Tworzenie wartości dla interesariuszy w obszarze funkcji personalnej

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 810. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2009. Aleksy Pocztowski Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim. Tworzenie wartości dla interesariuszy w obszarze funkcji personalnej 1. Wstęp Funkcja personalna, określana często mianem funkcji HR, stanowi przedmiot wielu badań oraz opracowań w krajowej i zagranicznej literaturze fachowej. Mimo braku jednej powszechnie akceptowanej definicji funkcji personalnej, przyjmiemy że obejmuje ona ogół działań o charakterze zarządczym, wykonawczym i doradczym związanych z kształtowaniem kapitału ludzkiego w organizacji. Za główny podmiot realizujący te zadania uważana jest wyodrębniona komórka organizacyjna określana dalej umownie działem HR. Stąd też wiele miejsca w badaniach i analizach zajmują kwestie związane z rolami i kompetencjami, jakie pełni on w organizacji, jak również powiązania z innymi podmiotami zarządzania zasobami ludzkimi, głównie chodzi tu o menedżerów liniowych, kierownictwo firm, podmioty zewnętrzne świadczące usługi HR i samych pracowników. Kształt funkcji HR w organizacji jest wypadkową czynników wewnętrznych, takich jak: strategia firmy, jej struktura i kultura organizacyjna, jak również pozostaje pod wpływem czynników zewnętrznych znajdujących się otoczeniu. W ewolucji funkcji personalnej wyraźnie dostrzec można ciągłość i zmianę. Przedmiotem refleksji teoretycznej i praktycznych rozwiązań pozostają z jednej strony te same lub podobne problemy związane z pozyskiwaniem, ocenianiem, wynagradzaniem i rozwojem pracowników. Z drugiej strony zmienia się podejście do rozwiązywania tych kwestii, głównie pod wpływem zmian zachodzących w obszarze technicznych, ekonomicznych, prawnych i społeczno-kulturowych uwarunkowań zarządzania zasobami ludzkimi..

(2) 6. Aleksy Pocztowski. Mimo różnic w historycznym rozwoju funkcji personalnej w różnych krajach, branżach i poszczególnych organizacjach zauważyć można ogólny kierunek zmian w podejściu do jej sprawowania, polegający na przechodzeniu od przypadkowych działań poprzez rutynowe administrowanie do konsolidacji i umacniania się jej jako pełnowartościowej dziedziny zarządzania. W wielu organizacjach, głównie dużych, podstawą restrukturyzacji funkcji HR stał się w ostatnich latach tzw. model D. Ulricha, zakładający, że przesłanką utworzenia specjalistycznej komórki HR oraz kryterium oceny jej przydatności w firmie jest zdolność do tworzenia i dostarczania wartości dla odbiorców. Nawiązując do tej idei, w artykule podjęto próbę wskazania obszarów tworzenia wartości dla interesariuszy w ramach funkcji HR, ze szczególnym uwzględnieniem roli działu HR w tym procesie. 2. Funkcja HR w zmieniającej się gospodarce Wyzwania, jakie stają przed osobami realizującymi funkcję HR, są wynikiem zmian w otoczeniu współczesnych organizacji, w szczególności tych występujących na rynkach pracy, jak i pojawiającymi się tendencjami w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim. Wśród nich wymienić należy: zmiany w zatrudnieniu, umiędzynarodowienie rynków pracy, presję na wzrost produktywności pracy, społeczną odpowiedzialność przedsiębiorstwa, równowagę między życiem zawodowym i osobistym, strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, kształtowanie kultury organizacyjnej, problem pomiaru efektywności funkcji HR, doskonalenie systemów motywowania, zmianę w podjęciu do szkoleń i rozwoju pracowników, ryzyko personalne, wpływ nowoczesnych technologii na funkcję HR, outsourcing, jak również tworzenie wartości dla interesariuszy [Funkcja personalna, 2007, s. 171–186]. Zmiany w zatrudnieniu wyrażają się m.in. malejącym znaczeniem etatowego zatrudnienia na korzyść konkretnych zadań, przedsięwzięć, zleceń jako podstawy świadczenia pracy, co prowadzi do ograniczania liczby stanowisk pracy i stałej części zatrudnienia. Zatrudnienie staje się bardziej elastyczne, a stosowanie nowoczesnych technologii uniezależnia świadczenie pracy od czasu i miejsca. Uelastycznianiu form i czasu pracy towarzyszy uelastycznianie systemów wynagradzania oraz wzrost różnic między wynagrodzeniami pracowników o niskich kwalifikacjach a wynagrodzeniami specjalistów o wysokich kompetencjach. Umiędzynarodowienie rynków pracy wymaga kształtowania u pracowników nowych kompetencji oraz zwrócenia większej uwagi na kwestie różnorodności jako źródła tworzenia wartości i uzyskiwania przewagi konkurencyjnej. Dotyczy to nie tylko dużych korporacji transnarodowych, w których kwestie te od dawna znajdują się w centrum zainteresowania zarządzających, ale w coraz większym.

(3) Tworzenie wartości dla interesariuszy.... 7. stopniu małych i średnich przedsiębiorstw, które w warunkach nowej gospodarki mają większe możliwości wchodzenia na rynki międzynarodowe. Oznaki takiego właśnie rozwoju są już widoczne obecnie. Nie można w tym miejscu pominąć aspektu fuzji i przejęć, które przecież często odbywają się na rynkach międzynarodowych i wiążą się z koniecznością zarządzania różnorodnością kulturową. W tych warunkach nie można sobie pozwolić w zarządzaniu zasobami ludzkimi na ryzyko niedostrzegania bądź niedoceniania międzynarodowego wymiaru kwestii personalnych. Model nowoczesnego przedsiębiorstwa zakłada, że powinno ono być nie tylko efektywne ekonomicznie, ale również społecznie odpowiedzialne wobec interesariuszy i środowiska, w którym działa. Stanowi to podstawę długofalowego rozwoju współczesnych organizacji. Wiele elementów składających się na kategorię społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa wiąże się lub dotyczy szeroko rozumianej problematyki sprawowania funkcji HR. Odniesienie do czynników konstytuujących społeczną odpowiedzialność firmy można znaleźć w misji przedsiębiorstwa, procedurach i metodach zarządzania zasobami ludzkimi. Przejawem urzeczywistniania idei społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa jest m.in. przeprowadzanie badań opinii pracowników, dotyczących różnych aspektów wykonywanej pracy. Szybkie tempo zmian zachodzących tak wewnątrz, jak i w otoczeniu współczesnych organizacji i związana z tym konieczność ciągłego przystosowywania się do nich przez pracowników, w połączeniu z rosnącą niepewnością co do stabilności zatrudnienia, obserwowanymi bądź osobiście doświadczonymi redukcjami oraz koniecznością stawienia czoła nowym wzorcom kariery zawodowej wywołują u wielu osób długotrwały stres. Coraz częściej też ludzie doświadczający tego rodzaju sytuacji dochodzą do wniosku, że praca dezorganizuje życie osobiste. Stąd też problem zakłócenia równowagi między pracą a życiem osobistym powinien stać się przedmiotem działań w ramach funkcji HR. Jednym z największych wyzwań w obszarze funkcji HR jest podnoszenie konkurencyjności przedsiębiorstw przez wzrost produktywności pracy oraz racjonalizację kosztów pracy. Wprawdzie w ostatnich latach tempo wzrostu wydajności pracy w Polsce było wyższe od średniej w Unii Europejskiej, to jednak poziom wydajności pracy jest niższy i powoduje, że problem ten pozostaje kluczowym zadaniem w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Wzrost wydajności pracy jest jednym z podstawowych czynników konkurencyjności przedsiębiorstw i dlatego badanie wpływu funkcji HR na wyniki działania organizacji pozostaje w centrum zainteresowania zarówno teorii, jak i praktyki zarządzania. Do ważnych i trudnych zarazem kwestii w obszarze funkcji HR należy zespolenie praktyk zarządzania zasobami ludzkimi ze strategią firmy. Wyniki badań wskazują, że wiele przedsiębiorstw posiada opracowane strategie personalne oraz.

(4) 8. Aleksy Pocztowski. że wzrasta świadomość potrzeby stosowania tego narzędzia oraz integrowania go ze strategią biznesową. Zasadne jest jednak postawienie pytania o istotę relacji pomiędzy tymi kategoriami w aspekcie teoretycznym i możliwości rozwiązań praktycznych. Szczególne znaczenie w procesie zespolenia funkcji personalnej ze strategią firmy ma strategia zarządzania zasobami ludzkimi, która powinna określać zasady i wyznaczać kierunki działań tworzących wartość w poszczególnych obszarach, tj. pozyskiwaniu pracowników, zarządzaniu efektywnością pracy, wynagradzaniu i rozwoju. Zasady te tworzą ramowy układ do redefiniowania stosowanych praktyk oraz określania kierunków transformacji funkcji HR. Kształtowanie kultury organizacyjnej uznaje się za problem o strategicznym znaczeniu w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Nie ulega przecież wątpliwości, że emocjonalne, poznawcze i behawioralne składniki postaw są uwarunkowane kulturowo. Oznacza to, że dążenie do zmiany postaw ludzi w organizacji w kierunku czynienia ich bardziej przedsiębiorczymi, nastawionymi na zmiany i innowacje, czy też wrażliwość kulturową wymaga zmian kultury organizacyjnej. Można więc stwierdzić, że warunkiem skutecznej realizacji misji w obszarze funkcji HR, której istotą jest tworzenie i dostarczanie wartości dla odbiorców staje się w coraz większym stopniu zmiana kulturowa, której liderami powinny być osoby odpowiedzialne za funkcję personalną w organizacji. Profesjonalizacja funkcji HR i budowanie jej strategicznej pozycji w organizacji wymaga mierzenia jej efektywności. W zakres pomiaru efektywności funkcji HR wchodzą: strategia personalna, procesy personalne oraz układ podmiotów je realizujących. W analizie i pomiarze efektywności funkcji personalnej można stosować wiele wskaźników, jak również wykorzystywać listy pytań kontrolnych. Pozwalają one ocenić funkcję personalną w aspekcie kosztowym, sprawnościowym i jakościowym. Doskonalenie systemów motywowania pozostaje ciągle istotnym zadaniem w obszarze funkcji HR. Systemy te przyczyniają się do pozyskiwania pracowników o wysokim potencjale, retencji najlepszych pracowników do pozostania w firmie oraz podnoszenia wśród nich poczucia integracji. Kwestia ta nabiera coraz większego znaczenia w ostatnich latach, z powodu nasilającej się skłonności w pewnych grupach pracowniczych do odchodzenia z firm i poszukiwania pracy na innych często zagranicznych rynkach pracy. Dotyczy to zarówno specjalistów, których wartość rynkowa jest wysoka i mają większe możliwości poszukiwania i wyboru pracy, jak również fachowców na stanowiskach wykonawczych, którzy wykorzystują istniejące na rynkach pracy różnice w wynagrodzeniach i przenoszą się tam, gdzie te warunki są korzystniejsze. Systemy motywowania wymagają więc ciągłego monitorowania i doskonalenia. Zmieniająca się gospodarka staje się coraz bardziej gospodarką opartą na wiedzy, co dla sposobu sprawowania funkcji HR oznacza zmianę podejścia do dzia-.

(5) Tworzenie wartości dla interesariuszy.... 9. łalności szkoleniowej, wyrażającą się przechodzeniem od tradycyjnego szkolenia do praktyki uczenia się przez całe życie, do uczynienia z uczenia się integralnej części pracy zawodowej. Oznacza to nie tylko rewizję popularnego w praktyce cyklu ustawicznego szkolenia i uzupełnienie go o tzw. drugą pętlę uczenia, ale uczynienia z uczenia się części biznesu. Tak rozumiane uczenie będzie aktywnością prowadzoną ustawicznie, towarzyszącą wykonywanej na co dzień pracy, zaprojektowaną na miarę potrzeb odbiorców oraz dostarczaną im na czas. Znaczenie ryzyka w zarządzaniu przedsiębiorstwem wynika przede wszystkim ze złożoności i niepewności otoczenia, w którym działa, co dotyczy również sfery zarządzania zasobami ludzkimi. W jego zakres wchodzi bowiem wiele decyzji personalnych o określonym poziomie ryzyka lub niepewności co do uzyskania zamierzonych efektów, jak i wystąpienia skutków ubocznych. Źródła ryzyka personalnego leżą zarówno w otoczeniu bliższym i dalszym przedsiębiorstwa, jak również w wewnętrznych czynnikach determinujących zarządzanie zasobami ludzkimi, w szczególności w strategii, strukturze i kulturze organizacyjnej. Zarządzanie ryzykiem personalnym należy uznać za jedną z istotnych kwestii HR, nabierającej szczególnego znaczenia obecnie, wraz w utrwalaniem się cech gospodarki opartej na wiedzy. Główne czynniki sprawcze powstania i rozwoju tej gospodarki są bowiem jednocześnie źródłem rosnącej niepewności decyzji personalnych oraz związanego z nimi ryzyka. Jest to ryzyko tworzenia wartości w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Wyniki badań wskazują, że stosowanie narzędzi informatycznych w praktyce sprawowania funkcji HR stało się powszechne. Rozwój technologii informatycznych otwiera nowe możliwości doskonalenia tej funkcji w organizacji, podejmowania działań wykraczających poza administrowanie sprawami osobowymi w kierunku sterowania procesami dostarczania wartości dla odbiorców. Wykorzystanie komputerów i sieci staje się w coraz większym stopniu warunkiem koniecznym efektywnego zarządzania personelem w zmieniającej się gospodarce. Postępująca informatyzacja w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi prowadzi do zjawiska określanego mianem wirtualizacji funkcji personalnej. Ten proces związany jest z przeobrażeniami przestrzeni organizacyjnej przedsiębiorstwa. Jednym z przejawów wirtualizacji jest zatrudnianie pracowników innych organizacji, mogących wnieść nową wartość do organizacji. Charakterystyczne dla wirtualizacji budowanie więzi elektronicznych między podmiotami uczestniczącymi w procesach zarządzania zasobami ludzkimi prowadzi do odmiennych rozwiązań w poszczególnych obszarach zadaniowych. Organizacje o wysokim stopniu wirtualizacji mają rozmyte granice poprzez wspomniane wyżej zatrudnianie pracowników innych organizacji, korzystają z leasingu pracowniczego, a także wykorzystują systemy komputerowe do symulacji procesów personalnych i ich skutków w przestrzeni wirtualnej. Należy oczekiwać na dalszy rozwój takich roz-.

(6) 10. Aleksy Pocztowski. wiązań, a stosowanie koncepcji work-at-home stanie się częściej możliwe dzięki nowoczesnym rozwiązaniom komunikacyjnym. Doskonalenie funkcji HR w organizacji wiąże się w ostatnich latach z outsourcingiem pewnych jej elementów. Głównym kierunkiem przedsięwzięć outsourcingowych w tej dziedzinie są działania, które stanowią największe źródło kosztów i jednocześnie w najmniejszym stopniu są źródłem tworzenia wartości. Należy podkreślić, że budując strategiczne relacje outsourcingowe z partnerami zewnętrznymi, przedsiębiorstwa mogą osiągnąć znacznie więcej niż tylko sprawne wykonywanie zadań z zakresu funkcji HR. Jeśli wykorzystają outsourcing również do realizacji innych funkcji organizacyjnych i stworzą strategiczne zależności zarówno w ramach wewnętrznych struktur (między poszczególnymi komórkami organizacyjnymi o kluczowym znaczeniu), jak i poza własną organizacją (z zewnętrznymi firmami specjalistycznymi), to outsourcing może stanowić element przewagi konkurencyjnej. Przyjmując, że warunkiem skutecznego konkurowania jest tworzenie i zachowywanie wartości, kluczową kwestią staje się pytanie o źródła wartości. W dobie nowej gospodarki główną siłą napędową procesu tworzenia wartości są aktywa niewidoczne oraz takie cechy, jak: szybkość, zwinność, wyobraźnia, inteligencja, odwaga. Można je znaleźć w zasobach niematerialnych, które stanowią jedno z najważniejszych źródeł tworzenia wartości w nowej gospodarce. Oprócz określenia źródeł wartości, istotną kwestią pozostaje nadawanie tym wartościom cech oczekiwanych przez odbiorców. Oczekują oni, że dostarczane im wartości będą unikalne, przełomowe, inspirujące i dające poczucie wyjątkowości, zindywidualizowane i wpływające na podnoszenie jakości życia. Tak więc tworzenie i dostarczanie wartości jest zagadnieniem o strategicznym znaczeniu dla przyszłości funkcji HR. 3. Oczekiwania interesariuszy Jak już wspomniano, za główne kryterium oceny efektywności działań podejmowanych w obszarze funkcji HR uznaje się ich wymierny wkład w zaspokajanie potrzeb odbiorców [Ulrich 1997, s. 24]. Pod pojęciem odbiorców wartości należy rozumieć interesariuszy przedsiębiorstwa, czyli różne grupy posiadające określone prawa, udziały lub inne interesy związane z działaniem danej organizacji. Czerpią one korzyści z sukcesów odnoszonych przez organizacje, jak również ponoszą koszty w razie niepowodzeń. Przyjęcie perspektywy interesariuszy dotyczy wielu dziedzin zarządzania, w tym również zarządzania w obszarze funkcji personalnej, czyli inaczej mówiąc, zarządzania zasobami ludzkimi. Oznacza to, że tworzenie wartości dla interesariuszy staje się normatywnym, nadrzędnym celem zarządzania zasobami ludzkimi [Pocztowski 2007, s. 34]. Może ono odbywać.

(7) Tworzenie wartości dla interesariuszy.... 11. się zarówno poprzez działania bieżące, jak również poprzez budowanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi, wskazującej kierunki i sposoby kształtowania tych zasobów zgodnie z nadrzędnym celem firmy. Tworzenie i dostarczanie wartości jest zagadnieniem o strategicznym znaczeniu dla przyszłości funkcji HR, szczególnie w organizacjach opartych na wiedzy. Do głównych odbiorców wartości tworzonych poprzez działania w obszarze funkcji personalnej należy zaliczyć akcjonariuszy, klientów i pracowników firmy. Warunkiem osiągnięcia przez akcjonariuszy oczekiwanej wartości ekonomicznej jest posiadanie przez firmę lojalnej klienteli. Z kolei warunkiem posiadania odpowiedniej klienteli będzie zdolność firmy do oferowania konkurencyjnej oferty produktów i usług. Jednym ze źródeł kreowania atrakcyjnego portfela produktów i usług jest kompetentny i zmotywowany personel. Posiadanie zaś takiego personelu uwarunkowane jest gotowością akcjonariuszy do inwestowania w tworzenie wartościowych miejsc pracy.. Pracownicy Sprawiedliwe wynagrodzenie Dobra jakość życia zawodowego Stabilność zatrudnienia Właściciele i inwestorzy Zwrot z inwestycji Konkurencyjność długookresowa Reputacja firmy. ORGANIZACJA. Społeczeństwo Poszanowanie prawa Odpowiedzialność społeczna Etyczne zarządzanie. Inne organizacje Niezawodność Zaufanie Współpraca. Klienci Jakość produktów i usług Niskie koszty, dogodność Innowacyjność. Rys. 1. Interesariusze i ich oczekiwania Źródło: opracowano na podstawie: [Jackson, Schuler 2003, s. 17].. Przedstawiony na rys. 1 poszerzony układ interesariuszy i z ich oczekiwania uwzględnia obok wymienionych uprzednio organizacji dodatkowo inne, z którymi dana firma utrzymuje kontakty, także społeczeństwo jako całość oraz jako społeczność lokalną, co wynika z realizacji idei społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Jednym z najważniejszych interesariuszy organizacji są właściciele i inwestorzy, dążący do uzyskania satysfakcjonujących zwrotów z kapitału. Wraz z rosnącym znaczeniem aktywów niematerialnych jako czynnika konku-.

(8) 12. Aleksy Pocztowski. rencyjności przedsiębiorstw stało się oczywiste, że sposób zarządzania zasobami ludzkimi przekłada się na wyższą efektywność pracy oraz na pozytywny wpływ na reputację firmy. Można wręcz stwierdzić, że nie jest przypadkiem to, że dobre miejsce pracy jest równocześnie dobrym miejscem inwestowania kapitału. Potwierdzają to badania empiryczne zależności między jakością zarządzania zasobami ludzkimi a stopniem realizacji celów ekonomicznych [Jackson, Schuler 2003, s. 19], [Pocztowski 2007, s. 44]. Jak wspomniano, warunkiem realizacji celów inwestorów jest zaspokajanie potrzeb klientów w odniesieniu do jakości i kosztów produktów i usług czy też ich obsługi. Zdolność do zaspokajania tych potrzeb zależy w znacznym stopniu od relacji między pracownikami a klientami firmy, co jest szczególnie zauważalne w gospodarce opartej na usługach. Przekłada się to na praktyki w obszarze funkcji HR, które przyczyniają się do dostarczania wartości dla klientów poprzez budowanie w organizacji środowiska pracy sprzyjającego zaangażowaniu i ukierunkowującego działania pracowników oraz ocenę osiąganych przez nich efektów na zaspokajanie potrzeb klientów zewnętrznych i wewnętrznych. Zaspokajanie potrzeb klientów rozpoczyna się już w procesie rekrutacji i selekcji pracowników poprzez uwzględnienie wśród kryteriów doboru np. orientacji na klienta. Kontynuowane jest poprzez stosowanie takich kryteriów, jak: ocenianie, wynagradzanie i szkolenia, jak również wyraża się w stylu kierowania zespołami. Do kluczowych grup interesariuszy danej organizacji należą pracownicy w szerokim rozumieniu tego słowa, czyli osoby świadczące pracę na różnych jej poziomach oraz na podstawie różnych form prawnych. Jest to więc grupa bardzo zróżnicowana, przekłada się na wielość oczekiwań i interesów związanych z organizacją. Można przyjąć, że pracownicy jako interesariusze wewnętrzni ogniskują swoje interesy wokół sprawiedliwego i godziwego wynagrodzenia i świadczeń, dobrej jakości środowiska pracy oraz stabilności zatrudnienia wyrażającej się utrzymywaniem zdolności do konkurowania na rynku pracy (zatrudnialność). Dostarczanie tego typu wartości dla różnych grup pracowniczych w organizacji jest statutowym celem w obszarze funkcji HR, narzędziami zaś są systemy projektowania stanowisk pracy, procedury rekrutacji i selekcji, systemy oceniania, wynagradzania i szkoleń, bhp, style kierowania, programy outplacementowe, programy godzenia pracy z życiem pozazawodowym. Jest to niewątpliwie główny obszar tworzenia wartości bezpośrednio przez funkcję HR. Sukces działającego w konkurencyjnym otoczeniu przedsiębiorstwa zależy od jego relacji z innymi organizacjami, które są odbiorcami pewnych wartości dostarczanych im przez to przedsiębiorstwo. Niewątpliwie ważnymi wartościami dla partnerów biznesowych i innych są: niezawodność, zaufanie i wspólne rozwiązywanie problemów. Wpływ funkcji HR na dostarczanie tych wartości może odbywać się w sposób bezpośredni w wypadku realizacji przez dział HR.

(9) Tworzenie wartości dla interesariuszy.... 13. pewnych wspólnych projektów z instytucjami zewnętrznymi lub utrzymywanie stałych kontaktów lub pośrednio poprzez podnoszenie kompetencji i motywacji innych pracowników, którzy realizują współpracę z partnerami zewnętrznymi. Uwzględnienie wśród interesariuszy społeczności lokalnych oraz społeczeństwa jako całości wynika z przekonania o potrzebie łączenia efektywności ekonomicznej ze standardami odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa, poszanowaniem prawa oraz przestrzeganiem zasad etycznych w zarządzaniu. Odpowiednia konfiguracja celów, procesów i narzędzi funkcji personalnej może służyć urzeczywistnianiu takiego modelu biznesowego. Z przedstawionych powyżej przykładów wartości dla intersariuszy wynika, że niektóre z nich mogą być konkurencyjne względem siebie, a dążenie do ich osiągnięcia prowadzić może do napięć, sporów i konfliktów między różnymi grupami interesów. Dla osób realizujących funkcję HR oznacza to często duże wyzwania co do sposobu realizowania poszczególnych zadań w ramach zarządzania zasobami ludzkimi. Coraz częściej wymaga to redefinicji utartych praktyk i poszukiwania unikalnych konfiguracji tworzenia wartości w obszarze funkcji HR, gdzie zderzają się konkurencyjne interesy. Jednym z kierunków działań mających na celu wzajemne dopasowywanie interesów różnych grup jest rozwijanie wysoko efektywnych praktyk [The Changing…, 2007, s. 17]. 4. Przykładowe konfiguracje tworzenia wartości przez działania HR Rozważając kwestię tworzenia wartości dla interesariuszy w obszarze funkcji HR, należy pamiętać, że często tworzenie tych wartości następuje w sposób pośredni i nie w dosłownym znaczeniu tego słowa. Tworzenie i dostarczanie wartości odbiorcom odbywać się może w różnych formach organizacyjnych funkcji personalnej i miejscach zajmowanych w nich przez dział HR1. Przyjmując konfiguracyjną perspektywę tworzenia wartości w obszarze funkcji HR, zakłada się, że proponowane działania HR powinny być wzajemnie spójne, czyli zintegrowane w układzie poziomym oraz dostosowane do kontekstu, czyli zintegrowane w układzie pionowym. 1 W literaturze przedmiotu można spotkać różne ujęcia możliwych form organizacyjnych funkcji HR. Jeden z podziałów wyróżnia pięć głównych typów, a mianowicie: tradycyjny dział personalny (kadr), w którym zlokalizowane są różne usługi specjalistyczne; wewnętrzną komórkę HR działającą jako centrum kosztów i pobierającą od innych jednostek organizacyjnych opłaty za świadczone usługi; własną agencję HR, sprzedającą swoje usługi przedsiębiorstwu i konkurującą z tym zakresie z innymi dostawcami usług HR; własną agencję HR sprzedającą swoje usługi odbiorcom wewnętrznym i zewnętrznym (business within business HR consultancy); outsourcing usług HR i przekazanie ich zewnętrznemu dostawcy [Price 2004, s. 47]. Zob. również na ten temat: [Zarządzanie zasobami ludzkimi…, s. 504 i nast.]..

(10) 14. Aleksy Pocztowski. Jedną z propozycji tworzenia wartości przez dział HR jest wyodrębnienie czterech obszarów, działań tworzących ramach funkcji HR, które prowadzoną do powstawania tych wartości [Ulrich 1997, s. 96]. Pierwszym obszarem tworzenia wartości przez dział HR jest kontraktowanie usług firm zewnętrznych, negocjowanie korzystnych warunków ich świadczenia oraz nadzorowanie realizacji. Drugim obszarem tworzenia wartości w ramach funkcji HR jest świadczenie usług w zakresie efektywnej organizacji procesów operacyjnych w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, takich jak: rekrutacja i selekcja, szkolenia, wynagrodzenia, administrowanie dokumentami osobowymi, świadczenia socjalne. Trzecim obszarem powstawania wartości dla odbiorców jest świadczenie usług eksperckich w zakresie tworzenia i implementowania określonych rozwiązań strategicznych w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, np. opracowanie strategii lub substrategii personalnej, projektowanie zmian organizacyjnych, budowanie programów poprawy warunków bhp, wdrożenie mierników oceny efektów pracy. Czwartym obszarem tworzenia wartości jest udział specjalistów HR w pracach zespołów interdyscyplinarnych, tworzonych do rozwiązywania złożonych problemów o charakterze przekrojowym, np. powstających w warunkach łączenia się przedsiębiorstw. Kolejną propozycją konfiguracji tworzenia wartości przez funkcję HR jest ujęcie proponowanych działań w trzech podstawowych jej wymiarach, a mianowicie funkcjonalnym, instytucjonalnym i instrumentalnym. W pierwszym przypadku następuje to przez koncentrowanie się na działaniach kreujących wartości, takich jak np.: zarządzanie zmianą, doskonalenie organizacji i metod zarządzania zasobami ludzkimi, rozwój zasobów ludzkich, tworzenie systemów wynagrodzeń, usprawnianie procesów komunikowania się. Tworzenie wartości w wymiarze instytucjonalnym sprowadza się do kształtowania nowej architektury funkcji personalnej, wyrażającej się m.in.: profesjonalizacją działu HR poprzez podejmowanie nowych ról, tworzenie centrów usług z zakresu HR, upełnomocnienie menedżerów liniowych, sięganie do nowoczesnych rozwiązań poprzez korzystanie z usług doradztwa, outsourcing działań kosztochłonnych. Wkład w tworzenie wartości następuje również poprzez rozwijanie nowych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi, m.in.: strategii personalnych, metod pomiaru wkładu funkcji HR w wynik firmy, takich jak: controlling personalny, karta wyników (HR-scorecard), stosowanie techniki OD (organizational development), czy też wdrażanie nowoczesne technologii (e-HR). Kolejną propozycją konfiguracji tworzenia wartości dla interesariuszy jest koncepcja architektury funkcji HR ukierunkowanej na tworzenie wartości autorstwa D. Ulricha i W. Brockbanka. Proponują oni transformację funkcji HR na podstawie pięciofazowego modelu architektury HR, w ramach którego określają.

(11) Tworzenie wartości dla interesariuszy.... 15. 14 kryteriów efektywnej transformacji funkcji personalnej [Ulrich, Brockbank 2005, s. 10–15], [Ulrich, Brockbank 2006, s. 12–15].. Znajomość otoczenia jako podstawa alokacji zasobów. Profesjonalizacja ról i kompetencji HR. Tworzenie wartości dla interesariuszy poprzez wzrost aktywów niematerialnych. Wartości HR. Integrowanie strategii i organizacji HR z celami firmy. Doskonalenie praktyk HR. Rys. 2. Funkcja HR jako kreator wartości Źródło: opracowano na podstawie: [Ulrich, Brockbank 2005, s. 10].. W pierwszej fazie określanej jako „Znajomość zewnętrznych uwarunkowań biznesowych” autorzy definiują pierwsze kryterium jako posiadanie profesjonalistów do spraw zarządzania zasobami ludzkimi, którzy znają otoczenie przedsiębiorstwa i odpowiednio adaptują praktyczne rozwiązania w procesie alokacji zasobów ludzkich. W drugiej fazie nazwanej „Dostarczanie usług zewnętrznym i wewnętrznym interesariuszom” określono cztery kolejne kryteria efektywności funkcji personalnej, a mianowicie: tworzenie wartości dla inwestorów poprzez wzrost aktywów niematerialnych; zwiększanie udziału w rynku poprzez relacje z klientami; wspieranie menedżerów liniowych w realizacji strategii; dostarczanie wartości pracownikom i rozwijanie ich zdolności. W ramach trzeciej fazy „Doskonalenie praktyk HR”, zdefiniowano kolejne cztery kryteria efektywności funkcji personalnej, odnoszące się do zarządzania procesami personalnymi, efektywnością pracy, informacjami, projektowania procesów pracy w sposób tworzący wartość. Czwarta faza odnosi się do tworzenia strategii i struktury HR jako narzędzi tworzenia wartości i obejmuje dwa kryteria, z których pierwsze dotyczy dostosowania formy organizacyjnej funkcji personalnej do strategii przedsiębiorstwa, a drugie przewiduje praktykowanie planowania strategicznego w celu dostosowania inwestycji w zasoby ludzkie do potrzeb przedsiębiorstwa. Piąta faza pod nazwą „Zapewnienie profesjonalizmu funkcji HR” zawiera trzy kryteria.

(12) Aleksy Pocztowski. 16. efektywności odnoszące się do ról, kompetencji i rozwoju osób zajmujących się zarządzaniem zasobami ludzkimi. Powyższe kryteria mogą być wykorzystane jako podstawa oceny funkcjonowania działów zasobów ludzkich pod względem ich zdolności do tworzenia i dostarczania wartości dla interesariuszy. Kolejną propozycją konfiguracji tworzenia wartości dla interesariuszy przez funkcję HR jest podejście od strony procesów HR, obejmujące analizę i ocenę w trzech podstawowych wymiarach: kontekstu procesów, przebiegu procesów, efektów procesów. Tworzenie wartości procesów w wymiarze kontekstu zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje swoim zakresem analizę czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które determinują przebieg i efekty procesów HR. Wśród czynników wewnętrznych szczególne znaczenie ma strategia firmy, struktura organizacyjna oraz kultura organizacyjna. Uzyskane wyniki dają odpowiedź na pytanie, jakie są wzajemne relacje pomiędzy tymi trzema zmiennymi oraz jaki jest ich wpływ na tworzenie wartości dla interesariuszy.. Kontekst funkcji HR Przebieg procesów HR: Definiowanie wartości. – kształtowanie zatrudnienia – zarządzanie efektywnością pracy – rozwijanie kapitału ludzkiego – obsługa administracyjna. Efekty procesów. Rys. 3. Konfiguracja wartości od strony procesów HR Źródło: opracowanie własne.. Tworzenie wartości w wymiarze przebiegu procesów personalnych ma na celu określenie tych ich składników, które tworzą wartości bezpośrednio, wspierają działania tworzące wartości, oraz tych, które nie tworzą wartości. Poniżej przedstawiono klasyfikację procesów personalnych dla celów analizy, wyodrębniając cztery główne procesy HR, w ramach których możliwe są dalsze podziały na subprocesy: – kształtowanie stanu i struktury zatrudnienia obejmujące takie subprocesy, jak: planowanie zatrudnienia, rekrutacja, selekcja, adaptacja do pracy, retencja pracowników, przemieszczenia wewnątrzorganizacyjne, zwalnianie,.

(13) Tworzenie wartości dla interesariuszy.... 17. – zarządzanie efektywnością pracy obejmujące subprocesy związane z kształtowaniem cech, zachowań i wyników ludzkich działań w organizacji, m.in.: ustalanie celów, ocenianie, wynagradzanie, komunikowanie się, – rozwijanie kapitału ludzkiego, obejmujące takie czynności, jak: określanie potrzeb w tym zakresie, planowanie przedsięwzięć szkoleniowych i ocenianie ich efektów, planowanie karier zawodowych, mierzenie zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki, – administrowanie sprawami personalnymi obejmujące czynności związane z obsługą pracowników, naliczaniem wynagrodzeń, prowadzeniem ewidencji związanej z nawiązaniem, przebiegiem i ustaniem stosunku pracy lub innych form jej świadczenia, obsługa baz danych osobowych. Tworzenie wartości procesów w wymiarze efektów procesów personalnych obejmuje diagnozę i ocenę cech, zachowań i wyników ludzkich działań w ramach poszczególnych procesów i subprocesów personalnych. Z przedstawionych powyżej przykładowych propozycji konfiguracji tworzenia wartości dla interesariuszy wynika, że istnieją w tym względzie różne możliwości. Niezależnie jednak od tego, która z nich stanie się podstawą restrukturyzacji funkcji HR, punktem wyjścia jest zdefiniowanie tych wartości w warunkach konkretnej organizacji i specyfiki branżowej, w której ona działa. Pamiętać przy tym należy, że wartości powinny być określane w pierwszej kolejności przez ich odbiorców i dopiero potem stanowić przedmiot działań w ramach funkcji HR. 5. Uwagi końcowe Sumując rozważania na temat tworzenia i dostarczania wartości w obszarze funkcji HR, należy podkreślić, że posiada ono swój wymiar ekonomiczny i etyczno-moralny. Wynika to ze specyfiki właścicieli kapitału ludzkiego, osób mających swoje doświadczenia i wyznających określone wartości, które mogą się różnić od tych obowiązujących w danej organizacji. Tworzenie wartości zależy w dużej mierze od umiejętności kształtowania procesów wymiany wartości pomiędzy interesariuszami. Do ekonomicznych wartości tworzonych w obszarze funkcji personalnej należą: wartość dodana, efektywność, produktywność, jakość, koszty, elastyczność, innowacyjność. Z kolei do wartości etyczno-moralnych można zaliczyć: legitymizację i uczciwość w relacjach społecznych, zaufanie, partycypację, solidarność, trwałość [Paauwe 2004, s. 4]. Menedżerowie odpowiedzialni za funkcję HR stoją nierzadko przed wieloma wyzwaniami związanymi z budowaniem zaangażowania pracowników, rozwijaniem talentów w organizacji, kształtowaniem postaw przedsiębiorczych, rozwijaniem kultury uczenia się, tworzeniem warunków pracy ułatwiających utrzymywanie równowagi między pracą i życiem osobistym, szacowaniem ryzyka personalnego, mierzeniem efektywności dzia-.

(14) 18. Aleksy Pocztowski. łań HR. Skuteczne rozwiązywanie tych problemów wymaga restrukturyzacji funkcji personalnej, której celem jest podniesienie efektywności świadczonych usług, obniżenie ich kosztów oraz zwiększenie satysfakcji odbiorców. Może to prowadzić do sytuacji, w której działy HR będą mniej liczne i skoncentrowane na strategiach i metodach tworzenia wartości dla interesariuszy. Literatura Funkcja personalna. Diagnoza i kierunki zmian [2007], red. A. Pocztowski, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków. Jackson S.E., Schuler R.S. [2003], Managing Human Resources Through Strategic Partnership, 8th ed., Thomson South-Western, Mason, Ohio. Paauwe J. [2004], HRM and Performance, Oxford University Press, Oxford. Pocztowski A. [2007], Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warszawa. Price A. [2004], Human Resource Management in a Business Context, 2nd ed., Thomson Learning, London. The Changing HR Function. The Key Questions [2006], Chartered Institute of Personnel and Development, London. Ulrich D. [1997], Human Resource Champions, Harvard Business School Press, Boston Mass. Ulrich D., Brockbank W. [2006], How HR Adds Value, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 1. Ulrich D., Brockbank W. [2005], The HR Value Proposition, Harvard Business School Press, Boston Mass. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji [2006], red. H. Król, A. Ludwiczyński, PWN, Warszawa. Creation of Value for Stakeholders Within the Area of the Human Resources Function In this article, the author presents the reasons for changes in the area of the human resources function of enterprises with the purpose of increasing their capacity to create and supply value to stakeholders. After defining the typical values expected by principal stakeholders, such as owners and investors, clients and staff, the author describes sample configurations for creating value, among others, the three-dimensional concept of value creation, the architecture of the human resources function oriented towards creating value, and actions to create value on the process side..

(15)