A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S ___________ FOLJA OECONOMICA 8 8 , 1 9 8 9 __ _ _____
v
Anna Połeć*
CZAS PRACY GŁÓWNYCH KSIĘGOWYCH
(omówienie wyników ankiety)
I. Ws t ęp
Ze względu na duże znaczenie pracy głównych księgowych dla f u n -kcjonowania s a m o r ż ą d n y c h , samodzielnych i samofinansujących się przedsiębiorstw warto podjąć próbę ustalenia,' do których - określo-nych przepisami - obowiązków przykładają oni najwięcej wysiłku I przeznaczają na ich realizację najwięcej czasu.
Wykorzystanie czasu pracy uzależnione jest w dużym stopniu od sposobów organizacji pracy własnej. Warto więc również zwrócić u- wagę / na charakter y s tyczne cechy organizacji pracy głównych k s i ę -gowych, którzy stanowią określoną grupę kierowniczą. Do
podsta-*ł wowych b owiem obowiązków każdego głównego księgowego należyt
1) prowadzenie rachunkowości p r zeds iębi or s twa zgodnie z o b o w i ą -zującymi przepisami;
2) zorganizowanie systemu wewnętrznej informacji w p r z e d s i ę b i o r -stwie;
3) prowadzenie i analiza gospodarki finansowej;
4) dokonywanie w ramach kontroli wewnętrznej wstępnej, bieżącej i następnej kontroli funkcjonalnej w zakresie powierzonych o b o w i ą -zków, następnej kontroli operacji gospodarczych;
5) kierowanie pracą podległych pracowników, ich instruowanie i szkolenie.
i •
Mgr, asystent w Katedrze Rachunkowości UL.
1 Rozporządzeń ie Rady Minis t r ó w z 26 llpca 1982 r., Dz. U. 1982, nr 25, poz. 179.
W pracy głó wn yc h ks ię go wych m o żna z a t e m wyr óżn ić czynności spe-cyficzne, wyn ik ające z wymien io nyc h obowiązków, a równocześnie czyn-ności typowe dla pracy kadry kierowniczej. Na realizac ję w s z y -stkich tych czynności każdy głó wn y k s i ę g o w y musi zużyć o d p o w i e d -nią ilość czasu pracy. W ł aściwe gospoda ro wa ni e c z a s e m pracy jest
Istotnym w y z n a c z n i k i e m organizacji, pr acy własnej. W celu p o d w y ż s z e -nia efektywności własnej pracy każdy kierownik, a wi ęc i główny księgowy, po wi nien ra cjonalnie wyko rz ys ty wa ć każdy dzień pracy. Pla-nowanie pracy własnej sprzyja temu celowi. Jest p o d s t a w o w y m e l e -m e n t e -m usprawni a j ą c y -m organ iz ac ję pracy własnej.
Z p r o b l e m e m racjonalności kie ro wania wiąże się sprawa us talenia wzorca efekty wn eg o kierowania. Model taki byłby m i arą i po zw al ałby na oce nę dzi ał ań к ierow n i c z y c h . W y k onanie tego zadania nie jest w pełni możliwe. Nie ma b o w i e m dwóch całkiem takich samych instytucji ani dwóch c a ł k i e m takich samych okr e s ó w ich funkcjonowania. Nie ma też takich samych kierowników. Nie m o ż n a z a tem zapropo no wa ć jednego rozwi ąz an ia organizacyjnego. .
Wy d a j e się jednak celowe prz yb liżone ok re śl enie "o pt ym alnych" w s k a źników organizacji prac y własnej kierowników, aby m o ż n a było stwierdzić, jak dalece od pr zy ję tego wzorca odbiega o rganizacja p r a -cy wła sne j na k o n k r e t n y m stanowisku к ierowni czym.
W artykule podjęta zostanie próba analizy p a r a m e t r ó w o r g a n i z a -cji pracy własnej, o b jętych b a d a n i e m ankietowym, głóv. íych k s i ę g o -wyc h w relacji d o ^ w skaźników wzorcowych z a p r o p o nowanych przez W. Kieżuna^'.
II. R oI a i zadań i a głó wnych ks jęgow y c h (kontrolerów) w w y b r anych p a ń s twach
Zawód księgowego wy ka zu je w >p o s z c z e g ó Inych krajach » i e Ie r ó ż -nic, znajduj ąc yc h przede w s z y s t k i m wyraz w elitarności w ykonywania
tego zawodu, jego organizacji, statusie i poz io mi e w y k s ztałcenia ks ięgowych. Szef k s i ę gowych w prz e d s i ę b i o r s t w a c h p a ń s t w s o c j a l i -stycznych na zy wany jest g ł ó w n y m księgowym. St anowisko to jest o d p o -w i e d n i k i e m stano-wiska kontrolera -w krajach kap it alistycznych.
2
Л. K i e ż u n, O rganizacja pracy własnej dyrektora, W a r s z a w a 1*379, s. 8i.
Instytucja kontrolera bierze swój po czątek ze Stanów Z j e d n o c z o -nych. Dzi ał a ona już tam pona d 100 lat. Nauka i prak ty ka ame rykańska postuluje, aby kontroler przede w s z y s t k i m pr zyg otowywał dla p r z e d siębiorstwa me t o d y c z n e pomoce w zakresie pl an ow an ia i kontroli, k t ó -re szybko poz wo lą ujawnić odchylen ia w za ł o ż o n y m planie działania. P rzekazanie informacji o tych od chyleniach opera t ywnyrh komórkom m o
-że dop row ad zi ć do właściwych korekt dzia łan ia przez osoby o d p o -wie dzialne. Takie rozwią za ni e prowadzi do tego, iż kontro le r u ł a t -w ia dyrekcji skonc en tr ow an ie się na tym, co istotne, a j e d nocześ-nie nie osłabia się odpowiedzi a Iności komórek liniowych, gdyż k o n
-troler zajmuje się tylko odchyleniami.
K o n t r o l e r z y w Stanach Zj ed no czonych sprawują n astępując# fu n-ke je3 t
1) kieruj ą rac hunkowością, a głównie ew idencją I ka lkulacją k o -sztów;
2) spor zą dz aj ą zamknię ci a rachunkowe; 3) p r zeprowadza ją we wn ęt rzną rewizję;
4) pr oj ek tują I w prowadzają sy ste m planowania i kontroli; 5) sporządzają roczne plany działania;
- 6) pr ow ad zą statystykę;
7) oc en ia ją wnioski inwestycyjne.
Wzor ując się na amerykańskich rozwiązani ach kontro l e r z y w RFN wy-konują podobne zadania. Zawód i funkcje k o n t r o l e r a znane są tu od około 20 lat. Jednak m imo cią głego w zrostu p r estiżu kontro l e r ó w istnieją rozbieżności co do po jm ow an ia ich roli w zachodni on iemiec- kich prz ed si ębiorstwach.
Zwo le nnicy p o d ejścia h i s tor yc zn oksIęgowego uznają, iż p o d s t a w o -w y m o b o -w i ą z k i e m k o n t rolera jest pi ec za nad p r a w i d ł o w o ś c i ą r a c h u n -kowości oraz dbałoś ć i ost ro żn oś ć kup iecka przy sporząd za ni u z a m -knięć rocznych; kon tr ol er przy tym pod ejściu jest tr a d y c y j n y m s z e
-fem rachunkowości w firmie.
Inni m a j ą k o n t rolera za zw ró co ne go ku przyszłości aktywnego działacza, za "sumie ni e eko nomiczne i niesp o k o j n e g o ducha" p r z e d s i ę b i o r -stwa. Pr zy pomocy o d p o w i e d n i c h zes połów bada on g o spodarność p o -szc ze gól ny ch procesów, zgłasza ją c odp ow iednie p r o p ozycje zmian. Zna więc doskon al e swoje przedsiębiorstwo. W większości fi rm kontr ol er
jest cz ł o n k i e m dyrekcji. Pr ac ow nicy komórek o p eratywnych uznaję go za “pol icmajstra", a łakt, że kontroler "zawsze wie wsz ystko le-piej", często powoduje, iż są do niego ustosunkowani ni ep rz ychylnie
i n Ieufn i e .
Ob ydwa typy kontro l e r ó w stwarzają dyrekcji swoich p r z e d s i ę -biorstw szereg problemów. Kont ro le r wed łu g po dejścia his tor yc zn o-
-ks ięgowego dosta rc za informacji, które nie w ystarczają zarządowi do sterowania i kontroli, pon ieważ np, dotyczą one przeważnie przeszłości, są m a ł o aktualne, uj muję wskaźniki wa żne z równą s z c z e -gółowości ą, jak I drugorzędne. Kon tr ol er typu dru gi eg o ze względu na częste trudności ws pó łp racy z pracownikami komór ek operatyw ny ch też nie realizuje ws zystkich wym ag ań kie row nictwa, gdyż - m i m o d o -brej znajomości p r zeds iębio r stwa - nie jest w stanie zgłębić sam ogół u pr oblemów w firmie i uznaje ni em oż ność uzyskania informacji bądź p r z e p r owadzane przez niego analizy specjalne m ogę zakłócić dzia ła ln oś ć przed si ęb io rs tw a, pr zy no sz ąc więcej szkody niż pożytku. Z tych też w z g l ę d ó w postu lu je się, aby kontro le r w R F N pełnił taką rolę jak w firmach amerykańskich.
Ni eco inaczej przed st aw ia się dziś poz yc ja kontro l e r a w innym państwie kapit al is ty cz ny m, tj. w Wielkiej Brytanii, niż przed 25- -30 laty. Obec ni e k ontrolerzy są peł no wa rto śc io wy mi członkami e k i -py zarządczej. Do wzr o s t u ich zna cz en ia pr zyczyniły się zmiany m a -k roe-konomiczne (np. trudności u z y s-kania środ-ków pienięż ny ch , wyso-kie o p r o c e n t o w a n i e , inflacja), jak i w zakresie zarząd za ni a p r z e d s i ę -b i o r s t w e m (np. zastos ow an ie no wy ch m e t o d zarządzania, wzrost rangi pl anowania). Pr z e m i a n y te w sze ro ki m zakresie zn al az ły odbi ci e w rachunkowości. P olegały one pr zede w s z y s t k i m na p o w s z e c h n y m s t oso-wani u ra chunku kos z t ó w zmiennych, w y k o rzystaniu k o m p u t e r ó w i
rosną-5 cej roli rachunko wo ść i zarządczej .
Z tych to powodów kontroler w Wielk ie j Brytanii nie mo ż e p o p r z e -stać na sprawdzaniu, czy księgi są pro wa dzone dobrze, a bilans s p o -rządzany szybko i poprawnie. Ws k a z a n e trudności pozyskania środków p ieniężnych wyifiagają, by każda decyzja finansowa była przez niego skrupulatnie badana. W zasięgu jego dzia ła ni a leży też wła ściwe
4
Ibidem, s. 59.
^ J. Z a s z c z y r y ń s k a , Wzrost roli ksi ęg ow eg o, " R a -chunk ow oś ć" 1977, nr 1, s. 12.
wykorzystanie komputerów, zorgani zo wa ni e systemu komun i Kat yw ne go przeka zy wa ni a informacji, pomoc zarządzającym, szczególnie k i e r o w -n i k o m p o s z c z egól-nych dział ów w popraw-nej i-nterpre tacji liczb u z y -skiwanych przez r a c h u n k o w o ś ć . Niemał y udział m ają kont rol er zy b r y -tyjskich firm w^ praca ch p I an i s t y c z n y c h , głównie dot yczących u s t a -lania pra widłowej stopy wzrostu, co ma olbrzymł wp ływ na pr zyszłe rozmiary przedsiębi or s t w a , z a potrz e b o w a n Ie na załogę, środki fi-n afi-nsow e i rzeczowe. Spoczywa więc na kontro l e r a c h duża o d p o w i e -dzialność, a praca w tym zawodzie coraz ba rdziej komplikuje się.
Proces pracy' gł ów ny ch ksi ęg owych w kraj ac h s o c ja I i s tycznych również ulega zmi a n o m wraz z przemianami w systemie zarządzania go-spodarką .
Instytucja głó wn ego ksi ęg owego oparta na normach pr aw nych o k r e -ślających zakres jego pra w i ob ow ią zków pow stała i rozw in ęł a się w Związku R a d z i e c k i m w latach 1922-1925^. D o ś w i a d c z e n i a radzieckie w tym wz ględzie były w z o r e m do naślado wa ni a w innych pa ństwach socjalistycznych, które to utw or zy ły takie stanowisko. Główny k s i ę -gowy od cz asów pierwszych radzi ec ki ch pi ęc iolatek stanowił n i e z b ę d -ne ogniwo b udownictwa so cj alistycznego, kon ce nt ro wa ł w swych r ę -kach olbrzym ią władzę i od po wi ed zialność w dzi ed zi ni e r a c h u n k o w o ś -ci, kontroli i finansów.
Prz emiany w systemie funkcjon ow an ia gospodarki r a d z i e c -kiej wym agały d o stosowania funkcji, zakresu praw I ob o w i ą z k ó w głów-nych księgowych do zmieni on yc h war u n k ó w g o s p o darowania I z a r z ą -dzania. Z a m i e r z e n i e m zmien io ny ch w roku 1980 aktów n o rmatywnych dot yc zących rachunkowości i głó wn yc h k s i ę gowych jest próba d o w a r
-toś ciowania służby finan so wo -k si ęg ow ej oraz d o s k o n a l e n i a r a c h u n k o -wości i zwięk sz en ia jej roli jako narz ęd zi a efekty w n e g o gos pod ar o- wan i a .
K om ó r k a ksi ęgowości ki erowana prze z głów nego k s i ę g o w e g o jest wydzieloną jednostką w struktur ze organiz ac yj ne j pr ze ds iębiorstwa, a sam główny k s ięgowy m o ż e być wyłącznie b e z p o ś r e d n i o p o d p o r z ą d k o -wan y kierownikowi danej jednostki. Gł ówny ksi ę g o w y o rganizując r a -chun ko wo ść w prze d s i ę b i o r s t w i e ma m. in. obow ią ze k z a p e w n i ć 7 :
g
W. O. N o w o d w o r s k i , К istorii sozdanla p o ł ożenia o gła wn yc h b u c h g a ł t e r a c h , "Bu ch gałterski uczot" 1985, nr 1, s. 43.
7 *
Z. P a r y ż i ń s k i, Głó w n y k s ięgowy w Z w i ą z k u Radzi ec ki m, •R ac hu nk ow oś ć* 1980, nr 10-11.
- wi ary godną ewid en cj ą księgową;
- pr aw id ło we rozli cz en ie z b u d ż e t e m państwa;
- nadzór nad sp orządzaniem sprawozdawczości finansowej;
- instruktaż p odwładnych w zakresie ra chu nkowości, kontroli I a- na I i zy fi nan so we j ;
- sporządzanie anal iz y finansowej działalności.
Pona dto szczególne zadania spoczywają na gł ów nych księgo w y c h w zakresie p r zeprowadzania kontroli po dl eg łych jednostek i w s p ó ł -dzia ła nia w tym względzie z kierownikami o d powiednich działó w i służb oraz w za kresie p r zee iwdzI a ł an i a m a r n o t r a w s t w u i nadużyciom.
W Innych kraja ch socjalis ty cz ny ch nast ępu je również proces d o -stosowania zadań, pr aw i od po wiedzialności głó wny ch k s i ę g o w y c h do akt ua lnych rozwią za ń system ow yc h I potrzeb go spo darczych. P r z e -prow ad zone w 1979 r. w N R D zmiany po le ga ły na podwy ż s z e n i u rangi stanowiska za cenę po ważnego zwiększ en ia o b o w iązków i o d p o w i e d z i a l -n o ś c i 8 . Wy maga się, aby głów-ni księgowi bardziej skutecz-ni e o d d z i a
-ływali na pr zy sz ły rozwój prz edsiębiorstwa poprzez:
- aktywną kon trolę wstępną, także formalną, ale pr ze de w s z y s t k i m me r y t o r y c z n ą pod k ą t e m celowości I gospodarności p lanowanych przed-
s i ęwz i ęć;
- stałe i sy st em atyczne pr zes t r zegani e por ządku pr aw nego w toku ich reaI i zac j I .
Sprawy warsztatu, technologii ewidencji i sprawozdawczości fi -nansowej, których waga i znaczenie nie są kw es ti on owa ne , przesun ęł y się na plan drugi. Główni księgowi w N R D kieru ją rewizją g o s p o d a r -czą. W o s t a t n i m czasie kła dz ie się nacisk na to, aby dla z a p e -wnien ia n iezbędnego tempa obniżki kos z t ó w wła snych - uzyskiwane wy-niki dzia łań nau k o w o - t e c h n i c z n y c h były bar dz o w a ż n y m p r z e d m i o t e m kontroli gł ów ny ch ks ięgowych^. Ma ją oni również zadanie zapewnić jedność rz ecz owego i finansowego pla no wa ni a i statystyk i, by przez pieniądz i finanse wyw ierany był ekon om ic zny nacisk na bardziej racjonal ne i efekty wn e wykorzystanie p osiadanych zasobów.
Gł ówny ks ię go wy w Ni em ieckiej R e p ublice D e m o k r a t y c z n e j , " R a -chun ko wo ść" 1980, nr 1.
5 E . M- a j e w s k a , Zadania głó wn ych k s i ę g o w y c h w NRD, "Ra-chjnkoAC.ić* 1966, nr 2 .
M I ■ P o d s tawowe o b o w ijzkj_ głównych ks i ęg owych w j raj o rmowa n yę h prz>ds 1 « b l or s t wach w Po I see
'i uwarunkowania Ich pracy
Nasuwa się pytanie, jak na tle roli i zadań, które maj ą do speł-nienia kontrolerzy w wym ienionych krajach kapitalistycznych I głów-ni księgowi w sąsiednich państwach socjalistycznych, przedstawia się pozycja kierownika służby finansowo-księgowej w polskich przed- s i ęb i or s t w a c h .
Instytucja głównego księgowego w Polsce została utworzona u p r o -gu planu 6 * I et n i e g o . W pierwszych latach jej funkcjonowania n a j -ważniejszą sprawę stanowiła budowa systemu ewidencji i finansów przedsiębiorstwa socjalistycznego oraz zorganizowanie przy pomocy ewidencji księgowej ochrony mienia społecznego jako nowej kategorii ekonomicznej. W d a l szym etapie rozwoju gospoda rczego na czoło
wy-10
Sunęła się funkcja kontrolera . Wówczas to panowało przekonanie, że najważniejszą sprawą jest ścisłe p r z e s t rzeganIe obowiązujących n o r m praw nych i dyrektyw.
Pewne zmody f i.kowan í e zadań głównego księgowego wprowadzono w 1973 r. Niektóre z tych zadań są aktualne do dziś. Jednak z r e -formowany system ekonomiczny wprowadza nowe funkcje bądź wymaga, aby niektóre obowiązki jedynie zakreślone w przeszłości były o b e c -nie w pełni realizowane przez głównych księgowych.
Rozporządzenie Rady M i n i s t r ó w z 26 VII 1982 r. stawia na p i e r -w s z y m m i e j s c u obo-wiązek głównego księgowego, polegający na p r o -jektowaniu i wdrażaniu systemów ew idencyjnych rachunkowości z g o d -nie z obowiązującymi zasadami. Celowi temu służy realizacja innego zadania, tj. kierowanie pracą podleg łych pracowników, ich instruo-wanie i szkolenie. 0 ef e k t y w n y m wykonaniu tych obowiązków d e c y d u -ją umiejętności sprawnej organizacji i koordynacji działań przez głównego księgowego.
Obecnie ważne miejsce zajmuje projektowanie systemu wewnę trznej
40 U zewnętrzniła to wyraźnie uchwała Rady M i n i s t r ó w z dnia 20 I 1950 r. w sprawie praw i obowiązków głównych księgowych w p a ń s t w o -wych jednostkach organizacyjnych, M. P. 1950, nr 26.
Uchwała Rady M i n i s t r ó w nr 210 z 24 VIII 1973 r. w sprawie głównych księgowych i dyplomowanych biegłych księgowych. M. P. 1973, nr 37.
informacji ekonomicznej przez gł ów ny ch księgowych. Ten obowiązek sze-fów służby fi na ns owo-księgowej nie był w latach siedemdzie si ąt yc h z wielu ob iektywnych i su bi ek tywnych prz yczyn przez nich r e a l i z o w a -ny. Natomiast w warun ka ch samorządności, samodzielności i samo f i -nan so wa nia p r zedsiębiorstw kompletne, rzetelne i w porę d o s t a r c z o -ne informacje stanowią pod stawę autonomi cz ny ch decyzji k i e r o w n i c -twa p r zeds 1ęblo r s t w a , ponadto przesądzają o trafności tych d e c y -l i .
Główny ks ię gowy ma również zadanie ws pó łp racować z samorzą de m p r z e d s i ę b i o r s t w a , dostar cz ać m u niez bę dn yc h danych o wy nikach i sytuacji finansowej zakładu. Pow infen on także włącza ć się do o- pra co wa nl a pla nów rozwoju swojej firmy poprzez spo rz ąd zan ie r a -chu n k ó w ex ante i pr ze ds ta wi ać samorządowi załogi rozwią za ni a w a -riantowe doty cz ąc e konkre tn yc h zagadnień, popart e opracowanymi r a -chunkami .■
Mówi ą c zwlęile, słuszne jest stwierdzenie, Iż rea li zacja funkcji info rm ac yj no -I ns pi ru ją ce J przez gł ów ny ch księgo w y c h powinn a z a j m o -wać w dobie wdr ażania reformy gospodarczej zn aczące mie jsce.
W p r z e d siębiorstwie r e a l i z u j ą c y m zasadę sam of in ansowania wzrast a w istotny sposób rola gospodarki finansowej. Prowad z e n i e gospodarki finansowej staje się w a ż n y m o b o w i ą z k i e m każde go gł ówn ego k s i ę g o -wego. Chodzi tu o takie kie ro wanie pol it yk ą finansową przedsiębior-stwa, aby zapewniona została jego zdolność płat ni cz a i pono sz on e były mi n i m a l n e nakł ad y finansowe (np. popr ze z k orzystanie z n a j
-tańszych' kredytów, wy korzystanie możliwo śc i finansow an ia d z i a ł a l -ności w sposób na jb ardziej racjona ln y zarówno środkami własnymi, jak
I obcymi ).
Oprócz w y m i e n i o n y c h obowią z k ó w główni księgowi wy k o n u j ą c z y n -ności wew nę trznej kontroli działalności pr ze ds iębiorstwa. Zajm uj ą się o rganizacją obi eg u i kontroli d o k u mentów księ go wy ch . M a j ą też zadanie zapewnić obo wiązujące standardy jakości tych dokumentów. Zadania kontrolne gł ów ny ch ks ięgowych odno sz ą się także do kontroli funkcjonalnej w zakresie ich ob owiązków, co jest a t r y b u t e m w s z e l -kiej pracy kie ro wniczej, oraz do kontroli operacji r e j e s t rowanych w ks yęg o w o ś c1 .
P o r ó w n u j ą c powinności głó wn yc h księgowych w Polsce, wy zn ac zone przez akt ua ln e prz ep is y prawne, z zadaniami gł ów nych k s i ę g o w y c h i k o n t r o l e r ó w w innych kraja ch oraz uwzględniając zmiany w tym z a -kresie m o ż n a zauważyć, że:
1 ) charakter pracy głównych księgowych i kontrolerów ulega u s t a -w i c z n y m pr z e m i a n o m -wraz ze zmianami -w zasadach funkcjono-wania s y stemów go sp od arczych poszczegóI ny ch pa ńs tw oraz z d o s k o n a l e n i e m m e -tod i technik zarządzania podmiotami gospodarczymi;
2 ) zmiany te Idą w kierunku komplikowania się proces u pracy k o n t r olerów I głównych księgowych;
3) zakres ich ob owiązków ulega rozszerzen I u , co prowadzi do wzrostu odpowiedzi al no śc i i uprawnień;
4) główni księgowi I kon trolerzy realizują nie tylko funkcje kontrol ne i z a b e z p i e c z a j ą c e , ale w coraz w i ę k s z y m stopniu poprzez analizę wyników prz ed siębiorstwa, spąrządzanie rachunków ex ante wpływ ają na wybór strategii i taktyki działania swoich firm.
Analiza zadań qłównych ks ię go wy ch w Polsce odniesi on a została do ob li gatoryjnych wymagań,, jakie stawiane są im przez przepisy prawne. W a rto podjąć próbę ■ ustalenia, czy rola głów ny ch ks ięgowych w zre formo wa ny ch przedsiębi or s twach I zadania przez nich w y k o n y w a -ne są takie, jak tego od nich się wymaga.
Wiadomo, że sytuacja w tým wzglę dz ie będzie zróżnic ow an a w z a -leżności od cech zakładu pracy, np. rodzaju produkcji, cha ra kt er u proces u pr odu'Kcy j n e g o , wielkości zakładu. Ponad to istotne znaczenie m a to, czy główny ks ię gowy p o z a .p r z e d s tawionymi ob owiązkami d o
-datkowo kieruje: /
1 ) pracami z zakresu rachunku eko no micznego i oceny e f e k t y w n o -ści gospodaro wa ni a, czyli pe'tni funkcję zastę pc y dyrek to ra do spraw ekonomicznych (co jest praktyk ow an e głównie w m n i e j s z y c h i średnich prze ds ię bi orstwach); ,
2 ) wyodrębnionym ośrodkiem przetwarzani a danych; 3) komórką kontroli wewnętrznej.
Z a tem zakres problemów, przed którymi stawiani są konkretni g ł ó -wni księgowi, m oże być różny.
Dzi ałania gł ów ny ch księgowych, poza aktualnymi aktami prawnymi regulującymi ich prawa, obowiązki i odp ow ie dz ialności, w arunkowane są również w is to tn ym stopniu bez pośrednio lub p o ś rednio przez o b o -wią zujące w n a s z y m kraj u prz episy prawa. O r g a n i z a c j a ich pracy z a -leży także od wpł yw u różnych osób, organizacji i instytucji, gdyż działają oni w ok re ślonych warunkac h społ ec zn yc h i o o l i t y c z n y c h o- raz w o kreślonych ukł adach personalnych. Na zach ow anie głównych księgowych w m i e j s c u pracy mogą też wpływać: rodzina, p r z y j a c i e
or-ganizacji Ich pracy określana Jest za pośred n i c t w e m k onkretnych o- sób przez oddz ia ły wa ni e organizacji formalnych, grup n i e f o r m a l -nych w zakładzie pracy, instytucji koo perujących, władz terenowych, organizacji partyjnej i organizacji związkowych.
Oprócz tego prz eb ie g I efekty pracy głównych k s i ę gowych zależą od szeregu cech, takich jaki wiek, płeć, wykszta łc en ie , staż pracy oraz od cech i umiejętności kierowniczych. W ś >ód cech kierowniczych m o ż n a wyr óżnić cechy specjalne i zawodowe. Pier ws ze dot yc zą spe-cyfiki i techniki wykonywa ne go zawodu; chodzi tu o wiedzą,
kwa-*
liflkacje, umiejętności i doświadczenia. Dru gi e zaś wyn ikają z prze- 'sł a n e k p s y c h o Io g i c z n y c h , fizjologicznych, z umysłowości I c h a r a k t e
-ru danej osoby. Wła ściwości specjalne i osobowe mogą, ale nie m u -szą, IŚĆ ze sobą w parze. Specyfika pracy kie ro wn ic ze j - a taką jest praca każd eg o głó wnego ks ię go we go - polega na tym, że im
wyż-ł
sze zajmuje kie rownik stanowisko w hlerarhii orga ni za cy jn ej , tym więks ze go zna cze ni a nabier aj ą jego cechy osobowe. Dla właściwej realizacji zadań stawianych głó w n y m k s i ę g o w y m istotne jest, by c h a -rakteryzował Ich wysoki p o z i o m cech zarówno pierwszego, jak i d r u -giego rodzaju.
Dodać należy, że ważne znaczenie dla przebie gu pracy głównych księgowych m ają fizyczne warunki pracy oraz w yposażenie Ich mie j s c a prac y oraz mie.isca pracy pod władnych w techniczno-o rg an iz ac yj ne środki pracy.
Wy m i e n i o n e uwarunkowani a stanowią główne czynniki deter mi nu ją ce proces pracy gł ówn ych księgowych. Poml jając wz aj em ne zależności mię-dzy tymi czynnikami, ukł ad od dz iaływań na prac® głó wnych ksi ęg owych m o ż n a przed st aw ić jak'na schemacie 1 .
W y k onując swoje zadania w k o n k r e t n y m m i e j s c u i czasie, w s y -tuacji k orzystnych I d estruktywnych wpływów różnych ludzi, p rocesów i zjawisk każdy główny ksi ęg ow y musi organ iz ow ać sobie wł asne d z i a -łania tak, aby w pełni pr zy czyniały się do os ią gnięcia cel ów z a k ł a -du pracy.
IV. S t r u k t u ra wy korzystania czasu pracy głó wnych ks ięgowych (na pods ta wi e wyn i k ó w ankiety)
Zamier zo na próba określenia, do których o b o w iązków główni k s i ę -gowi pr zykładają na jwięcej uwagi i wysiłku, będzie przep r o w a d z o n a w
O g r a n i c z e n i a w e w n g t r z z a k ł a d u p r a c y U w a r u n k o w a n i a społecz n o - g o s p o d a r c z e i polityczne Ź r ó d ł o : Opraco w a n i e własne. Zad ań i a zakładu pracy Ol u C z a s p r a c y g ł ó w n y c h k s i ę g o w y c h
oparci u o poz nanie struktury wyk or zy stania ich czasu pracy. Ta struktura wynika m. in. ze sposobów orga ni zo wa ni a sobie przez nich pracy. Usp rawniając ewentualne wady w samoorganizacji prac y główni księgowi m ają szansę ukszta łt ow an ia pra widłowych proporcji w c z a
-sie p r z e z n a c z a n y m na wykonanie poszczeg ól ny ch grup czynności w y n i -kaj ących z ok re ślonych obowiązków tak, by w o p t y m a l n y m stopniu m o -gli przycz yn ić się do osi ągnięcia zamierzeń wła sn yc h zakła dó w
pra-c y ' ' X
Pod st awę do ustal en ia struktury czasu pracy głó wn yc h k s i ę g o -wych w przekr oj u ich obo wi ązków stanowią m a t e r i a ł y zebrane przez autorkę za pomocą ankiety oraz w czasie bezpo ś r e d n i c h rozmów z wielo ma głównymi księgowymi.
Do bad an ia czasu pracy na st anowiskach k i e r owniczych mo gą być stosowane na st ępujące techniki:
1 ) wywiady ankietowe I ustne, 2 ) samofotograf i a dnia roboczęgo,
3) fotografia dnia roboczego (obserwacja ciągła), 4) obs erw ac ja migawkowa.
Prze de w s z y s t k i m ze względu na długi czas trwania I koszty w y elimi no wa no wykor zyst ani e techniki fotografii dnia pracy. Chociaż z a -letą techniki samofotografi i jest taniość i łatwość stosowania, to obawy wzbud za łatwość świadomego lub ni eświadomego zdef or mo wa ni a r z e c z y w i s tego obrazu dnia pracy przez badanych. Chcąc tego uniknąć, należy zapewnić bieżącą kon tr ol ę i dtikonywać badań w d ł u ż s z y m o k r e -sie. Takie postęp ow an ie sp ow odowałoby znaczne dodatkowe obciążę- nie gł ównych księgowych.
Obs er wacja migaw ko wa , pol eg aj ąc a na o b serwowaniu I not owaniu w losowo dobr an yc h mo m e n t a c h różnych ro dzajów czynności lub b e z c z y n -ności, jest w pr aktyce dosyć często stosowana, ale jej w y k o r z y s t a -nie jest bardziej przyda tn e do ustalania normatywów zatrudni en ia pracow n i k ó w um ys łowych na stanowi sk ac h n i e k i e r o w n i c z y c h .
Autorka uznała, iż przy pomocy ankiety i wywiadów, które dają o- braz tego, co sądzą o własnej pracy objęci badaniem, m o ż n a u z y s -kać mat eriał wskazu j ą c y na cechy c h a r a kterystyczne dla organizacji
ich pracy własnej, jeśli ankiety za cj ą obejmie się znacz ną liczbę osób. B a d a n i e m ob ję tych zostało 30 gł ów ny ch k s i ę gowych dużych i średnich p r zedsiębiorstw głów ni e pr zemysłu lekkiego z l okalizowanych na terenie Łodzi. W efekcie badania uzy skano odpo wi ed ź od 24 g ł ó w -nych księgow yc h.
Przepr ow ad za jąca bada ni a wzięła pod uwagę nega ty wn e cechy z a -stosowanej m e t o d y uzyski wa ni a informacji i w celu zmn ie js ze ni a su* blekt yw iz mu dos ta rc zanych danych pr zyjęty został nas tę pujący układ
formu Iarza j
- część pierwszy stanowi? pytania wy ma ga ją ce zakr eś le ni a o d p o -wiedzi bądi jej sformułowania,
- w części drugiej ankietowani byli proszeni o wy pisanie w s z y -stkich czynności 1 czasu ich trwania, wykonywanych w ciągu dwóch dni p r a c y .
Ujęcie wpł yw u wszystkich, wcześniej p r z e d s t a w i o n y c h , czynn ik ów na wyk or zy stanie cz asu pracy przez ob jętych b a d a n i e m dla r e a l i z a -cji pos zc zególnych obowią z k ó w jest zadań iem n i e m o ż I1w y m do w y k o -nania, dlatego toż chcąc choć częściowo uniknąć dużego z r ó ż n i c o w a -nia wyników, badani a prz ep rowadzono w przedsię b i o r s t w a c h branży włó-kienniczej (poza kilk om a wyjątkami) o zbliżonej wielkości ( p orówny-wano liczbę zatru dn io ny ch w przedsiębio rs tw ac h) .
W ś r ó d r e spondentów było 13 męż c z y z n i 11 kobiet. Legitymowali się oni głównie wykszł a ł c e n 1em w y ż s z y m e k o n o m i c z n y m (17 osób) I p r a w n i c z y m (2 osoby). Pozostali posiadali wyksz t a ł c e n i e średnie e k o -nom ic zn e oraz niektó rzy z nich ukoń cz on y kurs d y p l omowanego b i e -głego księgowego. Spośród obj ęt yc h b a d a n i e m 9 głó wnych k s i ę g o -wych pełni w swoich p rzedsiębiorstwach funkcje zastępcy dyre kt or a do spraw eko nomicznych. Fakt ten został uwz ględniony podczas u s t a
-lania struktury wykor z y s t a n i a czasu pracy badanych, tzn. o d d z i e l -nie us talono wskaźniki pro ce ntowe dla grupy ankietowanych będ ąc yc h "tylko" głównymi księgowymi i odd zi el ni e dla sprawują cy ch d o d a t k o -wo funkcje dyrek to ra ekonomicznego.
Jednoznaczne za li cz en ie nie kt órych czynności w y k o n y w a n y c h przez głó wn yc h księgo w y c h do wyszczeg ó l n i o n y c h grup nie jest łatwe w przypadku, gdy chodzi o usta le ńi e czasu ich trwania, po ni eważ np. wyk onując czynności kontroli kierowni cz ej główni księgowi o d d z i a
-łują na pracę podwła d n y c h - kieruj ą ich działaniami. T ak więc przed-stawione zesta wi en ie w p r z ybliżeniu okre śl a procent czas u p r z e z n a -czany na re al iz ac ję wymien i o n y c h grup zadań. Również ze wzg l ę d u na wymienione o g raniczenia m e t o d y ankietowej należy uznać te wyniki za szacunkowe.
Struktura w y k o r z y s t a n i a czas u pracy gł ów nyc h ks i ę g o w y c h s p r a w u -jących funkcje za stępcy dyrek to ra do spraw ekonom i c z n y c h różni się nieco od struktury wykorzystania czasu pracy "tylko" głó wnych księgowych.
Pierwsi najwięcej czasu poś wi ęc aj ą na org an izację i kie ro wn ic tw o podległego plonu - 25,6%, drudzy na czynności kontroli wewnętr zn ej - 26,2%, a na organ iz ow an ie i ki er ow an ie pracami w p o d l e g ł y m dziale prz ez nac za ją 21,4X ,czasu pracy. "Tylko" główni księgowi dużo uwagi orzyk ła da ją do zadań kontroli wewnętrznej, a or zecież kon trola w e -wnę trz na nie należy jedynie do ob owiązków służby f i n a n s o w o k s i ę g o -wej i głó wnego księgowego, ale też do wszystkich p r a c o wników na sta-nowis ka ch kierowniczych. Ponad to główny ksi ęg ow y nie musi (a nawet byłoby to nieracjo na ln e) osobiście kontr ol ow ać ewidencji wsz ys tk ic h operacji, sprawdzać prawi dł ow oś ć obiegu wszystkich dokumentów, w y -krywać przypadki ni es ol id ne go sprawdzania m e r y t o r y c z n e g o I fo r-malnego dokumentów, badać pra wi dł ow oś ć funkcj on ow an ia pod le gł yc h m u komórek org anizacyjnych Itp., ponieważ w tym zakresie w s p ó ł -działa z n i m wielu podw ła dn yc h i p racowników z innych dzi ał ów w zakładzie pracy.
T a b e l a 1 Struktura wyko rz ys ta ni a czasu pracy głó wn yc h ks ię go wych
w prze kr oj u ich ob ow ią zków
Lp. Wyszczegó l n i e n i e grup czynnoścI "Tylko" główni k s i ęgowI Głó wn i k s i ęgow i sprawujący funkc je d y r e k t o -ra eko no mi cznego 1 Organizacja i ki ero wn ic tw o
podległ ego pionu (dzi a-łu), ki er ow an ie pracą
podw ładnych 21,4 25,6
2 O rganizacja systemu w e w n ę trznej informacji e k o
-nomi czne j 8 , 6 11,5
3 Prowad z e n i e gospodarki
fi-nanso we j 15,0 16,2
4 a) analiza gospodarki finan -sowej i dor ad zt wo ekono-* mi czne b) analiza działalności g o -spodarcze j 1 2 , 2 16,7 5 K o ntrola we wn ęt rzn a 26,2 18,3
6 Czynności pozos tał e i p r z y
-padkowe 13,5 9,0
7 Przerw y w pracy 3,1 2,7
8 R a z e m 1 0 0 , 0 1 0 0 , 0
Główni księgowi, szczególnie w dużych przedsiębiorstwach, k o n -trolują wa żn ie js ze operacje go sp odarcze oraz przypadki n i e t y p o -we i skomplikowane. Część funkcji głównego księgo we go jako k o n -trolera zmienia się w takim układzie w czynności organiza to ra kontroli. Te działania organ izacyjne głównego ks ię go wego powinny prow ad zi ć do wypraco wa ni a systemu samokontroli w ki e r o w a n y m p i o -nie t c a ł y m przedsiębiorstwie. Prawid ło wo funkcjonująca s a m o kontro-la jest jednym z wa ru nk ów odciążenia głównego ks ię go we go od n a d -mie r n e g o zaabsorbowania czynnościami kontrolnymi.
Stwarzanie przez rachunkowość wa ru nk ów do skutecznej ochrony mi enia społecznego powinno następować nie tylko na drodze c z y n n o
-ści kontrolnych, ale w pierwszej kolejności w wyniku prawidłowej organizacji rachunkowości (np. przez zapewnienie pr aw id ło we go I n a
-leżytego prowa dz en ia dokumentacji księgowej) oraz na skutek w ł a ś -ciwego kie ro wa ni a pracą podwładnych. Jest jasne, że główni k s i ę -gowi będący również dyrektorami ekonomicznymi, kierując d z i a ł a -niami nie tylko służby finansowoksięgowej, ale też komórek e k o n o -micznych, przezn ac za ją na czynności tego typu więcej czasu niż
"tylko" ki ero wn ic y służby finansowo-księgowej, a być m oże szerszy zakres obowiązków sprawia, iż kontrola we wn ęt rzna absorb uj e ich w m n i e j s z y m stopniu (18,3%).
Prow adz en ie gospodarki finansowej prz edsiębiorstwa zajmuje o- byd wu grup o m głó wnych księg ow yc h zbliżoną ilość czasu (15,0 I
16,2%). W warun ka ch samodzielności i sam of in an so wa ni a p r z e d s i ę -b io r s t w od stopnia zaa-bsor-bowanI a głównych ks ię go wych pro-blemami fi-nansowymi, rodzaju polityki finansowej mog ą w istotnym zakresie z a
-leżeć obecne i przyszłe losy przedsiębiorstwa.
2 ki e r o w a n i e m pracami z zakresu gospodarki finansowej związany jest obowiązek oprac ow yw an ia ob ie kt yw ny ch analiz stanu m a j ą t k o w e -go i wyn i k ó w finansowych przedsiębiorstwa. Sta nowią one pod st aw ę do sygnalizacji za uważonych błę dó w i niepraw id ło wo śc i w pracy przedsiębio rst wa . Na podstawie sporządzanych przez siebie analiz każdy główny ks ięgowy prz yg ot ow uj e konk re tn e wnioski dotyczące ocen y działalności przedsiębiorstwa, wsk az uj e na wykry te p r z e j a -wy nie wł aś ci we j pracy i wysuwa swoje pro po zycje u s prawnienia tej pracy. Na ł o ż o n y na gł ównego ksi ęg ow eg o obowiązek sporzą dz an ia a n a l i -zy finansowej firmy przesądza o realizacji przez niego funkcji d o -radcy ekono mi cz ne go w tej firmie. W tych przedsiębio rs tw ac h, w k t ó -rych us ta nowiono stanowisko zastępcy dyre kt or a do spraw e k o n o m i c z
-nych (głównego ekonomisty), główny księgowy wsp ół pr ac uj e z nim w dziedzinie korrp I eksowe j ana.lizy działalności pr zeds i ębl or s t wa .
Na wyko ny wa ni e zadań wypływ aj ąc yc h z omówioneg o obo wi ąz ku g ł ó -wni księgowi przezna cz aj ą 12,2% efektywnego czasu pracy. Jest to czas dosyć znaczny. Natomiast w przedsiębiorstwach, w któryc h łą-czy się funkcje głównego księgowe go i dyrektora e k o n o m i c z n e g o , ankietowani poświęcają 16,7% czasu pracy na czynności analizy s y -tuacji finansowej i działalności gospodarczej p r z e d s i ę b i o r s t w a . Wówcz as główny księgowy będąc p r acownikiem najlepiej z o r i e n t o w a -n y m w spo rzą dz an ym przez siebie materi al e liczbowym potrafi d o kładniej scharakteryzować sytuację finansową pr ze dsiębiorstwa, z w r ó -cić uwagę na zauważone błędy i ujawnić wew nę tr zn e rezerwy g o s -podarcze, wskazać drogę poprawy i podjąć wła śc iw e decyzje. W ta-kiej sytuacji główny księgowy wys tę pu je w m n i e j s z y m stopniu jako doradca ekonomiczny, a w wię k s z y m jako pode jm uj ąc y decyzje g o s p o -darcze.
Jednak bez względu na to, czy łączy się omawiane funkcje czy nie, to główni księgowi udzielają wyja'śnień I rad k i e r o w n i k o m r ó ż -nych komórek orga ni za cy jn yc h w zakładzie pracy, p r zeds tawi с ieI o m rady pra cowniczej itd. Realizu ją więc szereg czynności
inforrna-*
c y j n o - d o r a d c z y c h . Ich za da niem jest zate m zapewnienie w odpowi e d n i m czasie wła śc iw yc h danych ekon om ic zn yc h na' drodze organizacji i d o -skonalenia systemu wewnętrznej Informacji ekonomicznej. Prawidł ow e określenie, ile czasu pracy prz ez na cz aj ą objęci b a d a n i e m na r e a l i -zację tych zadań, nie j^st sprawą prostą, gdyż dostar cz an ie d a -nyc h liczbowych następ uj e w dużej mierze na skutek prac o r g a n i z a -cyj ny ch w kier ow an yc h jednostkach organizacyjnych, prac a n a l i t y c z -nych, a także kontrolnych. Na pod st aw ie badania ustalono na stępujący odsetek czasu pracy: 8 ,6 % dla "tylko" głównych księgowych oraz 11,5% dła głó wnych ks ię go wy ch będ ących dyrektorami ekonomicznymi.
Realiz ac ja om aw ia ny ch zadań przez głó wnych ksi ęg owych Istotnie zależy od wewnętr zn yc h wymagań w zakresie Informacji ekonomicznej, a w szczegóIności od potrzeb informacyjnych dyrekcji. Cz ęsto robi
się m tym zakresie tyle, ile się wymaga. Taka postawa jest c a ł k o w i -cie błędna. Win a nie leży tylko po stronie głównego ksi ęg owego i służby finansowo-księgowej, ale po stronie od biorców informacji, któ-rzy często nie posiad aj ą wła śc iw eg o rozeznania o tym, jakie dane byłyby naj bardziej korzystne dla podjęcia trafnych decyzji. Zbyt rm- łe pr zykładanie uwagi do wykonyw an ia tego obowiązku wcześniej czy
póiniej przyniesie negatywne skutki. Konie cz ne jest więc właściwe zor ganizowanie systemu wewnętrznej informacji ek onomicznej nawet wówczas, gdy nie ma nac isków ze strony wyk or zy stujących te infor-macje.
W obydwu omawi an yc h pr zy padkach m o żna by ten odsetek zwiększyć skracając czas, który zajmuje głów ny m k s i ęgowym wykony wa ni e c z y n n o -ści poz os ta ły ch i,p r z y p a d k o w y c h . Do grupy tych czynności zostały za I i czonei
- bezpośr ed ni e I telefoniczne rozmowy z pracownikami innych działów, podczas któ ry ch główni księgowi wy ja śn ia ją problemy sporne
1 n i e jasne j
- sprawy zgłaszane nie słusznie do głównego księgowego, mim o że m o gły być załatwione przez jego zastępcę lub innego pracownika
służby finansowo-księgowej;
- lektura aktów no rm at yw ny ch i prasy codziennej.
Okazuje się, że główni księgowi zużywają znaczną ilość czasu na zapoznanie się aktami prawnymi, co wynika z ich dużej liczby oraz cz ęst ych zmian przep is ów reg ulujących zasady fu nk cjonowania p r z e d -siębiorstw. Do ko nu jące się mo dy fikacje w rozw ią za ni ac h systemowych reformy wy magają od głównych ksi ęg ow yc h stałego ich śledzenia, kon-frontowani? ro związań stosowanych u siebie z rozwiązaniami p o k r e -wnych zakładów. Z a tem w tej grupie czynności możliwe jest o g r a n i -czenie ws zys tk ic h prac przypad ko wy ch i tych, które z ró wnym p o w o -d z e n i e m m o g ą być wykonywa ne przez innych p racowników służby finan -sowo-księgowej lub Innych komórek w pr ze dsiębiorstwie.
Przer wy w pracy stanowią niewielki procent efek ty wn eg o czasu pracy objętych badaniem. Czas ten pr ze zn ac za ny na odpoczynek, przy znacznej liczbie wykonyw an yc h czynności i liużyrn napięciu uwagi jest niezbędny.
U ogó ln ia ją c te rozważania zauważamy, żes
1 ) istnieją pewne różnice w strukturze wykorzystania czasu p r a -cy przez gł ównych ksi ęg owych w zależności od tego, czy sprawują funkcje zastępcy dy rektora do spraw ekono mi cz ny ch czy nie;
2) ze wzgl ęd u na rosnące potrzeby I o formacyjne w związku z o p a r -c i e m funkcjonowania pr ze dsiębiorstw na zasad ac h samorządności, sa-modzieln oś ci i samofina ns ow an ia główni księgowi powinni prz yk ła da ć
więcej troski do organizacji i pro wadzenia systemu Informacji e k o -nomicznej w zakładzie pracy;
3) najwięcej czasu I wysiłku objęci b a daniem "tylko" główni księ-gowi przeznaczają na czynności kontroli wewnętrznej, a przecież ta grupa zadań nie stanowi podstawowego ich obowiązku;
4) główni księgowi powinni dążyć do eliminowania wszystkich czyn-ności przypadkowych I zbędnych, gdyż te absorbują ich w znacznym stopniu.
V • Organlzacja^ pracy wła sne j głównych ks Ięgowych a wzorzec organizacjl_pracy własnej k i e rowników
Przedstawioną charakterystykę pracy głównych księgo wych o p a r -tą na próbie analizy jej treści warto rozszerzyć o prezentację tradycyjnych parametrów, opisujących organizację pracy własnej, sto-sowanych w licznych badaniach organizacji pracy osób zatrudnio-nych na stanowiskach kierowniczych.
Badania takie często przeprowadzane zarówno w krajach socjali-stycznych, jak i kapitalisocjali-stycznych, odnoszące się głównie do d y r e k -torów bądź kierowników szczebla średniego wyższego, rzadziej śred-niego niższego, koncentrują się na zewnętrznych przejawach pracy к i er own iczej. Taka postawa metodologiczna ma swe źródło w behawio- ryzmie pierwszego ćwierćwiecza XX w. Badania tego typu nie w n i k a -ją głęboko w treść pracy kierowniczej, która przecież stanowi Jej istotę, a treść tylko w niewielkim stopniu dostrzegalna jest w z e -wnętrznie obserwowanych t>rzejawach zachowania się obserw owanego (a te przecież są podstawą obserwacji). Jednak takie podejście m e t o -dologiczne daje moż liwość porównywania wsp omnianych parametrów o d -niesionych do różnych stanowisk kierow niczych bez względu na sp e-cyfikę zadań wyk onywanych na tych stanowiskach. Zauważalne jest duże podobieństwo obrazu organizacji pracy różnego rodzaju k i e r o -wników, jaki wyłania się na skutek tego typu badań. Świadczy to, m i m o niedoskonałości aparatury poznawczej, o uchwyc eniu jednolitej
linii tendencji w samoorganizowaniu pracy kierowników.
Część zebranych informacji podczas badań ankie towych została zestawiona w kolumnie nr 3 i 4 tab. 2. C e l e m porównania niektórych Wyz n a c z n i k ó w chara kteryzujących organizację pracy własnej głównych księgowych z wielkościami tego typu ustalonymi przefc różnych a u -torów w wyniku licznych badań organizacji pracy kierowniczej
o-C h a r a k t erystyka m e t o d organizacji pracy k ierowników
Jak jest Jak być powinno
Lp. Kryteria m e t o d pracy
b) wyniki badań dotyczące
głów ny ch ks ięgowych a) wyniki badań
dotyczące stat ystycznego к i er own i к a wielkości średn i e wie Ikośc i mini mum - -maks imum a) "wzorzec" 1 2 3 4 5 6 1 Stopień zaabsorbowa<-
nia prace (ef ek ty -wny czas pracy - Te); w godz. dzien-
n i e 8,37 7,2-10 8,48-14,43 8-9
2 Stru ktu ra dnia pracy
(liczba zmian c z y n
-ności ) 29 10-8C 43-62 10-15
3 Czas na pracę k o n c e p
-cyjn ą (odsetek Te) 27 6-71 5-13
V . 60 4 Fo rmy przyg ot ow an ia decyzji - stopień kolegialności (od-setek Te) 18 9,6-19,2 20-60 1 0 - 2 0
O' rv> 1 2 3 4 5 6 5 Rozsz e r z a n i e h o r y z o n -tów my ś l o w y c h - sa-moksz t a ł c e n i e (od-setek Te) 19 12-36 2-4 20
6 Praca społeczna
(od-setek Te) 4,5 1,5-10
średnio dwie funkcje społeczne
20 -27a średnio sześć funkcji sp o-łecznych 20 średnio dwie funkcje s p o ł e -czne 7 Zaabsorbowanie c z y n -nościami kon tr ol ny mi (odsetek Te) 25,8 ♦ 10-50 40 10-15
8 Stopi eń planowości
pracy - czynności pl anowane (o
dse-tek Te) 36 20-70 20-50 70
a Gór na granica pr ze dz iału us ta lo na została na pod st aw ie badań H. Pietrus iń sk ie go , A. Sta- rosteckiego.
Ź r ó d ł o ; a) W. K i e ż u n, Organizacja pracy własnej dyrektora, War s z a w a 1979, s. 84; b) wyniki w łasnych badań ankietowych.
A n n a P o ł e ć
\
raz ze wskaźnikami wzorcowymi, okreśI ającymi sprawną org anizację pracy kierowników.
Hipote ty cz ny wzorzec sprawnej organizacji pracy (patrz kolumna nr 6 ), n awiązując/ do nowocze sn yc h meto d zarządzania przez cele, rezultaty badania itd. został zaprojektowany przez W. K l e ż u n a 1^. Pr z e d stawi ona próba ujęcia Ilościowego jest daleka od pełnej ścisłości, Ibow i e m mierni kami są: średni czas zaabsorbowania. w relacji co czasu efek ty wn eg o bądź średnie wielkości bezwzględne. W celu wykazania rozpiętości niektóre wielkości zostały ujęte w przedziały m i nimum-maksimum. Niezbyt duża ścisłość danych nie jest jednak olbrzymią barierą w ujawnieniu tendencji kształtowania się wy szczegóInionych wielkości. Wy kr yc ie tych tendencji posłuży do p o
-stawienia wn io sków usprawniających, zmie rz aj ąc yc h do osi ągnięcia stanu uznanego za z.?dowa I a j ą c y .
Wedł ug przed st aw io ne go “wzorca" czas pracy kierownika, czyli stopień zaabsorbowani a pracą, powinien wynosić 8-9 'godz. jlziennie. Natomiast wszystkie badania ; sondaże, prz ep rowadzane w Po lsc e czy za granicą od szeregu lat, wyk azują niezmiennie, że k i e r o w n i -cy i tu prawie wi /. •, z у . t k i c h zawodach - m ają dzień pracy znacznie dłuższy niż ich podwładni i jak ustalają ob ow ią zu jąc e przepisy.
Ankietowali główni księgowi pracują średnio dziennie 8,37 godz., przy czym 7,5 godz. w biurze, a 52 min. poza m i e j s c e m pracy (w d o mu, w innych instytucjach itp.), Dla poszcze gó ln yc h głó wnych k s i ę g o -wy ch czas ten jest zróżnicowany i zawiera się w pr ze dz ia le 7 ,2 -
- 1 0 godz.
Wszyscy badani pracują po gę dzinach służbowych, choć z różną częstotliwością. Co dz ie nnie w godzin ac h p ozasłużbowych pracuje 4 respondentów, przynaj mn ie j raz w tygodniu 7, a pozostali 1-2 razy w mi esiącu bądź rzadziej. Naj częściej po godzin ac h pracy główni k^ i ęgow i:
- studiują przepisy, czytają literaturę fachową; - dokonują kontroli dokumentów księgowych; - ucz estniczą w różnych naradach i zebraniach;
- opracowu ją koncepcje, przygoto wu ją opisy do analiz cyf ro wy ch bądź ma teriały na nara^dy.
12
Taki charakter pracy, wykonywanej po god zi na ch służbowych, w y -nika - jak sądzą badani - ? możliwości skupienia się w ciszy g a b i -netu, ponieważ nie odrywają wówczas od zajęć Interesanci, telefony
I td.'
Pro b l e m długości dnia pracy k ierowników łaczv się ze sprawą stopnia Integracji ki er owników z prowadzonymi przez nich jednos t-kami organizacyjnymi. Ten stopień jest z reguły znaczny, o wiele większy niż u pozo st ał eg o personelu.
Również główni księgowi, którzy własne życiowe ambicje łączą z jednostką, w której pracują i w której sprawują funkcje k i e r o w n i -cze, nie należą do rzadkości. Jednak zbyt duże zaabsorbowanie sprawami zawodowymi nie zawsze daje zamierzone efekty. Przes zk od ą staje się nadmierne prz emęczenie gł ównych księgowych. Stąd wynika postulat o konieczności pr ze kazania przez każdeg o głównego k s i ę -gowego, pra cu ją ce go często poza godzinami służbowymi, zastęocy lub
innym po d w ł a d n y m prac nie m i eszczących się w ramach jego funkcji organicznych.
Charaktery st yc zn e dla ki er owników jest dzie le ni e procesu pracy na cząsteczki tak małe, że w żadnej z nich nie m oże się pomieścić jakieś pow aż ni ej sz e działanie. Badając pracę ki er owniczą W. Kleżun .z ao bs erwował, iż "dzielenie jej na drobne odcinki po woduje
zaciera-13
nie się różnicy między sprawami bardziej i mniej ważnymi . C h o -dzi tu o różnicę w traktowaniu tych spraw,
Teoretycy organizacji pracy dowodzą też, że bardzo n i e w ł a ś c i -wie rozłożona jest energia tych kierowników, któryc h czas r o z k ł a -da się na kilkum in ut ow e odcinki. Krótk ie odcinki czasu biorą się w znacznej mierze z tego właśnie, że kie ro wn ic y są bezustannie od-rywani od jednej pracy do drugiej. Pow od uje to również m a r n o t r a w -stwo energii i czasu z racji bardzo częstych kr ót kich pr ze rw w pracy.
Zacieranie się różnicy międ z y ilością czasu przydz ie la ne go spra-w o m bardziej i mniej spra-ważnym, straty czasu z pospra-w od u cią głe go o d t w a -rzania przerywa ny ch wąt k ó w my ś I o w y c h sprawiają, że człowiek, k t ó r e -go dzień pracy jest porozry wa ny na dziesiątki drobnych części, nie jest zdolny do takich prac umysłowych, które wy ma gają c i ą g ł o -ści my ś l o w e g o wysiłku.
13
S. К o w a ł e w s k i, P r z e łożony-podwładny w świetle teo-rii organizacji, Wa rs zawa 1984, s. 89-90.
Objęci badaniem główni księgowi wykonują średnio 29 różnych czynności, przy czym są tacy, którzy realizują dziennie 80 c z y n n o -ści, a "wzorzec" określa jako pożądane wykonywanie 10-15 czynności w ciągu dnia pracy.
Z badań wynika, że około 60% yvszystkich tych czynności trwa nie dłużej niż 15 min. Są to rozmowy telefoniczne, krótkie rozmowy z podwładnymi wy ja śn ia ją ce problemy bieżące, wyda wa ni e poleceń, m e -chaniczne podpis yw an ie różnych do ku me nt ów i inne. Natomiast na czynności trwające dłużej niż jedną godzinę główni księgowi p r z e -znaczają ni espełna 15% czasu pracy; jest to czas głównie p r z e z n a -czany na narady i zebrania. Można więc sądzić, że prace k o n c e p -cyjne, analityczne, a więc prace czasochłonne są ciągle przerywane w związku z коп Iecznością wykonania innych, kró tk otrwałych czynno- śc i .
Prze ci ętn ie na prace koncepcyjne, tj. wszelkie prace twórcze oraz planowanie, wykonyw an e samodzielnie, a nie np. wspól ne n a r a -dzanie się z Innymi kierownikami nad jakimś problemem, badani p o -święcają dziennie 2,25 godz., czyli około 27% efek ty wn eg o czasu pracy. Jednakże zr óż nicowanie tego parametru jest bardzo duże (6 - -71%) .
W stosunku do statystycznego kierownika zbadana grupa głównych ksi ęg owych legitymuje się d ł uższym cz as em p r z e z n a c z a n y m na k o n c e p -cje, ale jest on i tak niższy niż wartość tego pa rametru określana przez "wzorzec".
Różne go rodzaju zebrania, narady i konfe re nc je są formą d z i a ł a -nia w d u żym stopniu abs or bu ją cą osoby na stano wi sk ac h k i e r o w n i -czych. Część tych narad i konferencji odbywa się poza jednostką mac i erzyst ą .
Praca ko le gi al na jest formą, która w miarę komo I ikowani a się proce su pod ej mo wa ni a decyzji staje się konieczna. Przy p r z e s t r z e -ganiu zasady jednoosobowego kierown ic tw a niezb ęd ne jest d e c y d o w a -nie oparte na z b i orowym rozeznaniu i w ysłuchaniu opinii fach o w -ców. Forma pracy ko le gialnej jest znacznie sprawniej sz a niż z b i e -ranie pi semnie sporzą dz an yc h opinii znaw có w i doko nyw an ie ich a- gregacji. Daje także możliwość bezpoś re dn ie j wymia ny zdań, r o z -szerzania tematu rozważań i szybkiego po djęcia decyzji.
Narady i ze brania robocze są więc niezbędne, jednak zbyt często organizowane, przygot ow an e w sposób niewła śc iw y I zbyt długo
wszystkich kierowników. Po tw ie rd za ją ten fakt liczne wyniki b a -d a ń ^ 4 . Ws ka zu ją one na toj że odsetek czasu pracy poświę ca ny przez k ierowników na zebrania wynosi 20-60%. Wzorz ec określa ten odsetek na 10-20%. Czas taki wystarcza, aby zapewnić realizację zasady d e -m o k ratycznego kierowania. Główni księgowi ucze st ni cz ą średnio w c i ą -gu tygodnia w naradach w mie j s c u pracy łącznie 6 godz. oraz w zebraniach w innych Instytucjach, trwających około 1,75 godz. S t a -nowi to ok. 18% ich ef ek tywnego czasu pracy,, czyli zbadana grupa głównych ksi ęg ow yc h przezn ac za na różnego rodzaju zebrania w i e l -kość czasu uznawaną przez znawców tematu za prawidłową.
Ко I e jnym wyznacznI к Iem organizacji pracy kie rowniczej Jest czas poświę ca ny na samokształcenie, bow i e m w obecnej dobie p r z y ś p i e -szonego postępu ^íaukowo-technIcznego ak tualizacja wiedzy, staje się bezw zg lę dn ą koniecznością. Zakłada się, iż na samokszta łc en ie ki er ow ni cy mus zą przeznaczać około jednego dnia w tygodniu, czyli 15-20% swojego czasu pracy. Główni księgowi do ks zt ał ca ją się codzie nn ie pr zeciętnie około 1,5 godz., z tego 42 min. w pracy I 54 min. w domu. Stanowi to 19% ich czasu pracy. Jest to czas k i l -ka razy dłuższy niż w przypadku statystycznego kierown ik a i zgodny z wie lk ością wzorcową. Z odpowiedzi ankiet ow an yc h wynika jednak, iż do samokształceni a zaliczają oni przede, wsz y s t k i m zapoznawanie się z przepisami i czytanie prasy bieżącej. Tak więc czas p o -święcany na pog łębianie wiedzy, czytanie literatury fachowej jest znacznie krótszy.
Innym asp e k t e m badań organizacji pracy własnej kieruj ąc yc h jest ich zaa bsorbowanie pracą społeczną i polityczną. Najba rd zi ej obciążeni są dyrektorzy, przy tym prac uj ąc y w m n i e j s z y c h o- środkach są bardziej zaabsorbowani pracą społeczno-pol it yc zn ą niż w dużych mi astach. W sytuacjach, gdy praca tego typu pozo st aj e w kolizji z czynnościami zawodowymi, nasuwa się pr opo zy cj a o g r a n i - pzenia ilości pe łn io ny ch funkcji i czasu na ich wyko na ni e p r z e z n a -czanego.
Objęci b a d a n i e m główni księgowi w, większości pracu ją w o r g a -nizac ja ch sp oł ecznych I politycznych. Średnic) sprawują dwie funkcje,
14 Por, К 1 e ż u n, Or ga nizacja pracy.., s. 7 7 j J . S z a b a n, Kie rownik - istota nieznana?, W a rszawa 1980, s. 139; M. P i e t r u
-s i ń -s k i , A. S t a r o s t e c k i , Do sk onalenie pracy w ł a s -nej kie ro wni ka na tle struktury wy ko rz ystania czasu pracy, "Zeszyty Naukow e W ydziału Ekonomiki Produkcji U n iwersytetu Gdań ski eg o" 1980, nr 8 , s. 109-129.
przezna cz aj ąc na dzi ałalność społeczno-po li ty cz ny około 1 , 5 godz. w clygu tygodnia.
Powsz ec hn ie wiadomo, że kierownicy sporządzaj? w ciągu rpku dużą i łoić pl an ów i nieraz brakuje im sił i chęci na dodatkowe p l a n o w a -nie wł as ny ch czynności w nadcho dz ąc yc h dniach I tygodniach pracy. Badania na temat stopnia planowości pracy kierowniczej p o k a -zuj«, Iż czynności zaplanowane wycze rp uj ? 20-50Х ich czasu pracy. Typowa, powta rz al ną jest sytuacja, w której 50Х czasu wypełniaj? czynności incydentalne, inicjowane przez środowisko.
Absurd al ne byłoby wymaganie, aby kierownicy, a więc I główni księgowi precyzy jn ie planowali czas pracy I ujmowali go w minutowe, harmonog ra my dzienne. Jednak zbytnie nasilenie spontaniczności I "n i ер Ianowość" w pracy dyrektora czy kie ro wn ik a niższego szczebla na leży uznać za zjawisko niepokojące. Spisane p o z y c jeí p Ianu pracy własnej mo gę być pomocne choćby po to, aby można było zakreślić te, które "wykonano* i których "nie wykonano" w celu ustalenia prz yczyn takiego stanu.
Jak się okazuje, zbadani główni księgowi nie s? w pełni panami swojego czasu pracy, są uzależnieni w zna c z n y m stopniu od ini-cjatywy z zewnątrz (41Х ich konta kt ów zawod ow yc h odbywa się z Ini-cjatywy Innych osób), w związku z czym trudno im planować własn? pracę.
Wi ększość głównych ksi ęg ow yc h pracuj-i wed ług przyję te go planu pracy własnej (19 osób spośród 24 planuje pracę na dzień następny,
16 na przyszł y tydzień, a tylko 0 na okres miesiąca). Najczęściej są to plany "w myśl!", rzadziej ma j? formę has ło we go zestawienia w kal en darzu czynności do wykonania w n a s t ę p n y m dniu lub tygodniu. Ci, którzy nie planuj? swoich działań, s?dz?, iż nie poz'wala im tego d o -konywać nadmiar ni ep rz ew idywanych czynności, które mus z? wykonać w nar zu conych terminach, nadmiar nagłych wizyt różnych osób I duża li-czba telefonów.
Prz egląd wyznac z n i k ó w organizacji pracy własnej głó wn yc h k s i ę -go wych wraz z analiz? wykor zy st an ia przez nich czasu pracy dla realizacji ich ob ow ią zków pozwala wysnuć nastę pu ją ce wnioski.
1. Główni księgowi wyk onują znaczną ilość ró żn or od ny ch ęzynno- ic I w ciągu dnia pracy, znacznie większą niż określa "wzorzec" jako wsk az ań ? dla efek ty wn eg o dz iałania kierujących, czyli dzień ich pracy jest roz cz ło nk ow an y na wiele cząstek, co nie wpływa k o r z y -stnie na^ roz wi ąz an ie problemów, wyko na ni e prac w y magaj?cych n a -m y s ł u I dłuższej czasowo analizy. Wiele spraw zak łó ca j?cych
zapla-nowany przebieg zajęć głównych księgowych mo żna zaliczyć do grupy określonej jako cz y n n o ś c ^ pozostałe i przypadkowe. Chcąc zmienić ten stan rzeczy główni księgowi mus zą uzmysłowić sobie, co jest jego przyczyną. Być mo że da się tę przyczynę usunąć, bo jest nią np. niep ra wi dł ow y podział kompetencji w kierowanym dziale czy p i o -nie, niskie kwalifi ka cj e nie kt ór yc h podwładnych, wadliw a struktura organ izacyjna w zakładzie pracy itp. Wym ie ni on e źródła n i e s p r a -wności w organizacji pracy własnej tkwią w zakładzie pracy i mogą zostać usunięte w d u żym s>topnlu przez samych głównych ksi ęg ow yc h poprzez dokonanie przez nich samych korekt w dotyc h c z a s o w y m
spo-sobie organizacji pracy własnej i pracy p o d w ł a d n y c h .
2. Czas przeznac zo ny na prace kon cepcyjne pow inien wykazywać tendencję do wydłużania się, ponieważ stanowisko głównego k s i ę g o -wego utworzone zostało dla wykonania czynności ki er owniczych, a- na,l i t ycznych i doradczych, a nie dla zajmowania się pracami typu e- w i d e n c y j n e g o , biurowego. Jeżeli jednak takie, choćby z powodu n a -wyków, są wykonywane przez szefów służby finansowo-księgowej, to powinni się zdecydować na prz ek az an ie ich do realizacji podwładnym. Pomocą w ok re śl an iu tych prac moż e być ustalenie przez nich fun k-cji or ga ni cz ny ch wł as ne go stanowiska pracy.
3. Za mało czasu wy ko rz ys tu ją główni księgowi na roz szerzanie horyzontów myślowych. W większości zaliczają do samokszt ał ce ni a za- po?nawan le się z obowiązującymi przepisami prawnymi, co ich n a d -mie r n i e absorbuje. Na czytanie c z a sopism fachowych, śledzenie n o -wych po gl ąd ów w dziedzinie rachunkowości, zap oznawanie się z p u -blikacjami z zakresu organizacji pracy nie s'arcza im czasu.
U . Główni księgowi przezna cz aj ą znaczny procent czasu pracy na czynności kontrolne, wyższy od “wzorcowego", gdyż oprócz kontroli funkcjonalnej zajmują się org anizacją i p r z e p r o w a d z a n i e m prac z zakresu kontroli wewnętrznej. Jednak z analizy struktury w y k o r z y -stania czasu pracy gł ównych ksi ęg ow yc h wynika, Iż w porówna ni u do innych zadań za dużo czasu poś wi ęc aj ą na prace kontrolne. • W s k a -zane jest, aby objęci ba d a n i e m zrezygnowali z samodzielnej k o n -troli nie któ rych zagadnień, a więcej uwagi przykładali do o r g a n i -zacji systemu kontroli i samokontroli nie tylko w podległych jed-nos tkach or ganizacyjnych, ale też w c a ł y m zakładzie pracy.
5. C h a r a kterystyczna dla respondentów, tak jak I dla innych kie rowników, jest niska plan ow oś ć ich pracy. Główni księgowi często uznają, iż istniejące "trudności o b i e k t y w n e “ nie pozwal ają im w
ogóle planować swojej pracy, doskonalić swój styl pracy, rozszerzać wiedzę ogólną 1 specjalistyczny, poprawnie przygotowywać i p r z e p r o -wadzać różnego rodzaju zebrania I narady. Jest częściowo u z a s a -dnione stwierdzenie objętych badaniem, że trudno jest właściwie zarządzać swoi m cz asem pracy w obecnej sytuacji s p ołeczno-gospo-darczej kraju, jednak nie jest to czynnik wy s tar czający na u s p r a -wiedliwi en ie wadl iw eg o organizowania sobie pracy. Po dj ęc ie trudu up or zą dk ow ań I a wła sn ych działań poprzez nakre śl en ie planów pracy na po sz cz eg ól ne okresy pozwoli, mim o istniejących przes zk ód I o- gr aniczeń ze wnętrznych i w samym zakładzie pracy, us prawnić o r g a -nizację swoich działań, a tym samym podwyższyć efek ty wn oś ć własnej p r a c y .
Anna Połeć
WO RK TI ME OF CHIEF ACC OU NTANTS
(Analysis of the Que st io nnaire Findings)
Against the bac kg ro un d of the roio and tasks of auditors In the capitalist firms (USA, FRG, Great Britain) and of the chief a c -countants in the socialist enterprises (USSR, G D R ) , there have been prese nt ed the posit io n and tasks of chief acc ou nt an ts in the Polish autonomous and seIf- m a n a g ing enterprises. Next, after a n a
-lyzing the factors dete rm in in g the workt im e of chief accountants In Poland, an attempt has been mad e to dete rm in e these duties to which chief acc ou nt an ts attach most of their atte nt io n and devote most of their efforts. The basis for this de termination has been the structure of using the wo rktime of chief acc ountants fixed by means of the que st io nn ai re survey carried out by the authoress and her Interviews with 24 chief account an ts in the state e n t e r -prises located in Lodz.
The pr esentation of work of the chiefs of finan ce -a cc ou nt in g services has been ex panded by present at io n of the ma g n i t u d e of traditional parameters describ in g o r g anization of their own work (determined through the qu es ti onnaire survey), wh ich have been compared with the m a g n itudes of such par am eters fixed by v a -rious authors in the course of numerous studies on or ga ni za ti on of managerial work and with model indices ch ar acterizing effective organiz at io n of man agers ”work de si gn ed by prof. W. Kieżun.
The analysis of utilizi ng the wor ktime of chief accountants in these two cr os s se ct io ns has pro vided a basis for dra wi ng c o n c l u -sions, which when taken into co nsideration by chief acc ountants may cont ri bute to improved org anization of their own work.
