ANALIZA FAZY TWORZENIA ALIANSU
STRATEGICZNEGO FIRMY KRAJOWEJ Z
ZAGRANICZNYM KOOPERANTEM
JERZY CHOROSZCZAK ANNA UJWARY-GIL
Artykuł ukazał si w:
Choroszczak J., Ujwary-Gil A., Analiza fazy tworzenia aliansu strategicznego firmy krajowej z zagranicznym kooperantem, „Organizacja i Kierowanie” 2003, nr 3, s. 17-38.
WPROWADZENIE
Z obserwacji ogólno wiatowych tendencji wynika, i alianse strategiczne s coraz cz ciej zawieran form kooperacji. Jednym z powodów jest mo liwo czerpania obopólnych korzy ci z realizacji wspólnych celów przy zachowaniu niezale no ci funkcjonowania na rynku i ochronie własnych interesów. Cech charakterystyczn aliansów jest to, i zawierane s przez firmy konkuruj ce ze sob . ródłem przewagi konkurencyjnej s : wiedza i do wiadczenie, system zarz dzania, działania marketingowe, kanały zbytu, innowacyjno technologiczna i produktowa, ni sze koszty oraz informacja o rynku. W Polsce, ze wzgl du na znacznie słabszy potencjał organizacyjny, ekonomiczny i techniczny krajowych przedsi biorstw w porównaniu do firm zagranicznych, alianse strategiczne maj charakter niesymetryczny.
Celem niniejszej pracy jest ukazanie specyfiki aliansu strategicznego pomi dzy firm krajow i zagraniczn na przykładzie współdziałania Compaqa z Optimusem. Szczegółowej analizie poddano prób utworzenia aliansu strategicznego. Ponadto opisano obszary kluczowych kompetencji, ewentualny wkład poszczególnych partnerów we współprac , motywy i cele zawi zuj cego si zwi zku kooperacyjnego. Autorzy próbuj równie udzieli odpowiedzi co do typu mog cego powsta aliansu strategicznego, jak i przyczyn dla których alians nie został zawarty. Analizowany przykład zwi zku kooperacyjnego był w fazie tworzenia, w której podpisano dwie z czterech planowanych umów dotycz cych niniejszego aliansu.
POJ CIE I CELE KOOPERACJI
Kooperacja jest słowem o rodowodzie łaci skim, gdzie cooperatio oznacza współprac , cooperativus – współpracuj cy. Kooperacj mo na okre li jako form współpracy o dobrowolnym i długotrwałym charakterze, nastawion na realizacj wspólnego celu pomi dzy przedsi biorstwami, które pozostaj wzgl dem siebie niezale ne ekonomicznie, organizacyjnie (w zwi zku kooperacyjnym uczestnicz ce przedsi biorstwa nie s podporz dkowane jednolitemu kierownictwu) i prawnie (nie trac swej samodzielno ci i osobowo ci prawnej).
Współcze nie kooperacja sprowadza si do współpracy firm pozwalaj ca na uzyskanie dodatkowych, wzajemnych korzy ci w procesie osi gania ró nych celów indywidualnych podporz dkowanych osi gni ciu celu nadrz dnego dla którego powołano zwi zek kooperacyjny. Tak rozumiana kooperacja mo e by alternatyw równie dla małych i
rednich przedsi biorstw, dzi ki której (mimo braku mo liwo ci uzyskiwania korzy ci typowych dla przedsi biorstw du ych osi ganych dzi ki przewadze finansowej, technicznej, korzy ci skali czy dywersyfikacji produkcji) staje si ona strategi ich rozwoju.
Jednym z podstawowych celów kooperacji jest d enie do uzyskania takiej skali działania i sprzeda y pozwalaj cej na korzystanie z efektów korzy ci skali oraz obni enie kosztów: działalno ci badawczo-rozwojowej, produkcji, transakcji, magazynowania mo liwych dzi ki redukcji zapasów (poprzez system just in time lub cross-docking1). Ponadto w ramach współpracy np. w formie joint venture celem kooperacji jest nabycie kompetencji i umiej tno ci mened erskich a tak e produkcyjnych, dost p do ró nego typu zasobów czy transfer technologii.
W przypadku mi dzynarodowego aliansu strategicznego zasadniczym motywem podj cia współpracy jest mo liwo lepszego poznania rynku i jego penetracji. Kooperant krajowy znacznie ułatwia partnerowi wej cie i wyj cie z rynku, wprowadzenie nowego(ych) produktu(ów) w ramach dywersyfikacji produkcji, a na dalszym etapie zwi kszenie udziału rynkowego. Zasadniczym celem staje si zwykle uzyskanie przewagi konkurencyjnej i wzmocnienie pozycji rynkowej w stosunku do rywali krajowych i zagranicznych dzi ki mo liwo ci korzystania z komplementarnych zasobów m.in.: kanałów dystrybucji i umiej tno ci marketingowych, uzupełniaj cych technologii oraz produktów, serwisu posprzeda owego czy wysokich zdolno ci produkcyjnych. Realizowane cele bywaj jednak silnie zró nicowane w zale no ci od formy kooperacji, potencjału kooperantów oraz sytuacji na rynku.
Stworzenie zwi zku kooperacyjnego jest zadaniem trudnym. Jego budow mo na zasadniczo podzieli na dwie fazy: tworzenia i realizacji. W fazie tworzenia, w cz ci inicjatywnej punktem wyj cia jest analiza strategiczna firmy, a wi c jej otoczenia i potencjału. Zanim nast pi decyzja o kooperacji koniecznym jest zidentyfikowanie opcji strategicznych i wybór strategii działania od której zale e b dzie wybór obszaru i formy kooperacji najbardziej adekwatnej dla realizacji celów. Nast pnie w cz ci przygotowawczej istotnym etapem jest poszukiwanie i wybór partnera. Kryteria wyboru kooperanta powinny uwzgl dnia : stan finansów partnera i jego zdolno do regulowania zobowi za , reputacj firmy w gał zi przemysłu, stosunki z klientami i dostawcami jak równie jako kadry zarz dczej, czy jest nastawiona proinnowacyjnie, czy ceni prac zespołow oraz przedsi biorczo . Po tym nast puje etap negocjowania koncepcji zwi zku kooperacyjnego oraz ustalenie nadrz dnego celu kooperacji.
W fazie realizacji ma miejsce zawarcie umowy kooperacyjnej, uruchomienie kooperacji oraz bie ce zarz dzanie jej przebiegiem. W ko cowej fazie, w cz ci modyfikacyjnej ma miejsce kontrola i ocena współpracy, w razie potrzeby mog nast pi zmiany co do dalszego przebiegu zwi zku kooperacyjnego, nast pnie w przypadku osi gni cia celu kooperacji rozwi zanie współpracy lub te decyzja o jej kontynuacji w przypadku uzyskiwanych, obopólnych korzy ci. Zwi zki kooperacyjne powinny by tak budowane, aby z jednej strony czerpa w jak najwi kszym stopniu korzy ci z współpracy, z drugiej minimalizowa zagro enia pojawiaj ce si w ramach współpracy przedsi biorstw (zob. tab. 1):
1
Sprawne funkcjonowanie całego ła cucha dostaw, a tym samym ograniczenie do minimum konieczno ci magazynowania umo liwia system oparty na cross-dockingu (flow logistic). Istot jego działania jest zebranie towarów z wielu punktów i od ró nych dostawców, by móc dostarczy je do jednego odbiorcy lub odebranie towaru z okre lonego punktu i zorganizowa dystrybucj do ró nych miejsc. Korzy ci tych działa jest zharmonizowanie dostaw, produkcji i zaopatrzenia, by znaczne zminimalizowa koszty magazynowania.
Tablica 1. Mo liwe korzy ci i zagro enia kooperacji
Korzy ci Zagro enia
ci gło sprzeda y stały dochód
transfer wiedzy, technologii, korzystanie z zaplecza naukowo-badawczego i do wiadcze w zarz dzaniu
mniejsze nakłady na działalno marketingow zakup materiałów i surowców po ni szej cenie dost p do rynków zbytu, surowców i ródeł finansowania
oszcz dno kosztów szkolenia elastyczno procesu produkcyjnego
unikanie kosztów zakupu rodków trwałych, gruntów, wynajmu
wysoka specjalizacja usług i wy sza jako produktu finalnego
indywidualizacja zamówienia
rozło enie ryzyka inwestycyjnego pomi dzy kooperantami
obni enie kosztów produkcji
zahamowanie rozwoju firmy podwykonawcy
du e bariery wyj cia cisła kontrola utrata logo
obni enie konkurencyjno ci w stosunku do podobnych podmiotów narzucone warunki cenowe,
jako ciowe, terminu dostaw
zaciekła konkurencja o utrzymanie si w zwi zku kooperacyjnym
zmniejszenie mar y zysku uzale nienie si od klienta i
zwi kszenie siły przetargowej jednej ze stron współpracy
ograniczenie swobody działania
ródło: opracowanie własne na podstawie literatury
KLUCZOWE KOMPETENCJE A FORMA KOPERACJI
Przedsi biorstwa mog współpracowa w ró nych obszarach (wymienione poni ej), które stanowi o poziomie kluczowych kompetencji kooperanta a w konsekwencji decydowa o przewadze konkurencyjnej na rynku. Kluczowe kompetencje nale y rozumie jako „zdolno organizacji do kolektywnego uczenia si w zakresie koordynowania ró norodnych rodzajów działalno ci i umiej tno ci produkcyjnych oraz integrowania wielu strumieni technologii2”. Okre lenie kluczowych kompetencji odnosi si wyra nie do zasobów wiedzy i technologii od których zale y powodzenie produkcji i dalszy rozwój przedsi biorstwa. W aliansach strategicznych szczególnie istotne znaczenie maj kompetencje, które decyduj o tym czy dana współpraca w ogóle zostanie zawarta, a które pozwalaj równie zrekompensowa niedostatecznie rozwini te umiej tno ci kooperanta:
2
Prahald CK, Hamel G., The Core Competence of the Corporation „Harvard Business Review”, May-June 1990, s. 81 za: Stankiewicz J.M., Konkurencyjno przedsi biorstwa. Budowanie konkurencyjno ci
Badania i rozwój – w praktyce zwi zków opartych na wspólnej działalno ci badawczo-rozwojowej jest tak wiele, e nie sposób ich wszystkich wymieni 3. Bior c pod uwag korzy ci z tego wynikaj ce, tj.:
- zmniejszenie kosztów z działalno ci b+r,
- osi gni cie korzy ci z udost pniania sobie wynalazków bez konieczno ci ponoszenia nakładów na zakup licencji i patentów,
- korzystanie z ekonomiki skali i do wiadcze ,
- ograniczenie ryzyka utraty znacznych nakładów poniesionych na nowe inwestycje, a tym samym wspólne pokonywanie barier wej cia na nowe rynki lub do nowego sektora - kooperacja pozwala poł czy kompetencje oraz rozszerzy kierunki poszukiwa nowych obszarów badawczych.
Zaopatrzenie – obejmuje transfer surowców, materiałów i półfabrykatów od magazynu dostawców do magazynów zaopatrzeniowych przedsi biorstwa. Stanowi poł czenie mi dzy logistyk dystrybucji dostaw i logistyk produkcji w przedsi biorstwie. Celem logistyki zaopatrzenia jest minimalizacja kosztów zaopatrzenia, pokonanie bariery technicznej i organizacyjnej zwi zanej z obsług transferow (zapewnienie transportu), uzyskanie wysokiej pewno ci i rytmiki dostaw, ustalenie i wprowadzenie systemów powi za wszystkich strumieni dostaw w taki sposób, aby były one precyzyjnie okre lone terminowo, ilo ciowo, według miejsc składowania oraz zapewniały kontrol zapasów. Produkcja – wspólna produkcja konkretnego wyrobu na podstawie umowy pomi dzy dwoma producentami, którzy równocze nie mog konkurowa ze sob innymi produktami. Obejmuje dostawy zespołów, podzespołów, półfabrykatów i cz ci wytwarzanych na specjalne zamówienie odbiorcy. Współdziałanie w tym obszarze opiera si zwykle o komplementarne zasoby i umiej tno ci, którymi dysponuje jeden z partnerów zwi zku4.
Marketing - wspólny marketing bywa stosowany najcz ciej w odniesieniu do wyrobów komplementarnych, np. samochody i oleje silnikowe, odzie – proszki – pralki. Wspólna dystrybucja i serwis stosowane najcz ciej przez firmy poł czone tak e wi zami kapitałowymi, jak np. dwaj producenci sprz tu audio video: japo ski Sony i ameryka ski Fisher. Z kolei Delta Airlines i Sabena w 1993 zjednoczyły wysiłki marketingowe w celu wzmocnienia wspólnej marki i zdobycie jak najwi kszej liczby klientów.
Maj c na uwadze powy sze obszary kooperacji, mo emy równie okre li główne formy kooperacji:
Poddostawy – wchodzenie do ła cucha dostaw przedsi biorstw ju istniej cych na rynku b d tworzonych od podstaw mo e by dobr strategi dla tych wszystkich przedsi biorstw, które nie maj szans samotnego przetrwania na coraz bardziej liberalizuj cym si rynku5. O wyborze dostawcy decyduje: jako produktów, oferowane ceny, wiarygodno przedsi biorstwa jako potencjalnego partnera, płynno finansowa,
3
Przykładowo: Toshiba i Time&Warner oraz Sony i Philips oba zespoły pracuj nad now generacj sprz tu opartego na systemie DVD (Digital Video Disc) zapewniaj cym mo liwo odtwarzania, przesyłania, rejestracji oraz przekształcania obrazów w systemie cyfrowym. Pozycja w takim porozumieniu zale y jednak od stopnia zaawansowania w badaniach ka dego z jego uczestników. St d olbrzymie nakłady na b+r ponoszone przez obydwóch partnerów i precyzyjny podział zada . Sony pracuje nad domow wersj systemu, a Philips przygotowuje seri odtwarzaczy DVD.
4
Np.: ameryka ski producent małych luksusowych samolotów pasa erskich Gulfstream zamierza wyprodukowa model nadd wi kowy wspólnie z czołowym rosyjskim wytwórc my liwców bojowych Suchoi.
5
Przykładem firmy, która stworzyła unikalny ekosystem biznesu oparty na aktywnym udziale klientów, dostawców i ró nego rodzaju partnerów jest IKEA. Trzydzie ci centrów zakupów na całym wiecie podejmuje decyzje o umieszczeniu poszczególnych asortymentów u konkretnych dostawców. Wydział Usług Biznesowych z siedzib w Wiedniu pomaga dostawcom w konfrontowaniu kooperantów.
jako zarz dzania, potencjał produkcyjny, nowoczesno technologii, techniczna jako dostaw, niekiedy stopie umi dzynarodowienia działalno ci dostawcy. Taka polityka prowadzi do wysokiego stopnia specjalizacji kooperantów i ich silnego przywi zania wył cznie do jednego producenta. Uprzywilejowany charakter takich relacji pozwala poddostawcom na korzystanie z efektów du ego wolumenu produkcji, ale z drugiej strony czyni ich tak mocno uzale nionymi od klienta, e cz sto zerwanie jednego kontraktu zagra a istnieniu firmy. Stosunek sił kształtuje si na korzy finalnych producentów, zwłaszcza wtedy, gdy stosuj oni taktyk podwójnego zaopatrzenia co powoduje wzrost ich siły przetargowej wobec dostawców6. Takie działania prowadz zwykle do wywierania presji w sprawie cen, jako ci czy wydajno ci produkcji.
Joint venture – jest organizacyjn form współpracy dwóch lub wi cej przedsi biorstw, które wspólnie inwestuj w nowe przedsi biorstwo zostaj c ich udziałowcami. Kwestia kontroli procesów obejmuje cały ła cuch warto ci i jest okre lona przez partnerów w umowie. Zyskami dziel si współmiernie do zainwestowanego kapitału i warto ci wniesionych aportów, cho w tym zakresie mog pojawi si nieporozumienia co do podziału korzy ci uzyskanych z inwestycji. Celem tej formy współpracy jest pozyskanie i wdro enie nowej technologii, zwi kszenie udziału w wybranym segmencie, uruchomienie nowej produkcji czy ułatwienie partnerowi wej cia na nowe rynki. W krajach rozwijaj cych si joint venture przyjmuje form bilateraln w której firmy zagraniczne dostarczaj kapitał, technologi , know-how w zakresie zarz dzania i do wiadczenie marketingowe dotycz ce rynków zagranicznych, natomiast partnerzy lokalni dostarczaj teren, budynki, maszyny i sił robocz .
Alians strategiczny – jest idealnym rozwi zaniem dla budowy siły innowacyjnej przedsi biorstw. Według P. Druckera znaczenie aliansu strategicznego wzrasta wraz z konieczno ci podejmowania prac nad innowacjami przez przedsi biorstwa i wzmocnieniu ich potencjału innowacyjnego przez zagranicznych partnerów, poprzez poszukiwanie zewn trznych ródeł technologii. O aliansie decyduje konieczno poł czenia kompetencji technologicznych i obni enia kosztów b+r, produkcji i dystrybucji. Na niekorzy rodzimych podmiotów alianse przybieraj form niesymetryczn . Zawieraj ce go przedsi biorstwa maj nierówny potencjał ekonomiczny, techniczny i organizacyjny, z korzy ci dla partnera zagranicznego, którego celem cz sto okazuje si poznanie rynku przy pomocy potencjalnego kooperanta, by pó niej ju samodzielnie na nim konkurowa . Przedsi biorstwa pozostaj c niezale ne dbaj w rzeczywisto ci o własne cele, które mog wchodzi w konflikt z nadrz dnym celem dla którego powołano alians. Zarz dzanie t form współpracy utrudnia utrzymywanie wielu centrów decyzyjnych, które ingeruj w podstawow działalno przedsi biorstwa - kooperanta oraz permanentne negocjacje co do kierunku rozwoju aliansu strategicznego.
ALIANSE STRATEGICZNE W POLSCE I W WIECIE
Alianse strategiczne zarówno w Polsce jak i w wiecie nie rozwijaj si w pró ni gospodarczej, ekonomicznej czy politycznej. Mimo akceleracji zmian i unifikacji rynków potrzebuj sprzyjaj cych makroekonomicznych warunków, aby si rozwija . Do
6
W Polsce oparcie produkcji na sieci wyspecjalizowanych podwykonawców jest stosunkowo trudne, poniewa nie s oni obecni na rynku. Przykładowo Fameg (producent mebli) sam kupuje bale drewniane i je obrabia, a do otrzymania ko cowego produktu. Takie działanie jest mało efektywne, firma inwestuje w zbyt wiele rodków produkcyjnych i mo e nie do szybko reagowa na zmieniaj ce si trendy rynkowe. W przypadku Fiat Auto Poland produkcj zawiesze , zaworów silnikowych, siedze zajmowały si zagraniczne firmy, które otwierały swój oddział w Polsce. W wyniku tej kooperacji przewa aj koszty zmienne, a gdy maleje popyt koszty jednostkowe s na stałym poziomie.
najwa niejszych czynników stanowi cych o atrakcyjno ci aliansu nale szeroko rozumiana infrastruktura, technologia i kapitał intelektualny. Nawet silna pozycja konkurencyjna, wzrost kosztów funkcjonowania przedsi biorstwa (sprawowania kontroli, koordynacji działa , negocjowania warunków umów, pozyskiwania informacji) a tak e liberalizacja otoczenia politycznego - sprzyjaj , je li nie wymuszaj zawieranie aliansu mi dzy przedsi biorstwami (rys. 1):
Rysunek 1. Czynniki wpływaj ce na zawieranie aliansów strategicznych
ródło: opracowano na podstawie Gawinecki M., Grudzewski W., Rogowski W., Alianse strategiczne w warunkach polskich, EiOP, 3/2000
Oczywi cie ze wzgl du na znaczne ró nice w stopniu zaawansowania, trwaj cej b d wiadcz cej o wzro cie cywilizacyjnym transformacji systemowej, przesłanki podejmowania aliansów w wiecie i w Polsce s ró ne. Głównym motywem zawierania aliansów w wiecie jest pozyskanie nowej technologii (know-how), poł czenie kompetencji technologicznych, obni enie kosztów bada i rozwoju, produkcji i dystrybucji. Warunkiem efektywnej współpracy jest silna pozycja przedsi biorstwa na rynkach w ró nych regionach geograficznych. Zwykle alians mi dzy przedsi biorstwem silnym a przedsi biorstwem słabym jest nieudany, ze wzgl du na brak komplementarnych zasobów i kompetencji (umiej tno ci) koniecznych do rozwoju.
W Polsce dzi ki aliansom przedsi biorstwa pozyskuj nowe technologie i niezb dny kapitał potrzebny im do skutecznego konkurowania z krajowymi i zagranicznymi konkurentami. Warto doda , e Polska jest krajem, gdzie absorpcja technologii odgrywa decyduj c rol w wspieraniu si na szczeble poziomu zaawansowania technologicznego
ZAGRO ENIA FUZJI: - du e ryzyko niepowodzenia; - ró nice kulturowe;
- sposób zarz dzania;
- podej cie do problemów i ich rozwi zywania; - sprzeczno interesów mened erskich. ALIANS STRATEGICZNY GLOBALIZACJA: - konkurowanie na obcych rynkach; - unifikacja rynków;
- znajomo lokalnego otoczenia; - zdobycie niezb dnej wiedzy i
do wiadczenia.
- wej cie na rynki chronione barierami. PRAWO I POLITYKA PA STWA: - regulacje antymonopolowe uniemo liwiaj ce konsolidacj . TECHNOLOGIA: - olbrzymie nakłady finansowe
na działalno B+R;
- interdyscyplinarno wiedzy i kompetencji.
kraju, oczywi cie w tych dziedzinach w których jest ona mo liwa (z pewno ci rozwój telefonii trzeciej generacji w Polsce: wiadczenie usług UMTS miało si rozpocz 1 stycznia 2003 roku, technika pakietowa GPRS, wkrótce ma zosta wprowadzony EDGE, który zwi kszy pr dko transmisji jeszcze trzykrotnie - utrudni słabo lub niewystarczaj co rozwini ta infrastruktura telekomunikacyjna). Aktywizacji aliansów nale y si spodziewa w sektorach silnie zmonopolizowanych.
Poniewa jednym z celów tego artykułu jest ustalenie typu aliansu pomi dzy Optimusem i Compaqiem warto w tym miejscu krótko scharakteryzowa wyst puj ce w literaturze rodzaje aliansów strategicznych. Do typowych form aliansu zalicza si 7.:
alianse komplementarne, które powstaj w oparciu o mo liwo wykorzystania swoich kompetencji i udziałów w zró nicowany (uzupełniaj cy si ) sposób, np.: produkcj produktu zajmuje si dane przedsi biorstwo podczas gdy jej sprzeda (dystrybucj ) inne o wyspecjalizowanych umiej tno ciach. Przy czym oferowane przez jednego z partnerów produkty nie powinny by konkurencyjne w stosunku do pozostałej oferty partnera, który zajmuje si ich sprzeda . Ta forma aliansu ułatwia partnerom wej cie na nowe rynki;
cisła integracja – polega na wytwarzaniu np. podzespołów w ramach wyodr bnionego stadium procesu produkcyjnego. Głównym celem tej współpracy jest uzyskanie korzy ci skali, któr znacznie łatwiej jest wtedy uzyska . Wyprodukowane podzespoły staj si cz ci finalnego wyrobu ka dego z partnerów, które s przedmiotem sprzeda y na rynku. Tu stopie konkurencji pomi dzy partnerami mo e by znacz cy ze wzgl du na substytucyjno oferty. Dlatego tak rozumiana integracja mo e ogranicza si do podejmowania wspólnie działa w zakresie bada i rozwoju, ewentualnie produkcji. Celem integracji nie jest pozyskiwanie nowych rynków, a raczej obni enie kosztów poprzez mo liwo wykorzystania wspólnych zasobów (niematerialnych, finansowych, rzeczowych, itp.);
alians addytywny – przedsi biorstwa o podobnych umiej tno ciach prowadz działalno badawczo-rozwojow , wytwarzaj i sprzedaj produkty w celu uzyskania du ej skali produkcji. Podział zada odbywa si w oparciu o posiadane kompetencje ka dego z partnerów. W aliansie addytywnym istnieje ryzyko wyst pienia silnej konkurencji, która ze wzgl du na jego efektywno powinna by ograniczona w stopniu umo liwiaj cym skuteczne jego funkcjonowanie (osi gni cie efektu specjalizacji i krzywej do wiadczenia).
ANALIZA ZWI ZKU KOOPERACYJNEGO POMI DZY FIRMAMI OPTIMUS I COMPAQ
Sektorem w Polsce, w którym równie nale y spodziewa si wzmo onych działa przedsi biorstw w kierunku zawi zywania aliansów strategicznych jest sektor IT. Pogł biaj ca si od kilku ostatnich lat stagnacja w tym sektorze, stopniowy spadek liczby sprzedanych komputerów, obecno na rynku coraz wi kszej liczby firm zagranicznych - wszystko to przyczyniło si z jednej strony do zaostrzenia walki konkurencyjnej w tym sektorze, a z drugiej wytworzyło korzystny klimat pod procesy konsolidacji. Przełomowym rokiem dla firm krajowych okazał si rok 2000, w którym to roku zacz ły si sprawdza powoli prognozy o nadchodz cej dominacji mi dzynarodowych firm nad lokalnymi producentami komputerów. W tym roku po raz pierwszy znacznie wzrósł w ogólnej sprzeda y komputerów udział zagranicznych producentów komputerów markowych.
7
Szerzej na temat zobacz: Strategor, Zarz dzanie firm : strategie, struktury, decyzje, to samo , PWE, Warszawa 1999, s. 244-249 oraz Garrette B., Dussauge P., Strategie aliansów na rynku, Warszawa 1996.
Producenci ci w tym okresie czasu sprzedali w Polsce o około 40 tys. komputerów wi cej ni producenci krajowi.
B d cy do tej pory niekwestionowanym liderem na rynku IT w Polsce Optimus systematycznie zacz ł traci swój udział w rynku głównie na rzecz du ych, mi dzynarodowych firm zagranicznych. O ile w 1998 r. sprzeda komputerów przez firm Optimus wyniosła jeszcze 102 tys. sztuk, o tyle w 1999 r. spadła ona do 91 tys. sztuk, by w 2001 r. osi gn poziom 65 434 tys. sztuk. W tym samym czasie sprzeda komputerów najwi kszego rywala Optimusa, firmy Compaq wyniosła w 1998 r. 34,7 tys. sprzedanych komputerów, w 1999 r. 59 tys. sztuk, a w 2001 r. osi gn ła poziom 71 775 tys. Równie sam Compaq czuł za sob „oddech” konkurencji, głownie za spraw firmy IBM, której sprzeda samych komputerów na rynku polskim systematycznie zacz ła rosn z 28 tys. w 1998 r. do 52 tys. w 2000 r.
W atmosferze zaostrzaj cej si konkurencji w sektorze IT w Polsce, Optimus chc c wzmocni swoj pozycj na rynku, podj ł kroki w kierunku nawi zania współpracy ze swoim najwi kszym rywalem – firm Compaq. 3 kwietnia 2001 r. obie firmy podpisały list intencyjny, który miał by podstaw budowy zwi zku kooperacyjnego w formie aliansu strategicznego. eby zrozumie dlaczego wła nie akurat te dwie firmy – Optimus i Compaq, jako jedne z pierwszych na krajowym rynku IT, zacz ły współdziała ze sob , konieczne jest scharakteryzowanie obu partnerów, wskazanie ich mocnych i słabych stron i na tej podstawie zidentyfikowanie obszarów współdziałania oraz korzy ci, jakie mogłyby wynie w przyszło ci obie firmy.
CHARAKTERYSTYKA FIRM OPTIMUS S.A. I COMPAQ COMPUTER CORPORATION
Zało ona w 1988 r. firma Optimus S.A. jest najwi ksz krajow firm z sektora IT na polskim rynku. Ta nowos decka firma, zajmuj ca si pocz tkowo jedynie składaniem sprz tu komputerowego, konsekwentnie poszerzała swój zakres działalno ci d c do stworzenia kompleksowej oferty rozwi za opartych na synergii oferowanych produktów i usług internetowo-informatycznych. Obok produkcji komputerów i urz dze elektronicznych w których Optimus bardzo szybko stał si prawdziwym liderem na polskim rynku, firma jest obecnie tak e dostawc rozwi za internetowo-informatycznych w takich dziedzinach jak m. in.: integracja systemów, projekty e-commerce, oprogramowanie internetowe, internetowe systemy finansowe.
Do Grupy Kapitałowej Optimus nale y 29 spółek zale nych, w tym m. in.:
Onet.pl S. A. – spółka prowadz ca najpopularniejszy polski portal internetowy, dysponuj cy blisko 45 – procentowym udziałem w rynku;
Doctor Q – lider na rynku w zakresie internetowych transakcji finansowych; EMarket – najwi kszy w Polsce sklep internetowy;
Optimus Lockeed Martin ITG – dostawca zaawansowanych systemów informatycznych;
Optimus IC S.A. – spółka zajmuj ca si projektowaniem i produkcj nowoczesnych urz dze elektronicznych i fiskalnych w oparciu o własne rozwi zania technologiczne.
Obecnie Optimus wciela w ycie now strategi rozwojow , przewidzian na lata 2001-2003, dzi ki której odzyska poprzez radykalne zmiany organizacyjne przejrzysto funkcjonowania, a przede wszystkim efektywno niezb dn do osi gni cia dobrych wyników finansowych. Słu y temu b dzie wydzielenie w procesie podziału na giełdzie dobrze rozwini tej, bardzo warto ciowej (o ile nie najbardziej) cz ci grupy – portalu Onet.pl wraz z inn spółk zale n grupy – DRQ. Spółka ta, posiadaj ca dobr pozycj rynkow w
działalno ci e-finanse, wzmocni stabilno portalu. Zdaniem Zarz du spółka portalowa powinna si rozwija synergicznie w obr bie grupy medialnej. Radykalnym zmianom strukturalnym ulegnie cz technologiczna Optimusa. Wydzielone zostan z niej, w postaci trzech spółek zale nych, spójne działalno ci:
1. Serwis, dystrybucja i produkcja komputerów, sprz tu komputerowego oraz oprogramowania.
2. Sprzeda bezpo rednia do klientów ko cowych (pierwsza spółka nie b dzie jej prowadzi ).
3. Realizacja du ych projektów informatycznych oraz działalno zwi zana z szyfrowaniem i ochron danych.
Dzi ki tym zmianom uporz dkowana zostanie działalno całej grupy Optimus, zwi kszy si elastyczno jej działania, reagowania na zmiany zachodz ce na rynku.
Obok realizacji wy ej wymienionej strategii, Optimus szuka tak e innych mo liwo ci wzmocnienia swojej pozycji na rynku, chocia by poprzez porozumienie z firm Compaq w kwestii zawi zania aliansu strategicznego, czy nawi zanie współpracy z du sk firm Dmdata, liderem w dziedzinie profesjonalnych usług outsorcingowych IT. Obecn sytuacj firmy Optimus w zakresie jego potencjału i słabych stron obrazuje poni sza tablica:
Tablica 2. Mocne i słabe strony Optimusa
Mocne strony firmy Optimus Słabe strony firmy Optimus ugruntowana, silna marka
du y udział w rynku
pozycja lidera na polskim rynku IT wieloletnie do wiadczenie
wykwalifikowana kadra pracownicza
wysoka jako wiadczonych usług potwierdzona uzyskaniem certyfikatów jako ci ISO 9000 rozbudowane kanały dystrybucji
ugruntowana współpraca ze znanymi firmami tj. Microsoft, Intel, Lexmark, Hewlett-Packard, Toshiba
przejrzysta, ambitna strategia rozwojowa firmy nowoczesne linie produkcyjne
zaplecze kapitałowe BRE Banku
zło ona, mało klarowna struktura firmy
stosunkowo wysokie ceny produktów i usług firmy słabn ce wyniki sprzeda y uboga oferta dla u ytkowników "enterprise”
ródło: opracowanie własne
Potencjalny partner Optimusa, Compaq Computer Corporation – to z kolei firma znajduj ca si w ród stu najwi kszych firm wiata. Powstała ona w 1982 r. i jest drug co do wielko ci firm komputerow na wiecie, a tak e najwi kszym dostawc komputerów osobistych. Compaq opracowuje i oferuje na rynku sprz t komputerowy, oprogramowanie, rozwi zania i usługi informatyczne najwy szej jako ci, produkty sieciowe i komunikacyjne, komputery kieszonkowe, przeno ne i osobiste. Swoj bogat , kompleksowa ofert firma Compaq kieruje przede wszystkim do małych i du ych firm, instytucji sektora bankowego, ubezpiecze , telekomunikacji i przemysłu.
W 1998 r. poprzez fuzj z firm Digital Equipment Corporation, Compaq poszerzył swoj ofert mi dzy innymi o serwery oparte na architekturze procesora Alpha, specjalistyczne systemy business – critical Open VMS, usługi integracji systemów i sieci.
Compaq posiada czołow pozycje na wiatowym rynku serwerów. W 2000 r. jego udział na tym rynku osi gn ł 27,1 %. Serwery tej firmy zwyci aj we wszystkich niemal e testach wydajno ci pozostawiaj c rywali daleko w tyle. Zgodnie z najnowszymi wynikami bada firmy Newton-Evans Research Co. Inc., systemy działaj ce na serwerach firmy Compaq kontroluj prawie 2/3 wiatowych dostaw energii elektrycznej. Równie sektor finansowy w du ej mierze bazuje na technologii firmy Compaq. Serwery „Himalaya” tej e firmy zwykle obsługuj finansowe transakcje w tym: 95% transakcji zwi zanych z papierami warto ciowymi, 80% transakcji bankomatowych, czy chocia by 66% transakcji zwi zanych z obsług kart kredytowych.
W Polsce Compaq rozpocz ł działalno w 1993 r. Nale y on do czołowych firm integracyjnych na rynku krajowym. Zajmuje si ponadto sprzeda swoich produktów przygotowanych specjalnie na rynek polski, a tak e wiadczy usługi serwisowe. Pod wzgl dem ilo ci sprzedanych komputerów w Polsce, Compaq zajmuje drug pozycj na rynku, po Optimusie. Sytuacj firmy Compaq poprzez zestawienie jej mocnych i słabych stron obrazuje poni sza tablica:
Tablica 3. Mocne i słabe strony Compaqa
Mocne strony firmy Compaq Słabe strony firmy Compaq druga co do wielko ci firma komputerowa na
wiecie
wysoki udział sprzedanych komputerów w Polsce
silna, uznana na całym wiecie marka wysoce zaawansowane technologie wysoka jako produktów i wiadczonych usług
wieloletnie, mi dzynarodowe do wiadczenie wykwalifikowana, profesjonalna kadra wysokie nakłady na B+R
silna pozycja w segmencie du ych firm oraz organizacji rz dowych
słabo rozwini ta sie dystrybucji w Polsce
stosunkowo wysokie ceny oferowanych usług i produktów słabo rozwini ta sie usług serwisowych w Polsce
słaba znajomo realiów rynku IT w Polsce
ródło: opracowanie własne
Analizuj c mocne i słabe strony Optimusa oraz Compaqa mo na wnioskowa , i zwi zek pomi dzy nimi mógłby by zwi zkiem wzajemnego uzupełniania si tych firm. Mo na bowiem zidentyfikowa obszary działalno ci, które s lepiej rozwini te u jednego partnera a gorzej u drugiego. W drodze aliansu pomi dzy tymi firmami mogłoby zatem doj do wzmocnienia słabszych dziedzin działalno ci jednego partnera lepiej rozwini tymi obszarami drugiego uczestnika omawianego zwi zku. Obrazowo zakre laj c taki obszar współdziałania obu firm, mo na tutaj posłu y si ła cuchem warto ci Portera i przeanalizowa omawiane dziedziny działalno ci dwóch firm poprzez pryzmat poszczególnych ogniw w ła cuchu warto ci jednej i drugiej firmy (rys. 2):
Rysunek 2. Ła cuch warto ci firmy Optimus i Compaq
Optimus
Compaq
ródło: opracowanie własne
Jedn z wa niejszych dziedzin działalno ci, nierówno rozwini t u obu parterów jest sie dystrybucji i obsługi serwisowej - bardzo dobrze rozwini ta u Optimusa i znacznie słabiej rozbudowana przez firm Compaq. Drugim takim obszarem uzupełniania mo e by sam potencjał technologiczny, gdzie z kolei firma Compaq ma lepiej rozwini t działalno w zakresie bada i rozwoju, dysponuje wi kszymi mo liwo ciami w tej dziedzinie, wi kszymi rodkami finansowymi, które mo e przeznaczy na badania i rozwój. W analizowanym przypadku słabsze ogniwo w ła cuchu warto ci Optimusa jakim jest B+R zostałoby wzmocnione dobrze rozwini tym ogniwem tej samej funkcji Compaqa, a z kolei słabe ogniwo sprzeda y i serwisu w ła cuchu warto ci Compaqa zostałoby wzmocnione ogniwem tego samego typu dobrze rozwini tym przez firm Optimus.
Wymienione obszary mo na zdecydowanie zaliczy do kluczowych czynników sukcesu w sektorze IT w Polsce, decyduj one o pozycji i przewadze konkurencyjnej na tym rynku.
Analizuj c ła cuch warto ci firmy Optimus oraz Compaq, warto podkre li , e w tradycyjnym uj ciu koncepcji ła cucha warto ci przedsi biorstwa szukaj m. in. wzmocnienia swoich słabych stron poprzez wchodzenie w powi zania kooperacyjne z partnerami umiejscowionymi z przodu i z tyłu w szerszym ła cuchu warto ci sektora (czyli z dostawcami i nabywcami). Natomiast w omawianym przypadku to sami konkurenci, jakimi s Optimus i Compaq, w drodze aliansu strategicznego mogliby poszuka mo liwo ci wzmocnienia swoich słabych ogniw w ła cuchu warto ci.
Obie firmy zdaj c sobie spraw z korzy ci jakie mogłyby odnie współdziałaj c ze sob , podpisały wst pne porozumienie o współpracy w nast puj cych obszarach:
dystrybucji na polskim rynku produktów i technologii firmy Compaq poprzez kanały sprzeda y firmy Optimus,
obsługi serwisowej sprz tu firmy Compaq oraz jego instalacji,
wspólnego prowadzenia du ych projektów i przedsi wzi informatycznych na terenie Polski oraz inwestycji kapitałowych Compaq do powołanej przez Optimus spółki Xtrade zajmuj cej si transakcjami elektronicznymi B2B.
B+R Produkcja Logistyka Sprzeda i
serwis
B+R Produkcja Logistyka Sprzeda i
Firmy zamierzały współpracowa w dystrybucji produktów Compaqa z linii desktopów, komputerów przeno nych, serwerów oraz produktów z nimi zwi zanych poprzez dobrze rozbudowane kanały dystrybucji po redniej Optimusa na terenie kraju. Do tej pory firma Compaq musiała korzysta z usług dystrybucyjnych takich firm jak: ABC data sp.z o. o. , ST Group S.A., Tech Data Polska Sp. z o. o., i Techmex S.A., które nie posiadaj tak dobrze rozwini tej sieci dystrybucji jak ma Optimus.
Na mocy umowy serwisowej podpisanej z Compaqiem (druga umowa po podpisanej wcze niej umowie dystrybucyjnej) Optimus uzyskał status Autoryzowanego Partnera Serwisowego. W my l tej umowy spółka Optimus w swojej sieci serwisowej miała wiadczy usługi naprawy i konserwacji sprz tu Compaq. Optimus obecnie pozytywnie zako czył proces akredytacji serwisowej po przeprowadzonym przez Compaqa przegl dzie kwalifikacyjnym, stanowi cym konieczny warunek nawi zania współpracy serwisowej. Usługami serwisowymi maj by obj te przede wszystkim komputery osobiste, serwery, komputery przeno ne i stacje robocze.
W wi kszych projektach i przedsi wzi ciach informatycznych, które maja by dopiero przeprowadzane, firmy miały współpracowa dla uzyskania wi kszej efektywno ci i konkurencyjno ci. Wykorzysta miały do tego najnowocze niejsz technologi Compaqa i zaplecze infrastrukturalne Optimusa.
Firma Compaq planowała tak e współpracowa z Optimusem w bardzo obiecuj cym przedsi wzi ciu jakim jest Xtrade - spółka powstała przy zaanga owaniu Optimusa, BRE Banku, oraz Commerce One Inc. Udział nowego partnera w tym przedsi wzi ciu miał sprowadza si przede wszystkim do projektowania i dostaw rozwi za informatycznych, a tak e integracji oraz outsourcingu usług teleinformatycznych. O inwestycji firmy Compaq w t spółk przes dziła, obok ogólnie pozytywnej oceny segmentu, wysoka ocena zespołu realizuj cego przedsi wzi cie i bardzo atrakcyjne perspektywy rozwoju tego projektu. Przedmiotem spółki Xtrade jest bowiem rozwój handlu elektronicznego w Polsce przy u yciu platformy handlu elektronicznego B2B (bussines – to – bussines) budowanej w oparciu o wiatowy standard technologiczny i ofert usługow , kierowan do przedsi biorstw we wszystkich segmentach rynku. Powstanie takiej platformy umo liwi wiadczenie usług w zakresie transakcji elektronicznych pomi dzy przedsi biorstwami oraz tworzenie giełd bran owych. Mo liwe b dzie tak e podł czenie giełd elektronicznych innych podmiotów i wł czenie ich do ogólno wiatowego rynku handlu elektronicznego B2B (tzw. Global Web Association, która ł czy obecnie 32 podobne platformy na całym wiecie.). Uczestnictwo w handlu tego typu generuje bardzo du e oszcz dno ci – redukcj kosztów administracyjnych i przetwarzania danych nawet do 80%, czy kosztów zakupu towarów rz du 5 – 15 %.
PRZEWIDYWANE KORZY CI PŁYN CE ZE WSPÓŁPRACY
Za główne korzy ci płyn ce z nawi zania współpracy pomi dzy obiema firmami mo na uzna :
umocnienie ich pozycji na polskim rynku IT w stosunku do rywali krajowych i zagranicznych,
obni enie kosztów działalno ci chocia by poprzez unikanie dublowania mocy produkcyjnych poprzez dzielenie si kanałami zbytu, czy szerokim asortymentem produkcji,
zwi kszenie konkurencyjno ci oraz jako ci usług dla dotychczasowych i nowych klientów obu firm, poszerzenie asortymentu produktów,
zdobycie wiedzy, dost pu do zasobów i technologii, pozyskanie umiej tno ci i do wiadczenia partnera,
Dzi ki nawi zaniu współpracy z firm Compaq, Optimus mógłby poszerzy swój asortyment sprzedawanych produktów o produkty skierowane do nowej grupy klientów z segmentu „enterprise”. W przypadku Optimusa dotychczasowy bowiem jego portfel produktów skupiony był wokół segmentu u ytkowników domowych oraz małych i rednich przedsi biorstw. Istniała natomiast luka asortymentowa je li chodzi o pozycje skierowane do u ytkowników typu „enterprise”, czyli du ych firm oraz agencji rz dowych i zamówie publicznych. W obsłudze tego segmentu z kolei wyspecjalizował si Compaq, posiadaj cy stosunkowo bogat ofert skierowan na zaspokojenie potrzeb tego typu u ytkowników, głównie poprzez linie komputerów Deskpro EN, czy Deskpro EN SFF. Oczywi cie trzeba tutaj zaakcentowa fakt, i Optimusowi zale ało na wł czeniu do swojej oferty tylko produkty Compaqa skierowane do segmentu „enterprise”, natomiast nie produktów ci le konkuruj cych z produktami Optimusa w tych samych segmentach, czyli w obszarze u ytkowników domowych oraz małych i rednich przedsi biorstw.
Ułatwienie w tym przypadku Compaqowi doj cia do segmentów klientów obsługiwanych przez Optimusa w ramach jego własnej sieci sprzeda y, jak najbardziej nie le ało w interesie samego Optimusa. W rezultacie tak zakre lonej współpracy ze stabilnym, silnym i sprawdzonym przez samych klientów potentatem z bran y IT, jakim jest niew tpliwie Compaq, nast piłoby uzupełnienie oraz poszerzenie asortymentu Optimusa. Dzi ki temu jego portfel produktowy b dzie bardziej kompletny i zró nicowany, co obrazuj poni sze tabele: Tabela 1. Linie komputerów Optimus
Ceny netto Home/ Home Office SMB Enterprise
Pow. 5000 zł Prestige Power Prestige Biznes 3000 zł - 5000 zł Young
Pon. 3000 zł Bestseller Optitech Optibox
ródło: opracowanie własne na podstawie materiałów wewn trznych firmy
Tabela 2. Linie komputerów Compaqa
Ceny netto Home/ Home Office SMB Enterprise
Pow. 5000 zł Presario Deskpro EN
3000 zł - 5000 zł Deskpro EN SFF Deskpro EX
Pon. 3000 zł Prosignia
ródło: jw.
Tabela 3. Linie komputerów Optimus i Compaq - oferta komplementarna
Ceny netto Home/ Home Office SMB Enterprise
Pow. 5000 zł Prestige Deskpro STD
3000 zł - 5000 zł Young Deskpro EN SFF Deskpro EX
Pon. 3000 zł Bestseller Optibox Optitech
ródło: jw.
Uczestniczenie we wspólnych projektach i przedsi wzi ciach informatycznych oraz poł czenie sił w opracowywaniu nowych systemów informatycznych pozwoliłoby obu firmom zwi kszy zakres działania poprzez tworzenie wi kszych, bardziej kompleksowych projektów wymagaj cych wi kszych nakładów inwestycyjnych. Z drugiej strony zmniejszyłoby ryzyko przeprowadzenia takiego projektu poprzez rozło enie kosztów zwi zanych z projektem mi dzy obu partnerów. Nast piłoby równie , w wyniku poł czenia wspólnych zasobów obu firm, skrócenie czasu zrealizowania danego projektu, co odgrywa niebagateln rol w sektorze IT.
Compaq uzyskałby w wyniku omawianego zwi zku dost p do kanałów dystrybucyjnych Optimusa, co pozwoliłoby mu obni y koszty jego działalno ci na rynku, jak równie zwi kszenie samej sprzeda y poprzez wi ksz dost pno produktów tej e firmy na rynku, wynikaj c z bardzo dobrze rozwini tej sieci dystrybucyjnej Optimusa. Dzi ki temu rozwi zaniu Compaq zaoszcz dziłby rodki finansowe i czas niezb dny na zbudowanie takiej sieci. Trzeba przy tym nadmieni , i takie posuni cie Compaqa jest charakterystyczne dla firm zagranicznych, które poprzez współdziałanie z silnym, lokalnym partnerem maj ułatwione wej cie, funkcjonowanie na rynku i ewentualne wyj cie z rynku .
Pomi dzy obiema firmami nast piłby transfer technologii, umiej tno ci i wiedzy o rynku. Compaq mógłby korzysta z do wiadczenia Optimusa i jego doskonałej znajomo ci realiów polskiego rynku IT, natomiast Optimus uzyskałby dost p do zaawansowanych technologii Compaqa. Zyskałby tym samym szans zmniejszenia luki technologicznej i organizacyjnej. Wszystko to wzmocniłoby jeszcze bardziej pozycj obu firm na rynku. Wa n korzy ci uczestniczenia obu firm w aliansie mogła by ponadto mo liwo lepszego poznania swojego konkurenta-partnera niejako od wewn trz, poznania jego strategii, silnych i słabych stron. Dzi ki temu aliansowi Optimus mógłby pozna , przynajmniej cz ciowo kultur , mechanizm funkcjonowania organizacji jak jest Compaq i wykorzysta jego rozwi zania stosowane w zarz dzaniu. Z drugiej strony Compaq mógłby uzyska od Optimusa informacje na temat rynku lokalnego, jego specyfiki oraz preferencji potencjalnych klientów. Oczywi cie trzeba pami ta o tym, e wszystko to odbywałoby si w ograniczonym zakresie realizowanych wspólnie przedsi wzi i celów. Firmy te nadal funkcjonuj w obszarze nie obj tym porozumieniem, pozostaj konkurentami i wyjawienie partnerowi zbyt du o informacji, wiedzy, technologii nie le ało by oczywi cie w interesie adnej z firm.
WNIOSKI KO COWE
Współdziałanie opisanych firm niew tpliwie przyczyniłoby si do wzajemnego uzupełniania si ich pod wzgl dem kluczowych kompetencji tj. zasoby wiedzy i technologii, czy kanały dystrybucji i serwisu. Współpraca ta w dłu szym okresie czasu zaowocowałaby znacznym wzmocnieniem potencjału obu firm, synergi strategiczn . Korzy ci wyniesione ze współpracy obu firm byłyby wi ksze ni samodzielne ich funkcjonowanie na rynku, co obrazowo przedstawia równanie synergii 2 + 2 = 5. Synergia miałaby pozytywny wpływ na realizowane przez te firmy strategie działania na rynku. W rezultacie niej doszłoby bowiem do zwi kszenia sprzeda y i obni enia kosztów działania na rynku obu partnerów, polepszenia
jako ci produkowanych i sprzedawanych produktów, oraz zwi kszenia samego potencjału technologicznego (rys. 3):
Rysunek 3. Synergia strategiczna aliansu Optimusa i Compaqa Compaq Optimus Działania Strategie Poszerzenie oferty skierowanej. do małych i rednich przedsi biorstw Uzyskanie dost pu do dobrze rozbudowanych kanałów dystrybucji i serwisu Poszerzenie oferty skierowanej do du ych przedsi biorstw Uzyskanie dost pu do zaawansowanych technologii Zwi kszenie sprzeda y + + + + Obni enie kosztów + + + + Polepszenie jako ci produktów + Zwi kszenie potencjału technologicznego + + + +
Wpływ działania na synergi : + zale no silna
++ zale no bardzo silna
ródło: opracowanie własne
Analizuj c potencjalny zwi zek kooperacyjny mo na stwierdzi , i byłby on form aliansu strategicznego komplementarnego, polegaj cego na wymianie „czego za co ”, a wi c dost pu do rynku w zamian za uzupełniaj c si ofert produktow . Zalet tego rodzaju aliansu jest to, i produkt wprowadzany przez jednego z partnerów na rynek kanałami dystrybucyjnymi drugiego partnera nie jest ci le konkurencyjny wobec produktów tego wła nie partnera. Linie komputerów Optimusa s skierowane głównie do u ytkowników domowych, małych i rednich przedsi biorstw, natomiast oferta Compaqa kierowana jest na zaspokojenie potrzeb głównie du ych przedsi biorstw oraz instytucji sektora publicznego. Produkty Compaqa wprowadzane na rynek poprzez sie sprzeda y Optimusa nie byłyby bezpo rednio konkurencyjne z produktami Optimusa w tych samych segmentach.
W wietle powy szych rozwa a nale y stwierdzi , i :
powstały zwi zek trwałby tak długo jak długo obaj partnerzy czerpaliby korzy ci z funkcjonowania tego zwi zku;
w dłu szym okresie czasu istniałoby niebezpiecze stwo umy lnego umocnienia si jednego z partnerów kosztem drugiego. Nasuwa si tutaj analogia z „Koniem Troja skim” – Compaq mógłby wykorzysta Optimusa jedynie jako narz dzie umocnienia si i zwi kszenia swego udziału na rynku lokalnym, przenikni cia do segmentów rynku w których Optimus był do tej pory liderem. Wymagałoby to po cz ci zdobycia umiej tno ci partnera, zbudowania własnej, dobrze rozwini tej sieci dystrybucyjnej i serwisowej, b d co jest bardziej prawdopodobne, wykorzystanie do tego celu innych firm;
pewnym zabezpieczeniem ze strony Optimusa byłoby niew tpliwie jeszcze wi ksze rozbudowanie swojej sieci dystrybucyjnej i serwisowej, ewentualnie przej cie innych firm dystrybucyjnych, poprzez które Compaq do tej pory sprzedawał swój sprz t, dzi ki czemu wzrosłaby siła przetargowa Optimusa. Niestety, zapewne ta obawa Optimusa zwi zana z tym, e mógłby by on wykorzystany jedynie jako swoista „furtka” do umocnienia pozycji Compaqa na rynku krajowym sprawiła, e dalsza współpraca i perspektywa rozwoju dobrze rokuj cego na przyszło aliansu stan ła pod znakiem zapytania. Nie doszło bowiem do podpisania kolejnych dwóch z planowanych czterech umów zwi zanych z budowaniem współpracy obu firm.
Powy szy przykład wskazuje potencjalne obszary współpracy innym polskim firmom, nie tylko z sektora IT, które chciałyby w przyszło ci zawrze tego typu zwi zek kooperacyjny, przy zało eniu równego traktowania partnera krajowego przez firm zagraniczn . Niemniej jednak w warunkach polskich ta forma współpracy niesie z sob pewne zagro enia. Przede wszystkim mo liwo wykorzystania partnera krajowego przez zagranicznego kooperanta, umocnienia jego pozycji rynkowej oraz pozyskania jednostronnych korzy ci.
Literatura:
1. Allaire Y., My lenie strategiczne, PWN, Warszawa 2000
2. Brzezi ski P., Joint venture jako strategia restrukturyzacji przedsi biorstwa, „Ekonomika i Organizacja Przedsi biorstw” 11/2000, s. 9-12
3. Cygler J., Alianse strategiczne w teorii kosztów transakcyjnych, „Przegl d Organizacji” 1/2000
4. Drucker P.F., The futures that have already happened, “The Economist” October 21, 1989, s. 19-24
5. Garrette B., Dussauge P., Strategie aliansów na rynku, Poltext, Warszawa 1996 6. Gawinecki M., Grudzewski W., Rogowski W., Alianse strategiczne w warunkach
polskich, „Ekonomika i Organizacja Przedsi biorstw” 3/2000
7. Jadczak A., Compaq liderem polskiego rynku PC w 2001r., "Computerworld" 01/2002 8. Jasi ski A.H., Działalno innowacyjna w firmach Foton, Cerad i Dosorex, „Ekonomika i
Organizacja Przedsi biorstw” 2/1998, s. 21-22
9. Kaczmarek B., Współdziałanie przedsi biorstw w gospodarce rynkowej, UŁ, Łód 2000 10. Kotler P., Marketing narodów. Strategiczne podej cie do budowania bogactwa narodów,
PSB, Kraków 1997, s. 430-441
11. Mucha B., Witkowski J., Współdziałanie logistyczne małych i rednich przedsi biorstw, „Ekonomika i Organizacja Przedsi biorstw” 5/2000, s. 24-26
12. Nowak-Far A., Globalna konkurencja, PWN, Warszawa 2000
13. Pajewska R., Sojusz mi dzysektorowy na przykładzie porozumie bankowo -
ubezpieczeniowych. Porównanie do wiadcze polskich z zachodnimi, „Organizacja i Kierowanie” 2/2000
14. Podstawy nauki o przedsi biorstwie, red. Lichtarski J., AE, Wrocław 1999, s. 357-372 15. Prahald CK, Hamel G., The Core Competence of the Corporation „Harvard Business
Review”, May-June 1990
16. Romanowska M., Alianse strategiczne przedsi biorstw, PWE, Warszawa 1997 17. Simon H., Tajemniczy mistrzowie. Studia przypadków, PWN, Warszawa 1999 18. Słownik j zyka polskiego, red. M. Szymczak, PWN, Warszawa 1978, s. 1006 19. Słownik wyrazów obcych, PWN, Warszawa 2000, s. 597
20. Stankiewicz J.M., Konkurencyjno przedsi biorstwa. Budowanie konkurencyjno ci przedsi biorstwa w warunkach globalizacji, TNOiK, Toru 2002
21. Stawasz E., Innowacje a mała firma, UŁ, Łód 1999, s. 127
22. Strategor, Zarz dzanie firm : strategie, struktury, decyzje, to samo , PWE, Warszawa 1999
23. Woli ski T., Trwało aliansów strategicznych na globalnym rynku usług telekomunikacyjnych, „Organizacja i kierowanie” 2/2000
STRESZCZENIE
Niniejszy referat jest prób scharakteryzowania aliansu strategicznego na przykładzie krajowego przedsi biorstwa z zagranicznym kooperantem. Analizie poddano obszar kooperacji, wkład poszczególnych partnerów we współprac , a tak e potencjalne korzy ci i zagro enia płyn ce z tej formy kooperacji. Referat został podzielony na cz teoretyczn i empiryczn . W cz ci teoretycznej autorzy zdefiniowali poj cie kooperacji, jej formy i obszary, procedur budowy zwi zku kooperacyjnego, jak równie korzy ci i zagro enia kooperacji. Scharakteryzowano tak e alianse strategiczne w Polsce i w wiecie, ze szczególnym uwzgl dnieniem ró nych przesłanek podejmowania współpracy w tej formie. W odniesieniu do teoretycznych rozwa a autorzy przedstawili potencjalny alians strategiczny pomi dzy Compaqiem a Optimusem. Scharakteryzowano obie firmy, obszary potencjalnej współpracy oraz rysuj ce si korzy ci i zagro enia dla obu firm. W uwagach ko cowych okre lono rodzaj aliansu oraz mo liwe perspektywy rozwoju tego zwi zku, który w konsekwencji nie został zawarty.
SUMMARY
This paper aims to characterize a strategic alliance between a domestic company and a foreign collaborator. The scope of analysis involves the area of cooperation, the input of particular partners into cooperation and also potential benefits and threats proceeding from such a form of cooperation. The paper has been separated into theoretical and empirical sections. In the theoretical section the authors define the concept of cooperation, its form and scope, the construction process of a cooperative relationship, as well as benefits and threats of cooperation. This discussion also covers strategic alliances in Poland and abroad with special emphasis on various motives for such cooperation. These theoretical considerations have been supplemented with a description of a potential strategic alliance between Compaq and Optimus. This concentrates on the characteristics of both companies, areas of potential cooperation, and resulting benefits and threats for both companies. Final remarks define the development prospects of the alliance that has so far failed to be formed.
