Rola członków kwintetu szkoleniowego w polityce personalnej przedsiębiorstwa

Pełen tekst

(1)l'r"I~]. 2004. L." .. ' ...... Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Urszula Bukowska Katedra %anqdzanla Zasobami Pracy. Rola członków kwintetu szkoleniowego w polityce . przedsiębiorstwa l.. Wstęp. Kwestie zmienności otoczenia w którym dzialaj,! przedsiębiorstwa, staly się obecnie jednymi z kluczowych. Zmiellno.~ć tę potęgują działania globalizacyjne, postęp techniczny i technologiczny, tak więc staje się ona wyzwaniem dla organizacji. Podkreśla się przy tym znaczenie zasobów ludzkich, które decyduj . ! o szybkiej i sprawIlej reakcji na wyzwania otoczenia. Jednakż.e zaznacza się również, ze stagnacja tych zasobów może utrudniać, a nawet blokowal' przystosowanie przedsiębiorstwa do przemian. W zwi"jzku z tym uwidaczniaj,! się d,!i.enia do optymalizacji rozw0.ln personc!u, zwlaszcza szkole Ii i doskonalenia zawodowego pracowników. Do tej optymalizacji przydatne może być określenie roli, jakq maj .., do spełnienia poszczególne osoby zaangażowane w politykę personaln'ł przedsiębiorstwa. Identyfikacja i póżniejsze egzekwowanie ich zadall. uprawnieil i odpowiedzialności przyczynić się moż.e do wzrostu efektywności szkokll.. 2. Szkolenia lako strategiczny element. działalności. przedsiębiorstwa. Problem wzrostu efektywności organizacji. a taki.e ich przetrwania i rozwoju nurtuje zarówno menedż,erów. właścicieli przedsiębiorstw. jak i teorl'lyk(')\v zajmujących się zagadnieniami organizacji i zarzqdzania. Pytania o metody zarz,!dzania produkcj'!, kosztami, zasobem ludzkim czy kapitałem intelektualnym prowadz'ł do okrcślania konkretnych sposobów radzenia sobie w burzliwym, ciągle zmieniaj,!cym si, otoczeniu. Sposoby te niejednokrotnie nawi,!zuj'ł do.

(2) =---~~~~-------. -. koncepcji lIwypuklaj'lcych znaczenie pracowników. Zwraca się bowiem uwagę na to, co pracownik wnosi do firmy. a więc jego potencjał. kwalifikacje. kompetencje, kapital intcłektualny, ponadprzecięt ne u m iejęt nośc i, czy l i t alenty. Jednakże te właściwości człowieka pracuj'łccgo nalei.y rozpatrywać w kontekście ich rozwoju, cfcktcmlych d'li.ell jest m.in. opracowywanie conl!. to bardziej kompleksowych modeli szkolenia i doskonalenia pracowników. Modele te S,! wykorzystywane w przedsiębiorstwach \V celu ullloi.liwiania pracownikom zdohywania. pogłębiania posiadanej przez nich wiedzy, umiejętno ści i postaw _Warto zaznaczy t' , i.e ze względu na wymóg clastyc!.llości więk sze znaczenie przypisuje się poszerzaniu kwalifikacji. Gdy nadrzędnym celem szkolenia jest wykształcenie fachowców w jakiejś dziedzinic, korzystniejsze wydaje się poglębianie kwalifikacji I Bukowska 2002, s. 501. Wymienia się zazwyczaj liczne korzyści, które mOiJla osj~lgmll' dzięki p{lllnoszeniu i rozszerzaniu kwalifikacji pracowników. Szkolenia umożliwiaj" m.in.: - wzrost sprawności i skuteczności pracownika, - podniesienie efektywllości organizacji. -" unikni~cie moralnego zużycia kwalifikacji osóh szkolonych. ,- zaspokojenie potrzehy samorealizacji pracownika. - kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy, - przyciąganie wartościowych kandydatów do pracy, ... zwiększenie motywacji do pracy, _. wzrost identyfikacji z organizacj;l, - . lepsze radzenie sobie z zachodz<)cymi w organizacji i jej otoczeniu zmianamI.. Właśnie. zmiany zachodzqcc w otoczeniu hardzo często S:'I główną przesłan ką realizowania przez przedsiębiorstwo określonej polityki szkoleniowej. Przedsiębiorstwa różnią si~ jednak sposobem postrzegania zmian. a taki,e reagowania na nic. Przykładowo. w organizacjach reaktywnych zmiany utożsa miane hywaj~ł z zagrożeniami. w związku z tym tłumi si~ innowacje. a nowe technologie wdraża rzadko i niechętnie. W organizacjach określanych jako bierne także d'lż.y się do unikania zmian, w dzialaniu wykorzystuj'lc przede wszystkim sztywne reguly i konwenanse, niechętnie przyjmuj'lc twórcze myślenie czy nowatorskie propozycje. Odmienne podejście do zmian charakterystyczne jest dla organizacji proaktywnych, gdzie wszelkie przeksztalcenia zachodzące w otoczeniu są pożądane i antycypowane, a inicjatywa wychodnIca od pracowników jest ceniona. Nastawienie organizacji illteraktywnych charakteryzuje się natomiast koncentracj~J na opracowywaniu wizji przysz!ości i generowaniu zmian w wyniku interakcji z otoczeniclll [Wachowiak 2()()2. s. 80-81]. Z powyż.szego wynika, że przedsiębiorstwa w różnym stopniu zdolne są stawić czoła bliższej i dalszej przyszłości: niektóre si~ jej ohawiają. inne natomiast traktują jako szansę na umocnienie pozycji na rynku, takie dzi,ki lepszemu niż konkurencja przygotowaniu się do nadchodzących zmian, kt",rl' określa się czasem jako jedyny staly element współczesnej gospodarki. Przedsiębiorstwa, w których dominuje myślenie perspektywiczne, bardziej troszcz'l.

(3) Rola c;!ollkd\\' bl'il1u'lIt S;:.kO/l'IIIO\\'t)';() ... -~._--------. -- -. --_._--~---. sit; o roZWl)j pracownik(')\v, slaraj . ,c sit; Z wyprzedzeniem prl.ygoto\vac' ich kv,/alifikacje do spodziewanych Dnian, uznając, i.c szkolenie i doskonalenie zawodo\ve Set tymi dzialaniami \V zakresie zarz . ,dz<Łnia zasobami ludzkimi, kh'ne Illol.na \vykorzy'stać do \\'spierania strategii [Lundy, Cowling 20()O, s. 941. Przykładem konsekwencji nieprzygotowania sit; do zmian była sytuacja w jednej z polskich stoczni. o której Inni.na było dowiedzieć' się z pras)'. \V stoczni tej po podpisaniu kontraktu na budowt; chemikaliowców okazało sit;, /.e spawacze nie posiadają odpowiednich kwalifikacji do !. !czcnia dllplexu, z kt\Olrego stalki mialy być wykonane. W nastt;pstwie tego przcdsi~bjorS1W() poniosło spore straty, do których by prav.'dopodobnie nic doszło, gdyby dostatecznie wczesnie rozpoczęto przygotowania do spodziewanych przecież zmian [tazarkiewicz, Sibilski 2002,s. 131. Strategiczlle podejście do szkolenia wymaga wi~c przewidywania i planowania,Jakie umicjętności, wiedza i postawy będ'l potrzebne pracownikom dla realizacji strategii organizacji.. 3. Proces ukolenla pracowników \V literaturze z zakresu zarZó..)dzania prezentowane s;:ł nO>i.llorodne procedury. szkolenia, które mniej lub bardziej szczegółowo precyzuj~, dzialania zwiqzanc z podnoszenienl kwalifikacji rnacowników. Przykładem moi.e być systematyczny model szkolenia. bardzo popularny. hyć I1wi.e ze wzglt;du na zastosowany w nim wysoki stopiell uogólnienia. Najcz<,'scicj przedstawiany jest on \v formie graficznej w postaci obwodu zamkni<,'tego (rys. I). Każdy z ctapó\\' stanowi tu oddzielne zadanie. wymagajqce przygotowall i b~d;:!ce warunkiem właściwego przeprowadzenia procesu szkolenia. Zgodnie z tym modelem,jak i większości,! pozostałych, działania rozpoczynaj,! się od identyfikacji potrzeb szkoleniowych, czyli rozpoznania, kto i czego powinien się nauczyć, a taki.e jakie cele dzit;ki temu można osi~}gnqć. Wykorzystuje się w zwi;:Vkll I. tym opisy stanowisk pracy, a zwłaszcza określone w nich standardy kwalifikacyjne, wyniki occn pracowników, dane poehoJz'lce od kierowników oraz samych pracowników, a także informacje 7. planów strategicznych. Zaplanowanie szkolenia obcjmuje podjęcie decyzji dotyczących tego, kto, kiedy i wykorzystuj'lc jakie metody będzie realizował szkolenie. O wyborze metody szkolenia decyduj,! przede wszystkim takie czynniki,jak: _. tresć szkolenia, -- podmiot szkohjcy, -- podmiot szkolony (grupa docelowa), ~ koszt szkolenia, -- dotychczasowe doświadczenia zwi~}zane z podnoszeniem kwalifikacji pracowników IBukowska 2002, s. Cykl zamyka ocena jego efektów dokonywana na czterech poziomach, Cl.t;sciowo już w trakcie realizacji szkolenia, Pierwszym z tych poziomów jest po-. Sn.

(4) Urs:./t/(/ Hukol1'sk(/. Idcllly fi kacja Ptll ffl'h s/k,okn iow)"(:h. OCe na <.'fcktów. Planowanie. szkokni a. ~ /, kokl1 ia. Realizacj a. ,,/kokni:!. Rys. I. SySlCllliJl yczny modcl szkolenia pracO\vnih)w Lród ło: ISlolllall 1997.. s. 41 1.. ziO!l1 re akcj i. s prowadzaj,wy si, do badania "dnuć osób uCl.cslllicz;)Cych w szkolen iu. czyli inaczej. pomiar ich zadowolenia IKirkpatr ic k 2001. s. 401 . Następnie dokonuje się oceny na pozio mic wiedzy. uociekaj,'Jc. l'ly pracownik w trakc ie szkole nia posiadl now,! wiedz, lub umiej,tności. czy zm ieniła się jego postawa luh nastawienie wobec pracy. Jednak i.e analiza tego . czy pracownik wykorzystuje wzbogacone kwalifikacje w pracy odbywa się na poziomic. zachow'1I1 . Ca ło śc iowa ewaluacja wymaga jeszcze zastanowienia sit;. czy uczestnicze nie pracowników w szkoleniach przyczyn ił o sit.; do rozwoju organizacji i do realizacji jej strategii. a przede wszystkim. czy udało się osi',gn"ć założone ce le podnoszenia kwalifikacj i . W ka żdy m z e tapów kor zys ta się z różn yc h narl.ęd7. i. tak ich jak test y. ankiet y. wywiady. obserwa cje oraz oczywiście tych, ktc)re umożli w iaj:, i ułatwiaj:, uczenie się . W przygotowaniu narzę dz i i sa mej rc .. li zacji poszczególn ych etapów uczestnic zy w ici e osóh . kt ó ryc h zadania zosta"'ł scharakteryzowa ne w dal szej cz~śc i art y kułu .. 4. Kwintet szkolenIowy N.. rcalizacj~ polityki szkoleniowej w przedsi,binrstwach wywierają swój wplyw m.in. pod mioty zewnętrzne. Wymi e ni ć tu l11 0ż na l11 .in . r",d. maj"cy swój udział \V regułacj i prawnej stosunków pracy. w tym w tworzeniu oraz noweli zacji koueksu pracy i aktów wykonawczych: róż nego rod zaju organizacje zawodowe.! i zwi :.)zkowe. wywierajqce naciski na pra<:odawców w celu lIstala-.

(5) Rola c::!ol1ków kwiwl'1// s::.kolellioH'c. .p. nia standardów kwalifikacyjnych oraz umoi.liwienia pracownikom podnosze~ nia kwalifikacji. Najbardziej jednaki.e widoczne jest oddzialywanie osób bezpośrednio związanych z organizacją na tworzenie zarówno biei,<.)cej, jak i dłu gofalowej strategii szkoleniowej. Osoby te, odpowiedzialne za rozwój pracownika określa się jako kwintet szkoleniowy (rys. 2). _._-----------. ----------,. kierownicza. Mened7.cr linitlw)'. Menedżer. lis. Sl.koJcJl. lkl.;ICY. si~. Trener. Rys. 2. Kwintet szkoleniowy Żródło: [Rac 19tJt), s. ItJ].. Warto zidentyfikować obszar dzialania wszystkich uczestników kwintetu, ahy poznać ohszary ich działania i odpowiedzialności oraz określić sytuację współpracy. Ma to na celu m.in. zwiększenie efektywności szkolenia, a więc stworzenie warunków, w których jego wyniki będą możliwie jak najlepsze.. Wy:.\'::.a kadru kicrmvnic::a. NajwaiJ1iejszym zadaniem tego podmiotu jest ustalanie celów strategicznych. które wyznaczaj::} kierunek przeobrażct1 zaso· bów ludzkich przedsiębiorstwa. Przeohrażenia te, mogclce mieć charakter ilościowy Iub jakościowy, niejednokrotnie wymagają zastosowania odpowiednich programów szkoleniowych, zwiclzanych np. z wprowadzaniem nowych pracowników do pracy lub przekwalifikowaniem personełu w przypadku planowanej restruklllryzacji przedsiębiorstwa..

(6) l/rs:ulll Analizllj~!(' rolę,jak~ł. IJlIkml'Sh(/. zarzqd (utożsamiany \V tym miejscu z wyŻSZl.} kadrq kierownicz~), warto zwrócić uwagI.' !la kuhtJr~ organizacyjn'l. a zwłaszcza dwa jej elementy: \vartości i normy. Preferowane v.' danym przedsit;biorstwie normy i warto.ki mog~l bowiem miel' negatywny \\'plyw !la polityk, SlkoJeniow,! i rozwój pracowników. promuj,!c np. rywalil.acj,. praC<,: indywidualnq, co utrudnia dzielenie sic.; \viedz<} i traIlSr()rlllacj~' llOwych umiejętności do miejsca pracy, a także uczenie się przez doświadczanie. Barieq utrudniająnl liczenie się moi,e hyl' tei. niewlaściwa komunikacja \vewnt.;trz~ na, przeszkadzająca w przepływie informacji o potrzehach i moi_liwościach szkoleJl. Prawdopodobna jest jednak i odwrotna sytuacja, kiedy lo kulLura organ izac yj na ułatw ia prakt yczne wykorzystanie wzhogaconyc h k \va li fi kacj i, współpract.; \v ramach zespołów, uczenie się i nieustanny rozwój dok()lluj~lcy siC; takie poprzez prac,. Zarz,!d powinien więc d,!i.yć nic tylko do zidentyfikowania kultury organizacyjnej przedsi9biorstwa,jej wzmocnienia. w prl.ypadku gdy jest słaba. lub zmiany. gdy nie jest zgodna z przyjęq strategi;l. ale taki.e zachęcać praco\vnikó\v do przestrzcganiJ preknnvanych wartości i norm. W niektórych przedsi9biorslwach z dokonaniem zmian w pracy po odbyciu szkolenia z\vi;)l.<1lle s;J rói.nego typu nagrody-- od pochwał listnych do nagród pienic;i.nych whlcznie. W innych natomiast uznaje si9, i.e najwyi,sZ<J wartości;l organizacji. a róv..'noczcśnie ohowi'-lZkiem pracownika jest .kgo nieustanny rozwój. Jest to podejście charakterystyczne zwłaszcza dla organizacji określa nych jako uczące sit.;, gdzie niekiedy przyjmuje si9 nawet, i.e nieustanna nauka jest tóJ powinności~ł pracownika, za któr;) mu sit.; płaci. WyZ.Sli.l kadra kierownicza określa nhvlliei. budi.et przeznaczony na róz.ne formy szkolenia i doskonalenia zawodowego pracownikt)w. 13uclż,et ten w harclzo duż.ym stopniu determinuje politykC; szkoleniow., przedsit.;biorstwa, a więc to, czy szkolenia prowadzone hęd'-lna szerok ..! skal9, czy też organizowane hę dq tylko te, które S'-I naprawdę niezh9dne, wymagane przez przepisy prawne i stosunkowo niedrogie (np. szkolenia wewn9trzne). Zarząd przedsięhiorstwa zatwierdza taki.e plan szkolcIi, hion}c pod uwagt; celowość poszczególnych szkolell. ich zgodność ze strategi" organizacji, et także przewidywane koszty. Działania podejmowane przez zarl.,!d przyczyniają się do tworzenia kultury szkolen iowej. określanej tei. czasem jako fi lozofia szkoleniowa [Armstrong 200(). s. 4501. Ukazuje ona. jak" wagę w danel organizacji przywiWlllc się do szkolenia oraz wyznacza warunki jego realizacji. lna do. Udział. spełnienia. kierowników liniowych w realizacji procesu szkolenia widoczny jest już w poczqtko\'lych etapach tego procesu. Przełożo ny, znajqc specyfikę pracy pracownika, wymagali. jakie stawia przed nim stanowisko, oraz trudności. z jakimi podwładny ma do czynienia, l11a przede wszystkim możliwość rozpoznania potrzeb szkoleniowych. Wypełniony na tej podstawie formularz zgłoszenia potrzeh szkoleniowych przekazuje w określo nymlerminie specjaliście ds. szkoleniowych. Kic}'()\\'Jlik liII/Ol!'.\'..

(7) Rola c:.lollk(iw kwillfelll s::.ko/clliOll'cgo .... W niektórych przypadkach przełożony pełni tó funkcję trcnera. Przykłado wo niektóre odmiany coachingu wymagaj~l od przełożonego ohj~cia roli opiekuna -trenera. Bardzo często osob'l wprowadzal'lC'! pracownika do pracy. a więc dokonuj'lc'l instruktażu na stanowisku. Jest właśnie przełożony. łstotne jest jednak to, iJ?by umiał on przekazać wymaganq wiedz~ na temat pracy. Przeło/,ony ocenia też, czy pracownik po szkoleniu wykonuje zadania sprawniej i skuteczniej. czy wykazuje więks"l inicjatywę. czy jest hardziej kreatywny i lepiej współpracuje z innymi osobami; bardzo często jest głównym podmiotem ll1onitoruj'jc)!1ll wpływ szkolenia na wyniki stanowiska i komórki . .. organ] zacYJllcJ. W dui.ym stopniu to Jednak on sam ma wpływ na to. czy w efektach pracy pracownika widoczne będą wpływy szkołenia. Przełol.ony poprzez swoją postawę możc bowiem zachęcać pracownika do wykorzystywania nowej wiedzy i umiejętności w praktyce. ale może tci. sprawić. że podwładny czując. iż zwierzchnik ignoruje jego próhy wprowadzania zmian w pracy czy wręcz zniechęca do nich. zrezygnuje z wykorzystywania wzbogaconych kwałifikacji. ivlożliwa jest też taka sytuacja, I.e prac()\vnik ohawia sit; spróbować wykonać zadanie \\1 inny niż, dotychczas sposób, gdyż. nic ma pewności, i.e efekty będą od razu t.adowałaj'lce. Jeśli jednak przełożonego cechujc tołerancja dła pewnych przypadków nicpowodzCI1, obawy pracownika mog.) zostać rozwiane. Dodatkowo, wynagradzanie pracownika .,za kai,d~) pozytywll'-l zmianę" zaowocuje \vzrostem jego motywacji do wpl'll\vadzania ulcpszeó w pracy I Kirkpatrick 20()1. s. 421. Nagrodą moi.e być na przykład pochwała łub wyrazy uznania, choc niekiedy wystarczaj~!ce s~l nagrody o charakterze wewnętrznym .. poczucie satysfakcji, duma. Pewne jest jednak to, ż.e one mogą pojawić siC; dopiero wtedy. gdy pracownik będzie przekonany () pozytywnych efektach wprowadzanych przez niego zmian, a więc m.in. \vówczas, kiedy otrzyma o tym infonnację od przełoi.onego.. PraCllII'llik. Pracownik jest tym podmiotem szkolenia. który często aktywnie uczestniczy we wszystkich jego etapach. J ul. w momencie okreśłania potrzeh szkoleniowych może wyrazić swoj~1 opinię na temat preferowanego kierunku własnego rozwoju. W niektórych przedsiębiorstwach taką szansę otrzymuje niejako oficjałnie. wypełniając kwestionariusze lub hędąc rcspondelltem wywiadów, a zdarza się nawet, że może skorzystać ze specjalnego formularza. w którym wpisuje propozycję interesuj'lcego go kursu wraz z uzasadnieniem. Może również swoje preferencje wyrazić w sposób nicoficjalny w trakcie rozmowy z przclol.onym. Gdy propozycja pracownika zyska akceptację. może on taki.e podawać' sugestie odnośnie do terminu szkolenia. a także preferowanych metod nauki. Najbardziej zaznacza się jednak aktywność szkołonego w trakcie samego kursu. Wprawdzie poszczególne formy szkolenia w rói.nym stopniu angażują uczestników, niemniej można wysunqć tezę, że w tym momencie najważniej szy jest właśnie szkolony pracownik..

(8) Urs:/Ila IJllkol\'ska. Niekiedy ctap realizacji szkolenia prze plata s i~ z etapem je go oceny. Gdy tak się dzieje, najczęśc iej bada się poziom zadowolenia pracownika z uczeslnictwa w kursie , Ma 011 możliwość wyrazić opini.; o jako ści udost<;pnion ych materiałów . pomicszczcll. trenerów: czy szkolenie spclniło jego ()l'zckiw~lIlia , Aby udalo się poznać prawdziw'l opinię pracownika mus i on micć pewność, że nie ocenia się w Iym momencie jego, lecz szko lenie . Najc zę śc i ej korzysla się wtedy z ankiet i wywiadów, klóryc h wyniki mogą być przydalne już do udoskonalania ocenianego szkolcnia. Obserwacja pracownika, kt ó ry powróci! ze szkolenia, daje podstawę do stwierdzenia, czy wzbogacilon w czasie kursu kwalifikacje i czy wykorzysluje je w praklyce . Podobny cd Illożna osi',gnąc przeprowadzając z nim wywiad. Podsumowuj'IC. można stwierdzil'. iż widoczne Si.l tendencjc do przejmowania odpowiedzialności za własny rozwój. do ujawniania aspiracji i ambicji w zakresie zawodowej ewolucji i '!:li.cnia do ich realizacji.. Spel,ja!ista do spraw ,\'zko/ell. W zale żnośc i od lIwarunkow arl organizacyjnych moi,e być lO menedi.er do spraw szkoleli , a w przypadku prze d s iębiorslw stosunkowo niewielkich pracownik, klóry w zakres ie swoich o!JowiW,ków ma organizowanie polityki szkoleniowej lub nawel odpowiada za calokszlałt zar"ldzania zasobami ludzkimi firmy . Osoba la z racji pe lnionej w organizacji funkcji ma najwięks zy zakres zadali, uprawnieli i odpowi ed z ialnośc i zw i'lza nych z podnoszeniem kwalifikacji pracowników. Powinno ści'l specjalisly do spraw szkoleli jesl z najomo ść obowi'lzuj'lcych przepisów prawnych. a zwłaszcza wiedza. które szkolenia S'I wymagane Icgi slacyjnie. Chodzi tu m.in, o specjalislyczne uprawnienia lwi'lzane z obslug,! maszyn i urz'ldzeń, Przygotowuj'lc pod koniec ka żdego roku plan szkoleń na rok naslępny, bierze pod uwagę wlaśnie przepi sy prawne , a takie wyniki okresowych ocen pracowników, ich obecne kwalifikacje, porównuj"c je z opisami stanowisk pracy oraz informacje przekazane przez kierowników liniowych. W wypadku, gdy uzna zgłoszone przez nich pOlrze by za bezzasadne i nic zamierza umie śc ić ich w planie szkolcil, o przyczynach swojej decyzji zazwyczaj informuje menedżeró w liniowych na pi ś mie , Przygotowany plan uw zgl ędnia nie Iylko rodzaj ( IreŚć) szkolenia , ale le ż liczbę osób maj'lcych w nim ucze stniczyć, czas szkolenia jednej osoby, wykonawc~ (trenera) oraz koszt szkolenia, Bardzo waźne jesl podjęcie Irafnej decyzji przy wyborze Irenera . W pierwszej kolejnośc i naló,y lU rozważyć, czy szkolenie będ z ie prowad ziI pracownik przedsi~bi()rstwa, czy le7. zost'lIlie lo zlecone pod miotow i zewn9lrznelllu. Obydwie m oi.!iw"śei m:rj" swoje wady i zalely . W pierw szy m przypadku ewidenlną zalct')jcSIIO, i.e trener-pracownik przedsi~bi o rs lwa le piej zna zarówno speeyfik~ firrny, jak i osoby szkolone. Utrudnieniem lIIo że być nalollliast lo, ie niekoniecznie musi on mieć predyspozycje do przekazywania wiedzy i lImie jętnoś"i. W drugim przypadku najcz,ściej wykonaWl::lllslugi szkoleniowej jest.

(9) Ro/a c::,IOJ1krjH' kwil/tetll s::,ko/cl/i()I\'cg() .... specjalista maj'!cy. natomiast jest to,. doświadczenie. że. w rozwijaniu kwalifikacji. Mankamentem. cena szkolenia znaczqco wzrasta.. Jeśli. jednak zostanie podj,ta decyzja () wspólpracy z trenerem profesjonalist,!, zachodzi potrzeba wyboru określonego podmiotu i oferowanej przez niego uslugi. Dość' często zdarza się, że w takiej sytuacji specjalista, którego zadania są. w tym miejscu analizowane, zwraca. się. do firm szkoleniowych z prośbą. o skladanie ofert przeprowadzcnia kursów o określonej tematyce. O wyborze wykonawcy decyduje cena, miejsce, proponowany program, czas szkolenia, a także rekomendacje wcześniejszych klientów i różne wartości dodatkowe. Opracowany plan przedstawiany jest do akceptacji zarządowi i jeśli zostanie on przyjęty, wówczas na jego podstawie specjalista do spraw szkoleli kon-. struuje harmonogram. lIwzględniajqcy. konkretne terminy kursów. Harmono-. gram taki otrzymują kierownicy liniowi. Jeśli natomiast zar"ld nic wyrazi zgody na przedstawione propozycje, wówczas specjalista do spraw szkolcli musi dokonać korekty planu.. Zadaniem tego podmiotu jest zadbanie. również. o komfortowe i funkcjonal-. ne miejscc szkolenia, zwlaszcza w przypadku szkolel] poza stanowiskiem pracy. Istotne jest choćby wyeliminowanie wszelkich możliwych zaklócel] typu halas, wysoka lub niska temperatura, zbyt male pomieszczenia, zly rozkład. przerw, a nawet niewygodne krzesła. Warto także rozważ.yć możliwość serwowania napojów i przekilsek. Są to wprawdzie kwestie mog,)ce sprawiać wraże nie banalnych, niemniej często to one decyduj'l o powodzeniu przedsięwzięcia. szkoleniowego. , W trakcie realizacji programu specjalista do spraw szkole" staje si, jego koordynatorem, zajmując się sprawami organizacyjnymi: np. przygotowaniem pomocy audiowizualnych, gdy szkolenie odbywa się w przedsi,biorstwie. Dba również o bież,!ce dokonywanie oceny szkolenia. Kontroluje poziom zadowolenia osób szkolonych, a gdy zauważa, i.e nic jest on wystarczająco wysoki, wskazuje trenerowi, co powinien usprawnić w swojej pracy. Może si, zdarzyć, że w wyjqtkowych przypadkach dochodzi do rażących zaniedbali ze strony prowadzącego. szkolenie, co staje. się przesłankq. do zerwania zawartej z nim. umowy. Specjalista do spraw szkolel] opracowuje także kompleksowy program. ewaluacji doskonalenia zawodowego pracowników, a. więc. decyduje, jak. sprawdzać,. czy pracownik posiadl now'l wiedzę, umiejętności, postawy i czy wykorzystuje je w pracy. Może na przyklad zdecydować o utworzeniu grupy kontrolnej i badać wyniki pracy dwóch zespolów pracowników: szkolonych i nic uczestniczqcych w szkoleniu przed rozpoczęciem kursu, w jego trakcie i po nim. Może także w trakcie oceny opierać się na specjalnie przygotowanych testach, ankietach lub przeprowadzanych wywiadach. Jednym z ważniej szych, aczkolwiek trudnych zadarl stoj,!eych przed tym podmiotem, jest opra-. cowanie programu oceny szkolenia na poziomic organizacji. czyli programu pozwalajqccgo sprawdzić, czy zostały osiągnięte ccle szkolenia, a określając to bardziej lapidarnie, czy szkolenie. du i ustalanego przez niego. się. budżetu. oplacilo. Ma to. szkoleniowego.. duż.e. znaczenie dla. zarzą.

(10) Un -: u/1I Uu /.:.o !t'sk" Spccjali~ta. do spraw szkolcT1 \V ramach sw() iL~ h obo\vi,!zk()\V gromad zi wszclk,! dokumentację Iwi"zan,! z podnoszenicm kwalifikacji pracowników. w tym m.in . wyniki ocen poszc zegó ln ych program {J\v i \\'yKonawn'nv uraz (k'L' ne; kosztów i korzy śc i zw i.)zanych z konkretnymi przcdsic;\vzię.... iami . Stanowi to bazę danych maj<łl."ł zastosowanie \V podejmow.ll1y .... h w pr zy~z lo śe i dce yzjach szkoleniowych.. Trener , Trener, którym w zalei. llo śc i od celu i formy szkolenia moi.e bYl' przc!oi.ony. doświadczony wspólpracownik lub czlowiek zajmuj'Ic)' się prok sjonalnie przekaz.ywaniem wiedzy, ksztaltowaniem uJlliej\;tnnsc i i postaw . tn osoba, od której kompe ten cji w bardzo dużym stopniu z ależ y. czy szkoleni e przyniesie oczekiwane rezultaty, Chodzi tutaj nic tylko o to, czy posiada 011 wystarcz.ającq wiedzę merytoryczni). ale tei. () to, czy ma wystarcl'.aj,}ce przy gotowanie dydaktycznc. Trener w spólpracujc. przede wszystkim ze spc<:jalist., do s l)J'~IW sz knlL~ li , uzgadniaj :'łc z nim zan')wl1o wykorzy stywa ne metody podnosze nia kwalirjka ~ cji, jak i sam program . Z.dei.nie od \vynwgall progra m ten Il1n ż~ hYl' standardowy i realizowany w ró~.nych organizacjach. jak i dostosowany do specyfiki firmy; może być realizowany w pom ieszczeniach przedSiębior st wa luh tei, P{) ~ za nim . W przypadku szkoleli z.ewn~trznyl'h zdarz.a s i~. i ż na trenerzc spoczywa obowi.)zck przygotowania miejsca szkolenia i pornoc y audiow izualnych . W trakcie kursu niekiedy trener sa modzielnie bada stopiel'} I,adowolcnia uczestników, częściej jednak opiera s ię na ocenic dokonywanej przez specjali stę. z przedsiębiorstwa. lIwzgl\;dniajqr przekazywane lllU adeKwatne informacje w dalszej cz.ęści szko lenia . Mod y fikuje prze ka zywane tre śc i dostosowuj,!C je do potrzeb i wymagali osób szkolon yc h . Czasem istnieje moż li wość rozpo znania i dostosowania sposobów i sty lów nauki do preferen cji ostib szkolonych, co pozwala zwiększyć skuteczność nauczania [Parsloc. Wray 2002. s. 37[. Wspólpraca ze specjalist'l do spraw szko!eli moż.c si, wyra"'a" także p"przez uczestnictwo trenera w projektowaniu i stosowaniu oceny szkolenia na poziomic wiedzy. zachowall i organizacji .. 5. Wnioski Szkolenie i doskonalenie zawodowe pracowników to ta sfera d z ialalnośc i organizacji. która urosła do rangi dzi;Jłulności strate gicznej. maj'IL'l'j znaczenie dla przyszłości przedsięhiorstwa.je go przetrwania i rozwoju. Dlatego tei. cu raz większy nacisk kladzic się na wyeliminowanie przypadkowości pode"'l"wanych dziahlli. Poci~ga to za sob,! wymóg dbal ośc i o odpowiedni,! realizacjI' kolejnych etapów procedury szkolenia . W ka żd y m z tyc h etapów maj,! swoj,! rolę do odegrania poszczególni członkowie kwintellI szkoleniowego. a wit;t: I. a rząd. specjalista do spraw szkolcll, trener. zainteresowany swym rozwojem pra ~ cownik i jego przełożony. Nic jest jednak powiedziane. że w realizal'ję polit)' -.

(11) I. .... ki szkole niowl.'j mus i hyć zaangażowa n yc h pi.;(· podmiol0\v . Moi.": si\, howiem z d"rzyć, że jedna osob" hl,dzie pclnil" wi~ce.i niż. jedną rol~: przykladowo b, -. dzic to prZcłO~JHly występuj.!cy \V roli trenera. \V innym nat omiast przypadku c Z9ś0 ohnwi;:lzków spL~cja li s ty do spraw szkolctl przejmie kierownik komórki J.)t.~ rsonalncj. Jednak że wyral.ne określenie za kresu zadaJl. uprawnic"l i odpowiedzia ln ośc i wszystk ich tych podmir){(')\v moi.c sIal' si~ czynnikiem ułatwia j~Jcy m os i 'lg n ięcie ce lów P(ISzczcgól nych pn'gralllów sl.kolcni(Hv yc h. jak i ca ł ej polityki zwj~lzanej z doskonaleni e m zJ\vodo wym pracownikow . Doprowadzi(·. to może do sytu acji. w kt(\rcj potencjal pracowników pozwoli mI antycypo\\'anie zm ian i możli\'~! ie wczesne przygotowanie si.; do nich. a nawet swiadome generowanie Poż.<ldanych przeobraż.cI1 otoczenia. Literatura (\nn slrong M.I:WOO I, Z""':.qd::al/ it· dawllI l"I.V ABC, Kraków.. ~a .'i{lh(ll1li I wJ ~J.:.illli .. Oficyna EkoIHllllil" I. II:l , 1J(IUl Wy .. BlI kow:-. ka U. 1200:!J, RO: II'lij kO /llpt'ft'I/(j i !J/"(/ t'oll '/Iik, il!' Iw: ! Ro:\\,(U /JI'(I CIIII '"iJ.:. / ) I\' . Pr:.t'· sl(ll1ki , cde, in\'1l'11l1/clI(\'. pod I'\:d.!\. Sz.dkow skk gu, Poltexl, Wars /.aw a . Kirkpalril' k D.L.1 2001 1. ()c('//(I eli.-J.: 'YI\'llo.\ci s: J.: o/t·/i , Wydawnictwo Studiu Emka, Warsza -. wa . LUlldy D., Cowling A.120()() I. Sln/tl'git':'fIl'. :{/r:'l!d:'(IIIIc.'. ni czy A BC , Kraków . L Izark ie\.\' in . C ., S ib i Isk i W . 12002 1. K Of1l'iIU : t'k. J/lI. : tlsoballli fru/ :.J.:il/li , Dom Wydaw -. IJOcby/IIi. "Ga zel a W yhon.:za " . 20- 'J I. kwie tnia . Pars]oc E .. Wra y M. 12002 1, Trenu i 111mtor . lh /:.ial cO(lcbillgu i IIIcllforill gu II ' (/O.'iJ.:OlIll/t·ll i lll Jl"oCeSllll c ',('l lill s ię' , Oficyn.t Ekol1omil'Zna, Kraków. RaI.! 1... 1IY99], P hIlW\\'{Uli!' i /lrojcktml'(!fI;C s ::.k u lt.'l i , Dom Wydawnic/.y AB C. Warszawa. SloJ11an M, 119971, S'rmtfgj{/ s::.k(llc lI;(I pra cOIl'lIikti\\" Wyda\vnictwo Naukowe PWN, V'/arsZ.lwa . W ;I C!lOW iak J . 12002] . IVh'd.~ (l ; k l"r' at.\'1I '/lo.lor: II' orgo 11; z,(j(ji l/c::.ąnj sir I \V : l W.\l'(ilc:e sile o/"· gal! ;::.(/cje - H'.\'':: I\'(/I/ hl i :.ag m : t'/1 ia. Pt'/"sl'ck tyll'{/ f1.\'ydw(og iC : l!lI , pod red . M . S t rykow :-.ki l.'j. Wydawnictwo Fundacji 1-lulllanior;t , Pozn;tJl.. The Role ol Quintet Training Members In a Company's Stall Policy I\ n altempI al identifying Ihe scope ol' lasks . au thority and I"c spollsihi lil y or various IK' I'SUIlS cng agt'd in illlplclIH..'Il ting a compan y's training poli cics including Ihelr inl l' rrl'lat iollships are Ihl': main UHlCl'rn nr Ihi s publil:alioll, The rok ol' Ih("se IlI.'oplc. cod e lI anv:d as trainin.!:', quillld . is shm'.'n in Illl' pcr:-.p(·cli vl's ol' emplo ycc trainin g proccdlm,· s. <. '( )ljdu ~ iolls rCóll'hcd inlhis P"P\.'I" G Ul \.'lIhancl' Ir;,illing c llicic lK y . whi d t b ol'tc u trc ah:d as a str;tlcgic ac li\'ity ..

(12)