Systemy zarządzania projektem

Pełen tekst

(1)UiJI7 613. 2003. AkademII Ekonomlcznel w Krakowie. Ewa. Kozień. Katedra Podstaw Organlzacll I Zarzqdzanla. Systemy zarządzania projektem l. Wprowadzenie Tradycyjne zarządzanie projektem funkcjonowało na bazie klasycznych struktur organizacyjnych. Obecnie, wraz z pojawieniem się projektów o charakterze wielodyscyplinowym, międzywydziałowym czy nawet międzynarodo wym, możn;:1 zaobserwować ponowne zainteresowanie zarządzaniem projektem, tworzeniem grup projektowych oraz projektowaniem elastycznych systemów zarządzania, np. struktury macierzowej. W związku z tym powołuje si, menedżera ds. projektu, który jest jedyną osobą w pełni odpowiedzialną za zorganizowanie struktury, która umożliwiałaby realizację danego projektu, uwzględniając potrzeby organizacji, jej udziałowców oraz potrzeby jednostek pracujących nad realizacją projektu. Jak wskazuje praktyka, sukces lub poraż ka danego projektu zależy w dużej mierze od wyboru odpowiedniego menedże ra ds. projektu. Jako jedyna jednostka jest on w pełni odpowiedzialną osobą za integrację i koordynację wszystkich działań przy realizacji projektu i steruje nimi w celu osiągnięcia sukcesu. Ponadto jest to osoba, która wykonuje czynności kierownicze i koordynatorskie w ramach danego projektu, a więc realizuje proces zarządzania nim.. 2. Struktury organlzacYlne wykorzystywane w zarzqdzanlu prolektem Projekt organizacyjny identyfikuje relację pomiędzy jego uczestnikami, określa zadania, zakres odpowiedzialności oraz układ władzy. Ze względu na dynamiczny charakter projektów. można zastosować różne formy systemów zarządzania. Wybór struktury organizacyjnej zależy od złożoności realizowanego projektu. Najczęściej w praktyce zarządzania projektami wykorzystywane są trzy rodzaje struktur organizacyjnych:.

(2) . . E"wa K' OZie". - struktura funkcjonalna, - struktura macierzowa, - struktura projektowa. Funkcjonalny system zarządzania stanowi tradycyjną struktur" w której ezlonkowie organizacji są grupowani w działach funkcjonalnych według rodzaju realizowanych funkcji. W celu sprawnej realizacji projektu niezbędny jest znaczny stopień integracji i koordynacji pomiędzy poszczególnymi działa mi. Rysunek I przedstawia schemat struktury funkcjonalnej.. Rys. J. Struktura funkcjonaJna • Zródło:. KW Griffin, Podstawy. zarządzania. organiwcjami, PWN, Warszawa 1996.. Do głównych zalet funkcjonalnej struktury organizacyjnej, szczególnie w zakresie realizowanych projektów należą: - prostota, - standaryzacja procedur, - latwość komunikacji, - efektywność wykorzystania zasobów, - duża mobilność osób wyznaczonych do realizacji projektu, które po jego zakończeniu kierowane są do wykonania nast,pnych zada", realizacja kolejnych projektów pr~ebiega więc bardzo sprawnie, - działy funkcjonalne są zalążkiem doświadczenia technicznego zapewniającego post,p techniczny w realizacji kolejnych projektów, - wyst,puje szybka reakcja na pojawiające si, problemy w działach lunkcjonalnych, - działy funkcjonalne zapewniają przejrzystość w zakresie nadzoru i odpowiedzialności za realizację projektu. Istotnymi wadami struktury funkcjonalnej w zakresie realizacji projektów są:.

(3) .s:vstemy. zarządzania prąjeklem. - centralizacja, - brak wyraźnie wyodn,bnionej jednostki odpowiedzialnej za przebieg projektu, który realizowany jest w wielu działach, co może doprowadzić do chaosu w zakresie koordynacji, - brak wyodr~bnionej jednostki odpowiedzialnej za kierowanie projektem, co powoduje, ŻC obowiązki te dodatkowo obciążają naczelne kierownictwo, - z uwagi na wzrastającą wielkość i złożoność projektów, mogą wystąpić problemy z koordynacją spraw bieżących oraz spraw związanych z realizacją projektu, -nieefektywny system komunikowania si~ pomiędzy osobami realizującymi rÓŻne fazy projektu, co wydłuża czas przepływu informacji oraz spowalnia proces zarówno rozwiązywania problemów, jak i podejmowania decyzji, w praktyce najcz~ściej pojawiają się nieformalne kanały komunikacyjne, - konllikty pojawiające się pomiędzy działami funkcjonalnymi mogą ograniczać efektywny przepływ informacji dotyczącej projektu, ~ czynności wykonywane w działach funkcjonalnych mogą być uważane za ważniejsze od pracy nad projektem, w sytuacji wystąpienia przeciążenia zasobów, realizacja projektu może zostać odsunięta na później, co w efekcie wpły nie na opóźnienie wykonania projektu, - brak kierownika projektu może źle wpłynąć na kontakty ze zleceniodawcą, który będzie musiał współpracować z wieloma działami funkcjonalnymi, - zazwyczaj czynności związane z realizacją projektu w cIziałach funkcjonalnych nic są sprawą najważniejszą, - gdy każdy z działów funkcjonalnych będzie koncentrował działania wyłącznie na swojej części projektu, to takie rozwiązanie nic jest korzystne z punktu widzenia realizacji projektu jako całości, - funkcjonalne rozwiązanie strukturalne nic jest efektywne na wielozadaniowej plaszczyznie, gdyż trudno będzie oszacować ważność i ustalić hierarchię celów dla każdego projektu, - brak kierownika odpowiedzialnego za wykonanie całego projektu prowadzić może do niekoliczących się dyskusji i trudności z podjęciem ostatecznej decyzji, - zaangażowanie oraz motywacja zespołu nie jest duża, ponieważ projekt nic jest postrzegany jako sprawa najważniejsza, - wicIozadaniowej projekty wymagają wielorakich form koordynacji, co jest utrudnione w strukturze funkcjonalnej, - może wystąpić problem alokacji zasobów poszczególnych cIziałów w związku z realizacją projektu'.. I. P. Bryans, T. Cronin, ()rgunisariof/ Tlreorv, . Core Business Studics, 1983 ..

(4) .,. E:wa K'OZlen. Struktura macierzowa swym wyglądem przypomina macierz matematyczną. W spółcześnie struktura macierzowa jest rozpowszechnionym podejściem do projektowania organizacji, w której podział według projektu zostaje nalożo ny na istniejący układ funkcjonalny. Schemat struktury macierzowej przedstawia rys. 2. Grupy projektowe są przypisane do określonych przedsięwzięć. W związku z realizacją projektu do zespołu wchodzą członkowie działów funkcjonalnych. Struktura macierzowa jest strukturą wielokrotnego podporządkowania, stąd członek zespołu projektowego podlega jednocześnie zarówno przc!ożonemu funkcjonalnemu, jak również jednenllt lub kilku kierownikom projektów. Struktura macierzowa została stworzona po to, aby tymczasowo zaspokajała potrzeby projektu, do którego pracownicy różnych działów funkcjonalnych zostali przydzieleni bądź to na stałe, bądź tymczasowo.. Struktura macierzowa jest uważana przez wicIu praktyków za naturalną struktur<; organizacyjną projektu, ponieważ skraca formalnie więzi komunikowania si~ pomi~dzy pracownikami oraz formalizuje nicformalne powiązania. W złożonych projektach o charakterze interdyscyplinarnym konieczna jest sprawna komunikacja, aby ułatwić wykonywanie zadail przez pracowników.. I. [ -----,--. - - - - - -. - - - -. - - -. --------. ------------- --------. Rys. 2. Schemat struktury macierzowej Źródło: RW Griffin, op. cit.. Cechą charakterystyczną zarządzania projektem jest to, że obejmuje ono wicie funkcjonalnych działów i osób go wykonujących, a każdy z nich cechuje znaczny stopidt autoIlomii. Dlatego też istotną rolę odgrywa system komu-. nikowania. Kierownik projektu musi skracać drogę komunikowania sit;, aby ulatwić proces koordynacji oraz integracji specyficznych zasobów zlokalizowanych w róż.nyeh działach. Aby to osiągnąć, kierownik projektu musi posiadać pewne instrumenty, a w szczególności efektywny system informacji, który umożliwia przetwarzanie informacji dotyczących interdyscyplinarnych zadati..

(5) 5)'StCIIly zar:ądzania. .. Zaletami struktury macierzowej są: - za realizację projektu odpowiedzialny jest kierownik projektu, - umożliwia lepsze wykorzystanie zasobów firmy, nawet gdy realizowanych jcst równocześnie wiele projektów, _. pozwala na optymalne wykorzystanie sprz<;tu, koszty stale są dzielone między rÓŻne projekty i departamenty funkcyjne, - duża elastyczność, - odciążenie kierownictwa naczelnego poprzez proces decentralizacji, - klienci w sprawie kontroli wykonania projektu bezpośrednio komunikują się z kierownikami projektu, - grupowa praca nad projektem zapewnia spójność i logiczny związek z polityką i strategią firmy, .- dobry przepływ informacji zarówno w pionie (informacja funkcjonalna), jak i w poziomie (informacja o projekcie l, - kierownik projektu skupia swą uwagę na planowaniu i kontroli wykonania projektu, z kolei dział funkcjonalny koncentruje się na zasobach i problemach technicznych, - wykorzystanie metod heurystycznych (burzy mózgów) do rozwiązywania problemów, - eksperci działów tlmkcjonalnych są stali, pomimo że jedne projekty rozpoczynają się, a inne kOlICZą, - wiedza, doświadczenie, know-how oraz technologia wzbogacają potencjał ludzki firmy każdorazowo po ukończeniu danego projektu, - do współpracy w realizacji projektu zapraszani są eksperci z zewnątrz, co podnosi poziom innowacyjności oraz zdolności do rozwiązywania problemów, - wielodyscyplinarne środowisko zmusza ludzi do innych przemyśleń, - zaangażowanie pracowników oraz ich wydajniejsza praca umożliwia wejście na ścieżkę kariery. Do głównych wad struktury macierzowej zalicza się: - podwójne kierownictwo prowadzi do konfliktów zarówno pomiędzy kierownikami i pracownikami, jak i pomiędzy samymi kierownikami podczas alokacji zasobów ludzkich, - niejasno określone miejsce pracownika w strukturze, - pracownicy równolegle pracują nad kilkoma projektami, co negatywnie może wpływać na opanowanie różnych problemów poszczególnych projektów oraz zarządzanie czasem ich pracy, - decyzje są konsultowane, stąd czas podejmowania decyzji jest wydłużo ny, - w związku z realizacją wielu projektów i korzystaniu ze wspólnych zasobów może powstać problem z ustaleniem hierarchii celów, w tej sytuacji problem rozstrzyga naczelne kierownictwo,.

(6) Ewa Kuzie,;. .- choć jest to struktura elastyczna, to zmiana i realizacja kolejnych nowych projektów jest kosztowna, - mogą wystąpić problemy z integracją między dzia lami zaangażowanymi w realizacj<; projeklll, - wspólne korzystanie z ograniczonych zasobów prowadzi do wewnętrz nych konfliktów, - skomplikowany pod ział władzy - kierownicy projektu nadzoruj ą jego realizację, a kierownicy funkcjonalni sprawują kontrolę na poziomic decyzji technicz nych , - rywal izacja pracowników o miej sce w strukturze, - dzialy funkcjonalne niechętnie delegują najlepszyc h pracowników do realizacji projektów. W z;lrządzaniu projektami można wyróżnić trzy rodzaje struktury maeicrzo.,. wcr: - macierz koordynacji (co-ordination-malrix), .- macierz zró wnoważoną (overlav matr;x), - Inacicrz przcnicsidl (secondmenl matrix). Macierz koordynacji jest to rodzaj struktury bli ższej tradycyjnej hierarchii funkcjonalnej . Koordynatorem projektu może być osoba wywodząca się z działów inicjujących rcalizację projektu. M imo że koordynator projektu ma mniejszy formalny autorytet do zarządzania projektem, dysponowania zasobami oraz do podejmowania decyzji niż główny menedżer projektu , to ich cele mogą być zbieżne. W tej sytuacji najlepszym rozwiązaniem może być zaoferowanie przez koordynatora projektu pomocy w koordynacji działań zw iązanyc h z projektem, zidentyfikowanie zakresu problemowego oraz prowadzenie procesu zarządza nia projektem poprzez stosowanie stylów komunikacji interpersonalnej. Tą drogą koordynator projektu może zdobyć uznanie i zwiększyć zakres władzy. Macierz z równowa żona jest również nazywana macierzą zbalan sowlmą i jesl najbardziej popularn ym rodzajem struktury macierzowej wykorzystywanym w zarządzaniu projektami. Kierownik projektu poprzez biuro projektu negocjuje z działami funkcyjnymi środki potrzebne do wykonania projektu. Ponieważ zarówno kierownik projektu, jak i kierownik flmkcjonalny znajdują si, na tym samym szczeblu władzy, ten pierwszy może znale źć s ię w niekorzystnej sytuacji . Kierownik projektu ma wi<;kszą władzę nad projektem, ale nic posiada formalnego zwierzchnictwa nad kierownictwcm funkcjonalnym, do którego należą zaso by. Główny nacisk klad zie się na to, aby kierownik projektu wc wlaściwy sposób przewodził kierowniciwu funkcjonalnemu. Będzie to wym aga ło wichl negocjacji, co do sposobu realizacji zadania .. .: R. Iklll'dc!!u, Allltri.\" A/{/"agt'IIU'1Il Tllt'OIT ill f'metin'. Kcndal1 Hullt, 19S5 ..

(7) Macierz przeniesicil to rodzaj struktury organizacyjnej, który najbardziej przypomina czystą struktur~ projektową, w której kierownik projektu ma szeroki zakres obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności co do realizacji całe go projektu. Współpraca kierownika projektu z kierownikami funkcjonalnymi odb ywa s i~ na zasadzie porozumienia. Działa sprawnie funkcjonujący i ciągle ro zwijan y system planowania i kontrołi oraz pozyskiwania informacji, doskonale dostosowany do potrzeb projektu . Kierownictwo projektu zapewnia powracaj ące mu na poprzednie stanowiska personelowi szybką aklimatyzację na poprzednich stanowiskach . Struktur~ projektową zazwyczaj stosuje się do dużych projektów, takich jak: CONCORDE, NASA czy projekty inwestycyjne. Kierownik projektu ma duży za kres władzy dotyc zący kontroli i zarządzania zasobami. Struktura projektow a wys t<;puje w postaci oddzielnej jednostki p os iadającej własn y z arząd oraz współpracowników.. Do głównych zalet struktury projektowej należą : - kierownik projektu ma pełny zakres wład zy, ~. duże zaangażowanie pracowników, .- efektywna komunikacja między kierownikiem projektu ac z lonkami zespolu projektowego, - cały zespół projektowy w sposób bezpośredni podlega kierownikowi projektu, - stala obecność ekspertów w zespole projektowym, - wysoki poziom mot y wacji jest zorientowany głównie na wykonywanie zada.] , - jednolitość kierownictwa umożliwia efektywne zarządzanie projektem, - centralizacja władzy przyspiesza proces podejmowania decyzji, _. struktura jest prosta do zastosowania w praktyce. Do głównych wad należą: - w sy tuacji gd y firma jednocześnie pracuje nad wiełoma projektami, prowadzi to do zwięk szenia intensywności dz iałań w wiciu zakresach oraz do nicefektywnego wykorzy stania zasobów firmy, - dążenie do gromadzenia personelu i sprz~tu może prowadzić do pozyskania zasobów do realizacji projektu na dłużej niż. to jest konieczne, -- j e żeli realizacja projektu zostanie oddz ielo na, to przepływ informaCJi oraz no wyc h pomysłów w ob,,;hie /inny b,dzic utrudniony, - po zakollc zeniu projektu pracownicy powracający na swoje poprzednie stanowiska napotykają na problemy, poniewa ż ono już nic istnieje lub zostalo obsadzone-i,. 1. [hvidson Fralll C, iHa // of:illg Pmjcc/s in Org al/ isaJiolls: f/ow (o MI/kc ,Iti' {Jcst {)sc of Fim/" 7i . l"IlIlil/ IWS (/I/d Peollle, Josscy-Bass Manageme nt Scric s, 1995. I.

(8) 3. Wybór. właśclwel. wyboru właściwej struktury organizacyjnej, należy określić wielkość realizowanego projektu oraz wielkość zespołu pracowników, a także potrzeby klienta. Nast~pnic należy wskazać kierownika projektu, którego wybór zależeć b~dzie od przynależności do dzialu, który: .- zainicjował dany projekt, ~ realizuje wi,kszą cz,ść projektu, ~ w którym odbyl si, pierwszy etap realizacji projektu, ~ który obecnie nic jest obciążony dużą praeą. Wybór wlaściwego działu jest również uzależniony od tego, ezy dany dzial jest odpowiednio przygotowany pod wzgl,dem technicznym. Jeżeli do rcalizacji projektu niezb,dny b,dzie wkład innych działów, problem tcn b,dzie rozwiązany za pomocą struktury macierzowej. Ponadto, jeśli zamierzamy realizować długoterminowy projekt wymagający dużych nakładów kapitałowych, wówczas najlepszym rozwiązaniem b,dzie opracowanie struktury projektowej. Istotny jest wybór kierownika projektu, który podlega naczelnemu kierownictvvll i zostanie oddelegowany do: ~ realizacji zaplanowanych zada n projektowych, ~ doboru i zarządzania zespołem projektowym, .~ otwarcia biura projektu oraz opracowania systemu zarządzania projektem, ~ reprezentowania firmy przed klientem, .. studiowania dokumentacji i korespondencji związanej z projektem, - nadzorowania oraz nagradzania członków zespołu projektowego, _." ustalenia procedur związanych z projektem, ~ przygotowywania tygodniowych raportów dotyczących osiągni,tych sukcesów w realizacji projektu i aktualnych wydatków t1nansowyeh, ~ koordynacji procesu rcalizaeji projektu, - organizowania wewnętrznych i zewnętrznych zasobów pomocnych w realizacji projektu. Kierownik projektu jest odpowiedzialny również za wybór zespołu do realizacji projektu. Złożoność i wielkość projektu determinuje liczbę osób potrzebną do jego realizacji. W przypadku małych projektów jedna osoba jest w stanic zająć si, wszystkimi zadaniami. Zespoły projektowe zazwyczaj rozrastają si, do takich rozmiarów, że póżnicj konieczny jcst podział na podzespoły. Eksperci sugerują, aby zespół Iiezyl pomi,dzy pi,eiu a dziesięciu członków. Poddając analizie drużyny sportowe, np. drużynę do gry w rugby, która składa się tylko z piętnastu osób, można zauważyć, że liczba ta jest i tak za duża, czego rezultatem jest podzial drużyny na dwa siedmio- i ośmioosobowe podzespoły. Zespól projektowy jcst to pewna liczba osób wspólnie dążących do osiągni, cia zamierzonego celu. Dzięki współpracy możliwe jest zwiększenie kreatywności, innowacyjności, szybkości rozwiązywania problemów, skutecznoAby. dokonać. struktury organlzacylnel prolektu.

(9) S~\'s{emy ::ar::ąd::ania. ści. prqjektem. podejmowania decyzji i poprawa całokształtu wykonanej pracy. Choć w wypadku zespołów projektowych niekoniecznie ludzie, którzy pracują ze sobą nad tym samym projektem muszą współpracować ze sobą. Różnica ta uwidacznia się szczególnie, gdy kierownik projektu próbuje skoordynować realizację projektu z każdym z osobna, a nic z całym zespołem jako całością. Zdarza się, że próby osiągni,cia wysokiego stopnia realizacji projektu są nieudane, nic z powodu braku sprzętu czy nicefektywnego systemu planowania i kontroli projektu, alc właśnie z powodu nicodpowiedniego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi. Praca w zespole powinna przyczynić się do zwiększonej efektywności bez konieczności ograniczania indywidualności jednostki. Zespół projektowy stanowi wystarczający i efektywny sposób zarządzania projektem, przy czym wystarczalność oznacza dobrze wykonaną pracę, natomiast efektywność właściwą pracę nad projektem. W celu osiągnięcia zamierzonego zaangażowa nia zespołu, praca powinna być podzielona pomiędzy określoną liczbę osób. Zakres pracy może wymagać pewnych umiejętności, których dane osoby mogą nic posiadać. Dobrym pozytywnym przykładem jest orkiestra reprezentująca grupę osób wzajemnie si, uzupełniających. Skutecznymi metodami kreowania nowych pomysłów oraz nowych sposobów rozwiązywania problemów są metody heurystyczne. Wśród nich dużą popularnością cieszy się metoda burzy mózgów. Znalezione przez zespół projektowy rozwiązanie musi mieć poparcie jego członków, którzy jako całość będą ponosić odpowiedzialność za podjętą decyzję. Zespół projektowy jest bardziej skłonny do podjęcia ryzykownej decyzji niż pojedyncza osoba. W praktyce testy potwierdzają opinię, iż decyzje zespołowe są lepsze, dziGki wzajemnym sugestiom. Należy jednakże wspomnieć, że w przeszłości wielkie korporacje skupiały swą uwag, wyłącznic na cechach pojedynczej jednostki. Uważano, że dobrego kierownika charakteryzują następujące cechy: -- bardzo inteligentny, ale nic za bardzo zdolny, - przekonujący, ale i wrażliwy na uczucia innych, - dynamiczny i cierpliwy, - komunikatywny i umiejący słuchać, - zdecydowany i refleksyjny, - znakomity ekspert w wielu dziedzinach. W rzeczywistości trudno jest znależć oso b", która posiadałaby wszystkie powyższe atrybuty, a wi,c konieczne jest powstanie zespołu jednostek jako zbioru wszystkich tych cech, ponieważ to zespół: ..- podtrzymuje stały sukces kierownictwa, - pobudza i motywuje do działania, .- wspiera osoby w ich wysilku, - może siC; sam odnowić poprzez rekrutacje( nowych pracowników, -- wypracowuje wspólne doświadczenie, wspólną bazę informacji, którą przekazuje nowemu zespołowi,.

(10) Ewa. Ko:zień. - wi~kszość osób osiąga wzrost wydajności pracując w zespole, - wspólne wysiłki przynoszą więcej rezultatów niż suma wysiłku pojedynczych osób (zjawisko synergii), - zes pół oferuje szerokie wsparcie techniczne. Obok zalet pracy w zespo le są też wady: - jednostka może zostać zdominowana przez zespół, - jednostka może czuć się w nim bezradna broniąc swoich racji , - mogą wystąpić konflikty na różnym tle, . - mogą wystąpić problemy z jednomyślnym podjęciem decyzji, - w związku z brakiem możliwości osiągnięcia porozumienia mogą pojawić się próby podziału zespołu na mniejsze grupy. Podsumowując można opisać procedurę wyboru organizacyjnej formy projektu, która obejmuje następujące kroki': - zidenty fikowanie celów projektu i sprecyzowanie oczekiwanych wyników, - określenie zadań kluczowych dla osiągni~cia celów i wskazanie worganizacji jednostek organizacyjnych, które moglyby to zadanie wykonać, - pogrupowanie zadań kluczowych w pakiety robocze i przygotowanie ich do realizacji, - określenie wszystkich uwarunkowa!1, które mogą wpłynąć na sposób organizacji projektu, - rozpatrzenie wad i zalet możliwych do wykorzystania struktur organizacyjnych projektu, - wybór właściwego systemu zarządzania projektem. Wybór systemu zarządzania powinien wiązać się z: - wielkością projektu, - czasem trwania projektu, - dotychczasowym doświadczeniem i tradycją organizacji w realizacji przeds i~wzięć,. - umiejscowieniem projektu w istniejącej strukturze organizacyjnej . W proces zarządzania projektem zaangażowana jest mniejsza lub większa grupa ludzi, która by osiągnąć zamierzony cel musi działać w sposób zorganizowany. Stąd też konieczny staje się wybór właściwej struktury organizacyjnej. Struktura ta ma za zadanie odzwierciedlić wszystkie potrzeby tego projektu, zespołu zaangażowanego w jego realizację oraz potrzeby pojedynczej jednostki. Literatura. Bt!nedclIO R. Matr;x Malwgement Theory in Practice, Kcndall Hunl, 1985 . 13ryans P., Cronin T., Orgllllistlfion TJreory, Cort! Business Studies, 1983. t. 4. W. Prusak, M. Wyrwi eka, Zarządzanie pny'ekrami, Poznań 1997..

(11) .5)'stenl.l' zarząd:::ania projektem Davidson Framc J., Mal1aging. Prąjects. in Organisalians: How to Make the Best Use of7l-. me Techniques and People, Jossey-Bass Management Scries, 1995. Dinsmore p" HUI1Uln Factor.\' in Pr<~jecl Management, Amacom 1990. Grillin R.W., Podslcnvy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996. Prusak W., Wyrwieka M.,. Zarządzanie prr~jektami, Poznań. 1997.. Prolect Management Systems This article discusses management systems applied in the project management process. It lists the plusscs and minuscs ofthe functional, matrix and projcct struclurc. Moreover, the artic1c draws attcntion to the faetors erueial to thc selection of an appropriatc management system in the project implemcntation process..

(12)