Instytut Spraw Publicznych Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej
Uniwersytet Jagielloński
KRYTERIA POLSKIEJ NAGRODY JAKOŚCI JAKO
SPOSÓB DOSKONALENIA ZARZĄDZANIA MUZEUM NA PRZYKŁADZIE MUZEUM SZTUKI W ŁODZI
Charakterystyka systemu zarządzania jakością Muzeum Sztuki w Łodzi
Polskie muzea określa się częstokroć mianem „skansenów PRL-u”. Niestety, opinia ta nie jest krzywdząca w odniesieniu do wielu tego typu organizacji. Łatwo moż- na odnaleźć tam takie cechy, jak niechęć do zmiany, wyrażającą się w aroganckim stosunku do zwiedzających, nieprzyjazne godziny otwarcia, nieciekawe wystawy, fatalny i nudny sposób ekspozycji, wymuszona i na niskim poziomie prowadzona działalność edukacyjna, nie mówiąc już o samych metodach zarządzania. Odnosi się wrażenie, że muzea przechowują i konserwują „muzealny” sposób organizacji i działania. Tym wyraźniej zatem na takim tle widoczne są przedsięwzięcia refor- matorskie. Do prekursorów zmian, wdrażanych systematycznie od trzech lat, należy Muzeum Sztuki w Łodzi, którego historia sięga 1930 r., kiedy to przejęto tworzo- ną przez grupę „a.r.” Międzynarodową Kolekcję Sztuki Nowoczesnej. Jej groma- dzenie rozpoczęło się w 1929 r. z inicjatywy grupy artystów – z Władysławem Strzemińskim, Katarzyną Kobro i Henrykiem Stażewskim na czele, którym udało się zebrać wiele dzieł wybitnych przedstawicieli polskiej i międzynarodowej awan- gardy lat 20. i 30. XX wieku, reprezentujących kierunki od kubizmu, futuryzmu, konstruktywizmu, puryzmu i neoplastycyzmu po surrealizm. Po II wojnie świa- towej muzeum zmieniło swą siedzibę na jeden z pałaców rodziny Poznańskich, a w 1950 r. zostało przejęte przez państwo i otrzymało swą obecną nazwę. Muzeum Sztuki, dzięki systematycznym zakupom, a także licznym donacjom posiada naj- ciekawszą w Polsce kolekcję sztuki awangardowej. Swoją misję muzeum defi niuje jako kreowanie warunków umożliwiających współczesnemu odbiorcy komunikację z twórczością artystyczną minionych i obecnych pokoleń, a poprzez to – rozbudza- nie w nim umiejętności samodzielnego widzenia, rozumienia i odczuwania otacza- jącej go rzeczywistości.
„Wdrożony w 2006 r. system zarządzania jakością obejmuje gromadzenie, prze- chowywanie, zabezpieczanie, dokumentowanie i upowszechnianie dzieł sztuki nowoczesnej i dawnej poprzez organizowanie wystaw, wydarzeń artystycznych, spotkań, sesji naukowych i działalność wydawniczą”1. System ten został poddany audytowi certyfi kacyjnemu, który przeprowadził British Standards Institution.
Bardzo ważnym elementem pracy nad systemem zarządzania jakością było zdefi niowanie różnych grup klientów (zarówno amatorów, jak i profesjonalistów) i interesariuszy muzeum, a także określenie ich oczekiwań związanych z jakością.
W zadanie to zaangażowana była cała kadra kierownicza muzeum, która podczas moderowanych warsztatów, wykorzystujących technikę burzy mózgów, dokonała podziału klientów na poniżej wskazane grupy (tab. 1):
T a b e l a 1. Charakterystyka kryteriów jakościowych istotnych dla grup klientów Muzeum Sztuki w Łodzi
Grupa klientów Oczekiwania/ zakres współpracy (kryteria jakości) Zwiedzający (turysta) • dogodne godziny otwarcia
• dostępność informacji
• możliwość uzyskania (zakupienia) materiałów edukacyjnych, promocyjnych, pamiątkowych itp.
• przełamanie barier uniemożliwiających niepełnosprawnym zwiedzanie ekspozycji
Odbiorca usług edukacyjnych • uzupełnienie, poszerzenie programu realizowanego w szkole
• uzupełnienie wiedzy
• uzyskanie udokumentowanego potwierdzenia udziału w progra- mie edukacyjnym
• uzyskanie wydawnictwa, materiału edukacyjnego.
• możliwość korzystania z katalogów i księgozbioru
• otrzymanie praktycznej wiedzy zawodowej w zakresie działal- ności muzeum (przede wszystkim studenci)
• potrzeba zabawy (w kontekście obcowania z dziełem sztuki) Naukowcy • udostępnienie zbiorów, archiwów, biblioteki
• konsultacje, kwerendy badawcze, dyskurs naukowy
• otrzymanie kopii materiałów dokumentacyjnych
Artyści • promocja własnej twórczości (wystawa, sprzedaż, darowizna)
• poszukiwanie inspiracji twórczej
Media • informacja: atrakcyjna, pewna, szybka, rzetelna
• możliwość wykonywania (otrzymania wraz z prawami) zdjęć, fi lmowania
Inne muzea i galerie • współpraca: wspólne realizowanie wystaw, wydawnictw, pomoc, konsultacje
• wypożyczenia obiektów (ruch dzieł sztuki)
• zabezpieczenie logistyczne, ubezpieczenie itp.
• otrzymanie wraz z prawami materiałów zdjęciowych
1 Księga Jakości Muzeum Sztuki w Łodzi, wydanie 4.1, Łódź 2009.
Odbiorcy usług komercyjnych (ban- kiety, konferencje, sesje zdjęciowe i fi lmowe, miejsca hotelowe itp.)
• udostępnienie miejsca
• zapewnianie programu towarzyszącego
• atrakcyjna cena
• wygoda, czystość w pokoju hotelowym Uczelnie i instytucje badawcze • współpraca przy projektach badawczych
• prowadzenie wykładów, szkoleń itp. w bezpośrednim kontak- cie z dziełem
Wydawnictwa • uzyskanie zdjęć z prawami autorskimi
• recenzowanie
• inspiracje
Konserwatorzy dzieł sztuki • udostępnienie obiektów do badań technologicznych Fundatorzy, sponsorzy • promowanie logo
• potrzeba prestiżu – uczestniczenia w wydarzeniach artystycz- nych
• indywidualna oferta Oferent dzieła sztuki • zakup
• przyjęcie do zbiorów
• informacja
Administracja publiczna • realizowanie zadań statutowych
• terminowe i rzetelne oraz atrakcyjne plany, programy
• terminowe i rzetelne sprawozdania i analizy
• efektywność w gospodarowaniu środkami publicznymi
• realizacja programu promocji samorządu województwa, progra- mów ministerialnych
• generowanie dobra wspólnego Wirtualni zwiedzający
(portal WWW)
• łatwość nawigacji
• rzetelność informacji
• atrakcyjność, aktualność przekazu
• kompleksowość informacji
• odpowiednia proporcja pomiędzy słowem a obrazem, estetyka
• obcowanie z dziełami sztuki tworzonymi w nowych technikach
• możliwość wyboru wersji językowej
• udostępnienie miejsca i narzędzi do wyrażenia opinii i komu- nikacji
Źródło: opracowanie własne.
Po przeanalizowaniu oczekiwań klientów i interesariuszy muzeum zidentyfi ko- wano następujące procesy główne:
• organizacja i udostępnianie ekspozycji stałej;
• programowanie i organizowanie wystaw czasowych oraz wydarzeń arty- stycznych;
• gromadzenie, przechowywanie i ruch muzealiów;
• promocja oraz fundraising;
• gromadzenie, opracowywanie, przechowywanie i udostępnianie materiałów archiwalnych, dokumentacyjnych i wydawnictw;
• działalność edukacyjna;
Tabela 2. Poziom realizacji wybranych celów w procesach Muzeum Sztuki w Łodzi Proces: Organizacja i udostępnianie ekspozycji stałej – Pałac Herbsta Lp.Cel operacyjny WskaźnikiWartość oczekiwanaWartość uzyskana maj 2007 Wartość uzyskana listopad 2007 Wartość uzyskana maj 2008 Wartość uzyskana listopad 2008
Wartość uzyskana maj 2009 1.Zapewnienie zgodności spisanych eksponatów ze stanem faktycznymLiczba eksponatów, któ- re zaginęły000000 2.Organizacja ruchu turystycznego, pozwalająca efektywnie wykorzy- stać godziny otwarcia ekspozycji dla udostępnienie jej jak najwięk- szej grupie zwiedzających
Liczba osób odwiedza- jących ekspozycję stałą w miesiącu
1000 osób1164 osoby (116%)1418 osób (141%)1004 osoby (100%)1096 osób (109%)896 osób (89%) 3.Organizacja lekcji muzealnych, warsztatów i spotkań spełniających oczekiwania nauczycieli i uczniów
Liczba osób uczestni- czących w lekcjach mu- zealnych w miesiącu
300 osób431 osób (143%)300 osób (100%)301 osób (100%)–– Proces: Działalność edukacyjna – Pałac Herbsta 1.Zrealizowanie planu pracyProcentowy wskaźnik realizacji planu100%95% w okresie I–IV 2007
86%75,5%Zmiana celu – 2.Osiągnięcie wysokiego wskaźnika zadowolenia klienta poprzez podejmowanie działań spełniających jego potrzeby
Ocena wynikająca z ankietCo najmniej 4 pkt (w skali 6-punktowej) 5,5 pkt5,4 pkt5 i powyżej 5 pktPowyżej 5 pkt5 pkt i powyżej
3.Osiągnięcie wysokiego wskaźnika zainteresowania klientów proponowanymi formami eduka- cyjnymi Liczba uczestników działań edukacyjnych5000 osób w skali roku4227 osób w okresie I–IV 2007 9281 osób w okresie I–X 2007 4168 osób w okresie I–IV 2008
Zmiana – cel prze- niesiony do procesu Promocja i fundra- ising
– 4. Zrealizowanie miesięcznego pla- nu pracyProcentowy wskaźnik zmian planu pracy śred- nio w miesiącu
do 10%–––4%12% 5.Osiągnięcie zwiedzania grupowego spełniającego oczekiwania klientaLiczba grup oprowa- dzanych przez pracow- ników działu średnio w miesiącu
20 grup–––21 grup28 grup 6.Organizacja spełniających oczeki- wania nauczycieli i uczniów lekcji muzealnych, warsztatów i spotkań
Liczba osób uczestni- czących w lekcjach mu- zealnych średnio w mie- siącu
> 300–––237479 osób Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych Muzeum Sztuki w Łodzi.
a także trzy procesy pomocnicze:
• rekrutacja i szkolenia,
• konserwacja i zabezpieczanie dzieł sztuki,
• nadzór nad infrastrukturą.
Nadrzędnym procesem do wymienionych jest proces doskonalenia systemu za- rządzania, który zawiera nadzór nad niezgodnościami, audyty wewnętrzne oraz działania korygujące i zapobiegawcze.
Dyrekcja muzeum, aby monitorować efektywność procesów, wyznaczyła liczne mierzalne cele, których stopień realizacji jest omawiany na cyklicznych kierowni- czych przeglądach systemu zarządzania. W tabeli 2 zaprezentowane zostały wybra- ne cele wraz z wynikami osiągniętymi w kilku ostatnich latach.
Omówienie kryteriów Polskiej Nagrody Jakości oraz prezentacja wyników samooceny przeprowadzonej na podstawie tych kryteriów w Muzeum Sztuki w Łodzi
Koncepcję Modelu Polskiej Nagrody Jakości, ustanowionej w 1995 r. i wzorowanej na Europejskim Modelu Doskonałości, charakteryzuje dziewięć fi larów. Filary te są oparte na takich wartościach organizacji, jak: lojalność, uczciwość, zaangażowanie w rozwój fi rmy, spełnianie satysfakcji klienta, aktywne dbanie o środowisko, współ- praca z lokalną społecznością, budowanie kultury organizacji, budowanie jakości życia zarówno materialnego, jak i duchowego – etyka.
Komitet Polskiej Nagrody Jakości w swoich ofi cjalnych materiałach2 defi niuje poszczególne fi lary w następujący sposób:
• przywództwo – rozumiane jako osobiste zaangażowanie i inspiracja „szefa”
oraz kierownictwa we wdrażaniu procesu uzyskiwania ciągłej poprawy pra- cy organizacji, doskonalenia jakości i zarządzania fi rmą;
• strategia i polityka – odnosi się do podstawowych wartości, którymi kieru- je się organizacja, kierunków jej strategii, celów oraz sposobu ich realizacji;
• zarządzanie pracownikami – określenie, w jaki sposób wykorzystanie poten- cjału ludzkiego organizacji jest ukierunkowane na systematyczną poprawę efektów końcowych fi rmy;
• zarządzanie zasobami i partnerstwem – odnosi się do zarządzania, wykorzy- stania i ochrony zasobów, sposobów ich optymalizacji, opierając się na TQM oraz skuteczności ich wykorzystania we wspieraniu strategii i polityki oraz współpracy z partnerami;
2 Omówienie powyższych kryteriów, a także międzynarodowego kontekstu benchmarkingu orga- nizacji dzięki kryteriom nagród jakościowych w sektorze publicznym zostało zaprezentowane w książ- ce R. Batko, Zarządzanie jakością w urzędach gminy, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kra- ków 2009.
• zarządzanie procesami i systemami – określenie, w jaki sposób procesy we- wnątrz organizacji wpływają na wzrost wartości wyrobu lub usługi i struktu- rę organizacyjną fi rmy;
• satysfakcja klientów – wyniki pomiarów określających otoczenie i rezultaty zaspokajania potrzeb klientów;
• satysfakcja pracowników – odzwierciedlenie stosunku załogi do naczelnego kierownictwa, bezpieczeństwa, warunków socjalnych, motywacji itp.;
• wpływ na otoczenie – percepcja organizacji w oczach opinii publicznej, jak również podejście organizacji do ochrony środowiska i oszczędności zaso- bów naturalnych oraz współpracy z lokalną społecznością;
• efekty końcowe – osiągnięcia organizacji w stosunku do założonych celów w zakresie całokształtu jej rozwoju oraz zaspokojenia fi nansowego wszyst- kich zainteresowanych stron jej działalnością.
Muzeum Sztuki, mając trzyletnie doświadczenia w doskonaleniu systemu zarzą- dzania jakością, a zarazem chcąc stać się prekursorem w sektorze kultury w stoso- waniu nowoczesnych narzędzi zarządczych, zdecydowało się aplikować do Polskiej Nagrody Jakości i dokonać samooceny zgodnej z kryteriami PNJ. Przeprowadzono cykl szkoleń, które pozwoliły odpowiednim zespołom przygotować materiały po- twierdzające spełnienie odpowiednich kryteriów oraz przeprowadzić w odpowied- nim programie informatycznym samoocenę. Na rysunkach 1–4 zaprezentowano grafi czną ilustrację wyników samooceny Muzeum Sztuki w Łodzi.
R y s u n e k 1. Ogółem wartość dziewięciu kryteriów Polskiej Nagrody Jakości Źródło: materiały wewnętrzne Muzeum Sztuki w Łodzi – dokumentacja konkursowa.
R y s u n e k 2. Potencjał i efekty muzeum
Źródło: materiały wewnętrzne Muzeum Sztuki w Łodzi – dokumentacja konkursowa.
R y s u n e k 3. Potencjał muzeum w poszczególnych kategoriach PNJ Źródło: materiały wewnętrzne Muzeum Sztuki w Łodzi – dokumentacja konkursowa.
R y s u n e k 4. Efekty muzeum w poszczególnych kategoriach PNJ Źródło: materiały wewnętrzne Muzeum Sztuki w Łodzi – dokumentacja konkursowa.
Samoocena została poddana weryfi kacji przez zespół sędziów PNJ (etap II i III;
etap I to samoocena), którzy ostatecznie ocenili muzeum na 702 punkty (tab. 3).
T a b e l a 3. Wyniki oceny Muzeum Sztuki w Łodzi w poszczególnych kryteriach PNJ przeprowadzonej przez zespół sędziów PNJ
Etap Numer kryterium Punktacja
1 2 3 4 5 6 7 8 9 potencjał efekty ogółem
II 99 68 42 30 77 121 51 36 97 316 305 621
III 117 75 48 34 89 139 51 40 109 363 339 702
Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych na plenarne posiedzenie Komitetu Polskiej Nagrody Jakości w dniu 18 września 2009 r.
Tak wysoka punktacja skutkowała przyznaniem tytułu laureata XV edycji Polskiej Nagrody Jakości podczas posiedzenia Komitetu PNJ w dniu 18 września 2009 roku.
Zakończenie
Uczestniczenie w tego typu konkursach jak PNJ dla instytucji z sektora publicznego, w tym muzeów, stanowi szansę weryfi kacji strategii i stosowanych metod zarządza- nia, a także możliwość porównywania własnych wyników z osiąganymi przez inne organizacje. Zwłaszcza dziś staje się to ważne, kiedy toczy się dyskusja na temat roli państwa w dotowaniu kultury i wprowadzenia mechanizmów rynkowych do tego typu instytucji3. Udział w konkursie PNJ stanowił też dla Muzeum Sztuki w Łodzi dodatkową motywację do podjęcia działań doskonalących, jak choćby wypra- cowanie i wdrażanie systemu ocen pracowniczych. Poprzez dodatkowe szkolenia skutkował podnoszeniem kwalifi kacji licznej grupy pracowników. Miał też aspekt promocyjny, wskazując, że muzeum należy do najbardziej aktywnych w Polsce, zarówno w dziedzinie projektów infrastrukturalnych (nagroda w Konkursie Generalnego Konserwatora Zabytków „Zabytek Zadbany” za przeprowadzenie kompleksowego remontu budynku tkalni wysokiej w zespole dawnych Zakładów Izraela Poznańskiego w Łodzi oraz adaptację budynku na cele muzealne – siedziba głośnego już też poza Polską oddziału muzeum – ms2), jak i wystawienniczej (Grand Prix w 29. edycji konkursu „Sybilla” na muzealne wydarzenie roku. Muzeum doce- niono za Kolekcję Sztuki XX i XXI wieku – stałą ekspozycję prezentowaną w od- dziale ms2). Czy inne muzea zdecydują się na podobne działania? Wyraźnie widać, że tego typu instytucje coraz bardziej się różnicują. Mamy zatem niewielkie, niejed-
3 Por. dyskusję na Kongresie Kultury Polskiej, który odbył się w Krakowie w dniach 23–25 wrześ- nia 2009 r.
nokrotnie zlokalizowane poza głównymi centrami kultury, ale świetnie zarządzane, z nowym podejściem do programu i widza, muzea, jak choćby Muzeum Narodowe w Kielcach i wiele innych muzeów, częstokroć znanych i posiadających cenne zbio- ry, które nie widzą potrzeby zmiany. Nie ma wątpliwości, że zmiana funkcji i roli muzeum we współczesnym świecie jest konieczna. Pozostaje mieć nadzieję, że wła- śnie te najbardziej ambitne organizacje, spełniając kryteria PNJ, doskonaląc sys- temy zarządzania, utworzą wyraźny punkt odniesienia dla pozostałych i staną się liderami zmian.
Bibliografi a
Batko R., Zarządzanie jakością w urzędach gminy, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2009.
Księga Jakości Muzeum Sztuki w Łodzi, wydanie 4.1, Łódź 2009.
Materiały i dokumenty XV edycji Polskiej Nagrody Jakości, Krajowa Izba Gospodarcza, War- szawa 2009.
Materiały wewnętrzne Muzeum Sztuki w Łodzi – dokumentacja konkursowa (PNJ, XV edycja 2009).
Materiały wewnętrzne na posiedzenie plenarne Komitetu Polskiej Nagrody Jakości w dniu 18.09.2009.
