Streszczenie
Celem publikacji jest analiza sposobów, w jaki nowoczesne systemy zarzdzania jakoci wpływaj na produkcj i logistyk firmy produkujcej kable zakresu rednich napi. Artykuł obrazuje take sytuacj organizacyjn firmy, przed i po wprowadzeniu zmian w zarzdzaniu jakoci. Udowodniono przy tym, e zmiany wpływaj pozytyw-nie na wszystkie płaszczyzny działalnoci przedsibiorstwa. W oparciu o wyniki i analizy przeprowadzonych audytów, stwierdzono znaczn popraw parametrów cha-rakteryzujcych wielko i jako produkcji, oraz bezpieczestwo pracowników. Słowa kluczowe: zarzdzanie jakoci, produkcja, logistyka produkcji, magazynowanie, kable Wprowadzenie
W gospodarce wolnorynkowej klient oraz jego wymagania s podstaw działania przedsibior-stwa. W przypadku gdy klient oczekuje od przedsibiorstwa posiadania Systemu Zarzdzania Jakoci, firma powinna w zasadzie wiedzie jak decyzj podj aby by dalej konkurencyjn na rynku. „Weryfikowana na rynku jako produktu jest jednym z podstawowych celów przedsibior-stwa. Oznacza to, e problematyka tworzenia jakoci produktów powinna by integraln czci zarzdzania przedsibiorstwem”. Dlatego te wprowadzenie Systemu Zarzdzania Jakoci po-winno by standardem dla przedsibiorstw działajcych w gospodarce wolnorynkowej. Przedsibiorstwo aby przetrwa na konkurencyjnym rynku musi dy do rozwoju, który wprowa-dza takie zmiany w systemie wewntrznym, w wyniku których system bdzie zdolny osign wikszy stopie złoonoci i rónorodnoci w porównaniu z wczeniejszym stanem. Staje si to równie problemem priorytetowym nie tylko ze wzgldu na klientów, ale równie na szybki rozwój myli technicznej.
Podniesienie konkurencyjnoci organizacji gospodarczej mona osign na kilka sposobów, ale kady z nich ma na celu optymalizacj i usprawnienie procesów zachodzcych w przedsibior-stwie. Mona to osign nie tylko przez zmiany w informatycznych systemach zarzdzania, ale równie zmiany w jakoci organizacji procesów logistycznych produkcji [3, s. 52].
Wanym elementem SZJ jest sterowanie procesem produkcyjnym. Ma on na celu zapewnienie wykonania całego procesu produkcji od otwarcia zlecenia produkcyjnego do wyprodukowania wy-robu w kontrolowanych warunkach.
Na ogół przedsibiorstwa decyduj si na wdroenie Systemu ISO 9001, poniewa zdaj sobie spraw jakie konkretne korzyci im to przyniesie, natomiast innym organizacjom posiadanie SZJ zostało narzucone. Najczciej jest to wymóg posiadania certyfikatu przy przystpowaniu do prze-targu, czy te wymóg postawiony przez kontrahenta. W tej sytuacji przedsibiorstwo najpierw podejmuje decyzj o uzyskaniu certyfikatu a dopiero z czasem odkrywa korzyci, jakie przynosi sam system.
Niezalenie od uzyskanych przez organizacje certyfikatów, norm systemów jakoci czy stoso-wanych systemów zarzdzania jakoci niezbdne jest, jak wskazuje praktyka, dokonywanie
usprawnie organizacji zaczynajc od poprawy funkcjonowania najbardziej podstawowych jej ele-mentów. Rozwizaniem które to umoliwia jest wdroenie koncepcji Kaizen, która realizuje zasad organizacji stanowiska pracy (zasada 5S) oraz zasad eliminacji marnotrawstwa (muda).
Celem publikacji jest zaprezentowanie, w jaki sposób techniki Kaizen wspomagaj procesy lo-gistyczne w produkcji i jak przebiega ich implementacja do systemu produkcyjnego przedsibiorstwa z brany produkcji kabli.
1. Rola zarzdzania jakoci w procesach logistycznych
Rozumienie jakoci samej w sobie, a take jakoci „wytworów”, definiowanych jako: przed-mioty materialne, usługi, wytwory intelektualne czy materiały przetworzone zmieniało si wraz z upływem czasu, aczkolwiek jakoci zawsze okrelano cechy wyrobów [11, s. 27]. Wiodc rol w systemach zarzdzania jakoci pełni normy oraz okrelone standardy. Definicja norm techno-logicznych ISO 9000 okrela jako jako stopie, w jakim ogół nieodłcznych właciwoci produktu lub usługi spełnia wymagania klienta, natomiast W. Edwards Deming okrelił j jako „zaspokojenie aktualnych i przyszłych potrzeb klienta” [9, s. 15]. Jako jest jednak pojciem relatywnym, dlatego wysoki standard wyrobu lub usługi dla jednych nie musi by zadowalajcy dla innych. Celem do którego naley dy jest wic nie wyrób o najwyszym poziomie jakoci, lecz wyrób o optymal-nym poziomie jakoci (niszy od maksymalnego, czyli doskonałoci) [7, s. 43]. W celu wypracowania uniwersalnych form spełniania potrzeb i oczekiwa klientów, wdroono systemy za-rzdzania jakoci. Istot takich systemów jest poprawa jakoci produkowanych wyrobów lub wiadczonych usług oraz poprawa obsługi klientów. Efektem wdraania systemów zarzdzania ja-koci jest zmniejszenie iloci niezgodnoci, braków wewntrznych oraz reklamacji klientów. Firmy maj pełn wiadomo, e wdraanie systemów zarzdzania jakoci nie tylko polepsza ogóln rentowno, ale równie umacnia ich pozycj na rynku i zwiksza zaufanie klientów.
Mimo, e producent współuczestniczy w tworzeniu produktu wraz z innymi podmiotami, to włanie on pełni w tym procesie rol inicjatywn oraz jest odpowiedzialny za jako. Sukces pro-ducenta, satysfakcja klientów i innych podmiotów z otoczenia zale nie tyle od statystycznie rozpatrywanej jakoci wyrobu jako przedmiotu materialnego, ile od jakoci procesów pełnego cyklu istnienia wyrobu. Jako produktu musi, bowiem uwzgldnia wszystkie prognozowane, programo-wane i planoprogramo-wane procesy, jakim bdzie on podlega w całym cyklu jego ycia [2, s. 133], [4, s. 123], [5, s. 85].
Jedn z koncepcji wdraanych dla poprawy jakoci w logistyce produkcji jest filozofia Kaizen, która zakłada nie tylko wyprodukowanie produktów okrelonej jakoci, ale przede wszystkim funk-cjonowanie organizacji w formule cigłego procesu ulepszania. Podstawow reguł jest stałe zaangaowanie oraz ch do ustawicznego podnoszenia jakoci tak produktu, jak i całego przedsi-biorstwa, w tym np. skrócenia czasu realizacji poszczególnych procesów, doskonalenia technicznego elementów systemu, tworzenia kryteriów oceny i nagradzania pracowników, optyma-lizacji kosztów.
Jedn z podstawowych wytycznych filozofii Kaizen jest standaryzacja oraz system wspomaga-jcy zachowanie poziomu zmian. Respektowana jest zasada, zgodnie z któr bez utrzymania poziomu zmiany dokonanej nie mona wprowadza kolejnych działa doskonalcych [6, s. 84].
Zastosowanie wytycznych filozofii Kaizen szczególnie w obszarze logistyki produkcji prowa-dzi w stosunkowo krótkim czasie do bardzo pozytywnych zmian. Według Bieka organizacje stosujce filozofi Kaizen w okresie piciu lat odnotowały:
− redukcj poziomu zapasów do 80%, − znaczcy wzrost wykrywalnoci błdów, − wzrost efektywnoci produkcji,
− skrócenie czasu wytwarzania do 50% [1, s. 11].
Przedsibiorstwo Tele-Fonika Kable wdroyło zintegrowany system zarzdzania przedsibior-stwem SAP, jednak to nie zagwarantowało osigniecia wymaganych standardów jakoci. Firma musi sprosta oczekiwaniom stawianym przez głównych odbiorców kabli rednich napi w Euro-pie i na wiecie, wymagajcych spełnienia restrykcyjnych norm jakoci (tab. 1.).
Tabela 1. Wykaz norm oraz odbiorców kabli produkcji Tele-Fonika Kable SA.
Kraj Norma Odbiorca
Niemcy EN ISO 9001 E.ON DIN ISO 9001 E.ON DIN EN ISO 9001
DIN EN ISO 9001
Thuga EnBW
VDE 0276 Dla pozostałych odbiorców na całym tere-nie Niemiec DIN VDE 0276-620 DIN VDE 0276-605 DIN EN 60228(VDE 0295) Finlandia 620 S2 10F620 S2 10F 620 S2 10F620 S2 10F 620 S2 10F620 S2 10F 620 S2 10F620 S2 10F Baltic Baltic Baltic Baltic Litwa Łotwa Estonia
Czechy IEC 60840 oraz PNE 347625 IEC 60840 oraz PNE 347625 IEC 60840 oraz PNE 347625
Dla wszystkich odbiorców na terenie tych pastw
Słowacja Wgry
Anglia BS 7870-4.10 CCC
Francja NFC 33-226 Dla wszystkich odbiorców USA ICEA S-75-381 Dla wszystkich odbiorców Polska ZN-TF 501:2002 Dla wszystkich odbiorców ródło: dokumenty własne przedsibiorstwa.
2. Charakterystyka obiektu bada
Firma Tele-Fonika Kable SA istnieje na rynku od 1993 roku i składa si z piciu fabryk, zaj-mujcych si produkcj kabli (Zakładów Kraków, Zakład Szczecin, Zakład Bydgoszcz, Zakład Bieanów, Zakład Mylenice). Oprócz oddziałów krajowych, firma posiada zakłady produkcyjne TOW TF Kabel w Czernichowie na Ukrainie oraz Fabryka Kablowa A.D Zajecar w Serbii, co spra-wia, e przedsibiorstwo uwaane jest za najwikszego producenta kabli rednich napi w Europie.
Warto majtku trwałego Firmy Tele-Fonika Kable przekracza 1,2 mld zł a roczna warto eksportu to 1 mld zł. Firma zatrudnia 3528 osób, z czego w bydgoskim oddziale 612 osób. Udział Tele-Foniki Kable w polskim rynku kabli wynosi 63%,, w rynku europejskim 3,3%, a w wiatowym 0,9%. Roczne przychody ze sprzeday sigaj 2 mld zł.
W poszczególnych zakładach wdraano działania pozwalajce uzyska certyfikaty OSC 9002, certyfikat ISO 9001:1994 certyfikat ISO 9001:2000, certyfikat według normy ISO9002 oraz ISO
14001:1996. Jednostkami certyfikujcymi były brytyjska firma BASEC, DQS Niemcy i PCBS Pol-ska. Najwaniejszy certyfikat posiadany przez firm, wydany został przez British Approvals Sernice Cables (BASEC). Natomiast najwartociowsze atesty uzyskane zostały od takich stacji atestacyj-nych jak Bureau Veritas, Det Norske Veritas czy Gernanisher Lloyd.
Fabryka w Bydgoszczy powstała w 1920 roku i od tego czasu dokonała wielu modernizacji i inwestycji w budynki, maszyny i nowe technologie m. in. do produkcji kabli rednich i niskich napi, wytwarzania izolacji kabli dalekosinych, sygnalizacyjnych w izolacji z gumy oraz polwi-nitu. Kolejne przekształcenia i wejcie na Giełd Papierów Wartociowych umoliwiły Bydgoskiej Fabryce Kabli S.A. uzyskanie kapitału na modernizacj i optymalizacj produkcji.
Obecnie oddział firmy w Bydgoszczy stanowi centrum produkcji kabli energetycznych, red-nich i wysokich napi. Wyposaony jest w komplementarne linie technologiczne dla produkcji tego typu kabli. Zaczynajc od grubocigów, skrcarek i ekraniarek, linii łacuchowych do wulkanizacji oraz sieciowania polietylenu w azocie, koczc na liniach powłokowych. Do dyspozycji zakładu s równie dwa laboratoria wysokich i rednich napi pozwalajce na wszechstronne badanie kabli [11]. 3. Aspekty wprowadzania systemów zarzdzania jakoci
Jednak mimo spełniania wymaga dla posiadanych certyfikatów przedsibiorstwo Tele-Fonika Kable dy do cigłego doskonaleniu zarówno pracowników, jak i wyrobów, dlatego wdraa od ostatniego kwartału 2012 roku system zarzdzania jakoci oparty na koncepcji Kaizen. Podstaw Kaizen jest prowadzenie szczupłej produkcji, poprzez stosowanie małych, stopniowych zmian w procesach, które w dłuszym czasie maj olbrzymi wpływ na wyniki przedsibiorstwa. Rozwi-zania wdraane w bydgoskim oddziale firmy sprawdzaj si i doskonale usprawniaj funkcjonowanie przedsibiorstwa. Głównym załoeniem tego systemu zarzdzania jakoci jest cał-kowite wyeliminowanie marnotrawstwa, tzw. nieoszczdnego gospodarowania. Marnotrawstwo to kada operacja, która zwiksza koszty i wydłua czas, ale nie dodaje wartoci do produktu [8, s. 12]. Pierwszym wyzwaniem przy wprowadzaniu systemu zarzdzania jakoci Kaizen jest identy-fikacja i likwidacja marnotrawstwa. W bydgoskiej fabryce zidentyfikowano kilka jej ródeł zwizanych z produkcj i logistyk produkcji:
− nadprodukcja (brak zsynchronizowania produkcji z planem, awarie sprztu, zbyt duy na-kład pracy rcznej, niepotrzebne przecianie maszyn, brak oparcia produkcji na seriach i kolejkach),
− zapasy (zaleganie zapasów na półkach i podłogach, zajmowanie przez zapasy zbyt duych powierzchni, blokowanie przej przez sterty zapasów, gromadzenie si midzyoperacyj-nych zapasów pomidzy procesami, niemoliwo wizualnej oceny iloci midzyoperacyjnych zapasów),
− transport (zalegajcy towar podczas transportu, brak zmiany urzdze transportowych w czasie transferu, brak nadzoru nad transportem, zbyt due odległoci transportowe), − oczekiwanie (pojawianie si opónionych elementów z poprzedniej operacji, widoczny
brak synchronizacji pomidzy procesami, brak planowania, brak odpowiedniej iloci pra-cowników przy danej operacji),
− braki (wystpowanie reklamacji z kolejnego procesu, braki w ramach procesu, powtarza-jce si błdy ludzkie, wystpowanie braków z powodu złych lub brakujcych czci, brak kontroli podczas procesu),
− zbdne ruchy (niepotrzebne chodzenie, zbdne przemieszczanie si lub szukanie oprzyrz-dowania, czci lub instrukcji, złe wykorzystywanie stanu oczekiwania),
− błdy w procesie (zbdne operacje podczas procesu, brak moliwoci zastpienia procesu innym wydajniejszym, niemoliwo rozbicia procesu na kilka mniejszych),
− równomierno (praca operatorów i maszyn jest prowadzona w sposób niezrównowaony, bez optymalnej prdkoci, zauwaalne przypadki niewykorzystanego potencjału lub prze-cienia pracowników lub maszyn).
Wyniki przeprowadzonych audytów przed, i po wprowadzeniu w działanie systemów zarz-dzania jakoci, wykazały due rónice. Lepsze parametry dotyczce planowania, iloci produkcji półwyrobów i produktów gotowych oraz ich jakoci, potwierdziły celowo wprowadzonych zmian (tab. 2.).
Tabela 2. Ocena efektywnoci procesu planowania Okres rozliczeniowy Terminowo realizacji zamówie
I półrocze 2011 94,29 II półrocze 2011 96,12 I półrocze 2012 95,84
Wprowadzenie systemu zarzdzania jakoci Kaizen II półrocze 2012 96,75%
I półrocze 2013 99,07% II półrocze 2013 98,53% ródło: dokumenty własne przedsibiorstwa.
W procesie wytwarzania drutów wskanik wad mierzony iloci odcinków wadliwych zmniej-szył si z ok. 0,3% do 0,1% po wprowadzeniu SZJ opartego na Kaizen. Jednoczenie odnotowano wzrost wskanika wykorzystania kluczowych maszyn mierzonego łcznym czasem pracy i prze-zbrajania maszyn z 60% do ponad 80% (o 25%).
Istotnie wiksz popraw wykorzystania maszyn uzyskano w procesie wytwarzania półpro-duktów, gdzie wykorzystanie kluczowych maszyn mierzone łcznym czasem pracy i przezbrajania maszyn wzrosło rednio o ponad 37% (tab. 3.).
Tabela 3. Ocena efektywnoci procesu wytwarzania półproduktów Okres rozliczeniowy Wskanik wad
(ilo odcinków wadliwych)
Wykorzystanie kluczowych maszyn (czas pracy + przezbrojenia)
I półrocze 2011 0,29% 58%
II półrocze 2011 0,26% 64%
I półrocze 2012 0,28% 62%
Wprowadzenie systemu zarzdzania jakoci Kaizen
II półrocze 2012 0,17% 76%
I półrocze 2013 poniej 0,1% 83%
II półrocze 2013 poniej 0,1 % 82%
Monitorowanie produkcji umoliwiło ocen jej efektywnoci za po pomoc wskanika braków mierzonego iloci odcinków z wadami wskazuje na popraw z 4% do 2%, a wskanika wyko-rzystania maszyn (czas pracy bez przezbroje) z około 60% do ponad 75%. Podobne zmiany odnotowano w procesie wytwarzania produktów gotowych (tab. 4.)
Tabela 4. Ocena efektywnoci procesu wytwarzania produktów gotowych Okres rozliczeniowy Wskanik braków
(ilo odcinków wadliwych)
Wykorzystanie maszyn (czas pracy bez przezbroje)
I półrocze 2011 0,38% 62%
II półrocze 2011 0,33% 64%
I półrocze 2012 0,35% 63%
Wprowadzenie systemu zarzdzania jakoci Kaizen
II półrocze 2012 0,32% 69%
I półrocze 2013 0,18% 78%
II półrocze 2013 0,16% 77%
ródło: dokumenty własne przedsibiorstwa.
Wprowadzajc koncepcj Kaizen naley skoncentrowa si na kadym procesie operacji. Czynniki, które decyduj o wprowadzeniu systemu Kaizen:
− wdroenie 5S (Metoda ta pozwala na prac zespołow operatorów maszyn w obrbie wła-snego obszaru pracy. Uczy analizy swoich operacji oraz identyfikowania marnotrawstwa bez oceniania i krytyki ze strony przełoonych. Wzbudza wzajemne zaufanie, słuy po-rzdkowaniu miejsc pracy oraz narzuca dyscyplin do analizy procesów produkcyjnych. Pozwala usun wiele barier i tworzy podstawy do wdraania zaawansowanego systemu jakoci),
− eliminacja wskich gardeł oraz zmniejszenie czasu przezbroje (Wczeniejsze wdroenie 5S umoliwia dostrzeganie obszarów blokujcych produkcj. Odpowiednie planowanie produkcji oraz wynikajce z tego szybsze przezbrajanie maszyn, pomaga operatorom ogra-niczy zalegajce iloci zapasów. Słuy do eliminacji oczywistych blokad przepływu, − wdroenie układu gniazd produkcyjnych oraz równowaenia linii. (Po wdroeniu załoe
wczeniej opisanych dwóch punktów, mona rozpocz przekształcanie linii produkcyj-nych. Istota działania jest umoliwienie przepływu półproduktów midzy nastpujcymi po sobie operacjami. Skuteczno tego działania wymaga dokładnego zaplanowania i dro-biazgowych przygotowa, oraz umiejtnoci pracy zespołowej całej załogi. Wprowadzenie działa „jedno po drugim” w kolejnych procesach, musi nastpowa w logicznej kolejno-ci, nie mog powodowa zakłóce wpływajcych na efektywno produkcji.
Przykładem zastosowania tych czynników jest skoordynowanie działa wszystkich działów produkcyjnych. Półwyrób wykonany w postaci yły roboczej musi by sukcesywnie w okrelonym czasie, dostarczany na wydział produkcji gotowej, tam poddany jest operacji wytłaczania izolacji, a nastpnie przekazany do opancerzenia drutów i tam stanowicych ył powrotn kabla. Kolejnym etapem produkcyjnym jest wytłaczanie powłoki zewntrznej. Ostatnim etapem jest przekazanie go-towego wyrobu do bada w Kontroli Jakoci. Wszystkie nastpujce po sobie operacje musz by odpowiednio ze sob zsynchronizowane.
Przed wprowadzeniem zintegrowanego systemu zarzdzania jakoci odnotowano problemy z planowaniem produkcji i przemieszczaniem półwyrobów. Skutkiem było powstawanie „wskich
gardeł”. Zamknicie planu produkcyjnego na dany miesic, pocigało za sob cigłe wprowadzanie nadgodzin dla pracowników. Ponadto najwiksze obcienie produkcj dotyczyło kilku ostatnich dni na koniec kadego miesica i wizało si z zagroeniem wykonania planu lub czsto niewyko-naniem go, to z kolei było przyczyn strat finansowych firmy. Po wprowadzeniu nowego systemu zarzdzania jakoci, zdecydowanie poprawiono i usprawniono współprac midzy wydziałami. Planowanie produkcji jest zsynchronizowane i w razie koniecznoci korygowane. Dziki temu w pełni wyeliminowano zjawisko „wskich gardeł” i uporano si z problemem szybszego przezbra-jania maszyn. Nawet podczas awarii na jednym z odcinków pracy, pozostałe s zaopatrzone w dostateczne rezerwy, pozwalajce utrzyma cykl produkcyjny bez wikszych zakłóce.
W firmie Tele-Fonika Kable wprowadzenie SZJ rozpoczto od wdroenia systemu 5S+1S, na który składa si:
− selekcja – oddzielanie rzeczy potrzebnych od niepotrzebnych, usuwanie przedmiotów zby-tecznych),
− systematyka – wyznaczenie miejsc dla oprzyrzdowania i innych niezbdnych przedmio-tów w taki sposób, aby łatwo mona było z nich korzysta,
− sprztanie – codzienne dbanie o czysto miejsca pracy umacniajce poczucie odpowie-dzialnoci oraz umoliwiajce szybkie wykrywanie usterek oraz unikanie wypadków, − standaryzacja – ustalanie standardów aby pracowało si łatwiej, a kady wiedział jaki jest
cel i ich przeznaczenie,
− samodyscyplina – audity i praktyki Kaizen oraz wszelkie działania pomagajce w utrzy-maniu czterech wczeniejszych punktów, samokontrola jako klucz do osigania sukcesu, − bezpieczestwo (safety) – przestrzeganie bhp i pamitanie, aby nowe standardy i wdroone
narzdzia nie stwarzały zagroenia ycia i zdrowia ludzkiego.
Zadaniem w pierwszym etapie wprowadzanych zmian była zmiana mentalnoci pracowników odnonie podejcia do obowizków słubowych. Istotne było take wypracowanie pewnych nawy-ków działania, pomagajcych w codziennej pracy. Wszyscy pracownicy firmy zostali etapami przeszkoleni z funkcjonowania zasad 5S+1S.
Kolejnym etapem było zapoznanie pracowników z zasadami „Lean Manufacturing”. Okrelaj one produkcj odchudzon zuywajc mniej energii, zasobów, wysiłku, urzdze, czasu i miejsca, jednoczenie dc do zaopatrywania klientów dokładnie w to czego chc. Po zastosowaniu nowych procedur Lean Manufacturing, w tym 5S+1S liczba wypadków podczas pracy wyranie zmalała. Jest ona mniejsza o połow w porównaniu z poprzednimi latami. W 2011 roku było ich 26. W 2012 wliczajc od padziernika wdroenie nowych systemów jakociowych, liczba wypadków zmalała do 23. Natomiast przez cały rok 2013 wydarzyło si zaledwie 10 takich zdarze.
Przeprowadzane szkolenia i wprowadzenie nowych standardów jakociowych wpłynło na za-łog firmy pozytywnie i mobilizujco. Pracownicy bardzo szybko zauwayli due moliwoci poprawy sytuacji, co przyniosło efekty w postaci oszczdnoci materiałowych i powierzchniowych w magazynowanie kartonów i worków z mas polietylenow i polwinitow.
Przed wprowadzeniem nowego systemu zarzdzania jakoci, były one przechowywane w osobno wydzielonym magazynie i dostarczane do produkcji. Odbywało si to chaotycznie. Cz podstawiana była bezporednio pod wytłaczarki, cz w ramach rezerwy zalegała midzy maszy-nami, a reszta pozostawała w magazynie. Kartony z mas bdce w rezerwie mogły zagraa bhp, zasłaniały przestrze, przeszkadzały w szybkim przemieszczaniu si oraz zabierały teren, który mona było inaczej – efektywniej wykorzysta. Po wprowadzeniu zmian w systemie zarzdzania jakoci oczyszczono i wyremontowano teren w pobliu wytłaczarek. Usunito elementy wczeniej
zainstalowanych, a ju przeznaczonych na złomowanie czci maszyn. Pozbyto si wszelkich zbd-nych przedmiotów, a nastpnie wdroono i wykorzystano projekt magazynowania pitrowego z zastosowaniem regałów. Uzyskano oszczdno powierzchni, a rezerwy materiałowe w dostatecz-nych ilociach mog czeka na wykorzystanie w bezpiecznym i zabierajcym niewiele przestrzeni miejscu. Podstawow zalet wprowadzanych zmian jest natychmiastowa i zauwaalna przez pra-cowników poprawa warunków pracy.
W przedsibiorstwie wprowadzono moliwo składania przez pracowników wniosków inno-wacyjnych Kaizen, słucych poprawie pracy na poszczególnych jej odcinkach. Celem jest zachcenie i motywowanie wszystkich pracowników zakładu do szukania rozwiza poprawiaj-cych organizacj miejsca pracy i funkcjonowania procesów produkcyjnych. Korzyci dla pracowników s nagrody pienine i lepsza organizacja miejsc pracy, natomiast korzyci dla firmy s nisze koszty produkcji, lepsza jako wyrobów i wydajniejsza organizacja pracy. Taka forma współpracy, wpłynła bardzo mobilizujco na cał załog i cieszy si duym zainteresowaniem. Przekazywane za pomoc formularzy pomysły pracowników trafiaj do Komisji Kaizen, która oce-nia m.in. zasadno, a nastpnie przekazuje do dalszej realizacji lub odrzuca. Wnioski Kaizen nie musz dotyczy samych pomysłów. Pracownicy mog sami, we własnym zakresie wprowadzi kilka udogodnie w swoim miejscu pracy, a póniej wypełni formularz zaznaczajc, e wykonali swoje pomysły. Miesiczna kwota nagród przeznaczona na innowacje to 4000 zł. Praktyka poka-zuje, e im prostszy i rozsdniejszy wniosek, tym moliwie szybsza jego realizacja. rednio w miesicu zbiera si około 15 wniosków. Od czterech do szeciu zostaje zrealizowanych i nagro-dzonych.
4. Podsumowanie
Pozycja na rynku produkcji kabli firmy Tele-Fonika Kable, została uzyskana dziki zjedno-czeniu kilku mniejszych fabryk i wyspecjalizowaniu si kadego z oddziału w konkretnym asortymencie kabli. Bydgoski oddział ze wzgldu na wieloletnie tradycje i wiodc rol na rynku polskim i europejskim, ogranicza si do produkcji kabli rednich napi.
Rozwój tego przedsibiorstwa przy silnej konkurencji, uwarunkowany jest przez cigł mo-dernizacj procesów technologicznych, a jak wskazuj badania równie przez udane wdroenie systemów zarzdzania jakoci.
Zmiany w organizacji pracy firmy, umoliwiły wzrost wydajnoci pracy oraz popraw jakoci kabli. Dziki szerokiemu zakresowi szkole, oraz wprowadzeniu nowych metod motywacyjnych wzrosło zadowolenie pracowników, co zaowocowało korzystnymi zmianami w funkcjonowaniu przedsibiorstwa. Zanotowano znaczne zmniejszenie wypadków w pracy i zmniejszenie kosztów ponoszonych przez przedsibiorstwo.
Wybranie najkorzystniejszych sposobów zarzdzania jakoci jest gwarancj sukcesu oraz maksymalizacji zysków przedsibiorstwa. Cigłe poszukiwanie nowych, optymalnych rozwiza jakociowych jest podstaw utrzymywania si firmy w gronie potentatów na rynku kablowym.
Bibliografia
[1] Bieniek D1., Kaizen – efektywno w polskich warunkach, Rynek Tworzyw nr 6, 2006. [2] Dudziski J., W kwestii konkurencji jakoci na współczesnym rynku midzynarodowym.
Zagadnienia Gospodarowania, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczeciskiego nr 6, 1994. [3] Dziea G., Sikora M., Murawski A., Rozwizania logistyczne jako czynnik przewagi
konkurencyjnej przedsibiorstw. Studies & Proceedings Polish Association for Knowledge Management nr 75, Bydgoszcz 2015, s. 50–58.
[4] Filip A., Ekologiczne funkcje jakoci w projektowaniu wyrobów [w:] Ekologiczne problemy jakosci wyrobów, Adamczyk W. (red.); Wyd. PTT, Kraków 2002.
[5] Haffer R., Systemy zarzadzania jakoci w budowaniu przewag konkurencyjnych przedsibiorstw. Wyd. Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, Toru 2003.
[6] Karaszewski R., Nowoczesne koncepcje zarzdzania jakoci. TNOiK, Toru 2006. [7] Kindlarski E., Kontrola i sterowanie jakoci. Warszawa 1993.
[8] Kubik S., Kazein na hali produkcyjnej. Wrocław 2010.
[9] Łacucki J., Podstawy kompleksowego zarzdzania jakoci TQM, Pozna 2003.
[10] Popek S., Kłak D., Kreowanie przewagi konkurencyjnej przedsibiorstwa w oparciu o jako produktów. Przedsibiorstwo i region. Konkurencyjno a innowacyjno, nr 1/2009, s. 27– 37.
[11] TFKable, ródło: http://www.tfkable.com/pl/zaklady produkcyjne/zaklad-bydgoszcz.html, Dostp: [2.06.2015].
IMPROVEMENT OF QUALITY MANAGEMENT IN LOGISTICS PRODUCTION OF CABLES – CASE STUDY
Summary
The aim of this publication is to analyse the influence of modern quality manage-ment systems on production and logistics in a company manufacturing cables of medium-voltage range. The article depicts also the organizational situation of this company – before and after applying changes in quality management. At the same time, it was proved that the changes affect all planes of the company activities in a pos-itive way. Basing on results and analyses of audits, a significant improvement of parameters marking production quantity and quality, as well as employers’ safety. Keywords: quality management, production, production logistics, storage, cables
Grzegorz Dziea Marek Sikora
Katedra Inynierii Zarzdzania, Wydział Zarzdzania, Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy w Bydgoszczy e-mail: zis@utp.edu.pl
e-mail: m.sikora@utp.edu.pl Bartłomiej Wołk-Łaniewski TELE-FONIKA Kable SA e-mail: bartlomiejwl1@interia.pl
