Sektor prywatny, sektor publiczny : kilka uwag o zarządzaniu instytucją kultury

SEKTOR PRYWATNY, SEKTOR PUBLICZNY - KILKA UWAG O ZARZĄDZANIU INSTYTUCJĄ KULTURY

Czy instytucją publiczną zarządza się w inny sposób niż instytucją prywatną?

Kwestiata nie wydaje się rozstrzygnięta w jednoznaczny sposób, choć od dawna jestdyskutowana1. Zwolennicy poglądu, że zarządzanie ma taki sam charakter nieza­

leżnie od sektora, wskazują,że zawsze obejmuje ono te same elementy: zdefiniowanie długofalowych i krótkoterminowych celów, planowanie, wybór menedżerów, kierowa­

nie i motywowanie ludzi oraz kontrolowanie i mierzenie rezultatów2. Inni autorzy wskazująnazacieranie się różnic między sektorami, przejawiające się m.in. we wzra­

stającej ilości regulacji prawnych dotyczących zarówno sektora publicznego, jak i prywatnego,podobnymiwymaganiami codo odpowiedzialności społecznej, jak rów­

nież w tym,żewiele firmprywatnychotrzymuje kontrakty zlecane przez administrację rządową3.

1 M. Fottler, Is management really generic?, „Academy of Management Review” 1981, nr 6, s. 1-12.

2 Taki pogląd prezentuje np. cytowany przez Fottlera M.A. Murray, Comparing public and pri­

vate management, „Public Administration Review” 1975, nr 35, s. 364—371.

3 Zob. M. Fottler, dz. cyt.

4 Zob. G.A. Boyne, Public and Private Management: What's the Difference? [w:] „Journal of Management Studies” 2002, Vol. 39, Issue 1, s. 97.

Rainey i Bozeman w swej porównawczej analizie wyników badań empirycznych dotyczących złożoności i wieloznaczności celów organizacji, struktur organizacyjnych, procesów zarządzania personelem oraz wartości związanych z pracą, wykazują, że wypowiedzi menedżerów publicznych i prywatnych organizacji różnią się tak naprawdę w kwestiach dotyczących jedynie zarządzania per­

sonelem i regulacji zakupu, podczas gdy w innych wymienionych sferach różnice nie są znaczące.

(Zob. H. Rainey, B. Bozeman, Comparing Public and Private Organizations: Empirical Research and the Power of the A Priori [w:] „Journal of Public Administration and Theory” 2000, Vol. 10, nr 2).

Istniejąjednak poglądy, podkreślające różnice między sektorami, które majązna­ czenie dla sposobu zarządzania4. Jako podstawowe trzy czynniki, które bezpośrednio wpływająna różnice wzarządzaniu w sektorze prywatnym i publicznym wskazujesię:

własność, finansowanie i kontrolę. Instytucje sektora publicznego są własnościąspo­

łeczności, finansowane są z podatków i kontrolowane przez siły polityczne, podczas

gdy organizacje w sektorze prywatnym należą do właścicieli lub udziałowców firmy, finansowane są przez swychklientów, zaś kontrolująje siły rynku.

George A. Boyne, w swoim analitycznym opracowaniu dostępnych studiów empi­ rycznych dotyczących różnic między sektorem prywatnym apublicznym, przypomina między innymi teoretyczne aspekty owych różnic wpływające na zarządzanie - np.

fakt, że własność wspólnamożesprzyjać zmniejszonej wydajności, podczas gdy wła­

ściciel prywatny możebezpośrednio kontrolować i motywować - również finansowo - swoich menedżerów. Ponadto w organizacjach sektora prywatnego istnieje większe prawdopodobieństwo odnoszenia przez menedżerówkorzyści z lepszegowykonywania własnej pracy, bowiem często sąoni udziałowcami lub ich wynagrodzenie związane jest z sukcesem finansowym firmy. W sektorze publicznym monitorowanie zarządza­ nia praktycznie nie jest dokonywane przez „właścicieli” organizacji, czyli obywateli, członków danej społeczności, amenedżerowienie odnosząbezpośrednich finansowych korzyści z lepszego wykonywania swej pracy. Co więcej, kontrolowanie przez siły polityczne może prowadzić do takiego działania danej organizacji, które odpowiadać będzie raczej oczekiwaniom „politycznych sponsorów”, a nie ludzi, do których usługi są kierowane. Ponadto, organizacje podlegające kontroli politycznej a nie ekonomicz­

nej muszą często zmierzyć się z kilkoma różnymi ośrodkami władzy, których oczeki­ wanianiezawsze są zgodne5.

5 Por. G. A. Boyne, dz. cyt.

6 M. Fottler, dz. cyt.

Jakie czynniki mogą mieć w istociewpływ na odmiennestyle zarządzania w insty­ tucjach prywatnych i publicznych, a co za tym idzie - różnice w typie umiejętności, jakimi muszą wykazać się menedżerowie?

Podsumowując poglądy przedstawione przez różnych badaczy, Boyne wskazuje czterysfery, w których fakt, że instytucja funkcjonuje w sektorze publicznym czy też prywatnym,wpływa na zarządzanie: środowiskoorganizacji, celeorganizacji, struktu­

ry organizacji, oraz wartości prezentowaneprzez menedżerów. Zaznacza przy tym, że jest topogląd rozpowszechniony w naukowej literaturzeprzedmiotu, zaśbadania empi­

ryczne, z różnych względów, potwierdzają to przekonanie jedynie w ograniczonym zakresie6.

W jakim stopniu diagnoza takadotyczy również instytucji kultury? W niniejszym artykule, posługując się przykładami z różnych krajów europejskich, podjęto próbę zweryfikowania słuszności twierdzenia, że środowisko, cele i struktury organizacji działających w sektorze kultury, stawiają wyzwania, których menedżerowie instytucji prywatnych doświadczają w niewielkim stopniu. Kwestię wartości, jakimi kierują się menedżerowie, jako interesujące, lecz zbyt obszerne zagadnienie, pozostawiono do rozważańw odrębnym tekście.

Środowisko organizacji

Środowisko organizacjidziałającej w sektorze publicznym cechuje się większą zło­ żonością -zróżnicowanie interesariuszy (stakeholders) i ich oczekiwań, wywieranych przez nichnacisków i ograniczeń wpływazasadniczona sposób podejmowania decyzji

i kształtowania strategii organizacji. Środowisko instytucji publicznych jest wysoce niestabilne. Jakokolejnyważnyczynnikwpływający na sposóbzarządzania wsektorze publicznym Boyne wymienia brak konkurencji.

Jednego z wielu przykładów, jak różnorodne może być otoczenie organizacji kultu­

ry, dostarcza Bruno Frey rozważając kwestię, czy należy dokonywanie wyborów w ramach kultury i sztuki pozostawić demokracji, próbując znaleźć odpowiedź napy­ tanie, kto może podejmować decyzje w tej sferze. Frey wskazuje niektóre z istnieją­ cych możliwości - mogą to być: wybrani politycy (którzy niekonieczniemuszą posia­

dać dobry osądw kwestiach sztuki), urzędnicydo spraw kulturyw rządzie i samorzą­

dach (którzy skłaniają się do raczej zachowawczych, bezpiecznych rozwiązań i decy­ zji), tzw. establishment tworzony przez krytyków, ekspertów, właścicieli galerii itd.

(próbujących czasem promować nowe zjawiska w sztuce), wreszcie sami artyści - grupa najtrudniejsza do zdefiniowaniaze względu na brak konsensusu co do jedno­

znacznego sposobu określenia kto jest artystą7. Jak widać - w jednej tylko kwestii odgrywająswoje role bardzo różni stakeholders.

7 B. Frey, Arts nad Economics. Analysis and Cultural Policy, Springer 2000, s. 14-16.

8 Zob. N. Lebrecht, Why artists have a duty not to ostracise Austria, „The Daily Telegraph”, 10 II 2000.

’ P. Nutt, R. Backoff, Organisational publicness and its implications for strategic management, [w: J „Journal of Public Administration Research and Theory” 3, 1993, s. 209-231; G. Boyne, dz. cyt.

Może zdarzyć się, że interesy owych różnych grup nie tylko są odmienne, ale wręcz pozostająw konflikcie. W przypadku instytucji kultury może się to przejawiać w róż­

nicach pomiędzy wymaganiami stawianymi przez organizatora co do ilości lub typu wydarzeń, a oczekiwaniami środowisk artystycznych co do jakości artystycznej, które jeszcze mogą różnićsięod oczekiwań szerokiejpubliczności. Politycy mogą wywierać naciski na organizacje artystyczne dla zapewnienia sobie popularności w szerokich kręgach swego elektoratu. Jeden z bardziej spektakularnych przykładów konfliktu polityków ze światem artystycznym -a tym samym potwierdzeniawspomnianej nie­ stabilności otoczenia publicznych instytucji kultury - można było zaobserwować w roku 2000w Austrii, kiedy wkoalicjirządzącej znalazła się populistyczna partia pod przewodnictwem Joerga Haidera. Wywołało to liczne protesty artystów - w lokalnym i międzynarodowym wymiarze - np. Gerard Mortier zrezygnował z funkcji dyrektora Festiwalu Salzburger Festspiele, niektórzy wykonawcy odwoływali swoje koncerty w Austrii, inni konsultowali się zrządemw swoich własnych krajach zanim zdecydo­

wali się na odwołanie (lub nie) zaplanowanych wcześniej występów. Jednocześnie reprezentanci austriackiego środowiska kulturalnegoprosilio zaprzestanie tego rodzaju sankcji, argumentując, że to właśnie sztuka masiłę przemiany sposobu myślenia i nie należypoddawać jej decyzjom politycznym8.

Wspomnianywcześniej brak konkurencji w sektorze publicznym polega nie tyle na wyłączności usług danej organizacji, co raczej na niezagrożonej pozycji instytucji sektora publicznego. Ponieważ najczęściej są to organizacje działające w ważnych dziedzinach życia społecznego - edukacja, opieka zdrowotna, kultura - nie należy spodziewać się, iż fakt, że istnieje kilka instytucji świadczących te same usługi może kwestionować ich rację bytu. Jak podaje Boyne, cytując innych autorów9, „często oczekuje się, że organizacje sektora publicznego będąwspółpracowały z innymiorga­

nizacjami tego sektora oferującymi usługi tego samego rodzaju, a nie rywalizowały

o klientów. Taka rywalizacja prowadziłaby bowiem doduplikacji usług uznawanej za niepożądaną w sektorzepublicznym”.

W przypadku instytucji kulturalnych to ostatnie wymaganiejawi się jakotrudne do spełnienia. Zaprzykład niech posłuży sytuacja trzech utrzymywanych przez miasto te­

atrówoperowych w Berlinie. Teatr operowyjako niezmiernie kosztownainstytucja jest ogromnym obciążeniem dla budżetu publicznego, ale propozycje połączenia i tym sa­

mym zredukowania ilości oper w Berlinie spotkały się ze zdecydowanym sprzeciwem tych organizacji. W trudnej sytuacji finansowej miasta, gdy cięcia budżetowe dotyczą wieludziedzin, w tym kultury, teatry operowe domagają się zwiększonych dotacji, poli­

tycy zaś nakłaniają do współpracy (a nie rywalizacji), aby osiągnąć zmniejszenie kosz­ tów. Jednakże dążenie do niezależności artystycznej, połączone z brakiem komunikacji, możeskutkować rzeczywistym „dublowaniem usług”,jeśli tak można określić fakt, że w sezonie artystycznym 2001/2002 wszystkietrzy opery w Berlinie miaływ swoim re­ pertuarze Cyganerię GiacomaPucciniego i Elektrę Richarda Straussa10.

10 S. Apthorp, Bankrupt in Berlin, www.andante.com (wersja z 2001).

11 Boyne przywołuje opinię, że firmy prywatne dążą do jednego celu, jakim jest profit: „it is suc­

cess or failure in the market which is ultimately the measure of effective private business manage­

ment, nothing else”. D. Famham, S. Horton, Managing public and private organisations [w:]

D. Famham, S. Horton (red.) Managing the New Public Service, Macmillan, London 1996.

12 G. Boyne, dz. cyt., s. 99.

Cele organizacji

Z faktu wspólnej własności organizacji publicznych i konieczności kontrolowania podporządkowania ich działalności dobru wspólnemu wynikają pewne cele tych orga­ nizacji,które nie występują w sektorze prywatnym. Należą do nichprzede wszystkim:

powszechny (równy) dostęp i odpowiedzialność (equity i accountability). Uważa się, że realizacjatakich celów wymaga szczególnego rodzaju procesów w zarządzaniu oraz wartości właściwych dla sektora publicznego. Organizacje publiczne - w przeciwień­ stwie do organizacji prywatnych, których nadrzędnym celem jest osiąganie zysku11 - mają przed sobą cele nie tylkowielorakie, ale i niedookreślone. Wielość celów wynika zewspomnianej wcześniej złożoności środowiska, zaś ich nieprecyzyjne określenie - z faktu, że formułowane sąone drogą procesupolitycznego, a nie przez samych mene­

dżerów czy właścicieli firmy,jak w przypadku sektora prywatnego. Wieloznaczność sformułowań w polityce jest często zamierzona - pozwalabowiem na unikanie sytu­ acji, gdy cel precyzyjny i jasno wyrażony jest nie do zaakceptowania przez partnerów koalicyjnych.

Fakt, że celówjest wiele, skutkuje tym, że menedżerowie muszą umieć znaleźć między nimi równowagę i próbować pogodzićcele wzajemnie przeciwstawne, zaś ich nieprecyzyjność powoduje, że niektóre techniki zarządzania stosowane w biznesie - takie jak np. zarządzanieprzez cele (management by objectives) - dająsię stosować z wielką trudnością bądź wcale12. Ponadto, w sektorze publicznym zazwyczaj trudno jest ocenić stopień osiągnięcia danego celu, posługując się wyłącznie metodami ilo­ ściowymi, umożliwiającymi porównania. Osiągnięcie celu takiego jak „dobra” opieka

zdrowotna czy „właściwa” oferta kulturalna może zostać ocenione jedynie w wybra­

nych aspektach, tych najłatwiejszych do zmierzenia, niekoniecznie zaś najważniej­

szych dla misji danejorganizacji13.

13 Por. J.E. Lane, The Public Sector: Concepts, Models, and Approaches, Sage, London 1993, s. 137.

14 J. Holden, Why are there not currently more successful leaders of arts organisations and muse­

ums, and why are there not more suitable candidates for these posts?, Clore Duffield Foundation Cultural Leadership Initiative, Progress Report, 2002, s. 3.

15 Zob. R Dorment, British Museum gets the right man, „The Daily Telegraph” 28 XI 2001. Dor­

ment, komentując zadowolenie, z jakim powitano nominację Neilla McGregora na dyrektora British Museum, wyraża opinię, że rząd brytyjski nie wykazywał przez wiele lat zrozumienia dla podstawo­

wych wartości instytucji jaką jest muzeum: „For several years now it has felt as though the core val­

ues of the museum have been under threat. (...) the government still doesn’t seem to understand the role scholarship plays in underpinning the very purpose for which the museum was founded”.

16 Gerard Mortier, obecnie dyrektor festiwalu Ruhr-Triennale (Niemcy), poprzednio dyrektor Salz­

burger Festspiele (Austria) oraz Opery Narodowej La Monnaie w Brukseli (Belgia). Zob. S. Apthorp, He who pays the piper calls the tune, „Financial Times” 23 IX 2002.

Ten aspekt, jak również kwestia konieczności pogodzenia różnorakich celów w przypadku instytucji kultury, podkreślony został m.in. w raporcie przygotowanym przez brytyjską fundację Clore Duffield Foundation w ramach programu Cultural Le- adership Initiative. „Problem definicji przywództwa (...) komplikuje się w przypadku kultury z powodu trudności, jakie mamy z określeniem celów naszych organizacji kulturalnych.(...) Do tej intelektualnej dezorientacjidochodzą ściśle określone mikro- cele ilościowe (nie jakościowe) wyznaczane przez źródła finansowania.Jest tak, jakby- śmy mówili osobom prowadzącym instytucje kultury: Nie wiemy dlaczego potrzebuje­ my waszego teatru, ale wiemy na pewno, że chcemy, aby odwiedziło go wciągu na­

stępnych trzech miesięcy x dzieci ze szkół podstawowych. Tak szczegółowe żądania tworzą kolejny problem: gdy różne źródła finansowania, różni sponsorzy mają konku­

rencyjne, a nawet przeciwstawne »wizje« funkcjonowania naszych instytucji arty­ stycznych, wjakisposób ludziekierujący tymi organizacjami mają stworzyć jednolite, spójne i sensowne plany działania, które będą inspiracją dla ich współpracowni­

ków?”14.

Konflikt między celami wyznaczonymi przezorganizatorówinstytucji, atymi, któ­

re menedżerowie i artyści uważają za najważniejsze, w publicznych instytucjach kultu­

ry zarysowuje się bardzo wyraźnie.Niejednokrotniezarzuca się organizatorom całko­

wite niezrozumienie szczególnie istotnych elementów składających się na sens istnie­

nia instytucjikultury15.

Źródłem utrudnień w sprawnymzarządzaniu instytucjąkultury bywa też hierarchia celów. Wydaje się, żenajczęściej występującym problemem jest konieczność wyboru pomiędzy priorytetową pozycją artystycznej integralności oferty danej instytucji, a finansową stabilnością organizacji. „W instytucjach kulturalnych potrzebny jest zmysł biznesu i marketingu, ale nie powinien on wpływać na cele artystyczne” -oto opiniamenedżerazwieloletnim doświadczeniem w pracy w różnych instytucjach kul­

tury16. Ze strony osób decydujących o finansowaniu organizacji kulturalnych - czy to członków rad nadzorczych, czy też urzędników odpowiedzialnych za kulturę - można częściej usłyszeć zgoła odmienne opinie: „Decyzje artystyczne nie powinny zagrażać finansowej stabilności teatru. Bankructwo Schauspielhaus oznaczałoby koniec dla

sztuki”17. W przypadku zuryskiego Schauspielhaus różnice w ocenie ważności celów organizacji artystycznej okazały się szczególnie spektakularne - dyrektor teatru, Chri­ stoph Marthaler, został zwolniony przez radę nadzorczą po dwóch latach pracy, w ciągu których prowadzony przez niego zespół dwukrotniezdobył prestiżową nagro­

dę „Teatr Roku” dla najlepszego teatru niemieckojęzycznego. W tym samym czasie jednak zmalała ilość widzów (z 170 000 do 120 000), zwłaszcza abonamentowych, co

w oczywisty sposób wpłynęło na stan finansów teatru. To zadecydowało o zwolnieniu Marthalera.

17 Peter Nobel, przewodniczący rady nadzorczej teatru Schauspielhaus w Zurychu. Zob. A. Ri- ding, Zurich Theater Director Becomes a Public Issue, „New York Times” 12 IX 2002.

” Raport podkreśla ponadto, że powinno się zadbać o powszechny dostęp do tego rodzaju insty­

tucji i wskazuje bariery uniemożliwiające niektórym grupom społecznym swobodne korzystanie z zasobów muzeów i galerii: niekorzystne godziny otwarcia, zbyt wiele przepisów i sztywnych regu­

lacji, wysokie opłaty wstępu oraz brak obsługi dla niepełnosprawnych. Co więcej, jako barierę wy­

mieniono również nieprzyjazne traktowanie przez pracowników muzeów. Zob. J. Moyes, Rarefied museums told to banish Staff snobbery, „The Independent” 2 V 2000.

” J. Tusa, Thou shalt worship the arts for what they are, „Spiked Online” 29 VIII 2002.

Inna, charakterystyczna rozbieżność wizji co do celów instytucji kulturalnej doty­

czy wpływu sztuki i kultury na przemiany społeczne, a także ekonomiczne. W przy­

padku instytucji publicznej oznacza to, że efektywnośćjej działania oceniana jest po­ przez pryzmat zaangażowania społecznegowyrażanego - znowu!- przezliczby: okre­ ślające ilośćwidzówpochodzących z danej mniejszości etnicznej lubgrupy wiekowej, ilość wystaw czy przedstawień poświęconych danym grupom społecznym itd. W ra­ porcie Muzea, Galerie i Archiwa dla wszystkich, wykonanym nazlecenie brytyjskiego ministerstwa kultury (Departmentof Culture, Mediaand Sport) wroku 2000, zawarto następujące zalecenia: instytucje kulturalne powinny być„agentami przemian społecz­ nych”: zwalczanie wykluczenia społecznego powinno być „priorytetem” instytucji kulturalnej; muzea i galerie powinny nie tylko przemawiać do publiczności wywodzą­ cej się z białej klasy średniej, lecz „odzwierciedlać różnorodność kulturową i spo­

łeczną” wszystkich odwiedzających18.

Menedżerowie publicznych instytucji kultury często widzą jednak w tego rodzaju podejściu zagrożenie dla realizacji celu, jaki oni samiuważają za najistotniejszy, mia­ nowicie tworzenie dzieł sztuki czy wydarzeń kulturalnych na możliwie najwyższym poziomie. Nie kwestionując znaczenia mierzenia i porównywania pewnych aspektów funkcjonowania instytucji finansowanych ze środków publicznych, menedżerowie, artyści i publicyści niejednokrotnie wyrażają się krytycznie o przywiązywaniu nad­

miernejwagi do kwestiidrugorzędnych - ich zdaniem - w stosunku do misji instytucji, o przedkładaniu ilości nad jakość. Znamienna jest wypowiedź dyrektora Barbican Centre w Londynie opisującasytuację wWielkiej Brytanii: „Wszystkie instytucje arty­ styczne są oceniane i w konsekwencji finansowanewedług ich zaangażowania w kwe­ stie zwiększania dostępności, docierania do nowych odbiorców, ich wkładuw rozwój ekonomiczny, regenerację zaniedbanych obszarów miast. Finansowanie w kulturze dokonuje się w zależności od tego, czy zostały osiągnięte przewidywanerezultaty. (...) Nie twierdzę, żewkształtowaniu polityki kulturalnej nie powinno być miejscadlatego rodzaju rozważań. Można nas słusznie krytykować za to, że zaniedbywaliśmyjewcze­ śniej. Ale nadawanie tym kwestiom prymatu, umieszczanie ich w samym centrum polityki kulturalnej nie pomaga nam w bardziej efektywnym wykonywaniu naszego kluczowego zadania-to jest tworzeniu wielkiej sztuki”19.

Badanie efektywności instytucji kultury ijego znaczenie w zarządzaniu wsektorze publicznym zaczyna odgrywać coraz większąrolę równieżwPolsce20. Pierwsze, waż­ nepróbyanalizy funkcjonowania publicznych instytucji kultury skupiają sięjednakże bardziej na wydajności {efficiency) aniżeli na rzeczywistej efektywności {effective­ ness). Wskaźniki liczbowe - takie jak np.: całkowite koszty działalności instytucji w przeliczeniu na jednego uczestnika wszystkich form działalności, koszty utrzymania obiektów w przeliczeniu najeden metr kwadratowy powierzchni, czy teżkoszty oso­

bowe w przeliczeniu na jednego zatrudnionego21, stanowią dobrą podstawę porówna­ niasposobu gospodarowania zasobami instytucji,jednakżeniewiele mówią o efektyw­ ności wsensieskuteczności realizowania misji.

20 Zob. G. Prawelska-Skrzypek, Analiza usług publicznych w miastach - Kultura [w;] Analiza usług publicznych w miastach. Wyniki badań, Związek Miast Polskich, Poznań 1999; G. Prawelska- -Skrzypek, Analiza efektywności funkcjonowania wybranych muzeów, instytucji teatralnych, muzycz­

nych i wystawienniczych w Krakowie [w:] Zarządzanie w kulturze, zeszyt 4, pod. red. K. Barańskiej, K. Plebańczyka, E. Orzechowskiego, Wydawnictwo UJ, Kraków 2000, s. 197-218.

21 Zob. G. Prawelska-Skrzypek, Analiza efektywności..., s. 201.

22 Por. G.A. Boyne, dz. cyt., s. 100.

23 Tamże.

Co oznaczają dla menedżerów publicznej instytucji kultury rozbieżności co do ce­ lów organizacji i sposobów ichmierzenia? Wydaje się, że właśnie wtakichsytuacjach, gdy organizator określa cele instytucji nieprecyzyjnie, menedżer musi wykazać się umiejętnościami formułowania celów - zarówno długoterminowych, strategicznych jak i operacyjnych-w sposób klarowny i zrozumiały zarówno dla swoich współpra­

cowników, organizatora,jak i pozostałych stakeholders.

Wyznaczaniecelów, umiejętność przekładania ich na zadania i późniejsza analiza efektywności realizacji założonych celów stanowią umiejętności przydatne w oczywi­ sty sposób w każdej instytucji niezależnie odsektora. Jednakże konieczność zdawania relacji ze sposobu wydatkowania publicznych środków wymaga od menedżerów in­ stytucji publicznych umiejętności takiego formułowania celów, bybyły one zgodnenie tylko z misjąinstytucji,ale i celami lokalnej(bądź narodowej) polityki kulturalnej.

Struktury organizacji

Jako cechy charakterystyczne organizacji publicznej, gdy chodzi o ich wewnętrzną strukturę, najczęściej wymienia się większą niż w sektorze prywatnym biurokrację i dbałość o sztywneprzestrzeganie reguł oraz mniejsząautonomię menedżera. W za­

rządzaniu w sektorze publicznym obserwuje się także mniejszą elastyczność orazgo­

towość do podejmowania ryzyka22. Biurokracja oznacza zazwyczaj zwiększoną ilość procedur formalnych związanych z podejmowaniem decyzji, co wynika z publicznej odpowiedzialności oraz wymagań procedur kontrolnych. Nadmierna dbałość o prze­

strzeganie regulaminów {redtape), koncentracja na zasadachdziałania bardziej niż na jegorezultatach, atakże na przebiegu procesu bardziej niż na jego efekcie są również często wskazywanejako cechy charakterystyczne dla organizacji publicznych, powo­ dujące formalizację, a wkonsekwencjistagnację instytucji23.

Menedżerowie organizacji publicznych sąwtrudniejszym położeniu główniedlate­ go, że ich swoboda w zarządzaniu personelem, zwłaszcza gdychodzi o przyjmowanie i zwalnianie pracownikówpodlega znacznym ograniczeniom w porównaniu z sektorem prywatnym. Zwolnienie pracownika w sektorze publicznym obwarowane jest niejed­ nokrotnie tak bardzo złożonymi regulacjami, że powszechnie uznaje się je za najbar­ dziej bezpieczne.

Winstytucjach kulturalnych brak elastyczności w zarządzaniu personelem przynosi rozmaite skutki, począwszy od niemożności ograniczania ilości pracowników kiedy następują cięcia budżetowe24, poprzez potencjalnezjawisko obniżaniamorale i stopnia zaangażowania personelu w wykonywanie swoich obowiązków, aż do znacznej inge­

rencji w realizowanie podstawowych zadań instytucji wynikających z jej misji. Bruno Frey zwraca uwagę: „Praktyczna niemożność zwolnienia pracownika, który nie jest wydajny lub wręcz przynosi szkody instytucji, brak możliwości awansowania i wyna­ gradzania pracowników według jakości ich pracy oraz regulowania godzin pracy zgodnie zpotrzebami stanowią główne czynnikiograniczające twórcze przedsięwzięcia i przekształcające organizacje artystyczne w instytucje, którestają się zaledwie okre­

ślonymi formami biurokracji”25.

24 Na to zjawisko zwraca uwagę m.in. Shirley Apthorp w artykule poświęconym polityce kultu­

ralnej Berlina. Analizując pogarszającą się sytuację finansową publicznych instytucji kultury podkre­

śla: „Ponieważ osoby pracujące w instytucjach kultury są pracownikami państwowymi i nie można ich zwolnić, większość organizacji nie jest w stanie zmniejszyć swoich budżetów, ponieważ musi nadal utrzymywać swój personel”. Zob. S. Apthorp, Bankrupt in Berlin, www.andante.com 2001.

25 B. Frey, dz. cyt., s. 85.

Bardzo czytelnym przykładem wpływu nadmiernej biurokracji i sztywnych regula­ cji w zarządzaniu zespołem na zarządzanie publiczną instytucją kultury jest słynne paryskiemuzeum - Musee de Louvre i konflikt, jaki zaistniał na początku 2002 roku międzydyrektoremLuwru,Henri Loyrette, iówczesnym francuskim ministrem kultury - Catherine Tasca. Ów konflikt, nagłośniony przezprasę,w bezpośrednisposób wyni­ kał z wypowiedzi dyrektoraLuwru ubolewającego nad koniecznością zamknięcia 1/4 galerii muzeum z powodu restrykcji budżetowych. Minister kultury skrytykowała za­ równo Loyrette, jak i jego poprzednika, za ich krytyczne stanowisko wobec rządu, zarzucając dyrektorompublicznych instytucji kultury ciągłe dążenie do większej auto­

nomii, mimo że instytucje te utrzymywane są z subsydiówrządowych.

Oficjalny raport francuskiego organu kontrolnego - Cour des Comptes - wskazał wiele problemów w zarządzaniu Luwrem, do których zaliczono m.in. restrykcje finan­ sowe, strukturę zarządzania oraz wielkośćpersoneluw relacji do liczbyzwiedzających oraz brak autonomiidyrekcji.

Ograniczenia w autonomiidyrektora wiążąsię bezpośrednio z faktem, że muzeum podlega dwóm departamentom w Ministerstwie Kultury. Jednym z nich jestDyrekcja MuzeówFrancuskich, ustalająca wysokość subsydiów rządowych, drugim zaś Związek MuzeówNarodowych, nadzorujący 33 muzeabezpośredniopodlegającerządowi. Wła­ śniez tym ostatnim organem Luwr toczy dysputy dotyczące rządowej polityki dziele­

niadochodów z biletów osiąganych przez pałac w Wersalu i Luwrz mniejszymimuze­

ami. Luwr corocznie przekazuje Związkowi Muzeów Narodowych 9 min dolarów, a otrzymuje z powrotem zaledwie 4 min. Raport Cour des Comptes sugeruje, że roz­

dział ten przeszkadza w wypełnianiu przez Luwrjego funkcji. Loyrette wypowiadał się

w podobnym tonie, podkreślając, że został zmuszony do obcięciabudżetu na konser­ wację dzieł sztukio 25% oraz do odwołanialubprzesunięcia kilku wystaw czasowych.

Dyrektor Luwru zaznaczył również, że dopiero gdy Muzeum, a nie rząd, będzie ofi­ cjalnym pracodawcąpersonelu Luwru (co planowano na początek roku 2003), będzie mógł zatrudnić dodatkowych pracowników ochrony i ilość zamkniętych galerii spadnie z 26%do 20% w 2003 roku i 10% w roku 2004.

Właśnie te wypowiedzi dyrektora, potwierdzające analizy zawarte w oficjalnym ra­

porcie i zwracające uwagę na fakt,że trudności w zarządzaniu wynikająz dysfunkcjo­

nalnej strukturyzarządzania i nadmiernejkontroli rządu nadmuzeum, stały się bezpo­

średnią przyczyną konfliktu, który - co charakterystyczne - przez środowisko arty­ styczne postrzegany był jako dążenie do ochrony skarbów dziedzictwa narodowego, przez ministra kulturyzaśjako ataki najej urząd.

Podsumowanie

Przedstawione powyżej przykłady wydają się potwierdzać twierdzenie, że zarzą­ dzanie instytucjamikultury w sektorze publicznymstawiawyzwania,zktórymi mene­ dżerowie instytucji prywatnychspotykają sięz rzadka lub wcale.

Do jakiego stopnia tegorodzajuróżnice dotyczą polskich instytucji kultury?

Nie podejmowano dotąd wPolsce badań,których wyniki mogłyby opisać specyfikę i ewentualne różnice w zarządzaniu prywatnymi i publicznymi instytucjami kultury.

Jednym z powodów jest być może fakt, że sektor prywatnyw kulturze naszego kraju obejmuje główniesferę określaną jako przemysłykultury, w rozumieniu, jakie przed­

stawiaIlczuk i Wieczorek26, tzn. „dziedziny, w których dobra i usługi kulturalne wy­ twarzane i powielane są w sposób przemysłowy”. W sferze tej - wydawnictw praso­

wych,książkowych i fonograficznych, produkcjifilmowej- prawieniema organizacji sektora publicznego - ponad 99% to firmy prywatne27. Z kolei publiczne instytucje kultury - takie jak: teatry, filharmonie, biblioteki, domy i ośrodki kultury -mają nie­ wiele swoich odpowiedników w sektorze prywatnym. Relatywnie największa możli­

wość porównania dwóch sektorów istnieje w przypadku muzeów i galerii - na 632 muzea działające w Polsce w roku 2000, 91 to muzea niepubliczne, zaś spośród 253 galerii, 116 należydo sektora prywatnego.

26 D. Ilczuk, A. Wieczorek, Przemysły kultury [w:] T. Kostyrko, M. Czerwiński (red.), Kultura polska w dekadzie przemian, Instytut Kultury, Warszawa 1999.

27 Zob. D. Ilczuk, A. Wieczorek, dz. cyt., s. 241.

Wydaje się,żejest to jeden zobszarów badawczych, którenie powinny być zanie­

dbywane, zwłaszcza w kontekście doskonalenia sposobówkształcenia menedżerów dla sektora kultury. Specyfika zarządzaniapubliczną instytucją kultury wymaga konkret­ nych umiejętności i wiedzy dotyczącej zjawisk podlegających ciągłym zmianom. In­ stytucje edukacyjne - zarówno uniwersytety i inne uczelnie, jak i mniejsze ośrodki szkoleniowe - muszą mieć świadomośćwymagańśrodowiskowych,jeśli ich oferta ma rzeczywiście odpowiadać istniejącym potrzebom szkoleniowym, a tym samym przy­ czyniać się do trwałego rozwoju szeroko pojętego życia kulturalnego współczesnego społeczeństwa.