A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S
FO LIA SOCIOLOGICA 29, 2001
Ł u k a s z S u lk o w s k i*
R O L E P R Z Y W Ó D C Y I K IE R O W N IK A A W Z O R Y K IE R O W A N IA
1. PR ZY W Ó D Z T W O I KIEROW ANIE
P rzyw ództw o i kierow anie m ają kluczowe znaczenie d la teorii i praktyki zarządzania. R ole społeczne zw iązane z kierow aniem stanow ią jeden z filarów organizacji. Pojęcia kierow ania i przyw ództw a obejm ują kwestie kształtow ania wizji rozw oju całej organizacji lub grupy o ra z k iero w an ia działaniam i członków organizacji bądź grupy (kierow ania ludźm i). Jakie są różnice m iędzy owymi pojęciami?
P ro b lem aty k a kiero w an ia i przyw ództw a była w ielokrotnie b a d a n a i opisyw ana. Pojęcia te pokryw ają się częściowo znaczeniam i, choć term in przyw ództw o był form ułow any w literaturze dość dow olnie. K ierow anie w organizaq'ach wiąże się z działaniem w grupie społecznej o raz z procesem podejm ow ania decyzji. W ielu au to ró w utożsam ia kierow anie ze specyficzną relacją społeczną i organizacyjną, akcentując elem ent kierow ania ludźmi. A. Pocztow ski przez proces kierow ania ludźm i rozum ie specyficzny, inter-personalny stosunek członków organizacji, legitym izujący jednych z nich (kierujących) do zam ierzonego oddziaływ ania na zachow ania innych (kiero-w anych) dla osiągnięcia celó(kiero-w organizacji (Poczto(kiero-w ski 1998: 65).
Problem y definicyjne wiążą się nie tylko ze złożonością sam ych zagadnień kierow ania i przyw ództw a, lecz rów nież z nieco innym znaczeniem obu term inów w językach polskim i angielskim. W ielu pojęć zaczerpniętych z anglosaskiej literatury zarządzania nie m o żn a przełożyć precyzyjnie na język polski ze względu n a różnice w znaczeniu, k tó re wiążą się nie tylko z leksyką i gram atyką, lecz również z inną historią ekonom iczną społeczeństw. Z a J. T udrejem m ożna przyjąć, że polskie określenie „k iero w an ie” m a nieco inne znaczenie niż term in „m anagem ent” zaczerpnięty z literatury anglosaskiej
(T udrej 1998: 20). „ M a n a g e m e n t” m o żn a opisać ja k o „k iero w an ie-za- rządzanie” (adm inistrow anie), gdzie główny nacisk położony jest n a pracę organizacyjną, obejm ującą np. planow anie, realizację projektów w określonej jednostce organizacyjnej przedsiębiorstw a. P odstaw ow ym obszarem zainte-resow ań k ierow nika-adm inistratora jest dbałość o stru k tu rę i organizację. Polskiem u „przyw ództw u” odpow iada angielskie „lead ersh ip ” , k tó re m o żn a opisać ja k o kierow anieprzew odzenie, gdzie akcent położony jest na k iero -wanie zespołam i ludzi, na relacje społeczne, n a dbałość o grupę społeczną. Polskie „kierow anie” jest term inem szerszym i obejm uje zarów no „ m a n a -gem ent” , ja k i „leadership” .
L. J. K rzyżanow ski trak tu je kierow anie jak o term in podstaw ow y i rozróżnia jego rodzaje z p u n k tu widzenia czynników , k tó re spraw iają, że kierujący m oże spraw ow ać władzę nad kierow anym i (K rzyżanow ski 1999: 247-249). T e czynniki to kom petencje form alne, kom petencje m aterialne, kom petencje intelektualne kierującego. W przypadku o p arcia władzy na kom petencjach form alnych m am y do czynienia z adm inistrowaniem , rządzeniem lub nadzorem . W sytuacji, gdy w ładza kierującego opiera się na kom petencjach m aterialnych, m am y do czynienia z w ładaniem i d ysponow aniem za so b am i, a więc zarządzaniem . Jeżeli w ładza kierującego opiera się na kom petencjach in-telektualnych, n a autorytecie osobistym , to m o żn a m ów ić o przyw ództw ie. R óżnice m iędzy rolam i kierow nika i przyw ódcy u kazane zostały w tab . 1. K olejną kw estią zw iązaną z kierow aniem i przyw ództw em jest określenie w ykonaw cy czynności. W p rz y p ad k u procesu p rzyw ództw a w ykonaw cą czynności jest przyw ódca. W literaturze funkcjonuje rów nież określenie pochodzące od angielskiego „leadership” nazyw ające w ykonaw cę czynności liderem. M enedżeram i zwiemy osoby zatrudniane przez właścicieli przedsię-biorstw lub ich przedstawicieli n a stanow iskach zw iązanych z kierow aniem operacjam i gospodarczym i, adm inistracyjnym i oraz zespołam i ludzi, które zapew niają organizacji trw anie i rozwój. M enedżerow ie są najczęściej kierow -nikami zespołów powołanych do osiągnięcia określonych celów organizacyjnych, w praktyce jed n ak dopuszczalne są sytuacje, kiedy m enedżerow ie pracują sam odzielnie, nie m ając podw ładnych (np. m enedżer p ro d u k tu ). Polski term in „kierow nik” wiąże się bardzo ściśle z zajm ow aniem stanow iska przełożonego i posiadaniem podw ładnych (bycie przełożonym innych pracow -ników ). Angielskie określenie „m an a g er” wiąże się z podejm ow aniem decyzji istotnych dla przedsiębiorstw a, z dysponow aniem określonym i upraw nieniam i, z odpow iedzialnością za całościow ą realizację projektów organizacyjnych dotyczących względnie sam odzielnych jednostek organizacyjnych. Polskie określenie „kierow nik” m a po d o b n e znaczenie, ale obejm uje rów nież pracę k o o rd y n a to ró w (ang. „supervisor” ) i niższego nadzoru. W p raktyce m o żn a przyjąć, że term iny „m enedżer” i „kierow nik” stosuje się zam iennie, m ając oczywiście św iadom ość drobnych różnic pom iędzy tymi określeniam i.
T a b e l a 1
Różnice m iędzy rolami kierownika i przywódcy
Element roli
społecznej K ierowanie Przewodzenie
Cele formalne i nieformalne koordyno-wanie działań grupy pracowniczej służące realizacji celów organizacyj-nych
wpływanie na grupę społeczną przez przywódcę służące realizacji celów w spólnych, przyw ódcy lub samej grupy
Grupa organizacja musi m ieć sform alizo-waną strukturę
grupa społeczna, w obrębie której d ok onał się proces dystrybucji wła-dzy
K luczow e zadania kontrola pracowników, m otyw ow a-nie pracow ników , rozw iązyw aa-nie problemów, komunikacja z pracow-nikami i otoczeniem
tworzenie wizji zm iany i rozwoju, m otyw ow anie i inspirowanie ludzi, komunikacja z pracownikam i i o to -czeniem
Typ relacji kierownik - pracownicy przywódca - zwolennicy Zaangażow anie
pracow ników (wpływ na pracow-ników)
formalne i nieformalne życie zaw o-dowe;
zaangażowanie emocjonalne z obu stron na różnym poziomie (od braku do silnego)
życie prywatne i zawodow e; silne em ocjonalne zaangażow anie z obu stron
Ź r ó d ł o : opracowanie własne.
F u n k cjo n u ją odm ienne definicje pozw alające rozróżnić przyw ódcę (lidera) i m enedżera (kierow nika). Problem y term inologiczne rozw iązuje w pew -nym stopniu propozycja L. A. A llena m ów iąca, że przyw ódcą jest ten, kto prow adzi innych i kieruje nimi. Poniew aż m a innych sobie p o d p o rz ą d -kow ać i p o d d ać pod swoje rozkazy, m usi ukierun-kow ać ich wysiłki i nadać im cel. P o pierw sze, przyw ództw o jest rodzajem pracy. N ie je st ono przejaw em specjalnej psychicznej właściwości ani zastosow aniem jedynej kom binacji cech osobistych. K ażdy typ ludzki m oże być przyw ódcą, p o d o -bnie ja k każdy typ ludzki m oże podlegać przyw ództw u. P o drugie, nie k aż d a p ra c a w ykonyw ana przez przyw ódcę jest p ra cą kierow niczą i o r-ganizacyjną. P o m a g a to wyjaśnić, dlaczego d o b ry m en ed żer m usi być rów nież spraw nym przyw ódcą. I dlaczego wielu w yróżniających się sk ąd -in ąd przyw ódców byw a słabym i m en ed żeram i. R o zb ieżn o ść tę m o ż n a objaśnić, odróżniając przyw ództw o osobiste od kierow nictw a ad m inistracyj-nego (Allen 1958: 50).
Przywództwo jest procesem społecznym, którego znaczenie trudno przecenić. Istnieje klarow na, intuicyjna idea przyw ództw a, jed n ak , ja k pokazuje d o -świadczenie, niełatw o ją przełożyć n a jed n ą spójną koncepcję teoretyczną.
P rzyw ództw o jest określeniem w ieloznacznym . M o żn a w yróżnić kilk a p o d -staw ow ych jego znaczeń: relacja społeczna m iędzy jed n o stk ą i grupą społeczną („przyw ództw o” ), cecha, k tó rą o b d arzo n a jest jed n o stk a („u rodzony przyw ód-c a ” ), a try b u t pozyód-cji i władzy w strukturze społeód-cznej („przyw ódód-ca p a ń stw a ” ), k ateg o ria zachow ania („przew odzenie” ).
P om im o tej wielości koncepcji, p o trzeb a b ad a n ia przyw ództw a nic budzi w ątpliw ości przede wszystkim ze względu n a ich p raktyczne znaczenie. A. W idavsky wym ienia kilka czynników zw iązanych z definicją sam ego przyw ódcy. Definicje przyw ództw a określają w ten sposób osoby, k tóre zajm ują najwyższe pozycje, zostały w ybrane przez grupę, m ają najw iększy wpływ n a w yznaczanie celów (lub na w skazyw anie sposobów ich realizacji), najsilniej oddziałują na innych (niezależnie od sto p n ia realizacji celów), zabiegają stale i konsekw entnie o wpływy - często bez sukcesu, osiągają wpływy częściej od innych (W idavsky 1995: 274-287).
O peracyjnie przyw ództw o m o żn a definiow ać w kateg o riach spraw ow ania w ładzy i w yw ierania wpływu, a więc przyw ódcy przyczyniają się d o realizacji działań, k tó re bez ich ingerencji by nie nastąpiły. W edług definicji A. K . K oźm ińskiego przyw ództw o jest oddziaływ aniem na za chow ania innych (K oźm iński 1979). Jest to rodzaj społecznego działania, k tó re pojaw ia się w ówczas, gdy je d n a o soba - przyw ódca - jest zdo ln a d o po w o d o w an ia pożąd an eg o przez siebie zachow ania kogoś innego, kto ulega m u z pow odu więzi, ja k a ich łączy, społecznego sto su n k u , ja k i zachodzi pom iędzy nimi. Przywództwo - podobnie jak władza - jest relacyjne, kolektywne i zorientow ane n a cele. J. M . B urns tw ierdzi, że spraw ow anie władzy wiąże się z realizacją celów panującego poprzez dysponow anie zasobam i pozw alającym i skłaniać podw ładnych do zachow ań zgodnych z jego oczekiw aniam i. Cele w ładającego realizow ane są niezależnie od tego czy pokryw ają się z celami podw ładnych. N a to m iast o przew odzeniu ludziom m ożem y m ów ić w tedy, kiedy pewne osoby, m ające określone m otyw y i cele, we w spółzaw odnictw ie lub konflikcie z innym i m obilizują instytucjonalne, polityczne, psychologiczne i wszelkie inne zasoby, aby uaktywnić, zaangażow ać i zaspokoić m otywacje zwolenników. C hodzi tu taj o realizację zam ierzeń w spólnych zarów no przyw ódcom , ja k i ich zw olennikom . Przyw ództw o, według B urnsa, rozgryw a się w w aru n k ach k onflik tu b ąd ź ryw alizacji, bo przyw ódcy w spółzaw odniczą, odw ołując się d o m otyw acyjnej bazy potencjalnych zw olenników . N a to m ia st n ag a w ładza nie dopuszcza w spółzaw odnictw a czy k onfliktu, gdyż nie chodzi w niej o zaangażow anie podw ładnych (B urns 1995: 261-273).
J. Zieleniewski definiując pojęcie „w ładzy” wiąże je z elementem przyzw ole-nia podw ładnych, elim inując tym sam ym z definicji sytuacje, gdy spraw ujący w ładzę posługuje się przem ocą. T en sposób rozum ienia władzy m o żn a znaleźć rów nież u innych a u to ró w - jest to koncepcja władzy opartej n a wpływie (Zieleniewski 1981). Podobny w arunek przyzwolenia przytacza R. T annenbaum ,
k tó ry uw aża, że pojęcie władzy opisuje stosunek m iędzyosobow y, w którym p o dw ładny akceptuje decyzję pow ziętą przez przełożonego, przyzw alając n a to, aby decyzja wpłynęła bezpośrednio na jego zachowanie (Tannenbaum 1974).
W spom niane definicje przyw ództw a akcen tu ją konieczność udzielania przyw ódcy przez grupę przyzw olenia, pozw alającego m u n a spraw ow anie władzy. W istocie jest to najistotniejsza różnica m iędzy przyw ództw em i w ładzą. N iektórzy teoretycy idą n ato m iast zbyt dalek o podkreślając konieczność uw zględniania przez przyw ódcę m otyw acji zw olenników i ich interesów . Przywódcy bowiem posługując się m anipulacją m ogą nie realizow ać rzeczywistych m otyw ów swych zw olenników . Bywali przyw ódcy, którzy posługując się dem agogią, kłam stw em , p ro p a g a n d ą utrzym yw ali grono sw oich stro n n ik ó w , działając często w brew ich interesom . K ierow nicy n a to m ia st działają w ram ach stru k tu ry celów, ról i zasad organizacyjnych, k tó re ograniczają zakres m anipulacji. Są oni zobow iązani d o realizacji oficjalnych celów organizacji, zakres m ożliw ości k re o w an ia wizji przez nich jest m niejszy niż przez przyw ódców . W brew B urnsow i, k tó ry sztukę prze-w odzenia definiuje ja k o um iejętność prze-w skazania i realizoprze-w ania prze-w spólnych grupie celów , sądzę, że przew odzenie m oże być sztuką tw orzenia wizji i sk łaniania grupy do jej realizacji. Cele m ogą stanow ić n o w ą jak o ść, k tó ra nie zawsze jest spójna z dążeniam i członków grupy lub n aw et aspiracjam i całej grupy. Decyzje obu stro n relacji m o g ą być irracjo n aln e, a w ładza charyzm atyczna wypływać m oże z dynam iki procesów społecznych w grupie lub z określonych w zorów kulturow ych. M . W eber pisząc o pano w an iu charyzm atycznym przełożył je n a relację społeczną przyw ódcy i zw olennika (W eber 1975: 539-550). P rzyw ódca charyzm atyczny tw orzy i wciela swoją wizję, ale nie m usi o n a być spójna z m otyw am i i interesam i jego zw olenników . Wizja nie jest rodzajem planu, m oże mieć np. postać absurdalnego, zamkniętego system u, k tó ry destruktyw nie zadziała na zw olenników (np. gu ru sekty) i nie od w o ła się do istniejących w grupie św iadom ych m otyw ów i interesów , lecz rozbudzi i w zm ocni ukryte potrzeby. Stw orzony przez B urnsa m odel m ożem y u znać za m odel konstruktyw nego przyw ództw a. T akiego, k tó re w ylania się w procesie konkurencji, podlega społecznej k o n tro li o raz tw orzy i realizuje wizje zgodne z m otyw acjam i przyw ódcy i osób go popierających.
N a gruncie języ k a polskiego m ożem y m ów ić o pew nym k o n tin u u m p rzy-w ództrzy-w a rzy-w ynikającym z istnienia kilku bliskoznacznych określeń: „rzy-w ó d z ” , „p rzy w ó d ca” , „lider” . W ódz m oże nie uw zględniać interesów zw olenników , p otrafi je d n a k skłonić ich d o realizacji swojej wizji poprzez odw ołanie się do głębszych m otyw acji. P rzyw ódca m usi w większym sto p n iu liczyć się z ich interesam i, choć — podobnie ja k w ódz — tw orzy wizje rozw oju i konsekw entnie prow adzi do realizacji swoich celów. Lider liczy się z m otyw am i i interesam i swych zw olenników i zazwyczaj nie jest w stanie w pełni k o ntrolow ać realizaq'i swoich celów, m o żn a powiedzieć, że w yw iera on na grupę znaczący wpływ.
O pis fenom enu przyw ództw a m o żn a uzupełnić koncepcjam i sfo rm u ło w a-nym i przez D . K a tz a i R. L. K a h n a . P rzyw ództw o m oże być ro zu m ian e na różne sposoby, w niektórych p rzy p ad k ach ja k o cecha osobow ości, czasam i ja k o właściwości pew nych pozycji, kiedy indziej zaś ja k o a try b u t za chow ania (K a tz i K a h n 1979: 464-516). A uto rzy ci sądzą, że najbardziej korzystne jest przyjęcie ostatniego z tych znaczeń i w zw iązku z tym przyw ództw o jest ujm ow ane przez nich w k ategoriach behaw ioralnych ja k o k ażdy akt w pływu dotyczący spraw zw iązanych z organizacją. W takim rozum ieniu przyw ództw o obejm uje wiele zrutynizow anych ak tó w n ad z o ru ; najbardziej istotny dla niego jest je d n a k pewien przy ro st wpływów w ykraczający poza rutynę i w ykorzystujący w ładzę o p a rtą n a szerszych pod staw ach niż te, k tó re zostały oficjalnie ustalone. Jest to w ładza po lu b o w n a, o p a rta n a osobistej sym patii m iędzy przyw ódcą i jego zw olennikam i, o ra z w ładza o p a rta n a osobistej znajom ości rzeczy, uzależniona od wiedzy i um iejętności przyw ódcy. K ierow anie n ato m iast m oże m ieć aspekty przyw ództw a, wiąże się je d n a k z w ładzą n a d a n ą organizacyjnie, o p a rtą na n ag ro d ach , k arach i upraw nionym zwierzchnictwie. K to ś m ógłby po d ać w w ątpliw ość p o trzebę ta k rozum ianego zw ierzchnictwa i zapytać, dlaczego organizacja, odpow iednio za p ro jek to w an a d o celów, którym m a służyć, nie m ogłaby funkcjo n o w ać bez ak tó w przyw ództw a. O dpow iedzi należy szukać w czterech aspek tach życia w organizacji: nieuniknionej niekom p letn o ści p ro je k tu organizacy jn eg o , zm ieniających się w aru n k ach środow iskow ych, w ew nętrznej dynam ice o r-ganizacji i charak terze przynależności d o niej. K a tz i K a h n p ro p o n u ją trzy kategorie analizy zachow ań przywódczych i trzy poziom y aktów przyw ództw a, k tó re różn ią się wpływem wyw ieranym na stru k tu rę organizacji: inicjow anie struktury, czyli form ułow anie polityki, interpolację struktury, czyli uzupełnianie polityki, dla sprostania bieżącym problem om , o raz w ykorzystyw anie struktury, czyli zrutynizow ane adm inistrow anie, polegające n a stosow aniu rozw iązań przypisanych d o przew idzianych problem ów .
Podsum ow ując ten w ybiórczy przegląd definicji k ierow ania i przyw ództw a m o żn a stwierdzić, że p ro b lem aty k a ta m a b o g atą literaturę. M im o to sam e pojęcia k iero w an ia czy przy w ó d ztw a ciągle p o z o sta ją niejed n o zn aczn e, a term inologia ich dotycząca jest nieprecyzyjna. C echam i łączącym i o b a w spom niane pojęcia są zagadnienia podejm ow ania decyzji w grupie społecznej i w organizacji oraz relacja m iędzy podm iotem spraw ującym w ładzę i p o d -m iota-m i, k tó re p o d d ają się jej wpływowi. Z drugiej strony -m oże-m y dostrzec w yraźne różnice. R elacja m iędzy o so b ą spraw ującą władzę a o so b ą jej podlegającą m a w przyp ad k u kierow ania c h a ra k te r form alny: przełożony - podw ładny, n ato m iast w przy p ad k u przyw ództw a często nieform alny: przyw ódca - zw olennik. Przyw ództw o wiąże się z tw orzeniem i w drażaniem wizji, podczas gdy w kierow aniu m am y d o czynienia w większym zakresie ze skuteczną realizacją form alnych celów organizacji. P rzyw ództw o łączy się
z dużym zaangażow aniem z obu stro n relacji, k tó re w ynika np. z „ch ary zm y ” przyw ódcy, natom iast kierow anie z mniejszym zaangażow aniem , w ynikającym z autorytetu form alnego i m erytorycznego kierow nika. K ierow anie w większym stopniu ogranicza się d o organizacji gospodarczych i instytucji, podczas gdy przyw ództw o jest określeniem szerszym , k tó re odnosi się d o procesów zachodzących w grupach społecznych w ogóle. P rzyw ództw o jest określeniem norm atyw nym zakładającym stan pożąd an y w o rganizacjach lub grupach, podczas gdy kierow anie opisuje stan rzeczywisty p ra k ty k i organizacyjnej. K ierow anie i przyw ództw o - ja k zauw ażono wcześniej - częściowo pokryw ają się znaczeniam i, choć term in „przyw ództw o” był form u ło w an y w literaturze dość dow olnie. K ierow anie w organizacjach wiąże się z działaniem w grupie społecznej o ra z z procesem podejm ow ania decyzji.
Precyzyjne rozróżnienie pojęć przyw ództw a i k ierow ania nie jest m ożliwe, dlatego celowe m oże być łączne trak to w an ie k ierow ania i przyw ództw a w organizacjach. D o kluczowych problem ów należy opisanie dw óch kierunków rozwoju nurtu kierow ania. Z jednej strony nurtu przyw ództw a indyw idualnego, z drugiej zaś kwestii partycypacji pracow ników w procesie kierow ania.
2. P R Z Y W Ó D Z T W O C ZY KIERO W AN IE Z E S P O Ł O W E
R ola społeczna kierow nika m oże być definiow ana n a p odstaw ie elem entów charyzm atycznego przyw ództw a lub kierow ania zespołow ego - o p arte g o n a k oordynacji pracy podw ładnych.
N ajbardziej zn an a koncepcja przyw ództw a charyzm atycznego w ykorzystuje typologię praw om ocnej w ładzy M . W ebera. W eber, ja k w iadom o, w yróżnił trzy czyste typy praw om ocnego (legitym izow anego) p an o w an ia (W eber 1975: 539550). P anow anie legalne, którego czystym typem je st w ładza b iu ro -kratyczna, opiera się n a założeniu, że p raw a stanow iące szczegółow e relacje w ładzy m o żn a tw orzyć stosując form alnie p o p raw n e p rocedury. O rg an a zarządzające stanow ią reguły, według któ ry ch przebiegają relacje władzy. W szyscy uczestnicy stanow iący grupę społeczną są p o d p o rz ąd k o w an i fo r-m alnyr-m zasador-m , z k tórych d o p iero w tórnie p łyną inne reguły stanow ione przez o rgana zarządzające. O soba w ydająca polecenia również jest zobow iązana d o ich respektow ania. Przełożony jest typem urzędnika, fachow ca, działającym w ra m a ch w ypływ ającego z reguł fo rm aln y ch p rz ed m io to w eg o zakresu kom petencji. F unkcję spoiw a form alnych relacji społecznych pełnią dyscyplina i obow iązek służbowy. W eber uw aża, że elem enty biurokratycznego" typu p an o w an ia reprezentują zarów no stru k tu ry państw a, w spólnot lokalnych, ja k i organizacje gospodarcze. P anow anie tradycyjne o piera się n a wierze w świętość uznanych zw yczajow o porządków . N ajczystszym typem jest tu
w ładza p a tria rch aln a , w obrębie której w ystępuje relacja m iędzy panem i sługą. P anow anie charyzm atyczne n ato m iast wiąże się z respektow aniem władzy przyw ódcy związanej z uznaniem jego niezwykłych talentów . Ź ródłem osobistego o d d an ia jest w tym w ypadku egzaltacja, skłaniająca zw olenników d o p o d d an ia się woli w odza. R elacja władzy charyzm atycznej trw a d o p ó ty , d o p ó k i członkow ie w spólnoty w idzą w przyw ódcy człow ieka w ybitnego, godnego władzy.
R. J. H ouse wyróżnił kilka cech i zachow ań przywódców charyzm atycznych, k tó re pozw alają im wywierać znaczący wpływ n a zw olenników (H ouse 1974). T e przyw ódcze cechy to dążenie d o dom inacji i w pływ u, silny system w artości o raz bycie godnym zaufania. T ym cechom m uszą tow arzyszyć zachow ania przywódcze. Przyw ódcy przyjm ują i p ro m u ją przed zw olennikam i sw oją rolę społeczną, prezentują się ja k o osoby dysponujące odpow iednim i kom petencjam i, w yrażają i p ro p a g u ją cele, k tó re o p ró cz w ym iaru p ra g -m atycznego -m ają aspekty ideologiczne, -m o raln e i religijne. Liderzy w yrażają swoje wysokie w ym agania wobec podw ładnych, d o w a rto ścio w u ją ich, budzą m otyw acje społeczne, p o tra fią zdobyć sobie szacunek sw ego zaplecza. C haryzm atyczni przyw ódcy uzyskują znaczący oddźw ięk w śród zw olenników , którzy ufają im i akceptują ich ideologię, przyjm ują ich sp osób m yślenia, identyfikują się z przyw ódcą i są zaangażow ani w realizację w spólnych celów.
C ze rp ią c z k o n cep cji p rz y w ó d z tw a c h a ry z m a ty c z n e g o J. M . B urns za p ro p o n o w a ł p o d ział n a przy w ó d ztw o tra n sa k c y jn e i tra n sfo rm a c y jn e (B urns 1995). P rzyw ództw o tra n sa k cy jn e o p iera się n a pro p o zy cji lub obietnicy d o k o n a n ia z podw ładnym wym iany d ó b r sym bolicznych bądź m aterialnych w zam ian za w ykonanie określonych zadań. P rzyw ództw o transform acyjne polega zaś n a zbudow aniu nowej jakości relacji społecznej poprzez w spólne zaangażow anie przyw ódcy i jego zw olenników . P rzyw ódca transform acyjny dąży do zm iany w artości w ew nątrz organizacji, w draża sw oją wizję i realizuje cele organizacji poprzez uczynienie podw ładnych zw olennikam i. P rzyw ództw o transakcyjne pow oduje wyższą efektyw ność oraz pozw ala rozw ijać się i przetrw ać organizacjom znajdującym się w trudnej sytuacji. B urns jednoznacznie oceniał, że przyw ództw o tran sfo rm acy jn e jest potrzeb n e do d o k o n a n ia procesu zm ian w organizacji.
M . Bass w 1985 r. przedefiniow ał wcześniejsze koncepcje B urnsa stw ier-dzając, że przyw ództw o transform acyjne i przyw ództw o transakcyjne stanow ią jed n o k o n tin u u m , n a którego przeciw nym k rań cu znajduje się styl pasyw ny k ierow ania (leseferyzm ). Bass uw ażał, że przyw ódcy transfo rm acy jn i m o g ą staw iać swoim zw olennikom w ysokie w ym agania i osiągać w ysoki poziom efektyw ności, poniew aż: w zm acniają relatyw ną w arto ść staw ianych przez siebie, idealizow anych celów, zm ieniają interesy indyw idualne w grupow e oraz apelują d o p otrzeb stojących w ysoko w hierarchii, a więc idealizujących o b ra z „ ja ” zw olenników (Bass 1990).
N u rt nowej fali lat osiem dziesiątych X X w., w ra m a ch któ reg o do głosu doszli pragm atycznie zorientow ani dorad cy , tacy ja k F . H . W a te rm an , T. J. P eters czy W. G . O uchi, opow iedział się za koniecznością rozw oju przyw ó-d ztw a charyzm atycznego i transform acyjnego. Jeó-dnocześnie w koncepcjach nowej fali p o d k reślo n a została konieczność b u d o w a n ia autonom icznych zespołów dojrzałych pracow ników . Elem enty w spólne d la przedstaw icieli tego n u rtu podejścia do organizacji i kierow ania, to: oparcie się n a p raktyce organizacyjnej (studia przypadków , d o rad ztw o d la przedsiębiorstw ), ro z w ażania o p arte n a „zdrow o ro zsąd k o w y ch ” , potocznych kateg o riach , o d -rzucające cały d o ro b e k teorii, uw ażanie środow isk biznesu, a nie środow isk akadem ickich, za głów nych adresatów koncepcji i publikacji, pierw szeństw o dla rozw iązań praktycznych, często bez troski o stopień ogólności ro zw ażań, trak to zw a n ie organizacji i procesu kierozw ania z praktycznej persp ek -tywy, k tó ra um ożliw ia w ybór doskonałych, spraw dzonych, idealnych i un i-w ersalnych rozi-w iązań (a i-właścii-wie reguł d ziałania) pozi-w alających osiągnąć sukces. P eters i W aterm an sugerują, n a podstaw ie b a d a ń grupy najlepszych am erykańskich przedsiębiorstw , zestaw siedm iu zasad prow adzących do d o sk o n ało ści firm y: 1) obsesja d ziała n ia (a bias f o r action), 2) d o b ra k o m u n ik acja i k o n ta k t z klientem (close to the customer), 3) a u to n o m ia i przedsiębiorczość pracow ników i zespołów pracow niczych (autonom y and enterpreneurship), 4) osiąganie efektyw ności poprzez zasoby ludzkie (produc-tivity through people), 5) kierow anie się kluczow ym i dla organizacji w a rto ś-ciam i (value driven), 6) k o n cen tracja n a obszarze w łasnych kom petencji organizacyjnych (stick to the knitting), 7) p ro sta s tru k tu ra organizacyjna, niewielki sztab, w spółw ystępow anie różnych stru k tu r na różnych poziom ach przedsiębiorstw a (simple fo rm , lean staff, sim ultaneous loose-tight properties). K ierow anie organizacją autorzy, po d o b n ie ja k większość re p rezen tan tó w tego n u rtu , postrzegają w perspektyw ie przyw ództw a charyzm atycznego (W aterm an, P eters 1982).
Pod term inem „kierow anie zespołow e” m o żn a połączyć kilk a koncepcji kierow ania, k tó re skupiają się na zespołach pracow niczych. Z espoły p ra co w -nicze to grupy społeczne funkcjonujące w organizacjach, k tó ry ch członkow ie są niezależnym i p odm iotam i działającym i razem dla realizacji w spólnych celów. T a k a definicja zespołu pracow niczego redu k u je kierow anie d o funkcji adm in istro w an ia i koordynacji, b ra k w niej elem entów przyw ództw a. G. L. D recksel tw ierdzi, że kierow anie oznacza dostosow yw anie działań zespołu do zm ieniających się w arunków otoczenia. Z tego p u n k tu w idzenia nie m a potrzeby w iązania procesu kierow ania z określoną ro lą społeczną. Sensow ne jest n ato m iast ujęcie kierow ania ja k o procesu p ro g n o z o w an ia zm ian w o to
-czeniu, p ro jek to w an ia stru k tu r organizacyjnych i rozw iązyw ania problem ów . Wiele z tych funkcji pow inno przejść do obszaru zaintereso w an ia sam ego zespołu, poniew aż w dobie szybko postępujących zm ian kierow nicy często
skupiają się na m o n ito ro w an iu otoczenia i p lanow aniu działań strategicznych organizacji (D recksel 1991).
H. P. Sims, jr. i C h. C. M a n tz rozw ijają teorię, k tó rą m o żn a zaliczyć do n u rtu koncepcji kierow ania zespołow ego. A uto rzy ci tw ierdzą, że w spół-czesne organizacje m ają kształt horyzontalny, zw iązany z procesam i decen-tralizacji i „o d c h u d zen ia” . P rzekładają się one na n astępujące p raktyczne działan ia: usunięcie zbędnych szczebli n a d z o ru i k o n tro li, zb u d o w an ie organizacji raczej w okół kluczow ych procesów pracy (np. rozw ój p ro d u k tu ) niż tradycyjnych funkcji, stw orzenie zespołów roboczych m ających władzę i zakres odpow iedzialności pozw alający na autonom iczne kierow anie grupą, położenie nacisku n a m ierzenie satysfakcji klienta z usług i p ro d u k tó w organizaqi, zapewnienie okazji do częstych kontaktów pracow ników z klientami i dostaw cam i, d ostarczanie pracow nikom ja k największej liczby kluczow ych inform acji o raz szkolenie ich, aby potrafili podejm ow ać skuteczne decyzje i d o b rze w ykonyw ali sw oją p racę (Sims, M a n tz 1996). T w órcy koncepcji uw ażają, że organizacji horyzontalnej potrzebni są pracow nicy, któ rzy stan ą się jej prawdziwym i aktoram i, bohateram i i przyw ódcam i (heroes). B ohateram i organizacji przestan ą być jej szefowie, a stan ą się nimi pracow nicy, którzy - sami kierując swoimi działaniam i - będą tw orzyć h o ry z o n ta ln ą organizację. Jest to zm iana procesów dystrybucji władzy, przechodzącej z rą k kierow ników hierarchicznych do rąk pracow ników .
R. Semler - czerpiąc z doświadczeń kierow anego przez siebie brazylijskiego, horyzo n taln eg o i dem okratycznie zarządzanego przedsiębiorstw a - uw aża, że najpozytyw niejszy wpływ n a efektyw ność firm y m a uczynienie z ro b o tn ik ó w kierow ników sam ych siebie (selfleaders'). K luczem do efektyw ności p rz ed -siębiorstw a jest więc nauczenie pracow ników sam okierow ania (Sem ler 1998).
H . P. Sims i Ch. C. M an z przep ro w ad zają typologię ról kierow niczych w organizacjach gospodarczych i w skazują n a niebezpieczeństw o, k tóre w ypływ a z przyjętego stylu kierow ania. „Silny kiero w n ik ” (strongman) opiera się na w ładzy płynącej z pozycji w hierarchii służbowej, jest zorientow any n a zadan ia, posługuje się w ydaw aniem poleceń, relację z p racow nikam i o p iera n a sankcjach o raz jest centrum kom unikacji i p o d ejm o w an ia decyzji. P racow nicy „silnego kiero w n ik a” stają się bierni i skupiają się n a unikaniu sankcji, w interakcji z przełożonym stają się konform istam i i „potak iw aczam i” (Yes-persoń). T ak ie nastaw ienie w zm acnia poczucie nieom ylności kiero w n ik a i jego koncepcję p racow nika typu X (według klasyfikacji M cG reg o ra), co w dużej m ierze ogranicza inicjatyw ę podw ładnych. „K ierow nik tra n sa k c y jn y ” czerpie w ładzę z możliwości n a g rad za n ia i w ym iany d ó b r z pracow nikam i. Jego p odw ładni pracow nicy działają w sposób w yrachow any, d o k o n u ją bow iem każdo razo w o kalkulacji zysków i strat o raz ryzyka. „K iero w n ik tran sa k cy jn y ” zależy od jakości procesu wym iany: „T ego oczekuję, a to otrzym asz w zam ian ” . N a dłuższą m etę organizacja o p a rta n a kierow aniu
transakcyjnym nie jest k o n k u ren cy jn a w obec organizacji o partej n a wzorze „p raco w n ik a sam okierującego” , gdyż pracow nicy tran sak cy jn i nie są w pełni zaangażow ani w działania organizacji i b ędą j ą skłonni opuścić, jeżeli pojaw ią się perspektyw y realizacji korzystniejszej wym iany w innej organizacji. „K ie ro w n ik -w iz jo n e r” jest tw ó rcą strategii, wizji, k tó rą p o trafi zainspirow ać pracow ników . P o d p orządkow ują się m u oni nie tylko z pow odów form alnych, lecz dlatego, że są poruszeni jego wizją. T en ty p p rzyw ództw a poleg a n a em ocjonalnym zaangażow aniu i wiąże się z przyw ództw em charyzm atycznym i transform acyjnym . N iebezpieczeństw o tego typu kiero w an ia to złudzenie dotyczące nieom ylności kierow nika, k tó re podzielają za ró w n o on, ja k i jego zw olennicy. O rganizacja o p a rta n a wizjonerskim przyw ództw ie rz a d k o byw a pluralistyczna, w spólne są tylko system y w artości o ra z w iara w niezwykłe zdolności kierow nika. Z w olennikom „k ie ro w n ik a -w iz jo n e ra ” grozi brak krytycyzm u w obec wizji rozw oju, prow adzący do przysłow iow ego „ow czego p ę d u ” (enthusiastic sheep). N ależy dodać, że m echanizm , k tó ry buduje relację „k iero w n ik a-w iz jo n e ra” z podw ładnym - „en tuzjastyczną ow ieczką” , tkwi nie tylko w kierow niku, lecz rów nież w grupie, k tó rą o n kieruje, oraz w potrzebach podw ładnych (potrzeba paternalizm u). O statnia ro la kierow nicza w typologii Sim sa i M an tza, oceniona najwyżej, to „su p e rlid e r” . „S u p erlid e r” o p iera się n a pracow nikach, których czyni kierow nikam i sam ych siebie. C zerpią oni zaangażow anie z możliwości decydow ania i z poczucia autonom ii. „S u p erlid e r” tw orzy efektyw ne i auton o m iczn e zespoły. Jest inicjatorem k u ltu ry organizacyjnej, w której pracow nicy kierują so b ą sam i.
A utorzy typologii jednoznacznie opow iadają się za koncepcją „superlidera” ja k o k ierow nika przyszłości. W p o ró w n an iu z trzem a innym i m odelam i kierow ania „su p e rlid e r” odzw ierciedla długookresow ą tendencję do rozw oju zaangażow anych, odpow iedzialnych zespołów pracow niczych oraz niezależnych pracow ników . Jedynie kierow nik - „su p e rlid e r” m oże uw ażać pracow ników za najistotniejsze źródło wiedzy i m ądrości. T en ty p kiero w an ia w iąże się, przynajm niej n a początkow ym etapie, z nieco w olniejszym podejm ow aniem decyzji. K ierow nik gra w nim rolę m o d e ra to ra .
K o ncepcją n u rtu kierow ania zespołow ego jest przyw ództw o oddolne. S. Helgesen, jej au to rk a , uw aża, że błędem jest przypisyw anie większości sukcesów organizacji zdolnościom przyw ódczym jej szefa (w S ta n ach Z jed -noczonych C E O — C hief Executive Officer), kierow nicy bow iem nie stają się lideram i ze względu n a zajm ow aną pozycję (H elgesen 1995). W o r-ganizacji ery postkapitalistycznej, opartej n a wiedzy (know ledge organisation
P. D rucker), kluczow e znaczenie zyskują zespoły pracow nicze, a nie szefow ie o rganizacji. Z m ia n a n a stęp u je w procesie d y stry b u cji w ładzy, zespoły organizują się sam e, sam e określają swoje cele i m eto d y działań, dzięki czem u zdolne są sp ro stać w yzw aniom zw iązanym z koniecznością szybkiego przetw arzania inform acji. Zespoły p racow ników zn a jd u ją się na
styku organizacji i otoczenia, m ogą spraw nie reagow ać n a p o trzeb y klientów i przekształcenia na rynku. D latego zarów no s tru k tu ra organizacji, ja k i sam a koncepcja kierow ania i przyw ództw a ulegnie zm ianie. N a znaczeniu straci o rganizacja hierarchiczna z tradycyjnie centralnie usytuow anym je d -nym , stałym kierow nikiem i przyw ódcą. O rganizacje o p a rte n a wiedzy sk u p ią się n a zespołach i pracow nikach pierwszej linii.
G . P in ch o t w yróżnia trzy etapy rozw oju organizacji, k tó re w iążą się z innym podejściem do przyw ództw a:
I etap: organizacja hierarchiczna, przyw ództw o skupione n a delegow aniu zadań,
II etap: organizacja-w spólnota, podstaw ow ym instrum entem d ziała n ia są wizja rozw oju i w artości organizacyjne,
III etap: organizacja-ciało gospodarcze; działa opierając się n a sw obodnej przedsiębiorczości wewnątrzorganizacyjnej, kształceniu i skutecznym kierow aniu kluczow ym i przedsiębiorstw am i.
W edług tej a u to rk i organizacje przyszłości będą w spólnotam i kierujących w ielom a m niejszym i i w spółdziałającym i ze sobą firm am i przypom inającym i bardziej stru k tu rę rynkow ą dem okratycznego pań stw a niż system centralistycz-ny. K ażde z tych przedsiębiorstw będzie w ym agało kierow ania i przyw ództw a. N ow e organizacje będą zatem pluralistyczne, kierow nik utraci m o n o p o l na wiedzę i m oc decyzyjną (pełna decentralizacja decyzji). Bliższy im będzie spór m iędzy dwiem a rywalizującymi opiniam i i w alką konkurencyjną dostaw ców niż p o zo rn e bezpieczeństw o biurokratycznego system u nakazow ego i w ew nętrzny m onopol funkcji kierowniczych. W ładza do podejm ow ania zasadniczych decyzji odnoszących się do działań, dotyczących tego, co należy robić i z kim , będzie stopniow o pow ierzana mniejszym, sam okierującym się grupom , k tó re wspólnie podejm ą stosow ne postanow ienia (Pinchot 1997). A u to rk a p o d k reśla znaczenie przyw ództw a spontanicznie tw orzonego w organizacji i sugeruje pozostaw ienie zespołom sw obody w dobo rze celów i m etod ich osiągania. Przyjm uje o n a założenie, że współczesny rozw ój gospodarczy prow adzi do decentralizacji organizacji, zmniejszenia się jej rozm iarów (miniaturyzacji), co pociągnie za sobą zm iany w relacji kierow ania. T o założenie k ierunku zm ian w ydaje się jed n ak ryzykow ne. O b o k tendencji do decentralizacji kierow ania i tw o rzen ia m niej-szych, sam odzielnych, strategicznych jed n o stek biznesu, m ożem y bowiem obserw ow ać proces łączenia się przedsiębiorstw z wielu branż, czem u często towarzyszy centralizacja kierow ania i u n ifik aq a (integracja), a nie dywersyfikac-ja stru k tu ry . P odobnie w ątpliw e jest założenie, że w obliczu szybkich zm ian w otoczeniu skuteczniejsze jest kierow anie zespołowe, w szakże je d n ą z nielicz-nych wad dem okracji w k o nfrontacji z d y k ta tu rą (czy tylko scentralizow anym państw em ) jest wolniejszy proces podejm ow ania decyzji.
W różnych opisanych koncepcjach m ożna dostrzec dwie, zupełnie odmienne, role kiero w n ik a i przyw ódcy. Pierw sza - przyw ódcy charyzm atycznego,
staw ia k ierow nika w centrum procesu. D ru g a - k o o rd y n a to ra , kładzie nacisk n a p ra cę zespołu, bez n ad m iern eg o w y ró ż n ian ia roli lidera. W teo rii zarząd zan ia większe znaczenie w o statnich dw óch dziesięcioleciach uzyskał n u rt p o d k re śla ją c y zn a czen ie k ie ro w a n ia zespołow ego. O d p o w ie d z i na p ytanie, czy większe znaczenie w organizacjach g ospodarczych w Polsce uzyskają role przyw ódcy charyzm atycznego, czy też k iero w n ik a zespołow ego, m oże dostarczyć b ad a n ie w zorów kierow ania.
3. W Z O R Y K IERO W AN IA
W zory k iero w an ia, zw iązane z rolam i k iero w n ik a , są to schem aty społeczne interakcji przełożony - podw ładny, o p a rte n a zespole w artości, no rm i założeń, stosow ane w organizacjach. Pełnią one funkcję zasobu organizacyjnego, są określonym kapitałem społecznym i w pływ ają w istotny sposób na d ziałania organizacji gospodarczej. W zory kiero w an ia są częś-ciow o nieuśw iadom ione. Są rodzajem utrw alo n y ch naw yków , schem atów społecznych, stereotypów i postaw , któ ry ch przyjm ow ania nie m a koniecz-ności u za sad n iać. Z drugiej je d n a k stro n y , w y b ó r o k re ślo n y c h stylów k ierow ania ludźm i m oże być św iadom y i m oże w ynikać np. ze znajom ości teo rii k ierow ania. D lateg o trz e b a założyć, że pew ne elem enty w zorów k iero w an ia są uśw iadom ione (np. stanow ią część racjo n aln y ch reguł o r-ganizacji gospodarczej), inne zaś nieuśw iadom ione - w zory k iero w an ia są więc częściow o nieuśw iadom ione.
W zory k ierow ania pow stają pod wpływem procesów społecznych w ciągu dłuższego okresu (k ilk u n astu , kilkudziesięciu lat). Są o n e sch em atam i społecznym i utrw alonym i w organizacjach i grupach społecznych. D latego m o g ą być jed n o lite jedynie w stabilnych w a ru n k ach gospodarczych i społecz-nych. W sytuacji w ystępow ania zm ian tu rb u len tn y ch p o w stają różne w zory k iero w an ia, k tó re m a ją m niej je d n o ro d n y c h a ra k te r. E w o lu cja w zorów k iero w an ia wiąże się z p ow staw aniem w zorów k o n k u re n c y jn y c h , k tó re funkcjo n u ją rów nolegle, naw et w p o d o b n y ch w a ru n k ach gospodarczych i społecznych. N astępnie m oże dojść do procesu w zrostu znaczenia now ych i w ypierania starych w zorów . W pew nym okresie wiele w zorów m oże jed n ak funkcjonow ać rów nolegle.
W Polsce zm iany n astęp u ją szybko i m ają tu rb u len tn y , w ielow ym iarow y c h a ra k te r. D o ty czą za ró w n o sfery m a k ro - g o sp o d a rk i, społeczeństw a i kultury, sfery m ezo - dynam iki gru p społecznych, ja k i sfery m ikro
św iadom ości je d n o ste k . Zw ażyw szy n a p o lsk ą sy tu ację tran sfo rm acji gospodarczej, społecznej, kulturow ej i politycznej m o ż n a założyć, że w spół-istnieją ze so b ą różne w zory kierow ania. Isto tn e jest ro z p o zn an ie cech
d ystynktyw nych tych w zorów o raz ich w yróżnienie i opisanie. Jeżeli to m ożliw e, należy znaleźć cechy w spólne w ystępujące w różnych w zorach k ierow ania o raz nakreślić kierunki ich rozw oju w Polsce w przyszłości.
N a p odstaw ie b ad ań ankietow ych ok. 100 przedsiębiorstw , p rz e p ro w a -dzonych przez a u to ra arty k u łu w 1998 i 1999 r. w Polsce w yróżnionych zostało kilka rodzajów w zorów kierow ania.
3.1. K IE R O W A N IE W ŁA ŚC IC IELSK IE
Jest charakterystyczne dla m ałych i średnich organizacji, k tó re najczęś-ciej rozw ijały się szybko, n iep lan o w o i sp o n tan icz n ie w konsekw encji w d ra ż a n ia decyzji w łaścicieli. F o rm a p ra w n a tego ty p u p o d m io tó w to spółki z ograniczoną odpow iedzialnością o ra z - często - spółki cywilne i działalność g o spodarcza osób fizycznych. K ierow anie w łaścicielskie ce-chuje au to ry tary zm w ynikający z poczucia własności p o d m io tu g o sp o d a r-czego, k tó ry jest często postrzegany ja k o część m ajątk u właściciela, a nie jed y n ie m iejsce pracy. W zory k iero w an ia m a ją c h a ra k te r niefo rm aln y , o p a rty n a k o m u n ik acji ustnej, po zb aw io n y trw ałych reguł i p ro c e d u r o rg anizacyjnych. C hociaż jednocześnie praco w n icy d o strz e g a ją w yraźnie rysującą się i rozw ijającą hierarchię organizacyjną i sto su n k o w o znaczny, ja k na rozm iary grupy społecznej, dystans władzy. W y raźn a jest orien tacja n a zadan ia, z k tó rą wiąże się w zględnie duża flu k tu acja pracow ników . K ierow anie właścicielskie w sferze decyzyjnej odznacza się bard zo w ysoką elastycznością, w ynikającą z założenia konieczności w ykorzystyw ania szans rynkow ych i dostosow yw ania się do otoczenia. D latego kierow anie w łaś-cicielskie skupia się na sferze decyzji operacyjnych i w ykazuje d u żą to le-rancję dla działań w w a ru n k ach niepew ności. W sferze w artości ten w zór k ierow ania jest silnie indyw idualistyczny, co wiąże się z ro lą właścicie- la-p rzed sięb io rcy , k tó ry kierując jed n o o so b o w o organizacją osiągnął do b re efekty.
3.2. K IE R O W A N IE P A T E R N A L IS T Y C Z N E
K iero w an ie p atern alisty c zn e, p o d o b n ie ja k w łaścicielskie, w ystępuje w po d m io tach m ałych i średniej wielkości. W ykształceniu się tego w zoru kierow ania sprzyja dłuższa działalność podm iotu gospodarczego we względnie stabilnych w aru n k ach o raz za tru d n ian ie osób z g ro n a rodzin y i znajom ych. P rzykładem p odm iotów , w których m o żn a obserw ow ać ten w zór kierow ania,
są np. większe zakłady rzem ieślnicze, pow stałe jeszcze przed rokiem 1989. W zór kierow ania paternalistycznego przy p o m in a w zór k ierow ania właściciel-skiego, z tą ró ż n ic ą, że pozycja kierow nicza o p ie ra się tu n a gru p ie nieform alnej, pow iązanej więzami rodzinnym i lub tow arzyskim i. G ru p a nieform alna podtrzym uje pozycję kierow nika, realizując w zam ian swoje interesy: w ysoką pozycję, poczucie bezpieczeństw a, korzyści m ateria ln e o raz zapew nienie sukcesji. T ego typu wzór k ierow ania daje m ożliw ość u trzy m a n ia władzy w rękach jednej grupy interesu, w obec której spraw ujący a u to ry ta rn ą w ładzę kierow nik stosuje specjalne, korzystne reguły. O m aw iany w zór m a c h a ra k te r niefo rm aln y z racji silnych więzi w gru p ie in tere su . T ru d n o rozstrzygnąć, jak ieg o typu orien tacja w ystępuje częściej w tego typu p o d -m io ta ch - orien tacja na za d an ia łączy się z kierow anie-m przez właściciela, z kolei orien tacja na ludzi stanow iących grupę w pływ u wiąże się z kliką w ertykalnosym biotyczną. Paternalistycznem u w zorow i kiero w an ia to w arzy -szy podkreślanie roli hierarchii organizacyjnej, w szczególności jej sym bolicz-nych aspektów (np. tytułów , insygniów władzy). H o ry z o n t decyzyjny o b e-jm uje tylko aspekty operacyjne w połączeniu z niską to leran cją dla d ziałania w w a ru n k ach niepew ności. Częściej w ystępuje o rien tacja kolektyw istyczna niż indyw idualistyczna, co w ynika niew ątpliw ie ze znaczącej roli grupy nieform alnej.
3.3. K IE R O W A N IE C H A R Y Z M A T Y C Z N E
C haryzm atyczny w zór k ierow ania w ystępuje w różnych organizacjach i zespołach. Isto tn e jest jedynie założenie p o siad an ia przez kierow nika prerogatyw decyzyjnych pozw alających tw orzyć i w drażać długofalow e plany rozw oju organizacji lub jej części. K ierow anie charyzm atyczne m a ch a ra k te r a u to ry ta rn y i w ynika z p ostrzegania k ierow nika przez zespół ja k o osoby o b darzonej w ybitnym i um iejętnościam i predestynującym i go d o roli p rzy -wódcy. K ierow nik charyzm atyczny patrzy n a organizację z perspektyw y strategicznej i w ykazuje dużą tolerancję d la działań w w a ru n k ach niepew -ności (tra k tu je p lan o w a n ie strategiczne ja k sztu k ę, grę, k tó r a w ym aga um iejętności, ale rów nież intuicji i talentu). W zór kiero w an ia jest tu silnie indyw idualistyczny, z uwagi na ce n traln ą rolę przyw ódcy o raz nieform alny, ze względu n a akcent położony n a dobro w o ln e, a nie przym usow e p o d porząd k o w an ie się pracow ników charyzm atycznem u kierow nikow i. W c h a -ryzm atycznym w zorze kierow ania d użą wagę p rz y k ła d a się do zarząd zan ia ludźm i, co w konsekw encji prow adzi do wysokiej efektyw ności realizacji zadań. W zór charyzm atyczny m oże być n astaw iony zarów no n a hierarchię, ja k i rów ność w organizacji.
3.4. K IE R O W A N IE SIŁOW E
K ierow anie siłowe jest charakterystyczne dla organizacji średnich oraz większych i nie wiąże się z pozycją właściciela. T ypow ą cechą tego w zoru k ierow ania jest au to ry tary zm w zm acniany form alizm em i hierarchicznością. W yraźny jest indyw idualizm i orien tacja n a zadania. K ierow nik nastaw iony jest w rów nym stopniu na podejm ow anie decyzji operacyjnych i strategicznych o raz w ykazuje większą tolerancję dla działań w w aru n k ach niepew ności.
3.5. K IE R O W A N IE A D M IN IS T R A C Y JN E
K ierow anie adm inistracyjne jest ch arakterystyczne dla organizacji, k tóre C h. H a n d y w klasyfikacji k u ltu ry organizacyjnej nazyw a k u ltu ram i roli. Jest to kierow anie biurokratyczne, cechujące się pew nym stopniem au to ry ta ry zm u (o m niejszym natężeniu niż w p rzy p ad k u wszystkich opisanych wcześniej w zorów ). T ego typu kierow anie jest bardzo sform alizow ane - zw iązane z regułam i, przepisam i i proced u ram i organizacyjnym i (H a n d y 1981). T o -w arzyszy tem u o rie n ta c ja n a za d a n ia i silna h ierarch iczn o ść za ró -w n o w sferze sym bolicznej, ja k i decyzyjnej (ścisły podział prerogatyw decyzyjnych, skupionych w rękach kierow ników ). W sferze w artości d o m inuje kolektyw izm wypływający z poczucia przynależności do struktury organizacyjnej. K ierow anie adm inistracyjne jest wyraźnie nastaw ione na działania operacyjne w w arunkach pew ności. W zór tego kierow ania nie spraw dza się w w a ru n k ach wysokiej niepew ności i niestabilności otoczenia.
3.6. K IE R O W A N IE POLITY C ZN E
K ierow anie polityczne w ystępuje w organizacjach dużych i średnich, m ających form ę p ra w n ą spółek akcyjnych, przedsiębiorstw państw ow ych, spółek z o.o. i specjalizujących się najczęściej w p ro d u k cji (ew entualnie produkcji i dystrybucji). T en w zór kierow ania pojaw ia się w organizacjach, w któ ry ch ukształtow ały się silne grupy wpływu oddziałujące n a decyzje kierow ników . K ierow anie polityczne wiąże się z koniecznością w spółpracy z różnym i grupam i wpływu. K luczow y rodzaj aktyw ności k iero w n ik a to negocjacje, m ediacje i lobbing. K ierow anie polityczne wiąże się z respek-tow aniem bardziej d em o k ra ty czn y c h podejść d o p o d e jm o w a n ia decyzji, tak ich ja k m eto d a partycypacyjna, reprezentacyjna czy kolegialna. W zór polityczny odznacza się form alizm em . W praktyce często je st on w ybierany
przez kierow ników działających w interesie jednej grupy w pływ u. T ru d n o o generalizację, czy jest to w zór k ierow ania zo rientow any w większym sto p n iu n a zadania, czy n a ludzi (m anipulację czy populizm ). W sferze w artości jest w yraźnie kolektyw istyczny i n astaw iony raczej n a rów ność niż hierarchię. K ierow anie polityczne m a przede w szystkim c h a ra k te r operacyjny, co wiąże się z założeniem działania n a k ró tk ą m etę, w w a ru n k ach d ys-p o n o w a n ia stosunkow o m ałym i ys-prerogatyw am i, ścisłej k o n tro li i ys-podleg an ia różnym naciskom grup wpływu. D u ż a jest n ato m iast to lera n cja d la d ziałan ia w sytuacji niepew ności, poniew aż w pływ u wielu zm iennych nie d a się przew idzieć i d ziałania kierow nika m ożna m etaforycznie określić raczej ja k o grę niż realizację planu.
3.7. K IE R O W A N IE K L U B O W E
W zór kierow ania klubow ego w ystępuje raczej w o rganizacjach średnich i dużych, częściej n a poziom ie kierow ania zespołam i pracow ników (niższy i średni szczebel kierow ania) niż całą organizacją. K iero w an ie klubow e, opisywane w m odelu siatki kierowniczej, odznacza się uzależnieniem kierow nika od zespołu podw ładnych. K ierow nik dążący do akceptacji pracow ników , m ając stosunkow o słabą władzę, będzie w ybierał bardziej d em o k raty czn e m etody podejm ow ania decyzji, k tó re m ogą prow adzić d o niskiej efektywności. W tak kierow anej organizacji pan u je zw ykle d o b ra , niefo rm aln a atm osfera. W sferze w artości kierow nik klubow y będzie w ybierał raczej kolektyw izm i rów ność. D ecyzje p o d ejm u je się jed y n ie w p ersp ek ty w ie o peracyjnej. S tosunkow o m ała m oże być to lerancja n a niepew ność.
3.8. K IE R O W A N IE PA SY W N E
T en wzór kierow ania występuje częściej w organizacjach dużych i średnich i, po d o b n ie ja k w p rz y p ad k u kierow ania klubow ego, częściej n a poziom ie średniej i niższej kad ry kierow niczej. M a ono często c h a ra k te r biurok raty czn y i cechuje się unikaniem podejm ow ania decyzji i działań pod pozorem brak u upraw nień i ścisłych reguł. W zór pasyw ny wiąże się z akcep tacją d e m o -k ratycznych m etod decydow ania, dają one bow iem m ożliw ość rozm ycia odpow iedzialności. W p rz y p ad k u kierow ania pasyw nego częściej w ystępuje typow y dla biurokracji form alizm i hierarchiczność (wyłącznie w sferze sym bolicznej), k tó re pozw alają utrzym ać au to ry te t form alny. K ierow anie pasyw ne je st zo rie n to w an e n a p ry w a tn y interes k iero w n ik a , n a to m ia st z p u n k tu widzenia organizacji nie w ykazuje ani cech orientacji n a ludzi,
ani n a zadania. P ostaw y kierow nika opierają się n a indyw idualizm ie i brak u u to żsam ian ia się z organizacją. N ieliczne podejm ow ane przez pasyw nego k ierow nika d ziałania m ają c h a ra k te r w yłącznie operacyjny (często są to p oczy n an ia pozorne, fasadow e). N iska jest toleran cja dla działań p odej-m ow anych w w aru n k ach niepew ności, przy czyodej-m ja k o arg u odej-m en t stanow iący uspraw iedliw ienie biernej postaw y używ any jest często b ra k inform acji.
Powyższe w zory kierow ania w spółistnieją w Polsce. R od zaj organizacji determ inuje w pew nym stopniu w ybór w zoru kierow ania, chociaż m ożliw e je st w ystępow anie odm iennych w zorów w tej samej firm ie na różnych
szczeblach hierarchii organizacyjnej.
P rognozow anie rozw oju w zorów kierow ania w Polsce m usi w iązać się z oceną praw d o p o d o b ień stw a, z jak im b ędą w przyszłości rozw ijały się różne w zory kierow ania. M o żn a zaryzykow ać następujące tezy dotyczące zm ian w odniesieniu do w zorów kierow ania w perspektyw ie k ilk u n astu lat:
1. K ierow anie właścicielskie pozostanie znaczącym w zorem w m ałych pod m io tach gospodarczych. Poniew aż p ra w d o p o d o b n ą tendencją w dziedzinie produkcji i dystrybucji jest w zrost znaczenia średnich i większych organizacji, w obec tego w zór k iero w an ia w łaścicielskiego pow inien u trz y m a ć swoje znaczenie jedynie w dziedzinie usług. R ola usług, zgodnie z globalnym i tendencjam i, będzie p raw d o p o d o b n ie w przyszłości w zrastać.
2. R ola kierow ania paternalistycznego pow inna się zm niejszać, poniew aż w ystępuje ono częściej w organizacjach działających w stabilnych w arunkach, w iąże się z zapew nieniem bezpieczeństw a jednej z g rup p raco w n ik ó w . G eneralnie jest to w zór nastaw iony n a utrzym anie sta tu s quo. M oże być więc m niej efektyw ny od w zoru kierow ania siłowego czy charyzm atycznego i, w konsekw encji, m oże pow stać presja właścicieli n a zastąpienie go innym w zorem kierow ania, np. w zorem siły.
3. W yraźnie ro śn ie za p o trzeb o w an ie n a kiero w an ie ch ary zm aty czn e, w szczególności na poziom ie wyższej k ad ry kierow niczej, i to niezależnie od wielkości organizacji. K ierow anie charyzm atyczne koncentruje się na: tworzeniu i przekazywaniu podw ładnym koncepcji rozwoju przedsiębiorstwa, wzmacnianiu za angażow ania i w pajaniu pracow nikom celów organizacji, inspirow aniu działań pracow ników , tw órczym i konsekw entnym realizow aniu sfo rm u ło -w anych celó-w organizacji. Z apo trzeb o -w an ie n a charyzm atyczny -wzór kie-ro w a n ia istnieje zarów no w śród pracow ników , ja k i właścicieli organizacji. B arieram i ekspansji tego wzoru, któ ry potencjalnie m ógłby zastąpić kierow anie siłowe, są: deficyt kom petentnej, zaangażow anej i o b d arzonej w ybitnym i um iejętnościam i interpersonalnym i kad ry m enedżerskiej, n iestab iln a stru k tu ra władzy, istniejąca w większości p odm iotów gospodarczych, k tó ra zak ład a znaczenie różnych skonfliktow anych grup wpływu (np. właściciele i pracownicy). N iem niej je d n a k ro la tego w zoru kierow ania p ow inna w przyszłości w yraźnie rosnąć.
4. P raw d o p o d o b n y jest w zrost znaczenia w zoru kiero w an ia siłowego, który cechuje wysoki stopień władzy kierow ników - najem nej kadry m enedżer-skiej. T e n w zór często w ystępuje w szybko rozw ijający ch się średnich i m niejszych, a naw et dużych p o d m io ta ch pryw atnych, w k tó ry ch właściciele o d d ają w ładzę w ręce m enedżerów . Znajdziem y go rów nież w wielu spółkach z udziałem k ap itału zagranicznego, k tó re pow stały w Polsce od p o d staw (a nie np. poprzez zakup akcji istniejącego przedsiębiorstw a). Silna w ładza kierow ników daje właścicielom znaczące korzyści: m ożliw e jest szybkie w prow adzanie tru d n y ch zm ian organizacyjnych, p o d m io ty elastycznie reagują n a zm iany w otoczeniu, m o g ą być konkurencyjne i k o n ce n tro w ać się n a w zroście udziału w ry n k u lub m aksym alizacji zysków.
5. K ierow anie adm inistracyjne, biurokratyczne, o p a rte n a roli w hierarchii organizacyjnej, pow inno w zm acniać swoje znaczenie w dużych p o d m io ta ch znajdujących się w procesie zm iany stru k tu ry w łasności (byłe przedsiębiorstw a państw ow e) lub restrukturyzacji m ającej prow adzić d o w zrostu k o n k u re n cy j-ności. K onsekw encją tych procesów pow inno być osłabienie pracow niczej grupy wpływu (związki zaw odow e) i stopniow e przejście od w zoru kierow ania politycznego d o efektyw niejszego - b iu rokratycznego lub technokratycznego, nazw anego tu taj adm inistracyjnym . K a d ra m en edżerska będzie w większym sto p n iu k o n cen tro w ała się na optym alizacji procesów w przedsiębiorstw ie, w ram ach w ąskich i ściśle sprecyzow anych regułam i i p ro c ed u ra m i o r-ganizacyjnym i prerogatyw .
6. W z ó r k iero w an ia politycznego m o że sto p n io w o zm niejszać swoje znaczenie, chociaż p ra w d o p o d o b n e jest, że będzie w coraz m niejszym stopniu zw iązany z przedsiębiorstw am i państw ow ym i. P ozostanie najpraw d o p o d o b n iej istotnym w zorem kierow ania w przedsiębiorstw ach, w k tó ry ch funkcjo n u ją silne grupy wpływu m ające przeciw staw ne interesy, np. w spółkach z udziałem sk a rb u p a ń s tw a , w o rg a n iz a c ja c h , w k tó ry c h fu n k c jo n u je silne lo b b y zw iązkow e lub polityczne (np. udział gm in). Pow inien stopniow o ew oluow ać w stro n ę kierow ania adm inistracyjnego.
7. K ierow anie klubow e będzie stopniow o traciło n a znaczeniu, poniew aż kluczow ym kryterium sukcesu organizacji i kierow ników staje się efektyw ność pracow ników , m ierzona coraz doskonalszym i narzędziam i oceniania personelu. K ierow anie klubow e nie zapew nia zaś w ysokiego p o ziom u efektyw ności pracow ników .
8. P raw d o p o d o b n y jest spadek znaczenia w zoru pasyw nego, k tó ry jest charakterystyczny dla organizacji znajdujących się w stanie stagnacji, najczęściej Przed etapem radykalnych przem ian. T ra n sfo rm ac ja g o sp o d arcza w ym usza zm iany w p o d m io tach gospodarczych, w przeciw nym razie b ęd ą one skazane n a upadek. D latego wzór kierow ania pasywnego będzie stopniow o zastępow any jednym z aktyw nych w zorów . B adanie w zorów kiero w an ia p ozw ala znaleźć charakterystyczne cechy procesów k ierow ania organizacjam i. N iek tó re z tych
w zorów są skuteczniejsze w pew nych sytuacjach od innych. D latego bad an ie i rozpoznaw anie w zorów kierow ania m oże mieć nie tylko teoretyczne, ale rów nież p raktyczne znaczenie.
Przegląd teoretycznych koncepcji roli przyw ódcy i kiero w n ik a prow adzi d o w niosku, że choć lite ra tu ra p rz ed m io tu jest b o g a ta , tw orzy z b ió r tru d n y ch do u p o rz ąd k o w an ia i często sprzecznych idei. W tej sytuacji w artość teoretyczną oraz użyteczność z p u n k tu w idzenia b ad a ń społecznych organizacji, m oże uzyskać now e podejście. P ropozycją ta k ą m ogą być wzory kierow ania. Ich analiza w skazuje, że w Polsce większe znaczenie uzyskują w zory skupione na przyw ódcy, sp ad a n ato m iast ro la w zorów kierow ania zespołow ego.
BIBLIOGRAFIA
A l l e n L. A ., 1958, M anagement and Organization, N ew York.
B a s s M ., 1990, From the Transactional to Transformational L eadership, „O rganisational D yn am ics” , N o 18.
B u r n s J. M ., 1995, W ładza przyw ódcza, [w:] W ładza i społeczeństwo, W arszawa.
D r e c k s e i G. L., 1991, Leadership Research, „C om m unicating Y earb ook” [Newbury Park], N o 14.
H a n d y Ch., 1981, Understanding Organisations, H armondsworth.
H e l g e s e n S., 1995, The Web o f Inclusion, [w:] A N ew Architecture f o r Building Great Organisations, N ew York.
H o u s e R. J., M i t c h e l l R. R., 1974, Path-goal Theory o f Leadership, „Journal o f Contem porary B usiness”, N o 3.
K a t z D. L. , K a h n R. L., 1979, Społeczna psychologia organizacji, Warszawa. K o ź m i ń s k i A. K . (red.), 1979, Teoria organizacji i zarządzania, W arszawa.
K r z y ż a n o w s k i L. J., 1999, O podstawach kierowania organizacjam i inaczej, W arszawa. P i n c h o t G ., 1997, Tworzenie organizacji o wielu przywódcach, [w:] Lider przyszłości, Warszawa. P o c z t o w s k i A ., 1996, 'Zarządzanie zasobam i ludzkimi, Wrocław.
S e m l e r R ., 1998, N a p rzekór stereotypom , Warszawa.
S i m s H. P., jr., M a n z Ch. C., 1996, Com pany o f Heroes. Unleashing the P ow er o f Self-Leadership, N ew York.
T a n n e n b a u m R., 1974, M anagerial Decision M aking, San Francisco. T u d r e j J., 1998, M enedżer efektyw ny, Warszawa.
W a t e r m a n n J., P e t e r s T., 1982, In Search o f Excellence. Lessons fr o m Am erica's Best-Run Companies, N ew York.
W e b e r M ., 1975, T rzy typ y prawomocnego panowania, [w:] Elementy teorii społecznych, Warszawa. W i d a v s k y A ., 1995, Kulturowa teoria przyw ództw a, [w:] W ładza i społeczeństwo, W arszawa. Z i e l e n i e w s k i J., 1981, Organizacja i zarządzanie. Warszawa.
Łukasz Sulkowski
THE ROLE OF LEADER AND MANAGEMENT PATTERNS
The revue o f theoretical consideration on the role o f a leader and m anager show s that rich literature on that subject contains many disorderly and often contradictory ideas. In these circumstances a new approach can obtain both theoretical and utility value for social studies. The analysis o f m anagem ent patterns presents that leadership-orientated patterns are getting m ore popular in Poland, while the value o f team-orientated m anagem ent patterns is decreasing. T he follow in g m anagem ent patterns are distinguished in this article: ownership, paternalistic, charism atic, pow er-orientated, administrative, club and passive.
