Audyt menedżerski jako element audytu personalnego

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 853. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2011. Jacek Kopeć Katedra Zarządzania Zasobami Pracy. Audyt menedżerski jako element audytu personalnego 1. Wstęp Menedżerowie przedsiębiorstw w sytuacji ciągle zmieniających się potrzeb klientów starają się podejmować takie decyzje, aby przewidzieć i jak najlepiej zaspokoić potrzeby zarówno obecnych, jak i przyszłych klientów. Dana firma może przetrwać i dalej się rozwijać dzięki zakupom wyprodukowanych dóbr i usług dokonywanym przez klientów. Wyprodukowanie produktów i świadczenie usług, które cieszyłyby się uznaniem klientów i wzbudzały ich chęć zakupu, jak pokazują liczne przykłady praktyczne, nie jest zagadnieniem łatwym. Jest ono możliwe głównie dzięki pracownikom potrafiącym jak najlepiej spełnić oczekiwania klientów. To, jak w danym przedsiębiorstwie funkcjonują pracownicy i jak zaspokajają potrzeby klientów, jest w dużym stopniu uzależnione od kadry menedżerskiej i wyznawanej przez nią filozofii postępowania oraz od posiadanych zdolności i wyuczonych umiejętności. Także zdobyte doświadczenie i wiedza tej kadry ma wpływ na postawy oraz zachowania podwładnych. Funkcjonując na rynku, menedżerowie zastanawiają się, jak przeobrazić swoje przedsiębiorstwo, aby mogło dalej się rozwijać i osiągać jak najlepsze zyski. Niektórzy dalszy rozwój wiążą z rozbudową nowych jednostek organizacyjnych zarówno w kraju, jak i za granicą lub z tworzeniem aliansów strategicznych albo też dokonaniem fuzji czy przejęcia innych przedsiębiorstw. Aby firma mogła sprawnie i efektywnie się rozwijać, jej kadra menedżerska oraz rada nadzorcza powinna zapoznać się z potencjałem pracy, jakim przedsiębiorstwo dysponuje. Zbadanie tego potencjału jest możliwe dzięki odpowiednio przeprowadzonemu audytowi personalnemu. Szczególnie istotne jest tutaj zbadanie potencjału kady menedżerskiej, to od niej bowiem w dużym stopniu zależy, jak wykorzystany zostanie potencjał.

(2) 54. Jacek Kopeć. pozostałych pracowników. Badanie potencjału kadry menedżerskiej można przeprowadzić w ramach audytu menedżerskiego, który dość często w praktyce jest realizowany jako podzbiór czy też element składowy audytu personalnego. Audyt menedżerski przez wielu autorów jest uznawany za ważny podzbiór audytu personalnego, gdyż koncentruje się na najważniejszej grupie pracowników, a mianowicie na kadrze menedżerskiej, która wywiera duży wpływ na postawy i zachowania swoich podwładnych. Celem artykułu jest ukazanie audytu menedżerskiego jako elementu audytu personalnego oraz sposobów jego przeprowadzania, z uwzględnieniem wykorzystywanych w tym celu narzędzi. 2. Cele audytu personalnego Poszczególne firmy funkcjonujące na rynku są z reguły dość dobrze zorientowane w zakresie posiadanych przez pracowników cech, umiejętności i osiąganych wyników. Coraz częściej menedżerowie firm starają się uzyskać informacje o tym, jak ich personel jest oceniany przez innych, jakie ma silne, a jakie słabe strony oraz jak się prezentuje w stosunku do tego, co posiada konkurencja. W tym celu firmy korzystają z usług firm konsultingowych lub pracowników naukowych różnych uczelni zajmujących się problematyką zasobów ludzkich, przeprowadzających audyt zasobów ludzkich organizacji. Zarówno w literaturze przedmiotu, jak i w praktyce gospodarczej spotkać się można z różnymi pojęciami dotyczącymi badania i oceny zatrudnionych. Najczęściej używa się terminów: audyt funkcji personalnej, audyt zasobów ludzkich, audyt personalny. W opinii J. Marciniaka audyt funkcji personalnej „zasadniczo polega na zbadaniu podstawowych kwestii związanych z prowadzeniem spraw pracowniczych w całym przedsiębiorstwie” [Marciniak 2005, s. 13]. Autor ten kładzie nacisk na ocenę opracowanych w danej firmie procedur i regulaminów pod względem istniejących rozwiązań z zakresu prawa pracy. W ujęciu J.J. Phillipsa, R.D. Stone’a i P. Pulliam Philips audyt zasobów ludzkich „to proces badawczy, analityczny i porównawczy, zmierzający do określenia efektywności działu zasobów ludzkich” [Philips i in. 2003, s. 26]. Z kolei A. Ludwiczyński audyt personalny określa jako „kompleksowe badanie zasobów ludzkich organizacji i zarządzania tymi zasobami, polegające na diagnozie zasobów ludzkich oraz ocenie stosowanych metod i technik zarządzania personelem” [Ludwiczyński 2000, s. 147–148]. Natomiast A. Pocztowski stwierdza, że audyt personalny „jest usystematyzowanym, niezależnym i metodycznym badaniem, a zarazem oceną zasobów ludzkich i systemu zarządzania tymi zasobami, które mają na celu monitorowanie zgodności ich stanu z przyjętymi standardami. W jego zakres wchodzą audyt per-.

(3) Audyt menedżerski jako element audytu personalnego. 55. sonelu, obejmujący badanie stanu i struktury zatrudnienia, kompetencji i motywacji pracowników, kosztów i efektywności pracy, oraz audyt systemu zarządzania zasobami ludzkimi, tzn. jego funkcjonalnych, instytucjonalnych i instrumentalnych komponentów oraz relacji ze strategią firmy” [Pocztowski 2004, s. 153–154]. Celem audytu personalnego jest ustalenie silnych i słabych stron zatrudnionych w wymiarze indywidualnym, zespołowym i organizacyjnym oraz stopnia i poziomu tworzenia wartości dla firmy w tych wymiarach, a także weryfikacja opracowanych i wykorzystywanych procedur personalnych w stosunku do przyjętych standardów i oszacowanie ryzyka związanego z realizacją funkcji personalnej przedsiębiorstwa. Problematyka szacowania ryzyka personalnego w audycie personalnym zyskuje coraz bardziej na znaczeniu. Jak zauważa A. Lipka, zarządzanie zasobami ludzkimi bowiem „zawiera w sobie znaczny potencjał ryzyka i to takiego ryzyka, którego nie można uniknąć, tym bardziej że prawie każda organizacja stoi przed koniecznością przeprowadzenia procesów zmieniających stan i/lub strukturę załogi, a decyzje odnoszące się do nich rzadko kiedy podejmowane są w warunkach pewności” [Lipka 2002, s. 9]. Audyt personalny najczęściej jest przeprowadzany zgodnie z ustaloną wcześniej procedurą. T. Sapeta zaleca, aby obejmowała ona: – „zaplanowanie audytu w powiązaniu z oceną ryzyka, wyznaczenie celu, przedmiotu i zakresu audytu, – badanie, ocenę i diagnozę stanu faktycznego w odniesieniu do wyznaczonych standardów, – weryfikację i interpretację ustaleń, – komunikowanie wyników audytu zainteresowanym osobom poprzez opracowanie raportu zawierającego ocenę i rekomendacje, – późniejsze czynności sprawdzające, tj. ocenę wykonania zaleceń audytu” [Sapeta 2004, s. 268]. W przeprowadzeniu audytu personalnego bardzo ważnym zadaniem jest odpowiednie ustalenie standardów, do których osoby dokonujące audytu będą się w swoim raporcie odwoływały. Standardy można opracować na podstawie [Kopeć 2008, s. 93]: – przeglądu literatury przedmiotu, – wypowiedzi specjalistów i ekspertów zajmujących się w praktyce daną problematyką, – obliczeń statystycznych takich mierników i wskaźników, jak: liczba pracowników poszczególnych kategorii, poniesione koszty opracowania poszczególnych rozwiązań, czas wykonania poszczególnych zadań, wykorzystanie czasu pracy zatrudnionych, poziom posiadanych przez pracowników kompetencji w stosunku do wymaganych, liczba szkoleń i ich koszt w odniesieniu do poszczególnych grup pracowniczych oraz produktywność zatrudnionych..

(4) 56. Jacek Kopeć. W audycie personelu w pierwszej kolejności bierze się pod uwagę produktywność pracowników. Jak zauważa M. Gableta, „miarą dobrze odzwierciedlającą rezultaty działalności operacyjnej, a zwłaszcza efektywność wykorzystania poszczególnych zasobów, jest produktywność klasyczna, wyrażona stosunkiem wielkości produkcji wytworzonej i sprzedanej w danym okresie do wykorzystywanych lub zużytych zasobów wejściowych, takich jak praca, materiały, energia, kapitał czy też informacje. Stosowanie tak różnych rodzajowo zasobów wymaga wyrażenia ich w jednoimiennych jednostkach miary” [Gableta 2003, s. 70]. Dzięki ocenie produktywności osiągniętej przez poszczególnych pracowników w stosunku do przyjętych w tej kwestii standardów można się zorientować, kto osiąga ponadprzeciętne wyniki, a kto efekty przeciętne czy też poniżej standardów. W dobie ciągłych zmian i dużej konkurencji osiągnięcie ponadprzeciętnych wyników świadczy o odpowiednim wykorzystaniu swoich cech, umiejętności i zdolności przez poszczególnych pracowników i powoduje, że zalicza się ich w firmie do tzw. talentów. Rozpoczęta i wciąż trwająca w wyniku niekorzystnych tendencji demograficznych wojna o talenty (war for talents) [Chambers i in. 1998] powoduje, że podmioty zlecające audyt personalny są szczególnie zainteresowane informacjami o utalentowanych pracownikach. To zainteresowanie jest wsparte licznymi obserwacjami i badaniami naukowymi. Jak stwierdzają R. Gandossy i T. Kao, osiągający najlepsze wyniki są o ok. 100–150% lepsi niż ci, którzy osiągają przeciętne wyniki w podobnych pracach [Gandossy i Kao 2004]. Oprócz odkrycia talentów audyt personalny może przynieść jeszcze inne korzyści [Bratton i Gold 2003, s. 448], a mianowicie: – dostarcza sprawdzonych danych na temat obszarów zarządzania zasobami ludzkimi, – wyjaśnia obowiązki i odpowiedzialność w poszczególnych obszarach zasobów ludzkich, – ustala krytyczne problemy zasobów ludzkich, – pomaga ustalić zbieżność strategii personalnej ze strategią firmy, – poprawia pozycję działu ds. zasobów ludzkich i wykonywanych przez niego zadań w organizacji, – pomaga zredukować koszty zasobów ludzkich, – pomaga zrecenzować i usprawnić system informacyjny zarządzania zasobami ludzkimi. 3. Treść audytu menedżerskiego O tym, jak funkcjonują poszczególni pracownicy w danej firmie i jakie są ich silne i słabe strony, decyduje wiele czynników. Oprócz czynników zewnętrznych wpływających na rozwijanie lub też nierozwijanie kompetencji poszczególnych.

(5) Audyt menedżerski jako element audytu personalnego. 57. pracowników i osiąganych przez nich wyników wpływ mają też postawy i zachowania kadry menedżerskiej. Dlatego coraz częściej rada nadzorcza, a niekiedy i prezes firmy są zainteresowani audytem menedżerskim przeprowadzanym przez niezależnych audytorów. W ujęciu A. Ludwiczyńskiego audyt menedżerski jest „ukierunkowany głównie na diagnozowanie kompetencji zawodowych kadry kierowniczej” [Ludwiczyński 2001, s. 81]. Wydaje się, że audyt menedżerski powinien koncentrować się bardziej na ocenie wyników pracy kadry menedżerskiej, gdyż to one świadczą o tym, jak w praktyce dany menedżer wykorzystuje własne kompetencje. Natomiast podawanie w raporcie z audytu tylko danych o kompetencjach, bez ukazania wpływu tych kompetencji na wyniki pracy, może nie cieszyć się zbyt dużym popytem wśród zlecających audyt. Biorąc pod uwagę powyższe rozwiązania, audyt menedżerski będący elementem, a jednocześnie podzbiorem audytu personalnego można określić jako niezależną kompleksową ocenę kompetencji i osiąganych wyników pracy przez kadrę menedżerską audytowanego przedsiębiorstwa w wymiarze indywidualnym, kierowanego zespołu czy całej organizacji oraz stosowanych przez nich procedur, stylów kierowania i technik zarządzania. W zakres audytu powinny wchodzić następujące elementy: – ocena posiadanych przez menedżerów kompetencji w stosunku do wymaganych, – ocena wyników pracy poszczególnych menedżerów, – ocena wypracowanych procedur i ich wykorzystanie, – ocena stosowania przez menedżerów stylów kierowania i technik zarządzania, – ocena dotychczasowego rozwoju menedżerów, – ocena dotychczasowego przywództwa, – ocena postaw etycznych menedżerów, – ocena zarządzania ryzykiem przez kierowników. Uzyskanie informacji o posiadanych przez menedżerów kompetencjach jest w audycie menedżerskim jednym z najważniejszych zadań. Najczęściej sprawdza się, w jakim stopniu kompetencje danego menedżera spełniają kryterium kompetencji wymaganych na danym stanowisku i pożądanych na przyszłość. Jak zauważa T. Oleksyn, na kompetencje menedżerów składają się takie cechy, jak [Oleksyn 2003, s. 332–333]: – intelekt i istotne cechy osobowości, – zdolności i predyspozycje, – wykształcenie i posiadana wiedza, – motywacje i wyznawany przez pracowników system wartości, – prawne możliwości prowadzenia działań i podejmowania decyzji, – postawy i zachowania, – stan zdrowia, – zdolność i chęć rozwijania wiedzy i umiejętności..

(6) 58. Jacek Kopeć. Wymagane kompetencje menedżerskie są w dużym stopniu uzależnione od specyfiki i rodzaju stanowiska kierowniczego, wielkości przedsiębiorstwa, z uwzględniem liczby zatrudnionych, zasięgu jego funkcjonowania, istniejącej w firmie kultury organizacyjnej, przewidywanych zmian, posiadanego doświadczenia osób ustalających profile wymagań kompetencyjnych. A. Rakowska w oparciu o przegląd literatury przedmiotu do najważniejszych umiejętności współczesnego menedżera zalicza: kierowanie sobą, planowanie, zarządzanie zmianami, rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji oparte na podejściu twórczo-racjonalnym, negocjowanie, budowanie dobrych relacji i motywowanie. Natomiast w obszarze wiedzy szczególnie pożądana jest wiedza z zakresu organizacji i zarządzania oraz możliwości wykorzystania technologii informatycznej. Z kolei do pożądanych cech osobowości autorka ta zalicza: chęć i motywację do uczenia się, gotowość do podejmowania ryzyka, przedsiębiorczość, energiczność, dużą odporność na stres, otwartość, elastyczność w myśleniu, pewność siebie i znaczną autonomię [Rakowska 2007, s. 10]. B.R. Kuc, odwołując się do badań dotyczących menedżerów globalnych, stwierdza, że menedżerowie ci muszą się sprawdzić w 14 kluczowych wymiarach obejmujących [Kuc 2004, s. 322–323]: 1) globalne myślenie, 2) przewidywanie przyszłych możliwości, 3) kreowanie i zwiększanie uprawnień kadry, 4) rozwijanie i zwiększanie uprawnień kadry, 5) akceptowanie różnic kulturowych, 6) budowanie zespołów i partnerstwa, 7) sprzyjanie zmianom, 8) entuzjastyczne przyjmowanie nowych technologii, 9) wspieranie konstruktywnych wyzwań, 10) zapewnienie zadowolenia klientów, 11) osiąganie przewagi konkurencyjnej, 12) okazywanie osobistej siły i kompetencji, 13) dzielenie się przywództwem, 14) działanie zgodne z głoszonymi wartościami. Z kolei G. Hamel i B. Breen podają, jaki ich zdaniem jest udział poszczególnych cech w kreacji zysku [Hamel i Breen 2007, s. 83–84]: – entuzjazm – 35%, – kreatywność – 25%, – inicjatywa – 20%, – intelekt – 15%, – obowiązkowość – 5%. Powyższe cechy i wymiary należałoby jeszcze rozszerzyć o kompetencję związaną z umiejętnością komunikowania się z innymi, a w szczególności – z umie-.

(7) Audyt menedżerski jako element audytu personalnego. 59. jętnością słuchania innych i znajomością języków obcych, w tym obowiązkowo języka angielskiego. Oceniając kompetencje menedżerskie według przedstawionych powyżej cech i z tych perspektyw, można się zorientować, czy dany menedżer będzie umiał sobie poradzić z problemami wynikającymi zarówno z globalizacji, jak i z turbulentnego otoczenia. Szczególnie istotnym zagadnieniem w audycie menedżerskim jest ocena wyników pracy kadry kierowniczej. Może być ona dokonana w wymiarze indywidualnym, kierowanej jednostki organizacyjnej oraz całej firmy. Najczęściej w przypadku oceny indywidualnej bierze się pod uwagę stopień realizacji celu, terminowość wykonania projektu, skuteczność działania. Natomiast w ocenie wyników kierowanej jednostki organizacyjnej uwzględnia się mierniki i wskaźniki, takie jak: zysk na jednego zatrudnionego lub na jednostkę kosztu pracy, ROI (return on investment), czyli zysk netto uzyskany z danej inwestycji, ROE (return on equity), czyli zysk netto z kapitału własnego, przepływy środków pieniężnych, TSR (total shareholder return), czyli całkowity zwrot dla akcjonariuszy, ekonomiczną wartość dodaną firmy EVA (economic value added), rynkową wartość dodaną MVA (market value added), zwrot z inwestycji, ale liczony jako realizacja przepływów pieniężnych (zamiast zysku netto) do inwestycji CFROI (cash flow return on investment), dochody bez odsetek i przed opodatkowaniem, powiększone o dywidendę EBITDA (earning before interests and taxes dividend added). Coraz częściej w ocenie wyników menedżerów dokonuje się pomiaru kapitału intelektualnego organizacji [Borkowska 2001, s. 185–186]. Wzrost zainteresowania oceną mierników i wskaźników niematerialnych, takich np. jak kapitał intelektualny, jest wynikiem badań naukowych pokazujących zależność między tym kapitałem a osiąganymi wynikami ekonomiczno-finansowymi. S. Kasiewicz i W. Rogowski, odwołując się do badań, jakie przeprowadzili M.Ch. Chen, S.J. Cheng i Y. Hwang [2005], podają, że [Jasiewicz, Rogowski i Kicińska 2006, s. 108]: – firmy o większym zakresie wykorzystania kapitału intelektualnego uzyskują większe relacje wartości rynkowej do wartości księgowej, a to powoduje wysoką ocenę ich pozycji finansowej i konkurencyjnej, – wartość rynkowa firmy i osiągane przez nią wskaźniki rentowności są pozytywnie uzależnione od poziomu i efektywności wykorzystania dostępnego kapitału intelektualnego. Przeprowadzając audyt menedżerski, można uzyskać informacje na temat wypracowanych procedur i ich wykorzystania. Dzięki analizie procedur można się zorientować, na co poszczególni kierownicy kładą szczególny nacisk w procesie zarządzania swoimi jednostkami organizacyjnymi oraz czy uwzględniają wytyczne nadzoru korporacyjnego w tym zakresie. G. Sarens i I. De Beelde, odwołując się do brytyjskich rozwiązań prawnych i zaleceń belgijskiego komitetu nadzoru korpora-.

(8) 60. Jacek Kopeć. cyjnego, podają, że dobry nadzór wymaga, aby zarząd firmy był odpowiedzialny za: wypracowanie wysokich standardów etycznych, przewodnik dotyczący strategii i polityki ryzyka, monitorowanie wyników korporacji, opracowanie odpowiednich systemów związanych z wewnętrzną kontrolą w przedsiębiorstwie, włączając w to identyfikację i zarządzanie ryzykiem [Sarens i De Beelde 2006]. W przypadku firm działających globalnie istotne jest ustalenie, czy menedżerowie danych jednostek w wypracowanych i stosowanych procedurach uwzględniają wytyczne centrali firmy. Ważna w tej kwestii jest odpowiedź na pytanie, jak poszczególni menedżerowie potrafią dopasować kulturę organizacyjną firmy do wierzeń, ustalonych norm, ukształtowanych postaw, rytuałów, symboli i języka komunikacji miejscowych pracowników. Niejednokrotnie zdarza się, że firma posiadająca produkt czy usługę cieszącą się powodzeniem u klientów w danym kraju w innym może nie osiągnąć sukcesu ze względu na niedopasowanie kulturowe. Skutkiem audytu menedżerskiego może być raport zawierający ocenę poszczególnych kierowników, dotyczącą stosowanych przez nich stylów kierowania i wykorzystywanych technik zarządzania. Jak zauważa J. Penc, „nie ma doskonałego stylu kierowania przydatnego w każdych okolicznościach” [Penc 2000, s. 157]. Dlatego też ważne jest zapoznanie się z tym, jakie style kierowania preferują audytowani kierownicy i jakie ma to przełożenie na osiągane wyniki. Dobrze by było, aby wnioski z audytu odnośnie do stylów kierowania zostały nie tylko przedstawione ocenianym, ale też aby otrzymali oni wskazówki dotyczące kierunków usprawnień w swoim podejściu do podwładnych oraz wyjaśnienie, dlaczego powinni swoje postępowanie tak właśnie zmodyfikować. Zarówno w literaturze przedmiotu, jak i w praktyce gospodarczej pojawiają się coraz to nowe mody dotyczące technik zarządzania. Większość z nich bazuje na tym, co już wypracowano, choć próbuje się też wnieść nowe elementy. Dlatego w ocenie menedżerów warto zwrócić uwagę na znajomość i wykorzystanie w praktyce nowoczesnych technik zarządzania. Ocena menedżerów odnośnie do stylów kierowania i wykorzystywanych technik zarządzania mogłaby dać odpowiedź na pytanie, czym częściej kierują się w podejściu do podwładnych badani kierownicy, a mianowicie czy jest to intuicja, czy też zdobyta w wyniku nauki, szkolenia i treningu wiedza oraz umiejętności, a także doświadczenie. Oprócz informacji o stylach kierowania i technikach zarządzania ważne jest też, aby audyt menedżerski zawierał informacje o stylach przywództwa badanych kierowników. W ostatnim okresie najczęściej analizuje się idee dotyczące przywództwa transakcyjnego, transformacyjnego czy charyzmatycznego [Gach i Pietruszka-Ortyl 2005, s. 225]. Wiele korzyści z ustalania stylu przywództwa poszczególnych kierowników mogą dać wyniki badań ankietowych lub wywiady z podwładnymi, przez które uzyskuje się informację, jakim zaufaniem cieszy się dany kierownik. Badanie zaufania jest istotne, jak bowiem zauważa S.P. Robbins,.

(9) Audyt menedżerski jako element audytu personalnego. 61. jest ono istotą przywództwa. Autor ten stwierdza, że „nie da się przewodzić ludziom, którzy ci nie ufają” [Robbins 2003, s. 71]. Kolejnym obszarem zadaniowym, który powinien być uwzględniony w audycie menedżerskim, jest ocena dotychczasowego rozwoju badanych kierowników. Na podstawie danych o dotychczasowym rozwoju poszczególnych menedżerów można próbować ekstrapolować przyszłe postawy i zachowania oraz skłonność do dalszego rozwoju. W firmach, które osiągnęły sukces na rynku, przymusza się menedżerów nie tylko do samorozwoju, ale też do zdobywania doświadczenia i dalszego rozwoju przez poznawanie i pracę w innych regionach czy też krajach. Jak podaje J. Adair, „w organizacjach międzynarodowych odmowa przyjęcia pracy za granicą – a w organizacjach o zasięgu krajowym pracy w innej części kraju – z pewnością zmniejsza szanse menedżera na zrobienie kariery” [Adair 2007, s. 84]. Oprócz analizy dotychczasowych miejsc pracy badanych kierowników warto też zwrócić uwagę na liczbę i jakość szkoleń oraz treningów, jakie w ostatnim okresie przechodzili badani. Należałoby też powiązać analizę tych szkoleń i treningów z ich rentownością. Wiele informacji o rozwoju menedżerów mogłaby dać analiza budżetu szkoleniowego przeznaczonego dla tej grupy pracowników. Wielkość budżetu szkoleniowego i jego rozdysponowanie świadczą w dużym stopniu o tym, czy daną firmę można nazwać organizacją uczącą się, czy też nie. Ważnym zagadnieniem jest też ustalenie, czy badani kierownicy korzystają z usług mentorów i coachów zewnętrznych oraz jaka jest skala tego zjawiska, a także czy sami są mentorami i coachami dla innych. J. Adair podaje, że „każdy, kto chce dołączyć do menedżerów najwyższego szczebla, powinien udowodnić, że przygotował co najmniej trzy osoby do zajęcia swojego obecnego stanowiska” [Adair 2007, s. 93]. Bycie mentorem czy coachem dla innych świadczy o zaufaniu podwładnych czy też innych osób do wiedzy i umiejętności tych menedżerów. Korzystający z tych usług wystawiają referencje swoim przykładem, że dany mentor czy coach jest profesjonalistą w swoim zawodzie. Coraz częściej audytorzy dokonujący audytu menedżerskiego w swoim raporcie zawierają ocenę postaw etycznych poszczególnych kierowników. W dobie wykrytych przez media zarówno zagraniczne, jak i polskie afer związanych z nieetycznym postępowaniem menedżerów, dotyczących nielegalnego transferu pieniędzy firmy, tzw. prania brudnych pieniędzy, prowadzenia tzw. podwójnej księgowości, nieupubliczniania ważnych informacji wymaganych prawem na czas dla akcjonariuszy i szerzej dla interesariuszy danej organizacji, firmy zaczęły sobie uświadamiać, jak ważnym zagadnieniem w prowadzeniu działalności gospodarczej jest uzyskanie informacji o etycznej postawie menedżerów przedsiębiorstwa, z którymi dana firma chce współpracować. W mediach zauważyć też można coraz częściej informacje o nieetycznym postępowaniu kierowników w stosunku.

(10) 62. Jacek Kopeć. do swoich podwładnych. Najczęściej sygnalizowane problemy to: niewypłacanie wynagrodzenia za godziny nadliczbowe, mobbing i molestowanie seksualne podwładnych, wszelkiego rodzaju dyskryminacja, np. ze względu na wiek, płeć, wyznanie, orientację seksualną, poglądy polityczne. Chociaż większość z tych zagadnień ma odpowiednie uregulowania prawne zabraniające tego typu postaw, to jak wskazują liczne badania i informacje w mediach, w praktyce wcale nie tak rzadko zdarzają się sytuacje takiej dyskryminacji. Firmy, aby przestrzec się przed możliwymi sytuacjami w tym zakresie, coraz powszechniej opracowują zakładowe kodeksy etyczne. Przestrzeganie przez pracowników, a zwłaszcza przez kadrę menedżerską tych ustaleń ma wpływ na postrzeganie firmy w otoczeniu, a to może się przełożyć także na osiągane wyniki ekonomiczno-finansowe. Jak zauważa specjalistka z zakresu etyki menedżera M. Rybak: „jeżeli firma będzie przestrzegała swojego kodeksu etycznego, stanie się bardziej wiarygodna w oczach partnerów gospodarczych, może zyskać przychylność, w którym działa, co może znaleźć pozytywne odzwierciedlenie w osiąganych przez nią wynikach” [Rybak 2004, s. 140]. Z kolei T. Oleksyn wyjaśnia, jak etycznie powinien postępować dany kierownik. Zdaniem autora „kierownikiem etycznym jest człowiek, który potrafi kompetentnie, profesjonalnie i efektywnie realizować funkcje zarządzania, umiejętnie łącząc interesy przedsiębiorstwa z interesami jego interesariuszy, respektując zasady prawne i etyczne oraz normy współżycia społecznego” [Oleksyn 2005, s. 197]. W audycie menedżerskim należałoby zwrócić także uwagę na ocenę menedżerów pod względem realizacji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa (CSR). Jak zauważa J. Adamczyk, wzrost zainteresowania CSR wynika z [Adamczyk 2009, s. 18]: – wzrastających oczekiwań społecznych odnośnie do zapewnienia podstawowych potrzeb społecznych, socjalnych oraz ochrony środowiska, – tendencji do budowania przewagi konkurencyjnej opartej na wrażliwości społecznej przedsiębiorstwa, a wynikającej z procesu globalizacji produktów, w którym ważniejsza staje się marka firmy od produktu, – postępujących oczekiwań dotyczących przejrzystości prowadzenia działalności będących skutkiem odkrytych przez media afer gospodarczych, – poszukiwania nowych sposobów konkurencji opartych na zaufaniu i nieakceptacji agresywnego marketingu. Ocena menedżerów w zakresie dbania o społeczną odpowiedzialność swojego przedsiębiorstwa jest istotna, jak bowiem podaje K. Doktór: „wyniki badań amerykańskiej opinii społecznej wskazują na występowanie współzależności między responsywnością społeczną przedsiębiorstwa a osiąganym przez nie zyskiem” [Doktór 2005]..

(11) Audyt menedżerski jako element audytu personalnego. 63. W prowadzeniu działalności gospodarczej menedżerowie przedsiębiorstw prawie zawsze mają do czynienia z ryzykiem w obszarze podejmowanych decyzji. Dlatego też na rynku i w danym przedsiębiorstwie sukces osiągnie ten menedżer, który potrafi umiejętnie zarządzać ryzykiem. W praktyce gospodarczej umiejętność odpowiedniego zarządzania ryzykiem wobec turbulentnego otoczenia i upadku wielu przedsiębiorstw, które nie zabezpieczały się przed ryzykiem, zyskuje coraz bardziej na znaczeniu. Zleceniodawcy audytu menedżerskiego coraz powszechniej domagają się, aby przedstawiony raport zawierał informacje o ocenie zarządzania ryzykiem przez badanych menedżerów. K. Jajuga podaje, że „zarządzanie ryzykiem podmiotu jest to podejmowanie decyzji i realizacja działań prowadzących do osiągnięcia przez ten podmiot akceptowanego poziomu ryzyka” [Jajuga 2007, s. 15]. Z kolei T.T. Kaczmarek przedstawia fazy procesu zarządzania ryzykiem i podaje, jakie działania w poszczególnych fazach powinny być podejmowane (tabela 1). Tabela 1. Sześć faz procesu zarządzania ryzykiem Nazwa fazy 1. Identyfikacja ryzyka, w tym system wczesnego ostrzegania. Podejmowane działania – ustalenie przyczyn ryzyka – stwierdzenie możliwych następstw – identyfikacja podmiotów dotkniętych ryzykiem 2. Analiza ryzyka – ustalenie prawdopodobieństwa zaistnienia zdarzenia – ustalenie konsekwencji danego zdarzenia 3. Sformułowanie wariantów – ustalenie możliwych wariantów – analiza nakładów i kosztów poszczególnych alternatyw (wariantów) 4. Ocena ryzyka – stwierdzenie gotowości oraz ustalenie zdolności podmiotu do podejmowania ryzyka – ustalenie faktycznego poziomu ryzyka – kwalifikacja zastosowania możliwych sposobów opanowania ryzyka 5. Decyzje i działania w obszarze ryzyka (stero- – wybór narzędzi wanie ryzykiem) – ustalenie priorytetów – zastosowanie optymalnej kombinacji 6. Kontrola, monitoring i ocena podjętych – sprawdzenie i ocena ex post skutków podjędziałań tych działań – nowe uformowanie procesu zarządzania ryzykiem w przypadku błędnej decyzji – dalsze korzystanie z narzędzi, które zapewniły sukces w zarządzaniu ryzykiem. Źródło: [Kaczmarek 2006, s. 98]..

(12) 64. Jacek Kopeć. K. Krzakiewicz stwierdza, że „tworzenie racjonalnego systemu zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie (…) obejmuje przede wszystkim identyfikację i analizę ryzyka, finansowe mechanizmy zarządzania ryzykiem (w tym ubezpieczenia i samoubezpieczanie się), formalnoprawne mechanizmy przenoszenia ryzyka, organizację przedsięwzięć ostrzegawczych, zapobiegawczych i in.” [Krzakiewicz 2003, s. 154]. Ocena menedżerów pod względem tworzenia i realizacji procesu zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie może dać informację na temat świadomości zagrożeń u menedżerów i prowadzenia przez nich działań zabezpieczających się przed możliwością wystąpienia niekorzystnych dla przedsiębiorstwa zdarzeń oraz skłonności do podejmowania ryzyka i wykorzystywania nadarzających się możliwości. 4. Podsumowanie Funkcjonowanie przedsiębiorstw na rynku jest w dużym stopniu uzależnione od jakości posiadanych zasobów ludzkich, a w szczególności od kadry menedżerskiej oraz osiąganych przez nią wyników pracy. Dlatego też firmy podejmują działania, aby się zorientować, jakimi zasobami ludzkimi dysponują w zakresie posiadanych przez pracowników cech, umiejętności i osiąganych wyników. Informacje te można uzyskać dzięki przeprowadzeniu audytu personalnego. Jednym z podzbiorów tego audytu jest audyt menedżerski, który koncentruje się na wybranej grupie pracowników, a mianowicie na kadrze menedżerskiej i kompleksowej ocenie ich kompetencji, a także osiąganych wynikach pracy. Sprawnego i efektywnego przeprowadzenia audytu menedżerskiego można dokonać zgodnie z wytycznymi dla audytu personalnego, natomiast w zakresie treści powinno się ocenić takie zagadnienia, jak: posiadane przez menedżerów kompetencje w stosunku do wymaganych, wyniki pracy poszczególnych menedżerów, wypracowane procedury i ich wykorzystanie, stosowane przez menedżerów style kierowania i techniki zarządzania, dotychczasowy rozwój menedżerów, dotychczasowe przywództwo, postawy etyczne menedżerów oraz zarządzanie ryzykiem. Uzyskane w wyniku audytu menedżerskiego informacje i oceny mogą dać wskazówki co do dalszych działań wobec kadry menedżerskiej. Literatura Adair J. [2007], Rozwijanie umiejętności przywódczych, ABC Wolters Kluwer Business, Kraków. Adamczyk J. [2009], Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa. Borkowska S. [2001], Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, IPiSS, Kraków..

(13) Audyt menedżerski jako element audytu personalnego. 65. Bratton J., Gold J. [2003], Human Resource Management, Theory and Practice, Polgrave Macmillan, New York. Chambers E.G., Foulon M., Handfield-Jones H., Hankin S.M., Michaels III E.G. [1998], The War for Talent, „The McKinsey Quarterly”, nr 3. Chen M.Ch., Cheng S.J., Hwang Y. [2005], An Empirical Investigation of the Relationship between Intellectual Capital and Firms, Market Value and Financial Performance, „Journal of Intellectual Capital”, vol. 1, nr 1. Doktór K. [2005], Dylematy społecznej odpowiedzialności organizacji gospodarczych, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 6. Gableta M. [2003], Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław. Gach D., Pietruszka-Ortyl A. [2005], Przywództwo i style kierowania [w:] Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, red. A. Potocki, Difin, Warszawa. Gandossy R., Kao T. [2004], Talent Wars: out of Mind, out of Practice, „HR. Human Resource Planning”, vol. 27, nr 4. Hamel G., Breen B. [2007], Zarządzanie jutra, jakie jest twoje miejsce w przyszłości, Harvard Business School Press. Jajuga K. [2007], Teoretyczne podstawy zarządzania ryzykiem [w:] Zarządzanie ryzykiem, red. K. Jajuga, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Kaczmarek T.T. [2006], Ryzyko i zarządzanie ryzykiem, ujęcie interdyscyplinarne, Difin, Warszawa. Kasiewicz S., Rogowski W., Kicińska M. [2006], Kapitał intelektualny, spojrzenie z perspektywy interesariuszy, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Kopeć J. [2008], Metody oceny wyników zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji opartej na wiedzy, red. A. Szałkowski, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków. Krzakiewicz K. [2003], Organizacja procesu zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie [w:] Instrumenty zarządzania we współczesnym przedsiębiorstwie, red. K. Zimniewicz, Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, nr 36, Poznań. Kuc B.R. [2004], Od zarządzania do przywództwa, Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa. Lipka A. [2002], Ryzyko personalne, szanse i zagrożenia zarządzania zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa. Ludwiczyński A. [2001], Metody strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie [w:] Zarządzanie strategiczne kapitałem ludzkim, red. A. Ludwiczyński, K. Stobiński, Poltext, Warszawa. Ludwiczyński A. [2000], Metody wspomagające strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi [w:] Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, red. A. Ludwiczyński, Materiały konferencyjne, Wydawnictwo PFPK, Warszawa. Marciniak J. [2005], Audyt funkcji personalnej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Oleksyn T. [2003], Systemy zarządzania kompetencjami [w:] Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, red. B. Wawrzyniak, Wpisz, Warszawa. Oleksyn T. [2005], Zarządzający i zarządzanie – wybrane kwestie i dylematy etyczne [w:] Etyka w biznesie i zarządzaniu, K. Kietliński, V. Martinez Reyes, T. Oleksyn, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Penc J. [2000], Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa..

(14) 66. Jacek Kopeć. Philips J.J., Stone R.D., Pulliam Philips P. [2003], Ocena efektywności w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Praktyczny podręcznik pomiaru rentowności inwestycji, Humanfactor, Kraków. Pocztowski A. [2004], Due diligence funkcji personalnej [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji i przejęć, red. A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Rakowska A. [2007], Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych organizacjach, UMCS, Lublin. Robbins S. [2003], Prawdy o kierowaniu ludźmi… i tylko prawdy, PWE, Warszawa. Rybak M. [2004], Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Sapeta T. [2004], Audyt personalny w kreowaniu przedsiębiorczości pracowników [w:] Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa. Sarens G., De Beelde I. [2006], The Relationship between Internal Audit and Senior Management: A Qualitative Analysis of Expectations and Perceptions, „International Journal of Auditing”, vol. 10, nr 3. The Manager Audit as an Element of the Personnel Audit In times of constant change and a turbulent environment, management plays a decisive role in a company’s survival and further development. The article focuses on issues in management assessment; to this end, it presents the manager audit as an element and subsection of the personnel audit. The first part of the article looks at the aims and benefits of applying the personnel audit while the second examines the manager audit itself. The content of the audit is thoroughly presented and assesses: the competences managers actually hold and those required, the results of managers’ work, established procedures and their application, applied management styles and methods, management development up to the present, leadership up to the present, ethics among managers and, finally, risk management..

(15)