z rodzajem œrodowiska sektorowego. Przyjêta strategia dzia³ania powinna byæ ustalona na podstawie analizy i identyfikacji struktury sektora. Je¿eli otoczenie jest niesprzyjaj¹ce, to odpowiednio do sytuacji nale¿y podj¹æ dzia³ania zmierzaj¹ce do jego modyfikacji, co w przypadku sektorów rozproszonych oznacza próbê przezwyciê¿enia rozproszenia, natomiast jeœli oka¿e siê to nierealne, nale¿y przyj¹æ strategiê, która w danych warunkach pozwoli uzyskaæ firmie przewagê konkurencyjn¹. Analiza otoczenia konkurencyjnego i badanie œrodowiska sektorów staje siê wiêc niezbêdnym elementem, którego efektem powinna byæ skuteczna strategia konkurowania firmy na rynku. Pomimo ró¿nego rodzaju ograniczeñ w stosowaniu przedstawionych strategii, znajomoœæ ich jest niezwykle przydatna w sprawnym zarz¹dzaniu firm¹, zw³aszcza w sytuacji szybkiego rozwoju jednych i zanikania innych sektorów. Sprawne i elastyczne zarz¹dzanie oparte na permanentnej obserwacji otoczenia i dostosowywania w³asnego przedsiêbiorstwa do zaistnia³ych sytuacji jest nieodzownym warunkiem przetrwania. To zaœ umo¿liwi rozwój i spe³nienie podstawowego celu przedsiêbiorstwa, jakim jest zwiêkszanie jego wartoœci. Literatura Atuty i s³aboœci ma³ych firm, „Zarz¹dzanie na Œwiecie” 1998, nr 8. Gliñski B., Kuc R., Szczepankowski P., Zarz¹dzanie strategiczne, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 1996. Porter M.E. Strategia konkurencji, Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992. Thomson A.A. Jr., Strickland A.J. III, Strategic Management, Cocepts and Cases, 7 ed., R.D. Irwin, Inc., New York 1993..

(10) 92. Janusz Fudaliñski. Competition Strategies in Dispersed Sectors A considerable number of enterprises operate in dispersed sectors. For various reasons, these enterprises can make no significant impact on such sectors. In such a specific environment, the choice and implementation of strategies by enterprises should be preceded by an analysis which would help identify those factors determining the structure of the sector. As a result of such an analysis, we can ascertain whether it is possible to overcome dispersion and which actions should serve this aim. Due to the ineffectiveness of measures aimed at changing the structure of sectors, efforts should be concentrated on employing effective strategies in non-concentrated sectors. In general, these options concern three basic strategies: a low cost strategy, a strategy of concentration, and a strategy of differentiation. Depending on the situation of firms active in a specific sectoral environment, the use of these options should increase the chances of survival and growth..

(11)