Wybrane aspekty wykorzystania wiedzy w zarządzaniu organizacjami

Stanisław Galata

WYBRANE ASPEKTY WYKORZYSTANIA WIEDZY

W ZARZĄDZANIU ORGANIZACJAMI

Współczesne uwarunkowania zarządzania organizacją

Dążąc do zabezpieczenia ekonomicznych warunków egzystencji, budowania bez­ piecznych i skutecznych systemów społecznych, doskonalenia metod pozyskiwania i wykorzystania zasobów (w łaściw ie w każdym obszarze aktywności ludzkiej), musimy rozwiązywać coraz bardziej skomplikowane problemy. Ostatnie doświad­ czenia (przełom X X i XXI w .) pokazały, że najważniejsze są w spółcześnie kwestie dotyczące zasobów energetycznych1 oraz wiedzy i umiejętności kadr (przy maleją­ cym przyroście naturalnym w krajach rozwiniętych).

Wyczerpywanie się nieodnawialnych zasobów energetycznych, zmiany demograficzne i pogłębiające się różnice w gospodarce są tematem ożywionych dyskusji i źródłem nowych, nieprzewidywalnych zmian politycznych. N a zacho­ dzące procesy wpływa w iele czynników, zarówno konstruktywnych, jak i destabi­ lizujących ustalony porządek. Sprzyjanie wpływom pierwszych i wzmacnianie ich, unikanie lub łagodzenie skutków oddziaływania drugich, musi się odbywać według ustalonych reguł i zasad współpracy. Na dłuższą metę poleganie tylko na pewności siebie, bez rozumowania (obserwacja, analiza, synteza, uogólnianie, formułowanie wniosków), opieranie się na jednorazowym, czasem nawet trafnym przeczuciu jest najprostszą i najkrótszą drogą do porażki. Najbardziej efektywną ze znanych form przejawiania się reguł i zasad współdziałania, najlepiej zabezpieczającąjego

efek-1 Surowce energetyczne pokryw ają obecnie 90% zapotrzebow ania na energię, są to głównie: węgiel i ro­ pa naftowa, benzyna i olej opalow y (stanow ią 40% paliwa). W edług prognoz ok. 2020 r. nastąpi ograniczenie wydobycia w ęgla, zwiększy się zużycie gazu ziem nego; innymi wykorzystyw anym i surow cam i będą: ropa nafto­ wa (mimo w ysokich cen), wodór (paliwo wodorowe uzyskane z ropy i gazu), energia słoneczna, wiatr. Za ok. 50 lat (do ok. 2060 r.) węgiel i ropę naftow ą zastąpi „czysty” wodór, a infrastruktura gazow a posłuży do przesyłania paliwa wodorowego. D om inującym źródłem będzie obok energii słonecznej w iatr - główne źródło elektryczności.

tyw ność i ekonom iczność2 je s t organizacja. W działaniach zorganizow anych3 ko­ nieczne je st w yznaczanie m iejsca i roli uczestnikom , skoordynow anie, nadzorow a­ nie i ocena sposobów i tem pa realizow anych zadań oraz m ierzenie udziału każdego z uczestników w osiąganych rezultatach. U w arunkow ania zew nętrzne i w ew nętrz­ ne funkcjonow ania organizacji, rodzaje organizacji z ich cecham i specyficznymi spraw iają, że zarządzanie nimi w ym aga obecnie częstego przew artościow yw ania celów , środków ich realizacji i stosow anych dotychczas ocen. A nalizując ten pro­ blem w Stanach Zjednoczonych, C hester I. B arnard pisze:

organizacji form alnych, zaliczyw szy do nich rodziny, firmy większe niż jednoosobow e, różne korpo­ racje miejskie, autonom iczne lub półautonomiczne administracje i ich oddziały, stowarzyszenia, kluby, towarzystwa, bractwa, instytucje oświatowe, grupy religijne itd., jest w Stanach Zjednoczo­ nych wiele milionów, a niewykluczone, że więcej niż ludzi4.

Turbulentne otoczenie, coraz bardziej złożona sieć w zajem nych powiązań, burzli­ w y rozwój techniki i technologii staw iają tak duże, ja k i m ałe organizacje przed koniecznością ciągłych w eryfikacji rozw iązań dotyczących ich funkcjonow ania i rozwoju.

Podstaw ow ym źródłem sukcesów organizacji, jak o narzędzia osiągania celów w każdej dziedzinie ludzkiej aktyw ności, je s t zdolność5 do organizowania zbiorow ego w ysiłku. W edług A rystotelesa, zdolności do działania musi tow arzy­ szyć w ola działania. Stąd w yw odzi się prakseologiczna interpretacja działania jako um yślnego zachow ania się zm ierzającego do jak iego ś celu. M ożna przyjąć, że zaistnienie i przebieg działania objęty je s t triadą: chcieć - w iedzieć - móc. Efek­ tyw ność działań w ram ach tej triady zależy w pierw szym rzędzie od m ożliwości pozyskiw ania, przetw orzenia i w ykorzystania inform acji o bliższym i dalszym otoczeniu. K ażdy fragm ent m aterialnej rzeczyw istości pobudza do działania ener­ gię pow odującą ruch całej struktury danej całości. C złow iek w takim ujęciu trak­ tow any je s t jak o trójczłonow y byt składający się z podśw iadom ości, świadomości i nadświadomości (w takiej sytuacji mamy całkowity wpływ na sw oją ludzką fonnę).

P ierw szy odbiór inform acji odbyw a się na poziom ie podświadom ości. Św iadom a część ludzkiego um ysłu dysponuje m ożliw ością logicznego m yślenia oraz tw orzenia now ych pojęć i schem atów funkcjonow ania, lecz jej „pam ięć ope­ racyjna” je s t bardzo m ała (niew iele inform acji m oże jednocześnie utrzym ać w polu św iadom ego oglądu), oraz niew ielka je st jej moc obliczeniow a. G dyby założyć, że podśw iadom ość przetw arza inform acje z prędkością m iliona bitów na sekundę, to św iadom ość w ciągu sekundy zdolna je s t do przetw orzenia jed y n ie pojedynczych

2 Efektyw ność (ejfectiveness) je s t m ierzona stopniem , w jak im organizacja osiąga sw oje cele. Ekono­ m iczność (effeciency) je s t m ierzona w ielkością zasobów zużytych w dochodzeniu do celu.

3 W w yrażeniu „działania zorganizow ane” naw iązuje się tu do tradycyjnej koncepcji „cyklu organizacyj­ nego” Le Chateliera.

4 C. I. B a r n a r d , Funkcje kierow nicze, Kraków 1997, s. 28.

5 Z dolność je s t tu rozum iana w ujęciu A rystotelesow skim , zgodnie z którym „to, co je s t zdolne i twór­ cze je s t pożądane nie ze w zględu na siebie, lecz ze w zględu na co innego” ( A r y s t o t e l e s , Topiki, W arszawa 1978, s. 34).

bitów informacji. Św iadom ość człow ieka utrzym uje stały kontakt z podśw iadom o­ ścią. Jest w ręcz zarzucana m nogością inform acji do przetw orzenia i oceny, lecz ze względu na m ałe pole operacyjne oraz m ałą prędkość przetw arzania dane odbiera często jak o „szum inform acyjny”6. Efektyw ność św iadom ości je s t w tym w zglę­ dzie niewielka. K onieczne je s t w prow adzenie w św iadom e pole analizy w iedzy pochodzącej od nadśw iadom ości. Ze względu na poziom sygnału pochodzącego od nadświadomości musi zostać w yciszony w ew nętrzny chaos em ocjonalno-m yślow y. Zachowań m enedżerskich nie m ożna sprow adzić tylko do bezpośrednich reakcji na dośw iadczane w stosunkach pracy bodźce. Tu są one rezultatem oddziaływ ania czynników, które m ieszczą się co praw da w schem acie: p rzyczyn a-sk utek, ale wiele z nich ma sw oje źródło poza organizacją, w której się przejaw iają. W pływ y niektórych z tych czynników , ja k np. inteligencji, spraw ności intelektualnej i fi­ zycznej, w arunków środow iskow ych (rodzina, kręgi tow arzyskie i biznesow e itp.), są przedm iotem badań wielu dyscyplin naukow ych. N aukow cy zgodnie spostrze­ gają, że człow iek w ykorzystuje co najwyżej dziesięć procent zasobów w łasnego umysłu naw et wtedy, gdy myśli najintensyw niej [...]. N a pytanie, w ja k i sposób m ożna uzyskać dostęp do pozostałych dziew ięćdziesięciu procent zasobów mózgu, ja k dotąd nie udało się nikom u udzielić odpow iedzi [...]. Jedy ną k orzy ścią prób w tym zakresie, było stw orzenie swoistych skrótów m yślow ych, służących szyb­ szemu rozw iązyw aniu problem ów , a także w spom aganie koncentracji, co ułatwiało zapam iętanie szczegółów nazw, faktów i liczb. Ci, którzy zyskali na uczestnictw ie w owych program ach, zyskali nie dlatego, że poszerzyli dostęp do niew ykorzysta­ nych zasobów um ysłu, lecz dlatego, że dzięki rozm aitym technikom nauczyli się wydajniej używ ać ow ych dziesięciu procent, którym i posługiw ali się od urodze­ nia7. Jedną z m etod służących temu celowi je st „w yciszanie się”, w spom agające niejako „przy okazji” łagodzenie stresu pojaw iającego się w sytuacjach burzliw ych zmian. Słow a „stres” używ a się bardzo często, ale bardzo rzadko ze zrozum ieniem jego sensu, a ja k w ykazują badania, sens ten je s t bardzo głęboki8. U podstaw roz­ ważań problem ów dotyczących działań zorganizow anych leży przekonanie, że

6 W. W i t k o w s k i , Tajemnice istnienia — tworzenie rzeczywistości, „N exus” 2003, nr 9. 7 J. M. S t i n e , Superm oc umysłu, Poznań 2000, s. 18.

8 Jest to stan ogólnej m obilizacji sil organizm u pod w pływem silnych bodźców fizycznych lub psychicz­ nych. Może w ystępow ać w dw óch rodzajach: stresu negatywnego i pozytywnego. W pierw szym przypadku je st czynnikiem chorobotw órczym (nierzadko ze skutkiem śm iertelnym ), a jeg o pow iązanie z chorobam i zostało dobrze udokum entowane. Lekarze oceniają, że 6 0 -8 0 % pacjentów cierpi n a choroby w yw ołane stresem. N a przykład obserwacje dokonane w Klinice O nkologicznej U niwersytetu w M onachium , gdzie zbadano i udoku­ m entowano 15 000 przypadków raka, w ykazały, że w każdym z tych przypadków w ystąpiły następujące cechy: (1) każda postać raka i będące jeg o pochodną choroby m ają bezpośredni zw iązek z pow ażnym i, dramatycznie ostrymi, szokow o-konfliktow ym i przeżyciam i, które m anifestują się na poziom ach psychicznym , mózgowym i organowym; (2) każdy konflikt psychiczny powoduje pow stanie ogniska chorobow ego w m ózgu i zostaje prze­ niesiony do jakiegoś organu; (3) przebieg konfliktu psychicznego pozostaje w ścisłym zw iązku z rozwojem ogni­ ska choroby w m ózgu, a następnie w jakiejś najm niej przygotowanej na to części organizm u.

Stres niesie ze sobą także pew ne w artości. Może bow iem stanow ić m echanizm napędow y, pobudzający do działania, w ym uszający wolę przezw yciężania trudności, uaktyw niający instynkt ryw alizacji w dążeniu do sukcesu. Jednak granice m iędzy w artościam i, jak ie niosą stres pozytyw ny i negatyw ny, są trudne do określenia. Przekroczenie na przykład progu psychofizycznej kondycji (zmęczenie, długotrw ałe i bolesne dośw iadczenie, przeciągające się stany zagrożenia i obaw), może w sposób w ręcz niezauw ażalny przem ienić wartości stresu pozytywnego w negatywny.

w spółczesny człow iek, żyjąc w św iecie organizacji, poddany jest konieczności dokonywania wyborów pomiędzy nakazami i zakazami. Ten atrybut ludzkiej egzy­ stencji nie jest w łaściw ością czasów współczesnych. Badając prastare teksty kli­ nowe, babilońskie eposy, święte księgi wielkich religii, analizując przy użyciu najnowszych technik rezultaty odkryć archeologicznych, uczeni doszli do wniosku, że ludzkość, będąc o w iele starsza niż każą domniemywać paleontologowie, od czasów sw ego zaistnienia na Ziemi rozwiązywała problemy o tym samym charak­ terze, co nasze. Przedstawione dowody wskazują, że już w zamierzchłej przeszło­ ści istniały cyw ilizacje, które poziomem swego rozwoju naukowego i technolo­ gicznego dorównywały naszej, a może nawet ją przewyższały. Oznaczałoby to, że w iększość z naszych osiągnięć była znana już wcześniej, a następnie zapomniana, po czym zaczęliśm y je na nowo odkrywać. Prehistoryczne cywilizacje pozostawiły rozrzucone po całej kuli ziemskiej resztki ogromnych budowli, murów, zatopio­ nych w morzu miast; to, jak zostały skonstruowane możemy wyjaśniać dzisiaj do­ piero przy użyciu skomplikowanych środków technicznych. Monumenty te, roz­ siane po całym globie, powstały w tym samym mniej więcej czasie i posiadają podobne nazwy9. W spółcześnie można odnotować w iele przykładów, kiedy to uczeni, prowadząc badania niezależnie od siebie, dokonują takich samych odkryć w tym samym bądź bardzo zbliżonym czasie. Wyjaśniając ten fenomen paraleli stawiania piramid według geofizycznych i astronomicznych kryteriów, nadawania podobnych nazw, podobieństwa odkryć naukowych w tym samym czasie, a róż­ nych miejscach, R. Sheldrake formułuje koncepcję pola morfogenetycznego10. Według niego jest to rodzaj świadomości kolektywnej, która zdolna jest przenosić nowo nabyte zdolności pojedynczych osobników na grupę, społeczeństwo, gatu­ nek. W polach morfogenetycznych Sheldrake upatruje niepodlegających wpływowi czasu i przestrzeni struktur przyczynowo-abstrakcyjnych, które jednak poza cza­ sem m ogą podlegać zmianie. Pojawia się pytanie: czy zdolności i wiedza pozwa­ lająca je przekształcić w konkretne umiejętności nie pojawiły się ju ż wcześniej, a my znamy tylko te, których istnienie można udowodnić? Takie pytanie można odnieść do każdej działalności badawczej. Niejednokrotnie nie można potwierdzić zaistnienia zjawiska, ponieważ brak na nie dowodów; z drugiej strony brak dowo­ du nie świadczy o tym, że zjawisko nie zaszło.

Interpretacje pojęcia wiedzy

Próby definiowania pojęcia wiedzy i określenia jej istoty spotyka się już w poglą­ dach m yślicieli starożytności. Najbardziej rozpowszechnione spośród nich są kon­ cepcje Sokratesa, Protagorasa z Abdery, Platona i Arystotelesa. Według Sokratesa, wiedza to intelektualny, moralny, a nawet duchowy element rozwoju osoby, spra­ wiający, że staje się ona mądrzejsza i lepsza. M yśliciel ten nie stworzył systemu

9 N a przykład w Peru m iejsce, w którym znajduje się piram ida T iahuanaco nazyw a się Chucara, w Egipcie podobny obszar nosi nazw ę A kkara, a w Babilonii piram idy-św iątynie nazyw ały się Zikkurat.

filozoficznego, a poglądy jego, znane głów nie z przekazów Platona i w spom nień Ksenofonta, koncentrow ały się w okół ideału doskonałości osobistej ja k o najw yż­ szego dobra, oraz intelektualizm u etycznego, utożsam iającego szczęście, dobro i cnotę z w iedzą o tym , co dobre i złe. Pitagoras, jed en z najw ybitniejszych so fi­ stów, uw ażał natom iast, że w iedza to um iejętność logicznego i popraw nego w y­ sławiania się, a osobę, która j ą posiada w yróżnia to, że wie, co i ja k m ówić. Po­ czątki rozw oju tej sztuki podbudow anej refleksjam i teoretycznym i zw iązane są bezpośrednio z pow staniem system ów dem okratycznych w rządzeniu państw em , w których ustrojow o zabezpieczona je st sw oboda w yrażania m yśli i w ym iany p o ­ glądów. Zaktyw izow ało to życie polityczne i społeczne obyw ateli, um ożliw iając im bezpośredni udział w rozstrzyganiu w iększości problem ów dotyczących ogółu. W początkowej fazie om aw ianego procesu znaczne trudności pow odow ała duża liczba pełnopraw nych decydentów , w w iększości niew ykształconych i często przy­ padkowych. P ierw szą próbę stw orzenia bardziej w yczerpującej definicji w iedzy spotyka się u Platona w Metronie, Fedonie i Teajtecie, gdzie filo zo f stw ierdza, że wiedza to potw ierdzone praw dziw e przekonanie. Pow inna o na spełniać trzy w a­ runki: prawdy, przekonania (wiary) i potw ierdzenia. Z godnie z tym, osoba „A ” posiada w iedzę na jak iś tem at „P ”, jeśli: „P ” je s t praw d ą (w arunek praw dy), „A ” jest przekonane, że „P” je s t praw dą (w arunek w iary), w iara „A ” w praw dziw ość „P” je st w jak iś sposób potw ierdzona (w arunek potw ierdzenia). Popularyzując tę koncepcję, I. N onaka i H. T akeuchi11 w zbogacają j ą o poglądy filozofów w spół­ czesnych: L. W ittgensteina, M. Playego, K. Poppera. Jednak spełnienie w ym ienio­ nych przez Platona w arunków nie musi przyczyniać się do pow stania wiedzy. W ia­ ra w praw dziw ość jakiegoś „P” je st w praw dzie w arunkiem koniecznym (w zbudza określone m otyw acje), ale niew ystarczającym , skoro m oże być oparta na błędnych założeniach. W arunek „potw ierdzenia” rów nież nie spełnia do końca kryterium kształtow ania wiedzy. B rak dow odu na istnienie jakieg oś zjaw iska (faktu) nie m o­ że być dow odem na to, że ono nie zaistniało. A rystoteles, uczeń Platona, rozróżnia trzy rodzaje wiedzy: epistem e (w iedza uniw ersalna i teoretyczna), techne (w iedza instrum entalna, praktyczna zależna od kontekstu), phronesis (w iedza norm atyw na, oparta na dośw iadczeniach i zdrowym rozsądku). W przeciw ieństw ie do platoń­ skiego, ujęcie arystotelesow skie, podkreślające znaczenie obserw acji i m ożliw ości w eryfikow ania w iedzy na podstaw ie zm ysłowej percepcji, m a w ym iar em piryczny. Poglądy starożytnych m yślicieli na tem at istoty i źródeł w iedzy w yw arły istotny wpływ na koncepcje form ułow ane w czasach now ożytnych. M iędzy innym i racjo­ nalistą pozostającym pod w pływ em Platona był św. A ugustyn; niechętny jeg o pla- tonizm owi św. Tom asz z A kwinu, em piryk, był żarliw ym zw olennikiem poglądów Arystotelesa. Praktyczny aspekt kształtow ania i w ykorzystania w iedzy znajduje swój w yraz początkow o w sztuce wojennej (dzieła Sun Tzu i K arla von C lausevit- za)1 . Stopniow o obejm uje on kolejne obszary i form y ludzkiej aktyw ności i jak o istotny czynnik kreatyw ny coraz wyraźniej zaznacza się w teoriach ekonom icz­

I. N o n a k a , H. T a k e u c h i , K reowanie w iedzy w organizacji, W arszaw a 2000, s. 121.

12 P rzedsiębiorstwo przyszło ści - w izja strategiczna, red. W. M. G r u d z e w s k i , I. H e j d u k , W arszaw a 2002, s. 12.

nych, socjologicznych i teorii zarządzania. Sw oistą barierę tw orzy brak precyzyjnej definicji w iedzy. Liczne próby je j skonstruow ania, tak w starożytności, średnio­ w ieczu, ja k i czasach w spółczesnych, są w zasadzie jed y n ie prezentacjam i różnych punktów w idzenia, źródłem polem ik, które ja k dotąd nie doprow adziły do uzyska­ nia zadow alających rezultatów . Dla przykładu podajem y kilka definicji wiedzy sform ułow anych w spółcześnie. W edług Słow nika ję z y k a po lskiego wiedza to: „ogół w iadom ości zdobyty dzięki uczeniu się, znajom ość czegoś, uświadom ienie sobie czegoś” . A utorzy tej definicji zd ają sobie sprawę z konieczności nadania znaczenia użytym w yrażeniom , częściow o je uzupełniają, podając interpretacje niektórych z n ich 13. E ncyklopedia The Am erican H eritage stwierdza, że w iedza to:

znajomość, św iadom ość lub zrozum ienie uzyskane poprzez doświadczenie lub studiowanie to stan lub fakt zrozum ienia czegoś; to suma wszystkiego, co zostało doświadczone, odkryte lub wyuczone; to uczenie się, erudycja; to specyficzna informacja na tem at czegoś14.

W edług K. P arsy e’a i M . C hignella w iedza to:

zorganizowany system stwierdzeń, faktów i idei, prezentujących osądy i wyniki eksperymentów, które są transm itow ane innym poprzez medium, w pewnej usystematyzowanej form ie15.

R ów nież w nurcie zachodniej epistem ologii mieści się definicja V. Allego, który w iedzę określa ja k o „zbiór dośw iadczeń, koncepcji, przekonań i inform acji, który­ mi m ożna się dzielić i które m ogą być kom unikow ane” 16. N a w spółczesne koncep­ cje w iedzy duży w pływ m iał kartezjański dualizm podm iotu i przedm iotu, w yni­ kający z założenia, że o istocie człow ieka stanowi zdolność do racjonalnego m yślenia (cogito ergo sum). W edług tego ujęcia, m yślący podm iot poszukuje prawdy, oddzielając się od reszty św iata i pozostałych istot ludzkich. W spółczesne, polem iczne w obec tej tezy poglądy podkreślają potrzebę w spółdziałania podmiotu i św iata zew nętrznego w zdobyw aniu wiedzy. W edług M artina H eideggera, wiedza je st ściśle zw iązana z działaniem . Egzystencjaliści uważali, że poznać świat znaczy działać dla jak ieg o ś celu, pragm atycy zaś, że tylko skuteczna idea je s t prawdziwa. O dm ienne stanow iska w kwestii w iedzy reprezentują uczeni japońscy. Podstawę japońskiego poglądu na w iedzę i podejście do praktyki zarządzania organizacjami ukształtow ały trzy nurty w yrosłe na gruncie japońskiej tradycji intelektualnej, łą­ czące pouczenia buddyzm u, konfucjonizm u i podstaw ow e myśli filozofii europej­ skiej: jed n o ść człow ieka i przyrody, jedn ość um ysłu i ciała, jed n o ść jednostkow ej jaźn i z inny m i17. I. N onaka i H. Takeuchi, zajm ując się przede wszystkim uw arun­ kow aniam i procesu tw orzenia w iedzy i jeg o przebiegu, w yróżniają dw a jeg o w y­ miary. W każdym z nich ty p u ją podstaw ow e elem enty, są to: tw órcze jednostki, trudności w w yrażaniu tego, co napraw dę wiem y, konieczność ciągłego układania

13 Sło w n ik ję z y k a polskiego, red. M. S z y m c z a k , W arszawa 1981, s. 102.

14 The A m erican H eritage o f the Language, Houghton M ifflin C om pany 1966, wersja elektroniczna: M icrosoft B ookshelf 98 Referency Library.

15 K. P a r s a y e , M. C h i g n e l l , Intelligent Databaes, N ew York 1989, s. 7. 16 V. A lle , Know ledge-Based Economy, W obum 1998, s. 99.

się ze światem , m entalne m odele jak o narzędzia w tw orzeniu obrazu rzeczyw isto­ ści. Za kluczow y czynnik w tw orzeniu nowej w iedzy u w ażają w yrażanie ukrytych modeli m entalnych w tym procesie18. W tabeli 1 przedstaw iony je s t dokonany przez nich podział w iedzy na pozostające w interakcjach d w a jej typy: w iedzę ukrytą (subiektyw ną) i w iedzę dostępną (obiektywną).

Tab. 1. Dwa typy wiedzy

W iedza ukryta (subiektywna) W iedza dostępna (obiektyw na) W iedza dośw iadczalna (ciało) W iedza racjonalna (umysł) W iedza symultaniczna (tu i teraz) W iedza sekw encyjna (tam i wtedy) Wiedza analogowa (praktyka) W iedza cyfrow a (teoria)

Źródło: I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy..., s. 84.

W lewej części tabeli um ieszczono cechy ogólne zw iązane z aspektam i wiedzy ukrytej, w prawej zaś treści odnoszące się do w iedzy dostępnej. O w zajem nych re ­ lacjach m iędzy nim i autorzy piszą:

[...] ukryta wiedza jednostek upow szechniana jest w drodze komunikowania. Jest to proces analogo­ wy, wymagający swego rodzaju symultanicznego przetwarzania gm atwaniny rozproszonych podejść. W iedza dostępna z kolei dotyczy minionych zdarzeń czy obiektów „tam i w tedy” i zw rócona jest w stronę teorii pozatekstow ej19.

Interakcje m iędzy nimi określone są przez cytow anych pow yżej autorów m ianem konwersji w iedzy przejaw iającej się w czterech sposobach:

1) od wiedzy ukrytej do ukrytej (socjalizacja), 2) od wiedzy ukrytej do dostępnej (eksternalizacja), 3) od wiedzy dostępnej do dostępnej (kom binacja), 4) od w iedzy dostępnej do ukrytej (internalizacja).

S ocjalizacja to tw orzenie takiej w iedzy ukrytej, ja k m odele m entalne i um iejętności techniczne.

E ksternalizacja to proces w yrażania w iedzy ukrytej za p o m o cą dostęp­ nych pojęć. W procesie tym w iedza ukryta zostaje udostępniona w postaci m eta­ for, analogii, pojęć, hipotez lub m odeli.

K om binacja obejm uje łączenie różnych składników w iedzy dostępnej (do­ kumenty, spotkania, rozm ow y czy sieci kom puterow e), których przetw arzanie na drodze selekcjonow ania, ujednolicania i kategoryzow ania zaw artych w nich infor­ macji może prow adzić do pow stania nowej wiedzy.

Internalizacja polega na w łączaniu w iedzy dostępnej w obręb ukrytej i oz­ nacza uczenie się przez działanie. Jest to proces pośredniego dośw iadczenia, n a­ bywanego dzięki dośw iadczeniu innych. W ym ienione znaczenia w iedzy ujęte zo­ stały w ram y spirali wiedzy, pokazującej ruch spiralny interakcji m iędzy w iedzą dostępną i ukrytą w m iarę w znoszenia się na wyższe piętra ontologiczne (rys. 1).

18 Ibidem, s. 107. 19 Ibidem.

Rys. 1. Spirala w iedzy Budowanie pola Łączenie wiedzy dostępnej U czenie w działaniu

N onaka i Takeuchi zw racają uwagę, że organizacja nie m oże sam a tw orzyć w ie­ dzy. M usi jed n ak zm obilizow ać w iedzę ukrytą jednostek, w zm acniając j ą dzięki czterem sposobom konw ersji. Spiralę organizacyjnego tw orzenia w iedzy przedsta­ w iono na rys. 2.

Rys. 2. Spirala organizacyjnego tw orzenia wiedzy

W ym iar epistem ologiczny

indyw idualny grupow y organizacyjny m iędzyorganizacyjny

Do podstawowych warunków sprzyjających wzbudzaniu spirali wiedzy zalicza się: intencje, autonomię, niestabilność i twórczy chaos, nadmiarowość, pożądaną różno­ rodność. Opierając się na tej koncepcji, cytowani autorzy konstruują pięciofazowy model organizacyjnego tworzenia wiedzy (rys. 3.). Model ten pokazuje, że proces or­ ganizacyjnego tworzenia wiedzy rozpoczyna się od upowszechniania wiedzy ukrytej (socjalizacja), która w drugiej fazie przybiera postać wiedzy dostępnej (ekstemaliza- cja), sprawdzonej i potwierdzonej w fazie trzeciej (kombinacja) i przetworzonej w fa­ zie czwartej na wzorzec postępowania (internalizacja). Proces zachodzący w obrębie przedstawionych powyżej dwóch spirali wiedzy Nonaka i Takeuchi uw ażają za klu­ czowy dla swojej teorii.

Rys. 3. M odel organizacyjnego tw orzenia wiedzy

~ . . . . T .. W iedza d ostępna w postaci Dd organizacji W iedza O d Internalizacja przez , , ,

. - , , , . . . reklam y, patentów połpracujących uk ry ta u zytkow nikow uzytkow m kow , , / . , , r r n J J J p ro d u k to w i/lu b usług

Pełne określenie pojęcia „czegoś” to poszukiw anie odpowiedzi na pytania: co to jest?, dlaczego pow stało lub m a powstać?, co j e kształtuje lub będzie kształ­ tow ać?, czy pow inno być w ykorzystane przez innych? Przez kogo? W jaki sposób?

Przedstaw ione powyżej interpretacje pojęcia w iedzy nie odpow iadają na w szystkie te pytania. Z resztą niektóre z nich, przedstaw iane często jak o nowe, wy­ rażane za pom ocą innych słów, pojawiły się znacznie wcześniej. J. Pfeffer i R. I. Sutton tak charakteryzują wspomniane zjawisko:

[...] m enedżerowie w ciąż kupują nowe książki zawierające znane im pojęcia, intuicyjnie bowiem wyczuwają, że sam a w iedza to za mało. M ają po prostu nadzieję, że jeśli kupią i przeczytają jeszcze jedną publikację, to w jakiś sposób uda im się wreszcie przełożyć zdobytą wiedzę na konkretne

dzia-Jako przyczynek do prób budow ania pom ostu pom iędzy racjonalnym a em pirycznym pojm ow aniem w iedzy proponuje się tu rozum ieć przez informację w szystko (fakty, zjaw iska, zdarzenia i zw iązki m iędzy nim i), co zostało świadom ie spostrzeżone i zarejestrow ane, czyli w dow olny sposób zapam iętane jak o byty realne lub konceptualne, oraz m ożliwe do przekazania innym stosow nie do intencji osoby o nich uśw iadom ionej, w konkretnych w arunkach i sytuacji, dla wzbudzenia określonych zachow ań.

W iedza a inform acja

Przedstaw iona pow yżej interpretacja pojęcia w iedzy w yznacza kierunek dla cha­ rakterystyki relacji: w iedza-inform acja. W edług cytow anych powyżej N onakiego i T akeuchiego, w iedza, będąc fu n k cją szczególnego nastaw ienia, perspektyw y lub intencji, inaczej niż inform acja, dotyczy przekonań i oczekiw ań. Jako „do czegoś służąca” dotyczy działań. D otycząc zaś znaczeń, je s t kontekstow a i względna. W śród przytaczanych przez nich definicji inform acji jed n e są tak ogólne, że m ają niekiedy ch arakter aforyzm ów , inne k ład ą nacisk na form alne ujęcie inform acji, przyw iązując n iep roporcjonalną w agę do jej przetw arzania (Shanon, W eaver). P rzedstaw iony poniżej pogląd na istotę stanow i rozw inięcie je j rozum ienia w kontekście procesu tw orzenia w iedzy scharakteryzow anego przez N onakę i T akeuchiego. W edług nich inform acja je s t strum ieniem w iadom ości, podczas gdy w iedza je s t je g o w ytw orem . R ozw ijając ten pogląd, odnoszę tu rozum ienie inform acji nie do je j kom unikatyw nej treści, ja k czy nią to cytow ani autorzy, ale do je j źródła. N a rys 4. przedstaw iony je s t schem at procesu kształtow ania infor­ macji w tw orzeniu w iedzy. N a najniższym poziom ie tego schem atu znajdują się zdarzenia (tw ory rzeczyw iste i konceptualne, zjaw iska przyrodnicze, biologiczne, społeczne itd.) stanow iące źródło inform acji. Sygnały o ich w ystępow aniu i prze­ biegu, na skutek niew ystarczających zdolności naszych zm ysłów i ich instrum en­ talnego w zm acniania, tylko w pewnej części m ogą być zauw ażone i zarejestrow a­

ne. W tej części stanowią one dane o zdarzeniach. Ilość i wieloznaczność tych danych powodują chaos i trudności w określaniu ich miejsca i roli w postrzeganym procesie. Dokonuje się ich grupowania na etapie zestawiania faktów „reprezentowanych” przez dane na ich temat, na podstawie kryterium celu przyjętego dla danego działania. W y­ znacza to spośród zarejestrowanych danych te, które są akceptowane i te, które nie są akceptowane, a w związku z tym znowu tylko część danych przechodzi do następnych etapów interpretacji i uogólniania.

W etapach rejestracji i zestawiania (grupowania) zdarzeń przejawia się ilo­ ściowy charakter procesu kształtowania informacji. Realizowane tu działania polegają na dokładnym, w miarę możliwości, śledzeniu procesu i odbiorze jak największej licz­ by sygnałów o jeg o przebiegu. Interpretacja i uogólnianie danych o zdarzeniach to procesy m yślowe, sprowadzające się do szukania związków pomiędzy grupami zareje­ strowanych zdarzeń. C echą tego procesu jest to, że bierze się pod uwagę nie tylko bez­ pośrednie związki między rejestrowanymi zdarzeniami, ale często te, które nie mają bezpośredniego powiązania z treścią danego procesu, przykładowo doświadczenia własne i innych, poszukiwanie analogii itp. Część tych danych będzie wykorzystana, część nie, ale jedn e i drugie kształtują wiadomości o procesie. O ich kwalifikacji do poszczególnych grup (akceptowanych - nieakceptowanych, wykorzystanych - niewy­ korzystanych) decyduje kryterium przyjęte w konkretnej sytuacji celu. Przetworzone w taki sposób dane tw orzą wiadomości kształtujące informację o realizowanych pro­ cesach, a także o zdarzeniach przewidywanych, a informacja ta, wzbogacana o rozpo­ znane w pływ y otoczenia, w jakim zdarzenie zachodzi, tworzy naszą wiedzę. Wiedza o danym procesie to informacja o nim oraz o uwarunkowaniach, w jakich ten proces m a miejsce. W takim ujęciu informacja to wszystkie zdarzenia (realne i konceptualne), zarejestrowane, zestawione (pogrupowane), zinterpretowane i uogólnione z punktu widzenia przyjętego celu. Jej poziom jest zdeterminowany skutecznością działań na każdym z tych etapów.

W iedza a intuicja i em ocje w podejmowaniu decyzji

P oza ratio istnieje rów nież inne, rów nopraw ne źródło poznania - intuicja, a w ięk­ szość uczonych je s t zgodna co do tego, że naukow e przełom y nie pojaw iają się w w yniku pow olnej ew olucji w niosków w yprow adzanych z sekw encji dedukcyj­ nych rozum ow ań, lecz s ą raczej w ynikiem przeczuć, których nie da się do końca w yjaśnić. G. H am el podkreśla, że „przyszłość je s t częściej kreow ana przez od- szczepieńców ( heretiąues) niż przez znane autorytety (pontifs officiels)"2'. Po­ dobne poglądy p rz ed staw iają w tej kw estii polscy autorzy, którzy stw ierdzają, że: „m ożliw ości innow acji są w łaściw ie nieograniczone i zaw sze u ich podstaw leży łam anie przyjętych w branży standardów ”22, jed n ak struktury, w których żyjem y, a z istnienia w ielu z nich naw et nie zdajem y sobie spraw y, czy nią nas swoimi w ięźniam i. U m iejętność dostrzegania tych struktur to w arunek nie tylko rozpo­ częcia procesu uw alniania się od ich niekorzystnych w pływ ów , ale rów nież m oż­ liwość ud oskonalenia ich w ykorzystyw ania i zm ieniania. P ożądane efekty osiąga się dw iem a drogam i: system atycznej obserw acji i w yciągania w niosków , oraz w przypadku braku racjonalnych uzasadnień, dro g ą intuicji. W różnych dziedzi­ nach życia p o w tarzają się pew ne typow e w zorce struktur nazyw ane „archetypam i system ów ” lub „strukturam i podstaw ow ym i” . A rchetypy te stanow ią klucz do

J G. H a m e l , [w:] Q uelle entreprise dem ain?, red. P. C o u r c e i l , J. K u t z m a n , Paris 1999, s. 93. 22 K. O b ł ó j , Tworzyw o skutecznych organizacji, W arszaw a 2002, s. 194.

opanow ania sztuki w idzenia struktur w życiu osobistym i w organizacji. W edług P. M. Senge:

Archetypy systemów, których jest stosunkowo niewiele, wskazują, że nie każdy z problemów pojawia­ jących się w zarządzaniu jest unikalny - doświadczeni menedżerowie w iedzą to intuicyjnie [...]. Tak jak

w literaturze występują odwieczne tematy i powtarzające się schematy, ciągle na nowo przetwarzane, z nowymi postaciami i wątkami, tak samo niewielka liczba archetypów systemów jest wspólna dla bardzo wielu rozmaitych sytuacji napotykanych przez menedżerów [...]. Im więcej się wie o archetypach systemowych, tym łatwiej jest rozwiązać jeden z najbardziej irytujących problemów, z którym borykają się menedżerowie i liderzy - nadmiernej specjalizacji i fragmentaryzacji wiedzy23.

W spółzależny wpływ tych zjawisk na efekty funkcjonow ania grup zorgani­ zowanych stawia trudne zadania, zw łaszcza liderom. Z jednej strony m uszą oni usprawniać funkcjonow anie grup i podnosić jego efekty, z drugiej - um ieć dostrzec to, co je st wykonywane, aby zrealizować cel, a co ku zadow oleniu zwierzchnika. W. Bennis uważa, że „bez wielkiego lidera nie ma wielkiej grupy. Bez wielkiej gru­ py nie ma wielkiego lidera”24. Przyjęcie perspektywy system owej um ożliw ia inte­ grację wiedzy z różnych dyscyplin. Te same archetypy, co w zarządzaniu organiza­ cjami, w ystępują rów nież w biologii, psychologii i terapii rodzinnej, ekonomii, naukach politycznych i ekologii. Często raczej w yczuw a się je intuicyjnie. W szystkie archetypy zbudow ane są z trzech elem entów systemu: procesów wzmacniających i równoważących oraz opóźnień; Senge w yróżnia dwa, w ystępujące najczęściej, będące wstępem do zrozum ienia innych archetypów i bardziej złożonych sytuacji.

Sytuacja 1. Granice wzrostu

Każdy proces je st urucham iany po to, aby uzyskać określony rezultat. Tw orzy to wprawdzie spiralę sukcesu, ale urucham ia również czynniki spow alniające jego osiągnięcie. Zasada menedżerska: nie forsuj wzrostu; usuń zjaw iska ograniczające wzrost. Najlepszym sposobem zrozum ienia archetypu je st naszkicow anie jeg o w ła­ snej wersji.

JAK PRZYGOTOW AĆ W ŁASNĄ OPOW IEŚĆ POD TYTUŁEM: „GRANICE W ZROSTU”

Większość ludzi napotyka wiele ograniczeń w swoim życiu. Najłatwiejszym sposobem rozpoznania ich są wzorce zachowań. Czy masz do czynienia z sytuacją, w której sprawy idą coraz lepiej na początku, a potem, nagle w tajemniczy sposób przestają się poprawiać? Jeśli tak jest, spróbuj zidentyfikować następujące elementy w pętlach wzmocnienia i równoważenia. Przede wszystkim zidentyfikuj proces w zm acniający - co się poprawia i jakie działanie prowadzi do poprawy? (M ogą wystąpić dodatkowe elementy procesu wzmacniania, ale zawsze jest pewien stan ulegający poprawie i działanie prowadzące do tej poprawy). Może to być na przykład historia organizacyjnego ulepszenia programu zatrudnienia zapewniającego równouprawnienie. „Działanie wzm acniają­ ce” to program równouprawnienia, a stanem ulegającym poprawie je st procentowy udział kobiet i mniejszości rasowych w załodze. N a przykład, jeśli procentowy udział kobiet w kierownictwie wzrasta, wzrasta także zaufa­ nie do programu, prowadząc do stale powiększającej się liczby kobiet w kierownictwie.

Istnieje jednak czynnik ograniczający - zwykle ukryty cel lub norma, albo ograniczoność zasobów. Drugim krokiem jest zidentyfikowanie czynników ograniczających i procesu równoważącego, który one tworzą. Jakie działanie spowalniające lub opory zaczynają odgrywać rolę w powstrzymywaniu ciągłej poprawy? N a przykład,

23 P. M. S e n g e , P iąta dyscyplina, W arszawa 1998, s. 102. 24 W. B e n n is , [w:] Q uelle entreprise..., s. 15.

niektórzy m enedżerowie m ogą m ieć swój osobisty pogląd na temat, jaki procent kobiet w kierownictwie jest „wystarczający” . Ta m ilcząco przyjęta liczba je st czynnikiem ograniczającym - gdy tylko zbliża się ten próg, uruchamia się działanie spowalniające - opór menedżerów. Będą więc oni nie tylko bronić się przed większym równoupraw nieniem w zatrudnieniu, ale m ogą również utrudniać życie nowo zatrudnionym.

Jeśli określiłeś ju ż sw ą sytuację, szukaj możliwości wzmocnienia. Nie należy stosować silniejszego nacisku; to tylko spowoduje w iększy opór. Trzeba raczej doprowadzić do osłabienia lub usunięcia warunków ograniczają­ cych. Aby osiągnąć ten rezultat, sprawdź sw oją historię ograniczeń wzrostu w praktyce. Porozmawiaj z innymi o sw oich odczuciach. Sprawdź swoje przemyślenia na temat wzmocnienia, przeprowadzając mały eksperyment. Możesz na przykład poszukać człowieka, o którym sądzisz, że wyznaje ideę ukrytego limitu „tyle kobiet to ju ż w ystarczy”, a z którym bez ttudu możesz porozmawiać i zapytać o to. Aby to zrobić efektywnie, zapoznaj się ze sposobam i zadaw ania pytań.

1. Kiedy przedstaw iasz sw oje poglądy:

a) Uczyń sw oje własne rozumowanie jasnym . To znaczy powiedz, jak doszedłeś do swojego stanowiska i przedstaw dane, na których je st ono oparte;

b) Zachęcaj innych do badania twoich poglądów (pytając na przykład: czy widzicie niedostatki w moim rozu­ mowaniu?);

c) Zachęcaj innych do przedstaw iania odmiennych poglądów (pytając: może masz inne dane lub wnioski, a może jedno i drugie?);

d) Aktywnie dociekaj poglądów rozmówców, które różnią się od twojego (pytając: jak ie są twoje poglądy na tę sprawę? Jak doszedłeś do takiego stanowiska? Czy bierzesz pod uwagę dane różniące się od tych, które ja uwzględniłem?).

2. Kiedy dociekasz poglądów innych osób:

a) jeśli czynisz jakieś założenia o poglądach innych, określ jasno swoje założenia i stwierdź wyraźnie, że są one założeniami;

b) podaj dane, na których oparte są twoje założenia;

c) nie przeszkadzaj zadaw aniem pytań, jeśli nie jesteś naprawdę szczerze zainteresowany odpowiedziami (to znaczy, jeśli tylko chcesz być uprzejmy, lub starasz się pomóc innym w zaprezentowaniu się.

3. Kiedy dochodzisz do impasu (rozmówcy przestają być otwarci na dalsze pytania o ich poglądy): a) zapytaj, jak ie inne dane lub inna logika może zmienić ich poglądy;

b) zapytaj, co je st możliwe, abyście mogli przeprowadzić eksperyment (lub inny proces dociekań), który może dostarczyć innych informacji.

4. Kiedy ty, lub ktokolwiek inny czujecie się skrępowani koniecznością ujawniania swoich poglądów lub ekspe­ rym entowania z alternatywnymi koncepcjami:

a) dodaj im (lub sobie samemu) odwagi do myślenia na głos o tym, co może utrudniać dyskusję;

h) jeśli stwierdzicie, że obie strony tego pragną, zaprojektujecie wspólnie sposób na pokonanie barier.___________ Źródło: P. M. Senge, Piąta dyscyplina.. s. 103, pytania s. 203.

A utor przedstawionej koncepcji zw raca uwagę, że wskazówki te są mało użyteczne, jeśli nie je s t się naprawdę zainteresowanym zm ianą własnych modeli myślowych. Dociekanie i doradzanie oznacza bycie skłonnym do ujawniania ograni­ czeń w swoim w łasnym myśleniu i dopuszczenie publicznego sądu zw łaszcza wtedy, kiedy m am y wątpliwości.

Sytuacja 2. Przerzucenie brzem ienia

W przypadku w ystępow ania trudności w zdefiniowaniu problem u często „przerzuca się” go na inne rozwiązania, stosując w dobrej wierze rozwiązania łatwe, zwykle też w yjątkow o spektakularne. Te „łatwiejsze” rozwiązania w pływ ają na poprawę symp­ tom ów, ale podstaw ow y problem pozostaje niezm ieniony i stopniowo narasta.

Zasada m enedżera: nie poprzestawaj na rozwiązaniach polegających na eli­ m inowaniu sym ptom ów . Po jakim ś czasie problem powróci, a wówczas nacisk na takie rozw iązania będzie jeszcze większy, co może doprowadzić do utraty zdolności przeprow adzania rozw iązań fundamentalnych.

W śród przesłanek sugerujących obecność „struktury przerzucenia” m ożna wskazać następujące:

1. Potęgowanie się problemu w długim okresie, choć często w ydaje się, że następuje chwilowe polepszenie;

2. Stopniowe pogarszanie się stanu systemu jak o całości;

3. W ystępowanie wzrastającego poczucia bezradności. Zaczynam y od euforii: „sam rozwiążę swoje problem y”, a w końcu uznajemy się za pokonanych.

Używanie archetypów pozwala widzieć coraz więcej pętli przyczynowości występujących w każdej działalności i w efekcie prowadzi do system ow ego m yślenia i działania. A sztuka m yślenia system owego polega na „um iejętności rozpoznania wzrastająco (dynam icznie) złożonych i subtelnych struktur [...] w śród wielkiego bogactwa szczegółów, nacisków i zjaw isk ubocznych, w które obfitują prawdziwe sytuacje m enedżerskie25.

W przypadku odczucia, że prawdziwe problem y nigdy nie zostają ostatecz­ nie rozwiązane, spróbujm y zidentyfikować elementy pętli w zm acniającej lub rów ­ noważącej. P. M. Senge proponuje wykorzystanie następującego sposobu rozum o­ wania:

JAK OPRACOW AC W ŁASNĄ OPOW IEŚĆ POD TYTUŁEM: „PRZERZUCENIE BRZEM IEN IA ”

Zacznijmy od zidentyfikowania „objawu problemu” : stres, niezdolność pracowników do rozwiązania zasadniczych problemów, utrata części rynku. Następnie zidentyfikujemy „rozwiązanie podstawowe” (może być więcej niż jedno), czyli działania, które mogłyby, ja k sądzimy, doprowadzić do trwalej poprawy. Zidentyfikujem y też jedno lub kilka „rozwiązań eliminujących symptomy”, które m ogą na jakiś czas złagodzić objawy.

W istocie oddzielenie „rozwiązań podstawowych” od „eliminujących symptomy” je s t względne, ale najważniejsze jest tu znalezienie różnorodnych sposobów podejścia do problemu, od najbardziej fundamentalnych do najbardziej

powierzchownych.

Następnie zidentyfikujemy możliwy negatywny „efekt uboczny” rozwiązań eliminujących symptomy. Zrozumienie systemu przerzucenia możliwe je st dzięki:

1. Rozróżnieniu różnych typów powiązań;

2. Dostrzeżeniu, w jaki sposób zaufanie do rozwiązań eliminujących symptomy może w zm ocnić późniejsze opiera­ nie się na nich.

Elekt wzmocnienia będzie zawsze wymagał wzmocnienia dolnego cyklu i/lub osłabienia górnego. Podobnie ja k przy granicach wzrostu, najlepiej jest sprawdzić swoje wnioski w małej skali i poczekać na efekty tego ekspery­ mentu. Szczególnie umocnienie możliwości, które prawie zupełnie zanikły, będzie najprawdopodobniej dosyć czasochłonne.

Źródło: P .M . Senge, Piąta dyscyplina..., s. 120-121.

Działania w tym kierunku m uszą jed nak zawsze przebiegać zgodnie z założonym celem. W zm ieniających się warunkach działania postępow anie m enedżerów zawsze obarczone je st pewnym ryzykiem. Najw iększym ryzykiem obarczone są decyzje podejmowane w w arunkach, kiedy działający nie posiada w ystarczających informa­ cji. H. A. Simon określa takie działania jako przebiegające w w arunkach „deficytu informacji” i w takich sytuacjach rozróżnia trzy rodzaje ryzyka:

1. O dw oływ anie się tylko do własnej intuicji26. M enedżerowie najpierw podejm ują decyzje, a potem szukają argumentów, aby je uzasadnić i zyskać akceptację tych, którzy nie m ają przekonania do intuicyjnego sposobu rozwiązywania problemów. 2. N iew łaściw y stosunek do danych liczbowych. W kronikach wielkich korporacji m ożna znaleźć w iele opisów sytuacji, kiedy odrzucano plany działania mające naj­ w iększe poparcie w liczbach, a kreowano inne, o mniejszych liczbowych uzasadnie­ niach.

3. Unikanie ryzyka. M a to m iejsce w przypadku, gdy menedżerowie, podejmując decyzje, traktują dane jak o swoistego rodzaju parawan, zbierając najw iększą ich ilość tylko w razie ew entualnej porażki2 .

Truizm em je s t stwierdzenie, że świat staje się coraz m niejszy i coraz bardziej współzależny. C oraz w iększa część otoczenia, w jakim żyje współczesny człowiek, je st jeg o własnym , sztucznym wytworem. M oże go w znacznym stopniu modyfiko­

wać, naw et zm ieniać jeg o kształt i oddziaływanie. Doskonalenie sposobów prze­ m ieszczania się i kom unikow ania skraca odległości i czas do niewyobrażalnych do­ tąd rozmiarów. O ddziaływ anie zmian je st jednakow e w obec każdego człowieka. W ynikające stąd dośw iadczenia różnią się jednak w przypadku poszczególnych osób i okoliczności. Ich elem entem wspólnym je st wiedza uzyskiwana bez racjonalnego myślenia, delikatna i nieuchw ytna, tkw iąca w świadom ości, ale poniżej jej poziomu, czyli intuicja.

W nioski

W przedstaw ionych poglądach na tem at uwarunkowań działalności menedżerów w organizacjach w odniesieniu do wiedzy, informacji i intuicji pom ija się jeden z istotnych czynników - wiek menedżera. Im m anentną częścią każdego postępowa­ nia, bez względu na to, jakiej formy ludzkiej aktywności dotyczy, je st ryzyko. Skłonność do podejm ow ania ryzyka m aleje wraz z wiekiem. Ponadto doświadczenie, podnoszone często jak o uzasadnienie w kwalifikacjach na stanowiska kierownicze, może być zarów no atutem (daje w iększą m ożliwość zastosow ania analogii do zna­ nych ju ż zdarzeń i faktów), ja k i przeszkodą (skłonność do działań rutynowych, gdzie granica m iędzy rutyną a „potrzebami chw ili” nie je st najczęściej wyraźnie dostrzegalna). W w yniku badań przeprowadzonych w firm ach amerykańskich, fran­ cuskich i niem ieckich stw ierdzono28, że cechy doświadczonych szefów firm szybko rosnących i podziwianych, które w efekcie przyczyniły się do upadku przedsię­ biorstw, to przede wszystkim:

26 W ykazano, że „logika i analiza, tylko przez kawałek drogi m ogą prow adzić do korzystnej decyzji. Jej ostatni odcinek często m usi być pokonany jed n y m , intuicyjnym skokiem [...]. N ajbardziej naw et rozw ażny sz ef zm uszony je s t czasem działać w sposób nieracjonalny, opierając się na m glistych, w ew nętrznych odczuciach. M enedżerow ie sta rają się tego nie uzew nętrzniać, gdyż od naczelnego dyrektora nie oczekuje się, by m ówił «ja czuję», lecz by m ów ił «ja w iem » [...]. O pieranie się jed y n ie na logice w zm aganiu się ze złożonością now ocze­ snego biznesu, nie je s t podejściem realistycznym ” (R. R o w a n , Co to je s t? [w:] Intuicja w organizacji, red. H. J. A g o r , K raków 1998, s. 102).

27 Intuicja w o rg a n iza cji..., s. 147.

1. Traktowanie siebie i swojej firmy jako dominującej siły w branży,

2. Tak mocne identyfikowanie się z firmą, że nie ma jasnej granicy m iędzy je j intere­ sami a interesem osobistym,

3. Przekonanie, że posiada się umiejętność odpowiedzenia na każde pytanie,

4. Skłonność do elim inow ania każdego, kto nie popiera ich decyzji w stu procentach, 5. Obsesyjne w ręcz zajm owanie się wizerunkiem firm y (przem ów ienia, występy w telewizji, wywiady dla dziennikarzy popularnych pism itp.),

6. Niedocenianie przeszkód (nadmierne przekonanie o „w yjątkow ości” swojej wizji rozwoju wypadków, co prowadzi do przymusu wykazywania, że w szystkie decyzje są trafne,

7. Uporczywe „trzym anie się” tego, co dawniej przynosiło sukcesy.

Z obserwacji procesu kształtowania się tego zjaw iska w odniesieniu do m e­ nedżerów, którzy nie ukończyli 45 roku życia, przeprowadzonych w U SA i N iem ­ czech wynika29, że kryteria wyboru i realizacji kariery zawodowej przez młodych ludzi różnią się od w ym ienionych, uw zględnianych przez „dośw iadczonych” m e­ nedżerów. N ie potw ierdzają one rozpow szechnionych przekonań dotyczących n aj­ częściej:

1. Planowania kariery. W edług cytowanych badań, m łodzi ludzie nie działają według zaleceń doświadczonych konsultantów i autorów pouczających książek o zarządza­ niu. To właśnie oni rozumieją, że ludzie, których pożerają własne am bicje, na dłuż­ szą metę niczego nie osiągną.

2. Wyboru uczelni i kierunku studiów. Panuje złudne przekonanie, że kandydat na wysokie w hierarchii stanowisko kierownicze winien ukończyć studia w renom ow a­ nej uczelni (według m iejsca w rankingach lokalnych, krajowych, m iędzynarodo­ wych) na kierunkach bezpośrednio związanych z ekonom iką przedsiębiorstwa. Jest wiele przykładów na to, że menedżerowie, którzy zrobili szybko zadziw iającą karie­ rę, m ają dyplomy najróżniejszych kierunków, uzyskane w przeciętnych (według wymienionych kryteriów ) uczelniach, wybieranych najczęściej ze względu na poło­ żenie w pobliżu m iejsca zamieszkania.

3. Dodatkowych studiów, dyplom u M BA, pobytów za granicą. Powstaje pytanie: dlaczego tak szybko, na tak wysokie stanowiska aw ansowali młodzi szefowie, któ­ rzy nie mieli z tym nic wspólnego? Stało się tak dlatego, że odznaczali się inteligen­ cją, dyscypliną, zdrow ą ambicją, umiejętnościami socjalnymi. Do sukcesu przyczy­ nił się łut szczęścia oraz okazje do korzystania z pomocy „właściwych” menedżerów.