Delft University of Technology
FACULTY MECHANICAL, MARITIME AND
MATERIALS ENGINEERING
Department Marine and Transport Technology Mekelweg 2 2628 CD Delft the Netherlands Phone +31 (0)15-2782889 Fax +31 (0)15-2781397 www.mtt.tudelft.nl
This report consists of 52 pages and 7 appendices. It may only be reproduced literally and as a whole. For commercial purposes only with written authorization of Delft University of Technology. Requests for consult are only taken into consideration under the condition that the applicant denies all legal rights on liabilities concerning
Specialization: Transport Engineering and Logistics
Report number: 2015.TEL.7915
Title:
OPTIMIZING THE ASSIGNMENT
OF GOODS TO A RETAIL
DISTRIBUTION SYSTEM
Author:
E.T. Labrujere
Title (in Dutch)
Optimalisatie van het toekennen van artikelen aan een distributiestroom in de
retail industrie
Assignment:
Masters thesis
Confidential:
yes (until December 31, 2018)
Initiator (university):
Prof. dr. ir. G. Lodewijks
Initiator (company):
Drs.P.G.C. Lokerse (Coop Supermarkten, Velp)
Supervisor:
Dr. ir. H.P.M. Veeke
Delft University of Technology
FACULTY OF MECHANICAL, MARITIME AND
MATERIALS ENGINEERING
Department of Marine and Transport Technology Mekelweg 2 2628 CD Delft the Netherlands Phone +31 (0)15-2782889 Fax +31 (0)15-2781397 www.mtt.tudelft.nl
Student:
E.T. Labrujere
Assignment type: Master project
Supervisor (TUD):
Dr. ir. H.P.M. Veeke
Credits (ECTS):
35
Supervisor (Coop):
Drs.P.G.C. Lokerse
Specialization:
TEL
Report number:
2015.TEL.7915
Confidential:
Yes
until: December 31, 2018
Onderwerp:
Optimalisatie van het toekennen van artikelen aan een
distributiestroom in de retail industrie
Achtergrond
Naar aanleiding van het herorganiseren van de logistieke keten, is Coop supermarkten opzoek naar
een onderbouwing bij het toekennen van artikelen aan een distributiestroom. Coop kent drie manieren
om goederen te distribueren en wil de artikelen zo verdelen over de stromen dat de kosten in de
totale logistieke keten worden geminimaliseerd.
Prior Research
Echter is het onbekend hoe de artikelen op dit moment verdeeld zijn over de stromen en zijn ook de
kosten per artikel per goederenstroom onbekend. Het is de vraag welke factoren de kosten per
goederenstroom beïnvloeden en in acht genomen moeten worden bij het toekennen van artikelen aan
een goederenstroom
Onderzoeksopdracht
Omdat Coop inzicht in de kosten per artikel wil, dient er een model ontwikkeld te worden dat per
artikel de kosten bepaalt en op basis van artikel specifieke variabelen. Ook wil Coop dat op basis van
het model een meest ideale goederenstroom per artikel wordt definieerd. Daarnaast wil Coop inzicht
in de totale kosten van de huidige goederenstromen een indicatie van de totale kosten als alle
artikelen aan de meest ideale goederenstroom worden toegekend. Interessant is het om te weten hoe
de verdeling van de artikelen over de stromen is in deze ideale situatie.
Ter ondersteuning van het onderzoek dient de volgende onderzoeksvraag beantwoord te worden:
”
Welke variabelen bepalen de kosten per distributiestroom en moeten in acht genomen
worden bij het optimaal toekennen van artikelen aan een distributiestroom?
V
OORWOORD
Dit rapport is het eindresultaat van mijn afstudeeronderzoek, gedaan aan de faculteit Werktuigbouwkunde, ten gunste van het behalen van het masterdiploma in Transportkunde en Logistiek. Ik heb in mijn laatste jaar veel praktische opdrachten kunnen doen, waar ik ontzettend veel van heb geleerd. Ik heb niet alleen geleerd hoe logistieke processen binnen bedrijven het best kunnen worden geanalyseerd, maar ook hoe oplossingen in de praktijk kunnen afwijken van een theoretische wetenschappelijke oplossing. Een wetenschappelijke aan-pak ondersteunt bij het zoeken naar een preventieve oplossing voor een probleem, waar een praktische aanaan-pak effectief en doeltreffend is. Ik heb het doen van dit onderzoek ontzettend leuk gevonden en ik ben trots dat mijn onderzoek tot een zeer waardevol en bruikbaar resultaat heeft geleid voor Coop. Ik had dit echter nooit alleen gekund, dus hierbij wil ik ook graag een paar mensen bedanken voor de hulp en het advies.
Allereerst wil ik mijn begeleider Peter Lokerse bedanken voor zijn tomeloze inzet en geduld. We hebben veel goede discussies gehad, die goede inzichten in de praktijk bij Coop hebben gebracht. Ook heb je altijd vertrouwen in mij geuit, wat veel zorgen heeft weggenomen tijdens het proces. Daarnaast wil ik Freek Balkema bedanken voor zijn inhoudelijke feedback en hulp. Het waren 6 fantastische maanden.
Ook wil ik Hans Veeke bedanken voor zijn tijd en aandacht. Hans heeft mij veel sturing gegeven in het overzicht houden over mijn eigen onderzoek. Zonder zijn hulp had ik kunnen verdrinken in de vele mogelijke richtin-gen die ik op kon gaan tijdens het onderzoek. Ook professor Lodewijks wil ik danken voor zijn tijd en kritische wetenschappelijke blik. Mijn dank gaat ook uit naar de heer Frouws voor het zijn van mijn derde examencom-missielid.
Daarnaast wil ik mijn ouders, Door en Milan ontzettend bedanken voor de liefde en aandacht die ze mij hebben gegeven.
Tot slot wil ik mijn vrienden en mijn studiegenoot danken die mij hebben geholpen door met me te dis-cusseren, en mee te denken met mijn vraagstukken. Maar daarnaast ook voor de nodige afleiding en gezel-ligheid. Mijn dank is groot.
S
AMENVATTING
Begin 2014 heeft Coop Supermarkten één nieuw distributiecentrum geopend en twee distributiecentra ges-loten. Bij het verdelen van de artikelen over de nieuwe distributiestromen, is geconstateerd dat het proces van toekenning niet onderbouwd is. Daarnaast heeft Coop geen inzicht in de specifieke kosten per artikel en zijn de huidige vergoedingen niet gebaseerd op eigenschappen van artikelen en daardoor niet representatief. In dit rapport wordt het onderzoek naar een model beschreven dat ondersteuning biedt bij het toekennen van ar-tikelen aan een distributiestroom in de retail industrie. Dit onderzoek richt zich op de supermarktketen Coop. Het doel van het onderzoek in een onderbouwing geven aan de toekenning van de artikelen aan een distribu-tiestroom waarbij onderscheid gemaakt wordt in drie distributiestromen:
• de DC stroom (DC), waarin artikelen stromen die worden opgeslagen op het distributiecentrum: bedraagt ongeveer 55% in de huidige situatie.
• de cross-dock stroom (XD), waarin artikelen zitten die op het moment van bestellen op maat aan het dis-tributiecentrum worden geleverd alvorens te worden gedistribueerd naar de winkels: bedraagt ongeveer 20% in de huidige situatie.
• de rechtsreekse levering (RL), waarin zich artikelen bevinden die rechtstreeks door de leverancier naar de winkel worden gebracht: bedraagt ongeveer 25% in de huidige situatie.
Het onderzoek richt zich op het bepalen van de variabelen die de logistieke kosten per artikel per distributie-stroom veroorzaken. De hoofdvraag van dit onderzoek is;
Welke variabelen bepalen de kosten per distributiestroom en moeten in acht genomen worden bij het optimaal toekennen van artikelen aan een distributiestroom?
*de toekenning is optimaal als de totale kosten per artikel per distributiestroom minimaal zijn
Tijdens dit onderzoek is een model ontworpen dat voor alle verse artikelen uit het regulaire assortiment van Coop de logistieke kosten per distributiestroom berekent. Op basis van deze kosten en de inkoopprijs per artikel, wordt een advies gegeven voor de meest optimale distributiestroom. Dit model is geverifieerd en gevalideerd met de praktijk. Het blijkt dat de inkoopprijs de grootste invloed heeft op de kosten.
Het model is getest aan de hand van drie test cases. Allereerst zijn van alle verse artikelen van het reguliere assortiment de kosten per kostenpost volgens het model bepaald en is een advies gegeven over de ideale situ-atie. Vervolgens zijn alle kosten in de ideale situatie vergeleken met de huidige kosten, waardoor een besparing
wordt gemeten van bijna€16 miljoen (6,5% van de totale kosten), bij het verplaatsen van 937 artikelen naar de
DC stroom. Opmerkelijk is het dat dit leidt tot een toename van de logistieke kosten, maar een afname in de inkoopprijzen.
Ter validatie is daarnaast ook een analyse van alle artikelen van een vlees(waren)-, wild- en gevogelte-leverancier
Berkhout en Langeveld gedaan. Deze case laat zien dat er op jaarbasis ongeveer€48.500,- bespaard kan
wor-den (4,7% van de totale kosten), door 106 artikelen naar het DC te verplaatsen. In deze situatie blijven er echter 13 artikelen in de XD stroom. In de praktijk zou in dit geval de XD stroom door de leverancier opgeheven wor-den, omdat vanwege de kleine hoeveelheid artikelen in de XD stroom dit voor de leverancier meer kosten zou opleveren dan baten.
Gesteld zou kunnen worden, dat het cluster waarin een artikel zich bevindt (in geval Berkhout en Langeveld bepaald door de leverancier), bepalend is voor de kosten van de individuele artikelen. Aan de hand van de
game theory is bekeken tot welke resultaten samenwerking tussen de artikelen leidt. Het blijkt dat er binnen
clusters voor- en nadelen te behalen zijn.
Aangeraden wordt daarom, om bij het analyseren van besparingen, gehele clusters te bekijken en niet indi-viduele artikelen. Daarnaast wordt aangeraden het model te gebruiken als een nieuw artikel wordt opgenomen, zodat alle relevante variabelen worden opgeslagen tijdens onderhandelingen met de leverancier en de nieuwe artikelen onderbouwd aan een distributiestroom worden toegekend.
C
ONTENTS
Voorwoord. . . . iv Samenvatting . . . . v Symbolen en Afkortingen . . . . ix List of Figures x List of Tables xi I Inleiding 1 1 Inleiding 2 1.1 Onderzoeksvraag . . . 2 1.2 Leeswijzer. . . 3 II Probleemstelling 4 2 Achtergrondinformatie 5 2.1 Coop . . . 5 2.2 Distributie Stromen . . . 5 3 Proces beschrijving 7 3.1 Overzicht van de actoren . . . 73.2 De Organisatie Coop . . . 8
3.2.1 Missie en bedrijfsstrategie . . . 8
3.2.2 De organisatie op het service kantoor . . . 8
3.2.3 Afdeling logistiek. . . 8
3.2.4 Afdeling commercie . . . 9
3.2.5 Samenwerking logistiek en commercie . . . 9
3.3 De supply-chain van Coop . . . 9
3.3.1 De leveranciers . . . 9 3.3.2 De distributiecentra . . . 10 3.3.3 De winkels . . . 10 3.3.4 Transport . . . 10 3.4 De distributiestromen . . . 10 3.4.1 Drie distributiestromen . . . 10
3.5 Het management van artikel gerelateerde data . . . 11
4 Systeem Benadering 13 4.1 Het probleem . . . 13
4.2 Eisen aan de distributiestromen . . . 13
4.2.1 Logistieke omzet . . . 14
4.2.2 Kosten logistieke keten. . . 14
5 Systeem Benadering 16 5.1 Onderbouwing . . . 16
5.2 Onderzoeksvragen . . . 16
5.3 Afbakening Onderzoek . . . 17
5.3.1 Afbakening. . . 17
III Ontwerp van het model 18 6 Methodologie 19 6.1 Aanpak . . . 19
6.2 Doel van het model . . . 19
6.3 De standaarden . . . 20
6.3.2 Wanneer is dit het juiste model? . . . 20
6.3.3 Inzichten huidige en ideale situatie . . . 20
6.3.4 Samengevat . . . 20
7 Het model 22 7.1 Ontwerp eisen . . . 22
7.1.1 Algemene structuur . . . 22
7.1.2 Eisen aan de structuur . . . 22
7.2 Input . . . 22
7.2.1 Artikel afhankelijke variabelen . . . 23
7.2.2 Distributiestroom afhankelijke input (rapportages) . . . 24
7.2.3 Vaste Waarden . . . 24
7.3 Aannames aan input . . . 25
7.3.1 X5: Afzet . . . 25
7.3.2 A7: Inkoopprijs . . . 25
7.3.3 B : Minimale afname verplichting . . . . 25
7.3.4 A9: Leverfrequentie . . . 26
7.3.5 A4en A8: Capaciteit pallet(laag) . . . 26
7.3.6 X3: Bestelgrootte. . . 26
7.3.7 δ: Buffer . . . 26
7.4 Kosten vergelijkingen . . . 26
7.4.1 Aannames aan kosten functies . . . 27
7.4.2 Personeelskosten . . . 27
7.4.3 Huisvesting . . . 28
7.4.4 Transportkosten . . . 28
7.4.5 Derving . . . 28
7.5 De output . . . 29
7.5.1 Output voor huidige artikelen: Evaluatie model . . . 29
7.5.2 Output voor nieuwe artikelen: Advies model. . . 29
8 Verificatie en validatie 31 8.1 Verificatie . . . 31
8.1.1 Verificatie kosten functie . . . 31
8.1.2 Verificatie handberekening en model . . . 33
8.2 Validatie van het model . . . 33
8.2.1 Exploitatie . . . 33
IV Resultaten 35 9 Case studie 36 9.1 Case 1: De theoretische ideale situatie . . . 36
9.2 Case 2: Berkhout en Langveld . . . 37
9.2.1 Achtergrond informatie . . . 37
9.2.2 Huidige verdeling . . . 37
9.2.3 Ideale verdeling . . . 38
9.2.4 Kritiek . . . 38
9.3 Case 3: game theory . . . . 39
9.3.1 Inleiding . . . 39
9.3.2 Toepassingen in de retail . . . 39
9.3.3 Game theory en Berkhout en Langeveld . . . . 39
9.3.4 Conclusie game theory . . . . 41
10 Sensitiviteit 42 10.1 Sensitiviteit van het rekenmodel . . . 42
10.1.1 De variabelen . . . 42
10.1.2 De scenario’s . . . 42
10.1.3 Sensitiviteit van de variabelen . . . 42
10.2 Sensitiviteit van het evaluatie model . . . 43
10.2.1 De aannames . . . 43
10.2.2 Invloed aannames op huidige kosten . . . 43
10.2.3 Invloed aannames op ideale kosten en verdeling. . . 44
10.2.4 Conclusie sensitiviteit evaluatie model. . . 44
11 Implementatie 45 11.1 Wie gaan de modellen gebruiken?. . . 45
11.2 Hoe dient het model gebruikt te worden? . . . 45
11.3 Integratie van model bij Coop. . . 45
11.4 Hoe blijft het model up to date? . . . 46
11.5 Hoe zien de kosten en baten eruit? . . . 46
V Conclusies & Aanbevelingen 47 12 Conclusie 48 12.1 Rekenmodel gebonden conclusies . . . 48
12.1.1 De methode . . . 48
12.1.2 Belangrijkste bevindingen . . . 48
12.1.3 Aanbevelingen . . . 49
12.2 Conclusies ten aanzien van de huidige situatie . . . 50
12.2.1 De methode . . . 50
12.2.2 Belangrijkste bevindingen . . . 50
12.2.3 Aanbevelingen . . . 50
12.3 Algemene conclusies van het onderzoek . . . 51
12.3.1 De methode . . . 51
12.3.2 Belangrijkste bevindingen . . . 51
12.3.3 Aanbevelingen . . . 51
Bibliography 52
S
YMBOLEN ENA
FKORTINGENSymbol Beschrijving Eenheid
A2 Inhoud van een colli stuks/colli
A4 Capaciteit van een pallet colli/PAL
A6 THT #dagenD9
A7 Inkoopprijs
e
/colliA8 Capaciteit van een palletlaag colli/PLL
A9 Leverfrequentie (-)
B Minimale afname verplichting PAL of PLL
Cn,i kosten per kostenpost, per goederenstroom
e
p kostenpost: personeelskosten
e
h kostenpost: huisvestingskosten
e
t kostenpost: transportkosten
e
d kostenpost: kosten aan derving
e
X3 Bestelgrootte colli
X5 Afzet colli/week
a Aantal dagen in de week/THT regel #dagen
b Weggegooide derving %
c Verkochte derving %
d Dervings-korting %
e Vaste waarde huisvestingskosten
e
f Kosten/palletlocatie
e
g Aantal weken per jaar #weken/jaar
h Aantal dagen afzet per week #dagen
i Aantal bijvulmomenten van pick per dag (-)
j Vaste personeelskosten
e
k Vaste transportkosten
e
δ Buffergrootte #colli
Afkorting Toelichting
B&L Berkhout en Langeveld
DC Distributie Centrum
KPI Key Performance Indicator
RL Rechtstreekse Levering
THT Tenminste Houdbaar Tot
WMS Warehouse Management System
XD Cross-dock
KW Kruidenierswaren
AGF Aardappel Groente Fruit
DSA Delft System Aproach
PAL pallet
L
IST OF
F
IGURES
1.1 Artikel Supply Chain Magazine . . . 2
1.2 Leeswijzer . . . 3
2.1 Overzicht van de winkels en DC’s van Coop . . . 5
2.2 Verdeling afzet totaal Coop . . . 6
3.1 Overzicht van de actoren bij Coop . . . 7
3.2 Organogram Coop . . . 8
3.3 Organogram Afdeling Logistiek . . . 9
3.4 Handelingen per distributiestroom . . . 11
3.5 Artikel piramide . . . 11
3.6 Artikel indeling in distributiestromen . . . 12
4.1 Systeem van het onderzoek . . . 13
4.2 Casuaal Diagram . . . 14
4.3 Visuele weergave logistieke kosten . . . 14
5.1 Afbakening van het onderzoek . . . 17
6.1 DSA toegepast bij het opstellen van het model . . . 19
7.1 Invulformulier van het model . . . 23
7.2 Gebruikte Waarden . . . 25
7.3 Output Rekenmodel . . . 29
9.1 Huidige Verdeling . . . 36
L
IST OF
T
ABLES
3.1 Artikelgroepen . . . 12
7.1 Kosten per kostenpost . . . 27
8.1 Variabelen . . . 31
8.2 Vaste Waarden . . . 32
8.3 Handberekeningen . . . 33
8.4 Valiadtie . . . 34
8.5 Resultaat waarden validatie . . . 34
9.1 Ideale verdeling . . . 36
9.2 Kosten overzicht . . . 38
9.3 Totale kosten per colli voor artikel A, B en C . . . 40
9.4 Voordeelregels . . . 40
9.5 Totale kosten per colli voor A toegekend aan DC . . . 40
9.6 Totale kosten per colli voor A toegekend aan XD . . . 40
9.7 Totale kosten per colli voor A toegekend aan RL . . . 40
9.8 Carpaccio versus Biefstuk DC . . . 40
9.9 Carpaccio versus Biefstuk XD . . . 41
9.10 Carpaccio versus Biefstuk RL . . . 41
10.1 Variabelen . . . 42
10.2 Aannames . . . 43
I
1. I
NLEIDING
In september 2014 heeft er een herstructurering plaatsgevonden in het logistieke landschap bij Coop. Dit is terug te lezen in het artikel in Figuur 1.1, afkomstig uit het supply chain magazine[1]. Coop heeft één distribu-tiecentrum van Jumbo supermarkten in Gieten overgenomen en 2 oude centra gesloten. Dit heeft geleid tot de huidige situatie waarbij er 1 distributiecentrum verswaren in Deventer is en 1 distributiecentrum kruidenier-swaren in Gieten.
Figure 1.1: Artikel Supply Chain Magazine
1.1. O
NDERZOEKSVRAAG
Tijdens het realiseren van de nieuwe logistieke structuur is geconcludeerd dat Coop al jaren te maken heeft met een onbeheerst proces van het toekennen van een artikel aan een distributiestroom. Coop biedt een regulier assortiment van 25.000 artikelen aan in haar winkels. De distributie van deze artikelen kan via drie verschil-lende distributiestromen plaatsvinden. Op dit moment is het toekennen van een artikel aan een van de drie distributiestromen niet onderbouwd. De toekenning wordt op dit moment gedaan door commercie (categorie managers), en heeft veel invloed op het logistieke proces. De gevolgen die het toekennen van artikelen aan een distributiestroom heeft, worden niet gemanaged of gemonitord: het proces kent geen beslisregels, niemand is verantwoordelijk en er is geen inzicht in de criteria die van belang zijn bij de keuze voor een type distributie-stroom. Ook is er geen inzicht in de kosten die per distributiestroom gemaakt worden of in de vergoeding die gevraagd wordt.
Kortom, de afdeling logistiek van Coop heeft behoefte aan een logistiek keuzemodel om de keuze voor een distributiestroom te onderbouwen en, door optimale toekenning van artikelen aan een stroom, de kosten te minimaliseren. Bij aanvang van het onderzoek is de volgende hoofdvraag gesteld:
het optimaal toekennen van artikelen aan een distributiestroom?
*de toekenning is optimaal als de totale kosten per artikel per distributiestroom minimaal zijn
Dit rapport beschrijft het onderzoek naar een model dat ondersteuning biedt bij het toekennen van artikelen aan een distributiestroom in de retail industrie. Dit onderzoek richt zich op Coop supermarkten.
1.2. L
EESWIJZER
De opbouw van dit rapport is zodanig dat de lezer een goed overzicht krijgt in het proces dat geleid heeft tot het model en de bijbehorende analyses. Het rapport bestaat uit 5 verschillende blokken, zoals weergegeven in 1.2.
Het eerst blok, de inleiding, geeft de relevantie van het onderzoek weer.
Dit blok wordt opgevolgd door het tweede blok; de probleemstelling. De hoofdstukken in dit blok schetsen de kaders waarbinnen het onderzoek verricht is, om vervolgens tot een probleemstelling te komen. In het hoofdstuk achtergrondin-formatie (hoofdstuk 2) wordt een beeld geschetst van het bedrijf Coop en de distributiestromen. In het daarop volgende hoofdstuk (hoofdstuk 3) worden de processen binnen Coop omschreven: van de bedrijfsstructuur, de processen per dis-tributiestroom tot het artikelmanagement. Dit blok wordt afgesloten met de schematische weergave van het probleem in hoofdstuk 4 en de probleemstelling in hoofdstuk 5.
Het derde blok bestaat uit een omschrijving van de oplossing voor het probleem: het model. Om de structuur en de totstandkoming van het model te verduidelijken, wordt in hoofdstuk 6 de methodologie toegelicht. In hoofdstuk 7 wordt het daadwerkelijke model omschreven dat in hoofdstuk 8 geverifieerd en gevalideerd wordt.
In het vierde blok worden de resultaten van drie case studies toegelicht in hoofdstuk 9. Allereerst is voor het huidige as-sortiment de ideale situatie geanalyseerd. Daarnaast is het model getoetst aan de hand van de praktijk (Case 2: Berkhout en Langeveld) en tot slot is het model vergeleken met een wetenschappelijke theorie (game theory). Vervolgens is de sen-sitiviteit van het model gemeten wat omschreven is in hoofdstuk 10, waarbij de invloed van de variabelen en de aannames op het model worden beschreven. Tot slot wordt in hoofdstuk 11 de aanbevolen implementatie van het model toegelicht. Het vijfde en laatste blok bestaat uit de conclusies en aanbevelingen. De conclusies en aanbevelingen worden beschreven in hoofdstuk 12, waarbij onderscheid is gemaakt in het rekenmodel, de huidige situatie, het onderzoek en de hoofdvraag.
II
2. A
CHTERGRONDINFORMATIE
Dit hoofdstuk dient ter introductie van het onderzoek. In dit hoofdstuk wordt Coop supermarkten geïntro-duceerd, worden de basisbegrippen toegelicht en wordt de aanleiding voor het onderzoek gegeven.
2.1. C
OOP
Coop Supermarkten is een Nederlandse supermarktketen. Oorspronkelijk is Coop in 1891 begonnen als coöperatie in Zaandam. In 2002 is Coop samengegaan met Codis (van onder andere de formules E-markt en Volumemarkt) en heeft de naam CoopCodis aangenomen. In 2009 is de naam van CoopCodis veranderd naar Coop. Afgelopen jaren is Coop gegroeid naar een totaal marktaandeel van ongeveer 3%. De totale consumentenomzet in 2014 bedraagt meer dan 1 miljard. Coop bestaat uit 241 supermarkten. Deze supermarkten zijn onderverdeeld in ruim 100 filialen en iets meer dan 140 zelf-standige ondernemers; dat betekent dat meer dan 60% in handen is van ondernemers. Coop supermarkten heeft twee verschillende winkelformules; de Coop Compact supermarkten en de Coop supermarkten. De onderlinge verhouding tussen de Compact supermarkten en de Coop supermarkten is, afgerond 25% tot 75%. Hiernaast levert Coop aan 17 neu-trale winkels: deze winkels dragen een andere naam dan Coop. In Figuur 2.1 is een overzicht te vinden van de locaties van de winkels van Coop. De witte stippen staan voor de twee distributie centra in Deventer en Gieten.
Figure 2.1: Overzicht van de winkels en DC’s van Coop
2.2. D
ISTRIBUTIE
S
TROMEN
De definitie van distributiestromen in dit verslag is de stroom waarin de goederen worden vervoerd van leverancier tot aan de achterdeur van de winkel. De drie typen distributiestromen in dit rapport zijn: de distributiestroom via een distributie centrum, de Cross-dock stroom en de rechtstreekse levering. Coop heeft namelijk niet alleen winkels waarin artikelen verkocht worden, maar beheerst ook zelf de gehele distributiestroom.
In Figuur 2.2 is de huidige verdeling van het aantal colli per goederstroom te zien. Een colli is de benaming voor een verpakkingseenheid in de retail industrie, dit is een verzamelnaam voor een afgemeten aantal stuks en varieert per artikel.
Figure 2.2: Verdeling afzet totaal Coop
Coop maakt onderscheid in drie verschillende distributiestromen:
• De DC-stroom: Zo’n 40% van het totale volume goederen wordt via twee afzonderlijke distributiecentra (DC) gedis-tribueerd. Een distributiecentrum is een plek, vaak gekoeld of ge-airconditioned, waar producten worden opges-lagen om herverdeeld en vervoerd te worden naar de winkels. Normaal gesproken ontvangt een DC grote hoeveel-heden van een product (bulk) om vervolgens kleinere hoeveelhoeveel-heden naar onafhankelijke winkels te vervoeren [2]. Coop maakt onderscheid in twee soorten DC’s: een DC voor kruidenierswaren (KW) in Gieten en een DC verantwo-ordelijk voor alle verse producten (VERS) in Deventer.
• Cross-dock: Naast de DC-stroom worden de Cross-dock (XD) artikelen ook via het distributiecentrum gedistribueerd. In de logistiek is Cross-docking een manier waarbij op winkelniveau aangeleverde bestellingen, tussen het lossen van inkomende vrachtwagens en laden op uitgaande vrachtwagens, niet of nauwelijks worden opgeslagen. Door-gaans zit er minder dan 48 uur tussen het lossen en het laden [3]. Via de XD-stroom wordt ongeveer 25% van het totale volume vervoerd.
• Rechtstreekse levering: Rechtstreekse levering houdt in dat de leverancier zelf de winkels bevoorraadt op vraag van de winkel. Hierbij wordt het DC in het geheel niet aangedaan. Deze stroom is goed voor ongeveer 35% van het totale volume.
3. P
ROCES BESCHRIJVING
In dit hoofdstuk worden de relevante processen bij Coop toegelicht en beschreven. Zo wordt de relevante bedrijfsstructuur van Coop in organogrammen weergegeven. Daarnaast wordt de logistieke keten van Coop toegelicht waarbij alle actoren in de keten worden benoemd. De distributiestromen die Coop hanteert wor-den gedetailleerd uitgelegd en gekwantificeerd. Tot slot wordt het data-management van Coop behandeld. In de opvolgende paragrafen worden alle relevante actoren en processen toegelicht, van het management van het bedrijf Coop, tot aan de manier waarop de artikelen worden gemanaged.
3.1. O
VERZICHT VAN DE ACTOREN
Het bedrijf Coop heeft, naast winkels, twee distributiecentra (Deventer en Gieten), een service kantoor (Velp) en een eigen vleesleverancier (Promessa) in beheer. Daarnaast is nog een tweetal andere actoren betrokken bij de processen van Coop: de leveranciers en het transportbedrijf. De leveranciers ontvangen de goederen en de winkels de eindconsumenten. In Figuur 3.1 is een overzicht gegeven van de belangrijkste actoren bij Coop, de leveranciers, het DC, de winkels, het trans-port en het service kantoor. Het service kantoor, het distributiecentrum, de oranje vrachtwagen en de winkels vallen direct onder de verantwoordelijkheid van Coop.
Om de processen bij Coop inzichtelijk te maken zijn pijlen gebruikt om de stromen aan te geven. De brede gekleurde pijlen staan voor een stroom van goederen, waarbij onderscheid is gemaakt in type stroom. Zo staat een oranje stroom voor artikelen die voor het DC bestemd zijn of van het DC afkomstig zijn, een gele stroom staat voor een stroom die XD aankomt op het DC en vanaf het DC naar de winkels wordt gedistribueerd. Een groene pijl staat voor de rechtstreekse levering. Naast de brede pijlen zijn er ook dunne zwarte pijlen in de figuur: deze geven de informatiestromen weer.
3.2. D
E
O
RGANISATIE
C
OOP
3.2.1. M
ISSIE EN BEDRIJFSSTRATEGIEDe afdeling commercie heeft de propositie die Coop nastreeft omvat in de volgende quote:
Dit is een quote afkomstig van de afdeling commercie van Coop. Het geeft aan wat de propositie is die door Coop wordt nagestreefd. Deze propositie kan vertaald worden naar specifiekere eisen en streefpunten voor de organisatie. Deze quote is vertaald naar uitgangspunten voor de afdeling logistiek. Zo is “Lekker” vertaald naar een assortiment dat unieke, lekkere producten bevat tegen maximale houdbaarheid (THT). “Betaalbaar” is uitgedrukt in het streven naar een prijsniveau dat gelijk is aan de meerderheid van de markt.
3.2.2. D
E ORGANISATIE OP HET SERVICE KANTOORDe missie en de bedrijfsstrategie wordt gemanaged vanuit het service kantoor in Velp. Vanuit dit kantoor wordt alles aangestuurd: zowel de winkels als de distributiecentra. Het organogram van het service kantoor is te zien in Figuur 3.2. In dit figuur is de structuur van het management te zien.
Figure 3.2: Organogram Coop
Het management van Coop is opgebouwd uit een algemeen directeur, een manager vastgoed, een directeur finance en staff, een directeur commercie, een directeur winkeloperatie en een manager logistiek.
De algemeen directeur is samen met de directie verantwoordelijk voor het gehele management van Coop. De manager vastgoed is verantwoordelijk voor de panden en de gebouwen die onder het beheer van Coop vallen. De directeur finance en staff voor de financiele zaken en het personeel. De directeur commercie is verantwoordelijk voor het merk Coop, de marketing, de assortimenten, de formats in de winkel en de schappenplannen. Een schappenplan van de winkel is de manier waarop de artikelen in de schappen van de winkel zijn ingedeeld. De directeur winkel operatie is verantwoordelijk voor de winkels, waaronder zowel de ondernemers als de eigen winkels worden begrepen. Zij beheren de winkels en zijn verantwoordelijk voor de acquisitie van nieuwe winkels. De manager logistiek is verantwoordelijk voor het coördineren van de distributiestromen.
De afdeling logistiek en de afdeling commercie worden in opvolgende paragrafen verder toegelicht omdat deze een belan-grijke rol spelen in het huidige proces van het toekennen van een artikel aan een distributiestroom. De overige afdelingen zullen verder niet behandeld worden.
3.2.3. A
FDELING LOGISTIEKDe afdeling logistiek is de afdeling die opdracht heeft gegeven tot het doen van dit onderzoek. Vanuit deze partij is de behoefte aan een model geformuleerd. In Figuur 3.3 is het management binnen de afdeling schematisch weergegeven. De afdeling logistiek is verantwoordelijk voor de complete uitvoering en coördinatie van de distributiestromen. Dit houdt in dat de afdeling logistiek verantwoordelijk is voor alles op de DC’s maar hiernaast ook voor het transport van goederen van de DC’s naar de winkels (dus al het transport exclusief de rechtstreekse leveringen). Binnen de afdeling logistiek zijn vier verschillende functies te onderscheiden: het managen van de DC’s, het organiseren van het transport, het beheren van de faciliteiten en het managen van de ketenprestaties. Operationeel worden de DC’s aangestuurd door aparte DC managers. Deze zijn verantwoordelijke voor alle operaties van de werknemers op de DC’s. De manager DC Replenishment is verant-woordelijk voor de voorraden op de DC’s en de aansturing van de bestellers. De bestellers zijn verantverant-woordelijk voor het doen van de bestellingen en het op voorraad houden van het DC.
Figure 3.3: Organogram Afdeling Logistiek
3.2.4. A
FDELING COMMERCIEDe afdeling commercie is verantwoordelijk voor het merk Coop, de marketing, de assortimenten, de formats in de winkel en de schappenplannen. Binnen commercie dragen de categorie managers de verantwoordelijkheid voor de assorti-menten. Elke manager is verantwoordelijk voor een verzameling goederengroepen. Een categorie manager beslist welke artikelen in de winkel verkocht worden, welke in de actie zijn, en hoe de artikelen aan de winkels geleverd en dus besteld moeten worden. Daarnaast beslist de categorie manager via welke distributiestroom een nieuw artikel stroomt. Op dit moment beslissen de categorie managers (in de meeste gevallen) dat een nieuw artikel op het DC gelegd moet worden, zodat het altijd op tijd leverbaar is. In een enkel geval kiest een categorie manager ervoor om het artikel Cross-dock aan te leveren. Categorie managers worden niet afgerekend op het rendement van de keten.
3.2.5. S
AMENWERKING LOGISTIEK EN COMMERCIEWat opvalt is dat de belangen van de afdeling commercie en de afdeling logistiek op dit moment niet in lijn zijn: er is geen overkoepelende performance meting om de prestaties van de totale keten te meten, sterker nog de Key Performance Indicators (KPI’s) kunnen tegenstrijdig zijn. Dit zorgt voor situaties waarin commercie hoog scoort op de KPI’s terwijl logistiek in dezelfde situatie laag scoort.
Een voorbeeld is dat het voor commercie een logische keuze is om artikelen op stuks-pick op het DC te leggen. Stuks-pick houdt in de dat de artikelen per stuk op het DC worden verzameld (gepicked). Zij zorgen hiermee voor een goede service naar de winkels en bovendien verlagen ze de kans op derving in de winkel. In dit voorbeeld wordt echter niet gekeken naar de logistieke kant van deze keuze: voor logistiek is het immers kostbaar om artikelen per stuk te verzamelen. Deze keuze zorgt er namelijk voor dat er uitzonderingen ontstaan in het order-pick-process en verhoogt de kans op een fout bij het picken van het juiste aantal. Om dit te voorkomen zijn uitvoerige instructies en trainingen nodig, wat geld en tijd kost. Daarnaast moeten de order-pickers de standaard verpakte colli’s opdelen in stuks: dit kost iedere dag tijd en inspanning. Tot slot zorgt stuks-pick voor een minder homogene vulling van de rolcontainer1: alle stuks moeten immers los in een apart krat worden geplaatst.
Dit voorbeeld toont aan dat er op dit moment situaties bestaan waarbij de meest optimale keuze voor commercie niet vanzelfsprekend ook de meest optimale keuze is voor logistiek. Sterker: de keuze kan suboptimaal voor logistiek zijn.
3.3. D
E SUPPLY
-
CHAIN VAN
C
OOP
Naast de organisatie op het service kantoor zijn meer actoren onderdeel van de logistieke keten, ofwel van de supply-chain. Eerder in Figuur 3.1 zijn de actoren schematisch weergegeven. In deze paragraaf worden de actoren stuk voor stuk besproken.
3.3.1. D
E LEVERANCIERSCoop kent meer dan 700 verschillende leveranciers. Tussen deze leveranciers zitten grote verschillen. Zo levert meer dan 50% van de leveranciers minder dan 10 artikelen aan Coop, maar levert de grootste leverancier meer dan 2500 artikelen. Ook zijn er leveranciers, die zowel aan het DC leveren als Cross-dock, en zijn er leveranciers die alleen aan één distributie-stroom leveren.
3.3.2. D
E DISTRIBUTIECENTRASimpel gezegd heeft een distributiecentrum de volgende taken;
• Het lossen van de artikelen bij de ingang • Het overslaan van de artikelen naar de voorraden • Het verzamelen van de artikelen
• Het uitzenden van de artikelen naar de winkels • Het beheren van de voorraad
• Het bestellen van de artikelen
Coop heeft sinds september 2014 twee distributiecentra; het DC vers in Deventer en het DC kruidenierswaren in Gieten.
Deventer
Het DC in Deventer is het vers DC van Coop. Op dit DC is de temperatuur standaard 4°C, afgezien van een stuk in de hal dat bewust op 10°C gehouden wordt.
Gieten
Het DC in Gieten is het kruidenierswaren (KW) DC. Dit betekent dat de niet-gekoelde artikelen, de kruidenierswaren, via het DC in Gieten worden gedistribueerd. Het DC in Gieten maakt een veel grotere omzet dan het DC Deventer: meer dan 50% van de totaal omzet wordt op het DC in Gieten omgeslagen.
3.3.3. D
E WINKELSZoals eerder omschreven heeft Coop momenteel 241 winkels. Deze supermarkten zijn onderverdeeld in filialen en zelfs-tandige ondernemers: iets meer dan 60% is in handen van eigen ondernemers. De winkels worden aangestuurd en gem-anaged door district managers, die weer worden aangestuurd door de directeur winkel operatie. Omdat ondernemers de winst, die gemaakt wordt in de winkel, niet hoeven af te dragen aan Coop, is er een vergoedingsstelsel opgezet zodat de logistieke kosten gedekt worden. Zo hanteert Coop de regel dat alle winkels de artikelen voor een bepaalde winkelinkoop-prijs per colli kopen van Coop. Deze winkelinkoop-prijs wordt opgesteld door een vergoeding toe te voegen aan de inkoopwinkelinkoop-prijs die de leverancier hanteert en het artikel voor deze winkelinkoopprijs aan de winkel te verkopen.
3.3.4. T
RANSPORTBij Coop bestaan er twee verschillende transportstromen. Zo wordt het transport van de leverancier naar het DC en recht-streeks naar de winkel, door de leverancier zelf georganiseerd. Voor de aansturing van het transport van het DC naar de winkels is Coop verantwoordelijk. De uitvoer van dit transport is uitbesteed aan het transportbedrijf ‘Bakker Logistiek’. De routes, die de chauffeurs van Bakker Logistiek rijden, worden opgesteld door de route planners van Coop, werkzaam bij de afdeling logistiek.
3.4. D
E DISTRIBUTIESTROMEN
3.4.1. D
RIE DISTRIBUTIESTROMENBij Coop worden in de huidige situatie 3 verschillende typen distributiestromen gehanteerd: er is de DC stroom (DC), de Cross-dock stroom (XD) en de Rechtstreekse Levering (RL). De DC stroom bestaat uit de stroom artikelen die op het DC worden opgeslagen. De XD stroom bestaat uit artikelen die XD worden aangeleverd aan het DC. En de RL stroom bevat de artikelen die rechtstreeks vanaf de leverancier aan de winkel worden aangeleverd. In Figuur 3.4 is zijn de verschillende processtappen schematisch weergegeven per distributiestroom. Hierbij wordt onderscheid gemaakt in de drie stromen:
1. DC-stroom: oranje 2. XD-stroom: geel
3. Rechtstreekse levering: groen
Figure 3.4: Handelingen per distributiestroom
Uit de figuur kan afgeleid worden dat het grote verschil in processen tussen DC en XD artikelen is dat de artikelen bij XD niet opgeslagen worden, waar dat bij de DC artikelen wel gebeurt. Daarnaast geeft de figuur aan dat voor de RL artikelen geen handelingen worden verricht onder het beheer van Coop. Dit is zo weergegeven omdat de handelingen die worden verricht voor de RL stroom verwaarloosbaar klein zijn in relatie tot de handelingen in de andere stromen.
In Bijlage B worden de handelingen per distributiestroom verder toegelicht.
3.5. H
ET MANAGEMENT VAN ARTIKEL GERELATEERDE DATA
Coop houdt alle artikelen bij in een zo genoemde artikelmonitor. Deze monitor geeft per artikel informatie over het artikel, van de inkoopprijs van de leverancier tot aan verkoopprijs voor de consument, aantal stuks per colli en andere aanverwante gegevens. De artikelen hebben allemaal een uniek artikelnummer, dat in alle data-management systemen binnen Coop herkend wordt. Alle informatie van een artikel is gekoppeld aan dit artikelnummer.
Figure 3.5: Artikel piramide
Als gekeken wordt naar de artikelmonitor, worden meer dan 70.000 verschillende artikelnummers gevonden, omdat de artikelmonitor ook artikelen weergeeft die niet vallen onder het reguliere assortiment. Zo worden bijvoorbeeld emballage, zegels, kassabonnen, facturen, rolcontainers en dummy’s ook bijgehouden in de artikelmonitor. Bovendien worden ar-tikelen weergegeven die op dit moment niet actief zijn, dus in en uitlopende arar-tikelen (arar-tikelen die al gesaneerd zijn of net worden opgenomen). Na het analyseren van de verzameling blijkt dat er ongeveer 35.000 verschillende artikelen de status actief hebben. Na vergelijking van de database met de verkopen vanaf week 08-2014 tot en met week 07-2015 blijven er ongeveer 25.000 actieve artikelen over, die in die periode een afzet hebben gehad van 1 colli of meer.
gemaakt in de artikel piramide zoals weergegeven in Figuur 3.5.
De figuur laat een aggregatieniveau zien dat van rechts naar links afneemt, met helemaal rechts het hoogste aggregatie niveau en helemaal links het laagste niveau. Op het hoogste niveau zijn de artikelen op 4 Superafdelingen ingedeeld. Deze Superafdelingen zijn te onderscheiden in KW Food, Vers, AGF en Slagerij. Bij het bewegen naar links in de artikelpiramide wordt steeds meer ingezoomd op de karaktereigenschappen van de artikelen: er komt steeds meer informatie bij. Helemaal links in de piramide zijn alle 25.000 artikelen individueel van elkaar te onderscheiden. De indeling van de artikelen in de verschillende aggregatiegroepen is gebaseerd op de schappenplannen, die in de winkels worden gehanteerd. Deze groepering is van belang voor commercie en heeft niets met logistieke belangen te maken. Zo is aangetoond dat van de 26 artikelgroepen er 17 uitsluitend aan één distributiestroom toegekend kunnen worden en dat de overige 9 artikelgroepen in meerdere distributiestromen gevoerd worden. Een overzicht van de 26 artikelgroepen is weergegeven in Tabel 3.1.
Artikel groepen
AGF Maaltijden en sap
Bake-off Medicijnen/Geneesmiddelen
Bloemen - planten Services en diensten
Brood Bediening Tabak
Brood VVP Verse Vis
Diepvries Vis Verpakt
Gebak Vlees ambachtelijk
Gedistilleerd Vlees VVP aangeleverd
Kaas bediening Vleeswaren bediening
Kaas VVP Vleeswaren VVP
Kaas ZB stuks Vleeswaren ZB stuks
KW Food Wild en Gevogelte
KW Nonfood Zuivel
Table 3.1: Artikelgroepen
Zelfs als gekeken wordt naar het laagste aggregatie niveau, de goederengroepen, valt meer dan 50% van de goederen-groepen in meer dan 1 distributiestroom. In de huidige clustering is het dus onmogelijk een aggregatie niveau volledig te koppelen aan de logistieke stromen. Om een overzicht van de artikelen over de distributiestromen te maken is de ar-tikelmonitor, volgens de aannames zoals weergegeven in Figuur 3.6, gescheiden in de 6 overgebleven stromen. Er zijn 6 stromen onderscheiden omdat de eerder genoemde 3 stromen zowel voor Vers artikelen als voor KW bestaan. Besloten is om het onderzoek te verrichten op een deelverzameling van de artikelen: alle Vers artikelen van Coop. Dit omdat verse ar-tikelen erg wisselende eigenschappen hebben, zoals het feit dat ze kunnen bederven en daarom gekoeld moeten worden. Ook is er onder de vers-leveranciers een aantal leveranciers die aan 1 of meer distributiestromen leveren. Dit biedt ruimte voor interessante analyses. De deelverzameling waarop de studie is gericht, is 4764 artikelen groot.
Figure 3.6: Artikel indeling in distributiestromen
Ondanks het feit dat er geen logistieke indeling gemaakt kan worden op basis van goederengroepen, is het belangrijk in acht te nemen dat binnen Coop vrijwel alle afdelingen communiceert in termen van de bovengenoemde groeperingen. Hierbij wordt met name de term “artikelgroepen” gehanteerd. Dit moet in het oog gehouden worden, omdat een oplossing van het probleem in een format aangeleverd dient te worden dat bruikbaar is voor de eindgebruikers.
4. S
YSTEEM
B
ENADERING
Een analyse van het probleem wordt gedaan door het probleem als een systeem te benaderen. In dit hoofd-stuk wordt het systeem van het onderzoek besproken: het proces van het toekennen van artikelen aan de optimale distributiestroom. Allereerst wordt het huidige proces van toekennen van artikelen aan een dis-tributiestroom beschreven. Daarna wordt gediscussieerd over een verbeterde aanpak van het toekennen van de goederen aan een distributiestroom, zodat er afgesloten kan worden met een schematische weer-gave van het gewenste systeem met de bijbehorende prestaties en eisen.
4.1. H
ET PROBLEEM
In Figuur 4.1 wordt het systeem van het onderzoek visueel weergegeven. De omgeving van het systeem bestaat uit twee afdelingen en 4 actoren: de afdeling logistiek, de afdeling commercie en de actoren DC, transport, winkel en leverancier. Het systeem is opgesteld door gebruikt te maken van de Delft System Aproach [4].
Figure 4.1: Systeem van het onderzoek
Het systeem van het toekennen van artikelen aan een distributiestroom wordt als een blackbox weergegeven. Bij de ingang van het systeem komt een nieuw binnen, of een reeds bestaand artikel, waarvan de ideale distributiestroom onbekend is. Aan de hand van de eisen en de gemeten prestaties van het systeem wordt een artikel in de huidige situatie aan een distributiestroom toegekend. Bij de uitgang van het systeem is een artikel aan een distributiestroom toegekend.
Zoals eerder besproken (paragraaf 3.2.3 en 3.2.4), ligt momenteel de verantwoordelijkheid voor het toekennen van een artikel aan een distributiestroom bijna volledig in handen van de categorie manager, die werkzaam is binnen de afdeling commercie. De verantwoordelijkheid over de distributiestroom ligt echter binnen de afdeling logistiek. Als gekeken wordt naar de huidige KPI’s van beide afdelingen kan geconcludeerd worden dat deze uiteenlopen en niet op elkaar aansluiten: het is op dit moment onmogelijk om aan de hand van beide KPI’s te streven naar een optimaal eindresultaat. Naast het feit dat de prestaties niet op de juiste manier gemeten worden is er geen inzicht in de kosten per distributiestroom, waardoor er op dit moment niets gezegd kan worden over de winst per stroom. De vraag of een artikel op dit moment in de “juiste distributiestroom” is ingedeeld, kan in de huidige situatie dan ook niet beantwoord worden.
4.2. E
ISEN AAN DE DISTRIBUTIESTROMEN
Om in de huidige situatie een onderbouwing te vinden voor het toekennen van goederen aan een distributiestroom, dient het doel van de toekenning beter onderbouwd te worden. Coop wil de winst verbeteren. De vraag kan dus ook gefor-muleerd worden als;
“Hoe kan de winst in de logistieke keten, die beïnvloed wordt door het voeren van artikelen in een bepaalde distributiestroom, verhoogd worden?”
Het ontstaan van keten winst wordt aan de hand van Figuur 4.2 in een causaal diagram weergegeven. In de figuur is aangegeven hoe bij Coop de winst in de keten ontstaat die beïnvloed wordt door de toekenning van artikelen aan een distributiestroom. De winst is het resultaat van de omzet min de gemaakte kosten. Om de totale winst te verhogen, kan men dus twee dingen doen; de logistieke omzet verhogen, of de kosten van de logistieke keten verlagen.
Figure 4.2: Casuaal Diagram
4.2.1. L
OGISTIEKE OMZETDe logistieke omzet per artikel wordt bepaald door de logistieke vergoeding met het aantal verkochte artikelen te ver-menigvuldigen. Op dit moment worden logistieke vergoedingen gehanteerd die opgebouwd zijn uit zogenoemde op-slagpercentages. De opslagpercentages zijn vanuit commercieel oogpunt opgesteld en afhankelijk van de goederengroep waarin ze ingedeeld zijn. De percentages zijn zo gekozen dat de winkelinkoopprijs per artikel acceptabel is voor de on-dernemers en de winkelmanagers: zo laag mogelijk. De vergoeding die per artikel wordt verrekend zegt echter niets over de dekking van de kosten van het artikel in de distributiestroom. Omdat er geen goederengroepen zijn die compleet aan een distributiestroom toe te kennen zijn, is het onwaarschijnlijk dat de spreiding van de vergoedingen binnen de distribu-tiestromen laag en “acceptabel” is. Naast het feit dat de percentages gebaseerd zijn op de inkoopprijs van de winkel, is de totstandkoming van deze percentages niet exact terug te halen. Daar komt bij dat de opslagpercentages op dit moment ter discussie staan bij Coop: de percentages worden binnenkort herzien omdat het gevoel heerst dat deze percentages de kosten van de gekozen logistieke stroom niet dekken.
4.2.2. K
OSTEN LOGISTIEKE KETENDe totale kosten per artikel bestaan uit de kosten die worden gemaakt om de artikelen van inkoop bij de leverancier tot aan de achterdeur van de winkel te krijgen. Deze kosten zijn enerzijds opgebouwd uit de inkoopkosten die de leverancier vraagt om de artikelen op maat aan de juiste distributiestroom aan te leveren. Anderzijds zijn de kosten opgebouwd uit de logistieke kosten die de distributiecentra maken en de indirecte kosten die de organisatie Coop maakt, om de artikelen in de winkel te krijgen.
Om de totale kosten te bepalen dienen beide kosten bij elkaar opgeteld te worden en vermenigvuldigd met het aantal colli. Om de kosten nader uit te leggen, is een voorbeeld van de kosten voor het artikel broccoli van Figuur 4.3 weergegeven.
Om te beginnen zijn er de verschillende inkoop prijzen per stroom; de leverancier wil het artikel voor€6,00 per colli aan het DC leveren, voor €6,48 XD en voor €7,50 rechtstreeks leveren. De lo-gistieke kosten per stroom variëren van€0,64 per colli voor de DC stroom, €0,44 via XD en €0,00 via rechtstreekse levering, deze kosten worden veroorzaakt door de handelingen van de verschil-lende processtappen. Uiteindelijke leidt dit verschil in inkoopprijs en logistieke kosten tot een to-tale waarde: in dit geval€6,64, €6,92 en €7,50 voor respectievelijk de DC stroom, de XD stroom en rechtstreeks leveren. De laagste eindwaarde in dit voorbeeld is€6,64, hierdoor zal geadviseerd wor-den dit artikel toe te kennen aan het DC.
Dit voorbeeld illustreert dat ondanks het feit dat logistieke kosten voor een stroom het hoogst zijn, dit toch de meest optimale distributiestroom kan zijn, omdat de inkoopkosten laag zijn.
5. S
YSTEEM
B
ENADERING
Eerder is toegelicht waarom het toekennen van artikelen aan een distributiestroom het best gedaan kan worden door een artikel toe te kennen aan een distributiestroom waarvoor de uiteindelijke kosten mini-maal zijn. Dit hoofdstuk reflecteert kort de voorgaande hoofdstukken en convergeert naar de probleemdefini-tie met de bijbehorende onderzoeksvragen. Er wordt afgesloten met de afbakening van het onderzoek.
5.1. O
NDERBOUWING
Aan de hand van de onderzoek principes van Verschuren is de strategie bepaald van dit onderzoek [5]. Dit is een prak-tijkgericht onderzoek waarbij sprake is van een handelingsprobleem. Allereerst is in de introductie van dit rapport de ontstaanswijze van het probleem geanalyseerd. In Hoofdstuk 2 zijn alle relevante processen besproken en is de omgeving bestudeerd waarin het probleem zich bevindt. In Hoofdstuk 4.1 is de analyse van het probleem uitgemond in een causaal diagram waarin de verbanden tussen oorzaak en gevolg transparant zijn gemaakt. De aangrijpingspunten voor het on-derzoek zijn in Hoofdstuk 4 behandeld, er is besloten om een financiële onderbouwing te geven bij het toekennen van de artikelen aan een distributiestroom. In dit hoofdstuk zal als laatste stap worden nagegaan welke kennis nuttig of nodig is om het probleem op te lossen, resulterend in de onderzoeksvragen.
Samengevat: om de totale kosten te verlagen is het belangrijk dat de artikelen aan de juiste distributiestroom worden toegekend; die distributiestroom waarbij voor dat artikel de laagste kosten gemaakt worden. Om dit te bepalen moet de kostprijs (ofwel de logistieke kosten plus de inkoopprijs) van het voeren van een artikel in elke distributiestroom bepaald worden. Om deze kosten te kunnen berekenen is het noodzakelijk dat er een verband gedefinieerd wordt tussen de vari-abelen die de logistieke kosten veroorzaken per artikel per distributiestroom. Een uitgebreide analyse van de oorzaken van die logistieke kosten dient gedaan te worden.
5.2. O
NDERZOEKSVRAGEN
Navolgend op de vastgestelde problemen luidt de hoofdvraag van dit onderzoek als volgt:
Welke variabelen bepalen de kosten per distributiestroom en moeten in acht genomen worden bij het optimaal toekennen van artikelen aan een distributiestroom?
*de toekenning is optimaal als de totale kosten per artikel per distributiestroom minimaal zijn Deze hoofdvraag staat centraal in dit afstudeeronderzoek. Subvragen die beantwoord zullen worden zijn:
• Welke redenen zijn er aan te voeren om artikelen in een distributiestroom te voeren?
• Welk type oorzakelijke kosten zijn er, afhankelijk van artikel en afhankelijk van de distributiestroom? Welke variabe-len zijn van invloed op de logistieke kosten? Hoe verhouden de variabevariabe-len zich ten opzichte van elkaar?
• Hoe zou een verdeling van de artikelen volgens een optimalisatie model er uit zien in de ideale situatie? Wat zijn de totale kosten in deze ideale situatie?
• Welke aanvullende praktische eisen zijn, naast het minimaliseren van de kosten, bepalend voor de ideale distribu-tiestroom van een artikel?
5.3. A
FBAKENING
O
NDERZOEK
5.3.1. A
FBAKENINGDe afbakening van het onderzoek wordt in deze paragraaf per onderdeel besproken. Hierbij komen de processen, het assortiment, de distributiestroom en de kosten aan bod. In Figuur 5.1 is de afbakening van het onderzoek schematisch weergegeven.
Figure 5.1: Afbakening van het onderzoek
Processen
Omdat dit onderzoek gericht is op het proces vanaf de leverancier tot aan de achterdeur van de winkel, vallen de winkels en de leveranciers buiten scope. Dit betekent dat er in eerste instantie niet verder gekeken zal worden naar de taken en functies van de winkels en de leveranciers. Wel zullen de distributiecentra en het service kantoor in Velp, waar de afdeling logistiek en de afdeling commercie gevestigd zijn, onderdeel zijn van de studie.
Assortiment
Voor dit onderzoek is de keuze gemaakt om te kijken naar het reguliere assortiment. Het seizoensgebonden assortiment en de acties vallen buiten scope. Er is besloten dat een actief artikel als actief wordt beschouwd als het artikel langer dan 3 weken wordt gevoerd en met het vooruitzicht dat het artikel tenminste 40 weken gevoerd wordt. Er blijft een deelverza-meling over van bijna 5.000 artikelen.
Distributiestromen
Ook is er besloten te kijken naar de huidige drie distributiestromen die nu bij Coop actief zijn. Er zal dus niet gekeken worden naar andere stromen dan deze huidige distributiestromen. Ook wordt onderzoek gedaan naar de distributiestroom van verse artikelen waardoor de KW artikelen en het DC in Gieten buiten beschouwing worden gelaten.
Totale kosten per artikel
Onder de totale kosten worden de kosten verstaan die gemaakt worden per artikel vanaf het bestellen en afnemen van het artikel bij de leverancier tot en met het afleveren van het artikel aan de winkel. Er wordt niet gekeken naar de kosten die de winkel maakt.
III
6. M
ETHODOLOGIE
Naast het beantwoorden van de hoofdvraag heeft dit onderzoek als doel een model te ontwikkelen. Het model dient het toekennen van artikelen aan een distributiestroom te onderbouwen, specifiek voor elk artikel. De methodologie die gebruikt is om tot het ontwerp van het model te komen is gebaseerd op de Delft System Aproach en wordt toegelicht in dit hoofdstuk. Om tot het gewenste ontwerp van het model te komen, is een aantal besluiten genomen. In dit hoofdstuk zal de methodologie die gebruikt is bij het opstellen van het model toegelicht worden en zullen het doel van het model en de standaarden besproken worden.
6.1. A
ANPAK
Om tot een model te komen dat voldoet aan de eisen van de opdrachtgever is de Delft System Aproach (DSA) gebruikt om als methodologie te dienen[4]. In Figuur 6.1 is een visuele weergave van een feedbackproces te zien, dat gebruikt is bij het opstellen van het model.
Figure 6.1: DSA toegepast bij het opstellen van het model
Onderin de figuur is het eerste blok te zien dat als input de kennis van de maker en de gebruiker van het model heeft, dat gebruikt wordt om het model op te stellen. Het systeem begint dus met “kennis” aan de input en eindigt met de output van een model dat voldoet aan de gestelde standaarden. Het functieblok waarin het model is opgesteld, wordt de blackbox genoemd. Deze blackbox wordt in de opvolgende paragrafen inhoudelijk toegelicht. Om het model op te stellen is gebruik gemaakt van een feedbackloop, waarbij de prestatie van het model keer op keer gemeten is en vergeleken is met opgestelde standaarden. Afwijkingen tussen de prestaties van het model en de opgestelde standaarden zijn beheerst en naar een actie vertaald om uiteindelijk het model aan de hand van de acties aan te passen. Bij het opstellen van het model zijn de iteratie stappen doorlopen totdat de prestaties van het model overeenkomen met de eisen (standaarden). Een kanttekening bij het doorlopen van deze loops is dat de laatste loop die wordt doorlopen, geen aanpassing aan het model met zich meebrengt: de prestaties en de standaarden komen in die situatie overeen.
6.2. D
OEL VAN HET MODEL
De standaarden die aan het model worden gesteld zijn tot stand gekomen aan de hand van het doel van het model. Het model heeft als doel om als onderbouwing bij het toekennen van artikelen aan een distributiestroom te fungeren. In eerdere hoofdstukken is uiteengezet waarom deze onderbouwing gebaseerd wordt op de logistieke kosten per tiestroom, waarbij gestreefd wordt naar een minimalisering van deze kosten. Oftewel, een artikel wordt aan een
distribu-tiestroom toegekend op basis van een prioritering in logistieke kosten per distribudistribu-tiestroom. Dit wordt gedaan door per artikel voor alle drie de distributiestromen de totale kosten te bepalen en deze onderling met elkaar te vergelijken. Het doel van het model is behaald als er op basis van het model een gegronde prioritering van de distributiestromen gegeven kan worden. Daarnaast heeft Coop als eis aan het model gesteld dat het model meer inzicht in de logistieke pro-cessen creëert en in de kosten per proces.
6.3. D
E STANDAARDEN
In de vorige paragraaf is gesteld dat het doel van het model behaald is als op basis van het model de artikelen aan de meest optimale distributiestroom worden toegekend. Daarnaast wil Coop inzicht in de kosten per distributiestroom en per proces. In deze paragraaf wordt dieper ingegaan in deze punten.
6.3.1. W
ANNEER IS HET MODEL JUIST?
Om de juistheid van de eindresultaten van het model te meten dient het model gevalideerd te worden. Om het model te valideren is als eis gesteld dat het mogelijk is om de logistieke kosten te valideren. Er is besloten om de logistieke kosten die het model berekent zo worden berekend, dat deze per gerapporteerde post te valideren zijn. Hierdoor zijn de volgende eisen aan het model gesteld:
1. Het model is te valideren
2. De logistieke kosten per kostenpost zijn te vergelijken met de huidige kosten rapportages.
6.3.2. W
ANNEER IS DIT HET JUISTE MODEL?
Het model is juist als bij verificatie van het model de resultaten overeenkomen met de te verwachten resultaten volgens de praktijk. Dit is tweedelig. Allereerst dient het model dus de logistieke kosten te bepalen die overeenkomen met de verwachtingen. Dit houdt in dat als uit de praktijk blijkt dat een toename van een bepaalde variabele hoge kosten als gevolg heeft, dit uit het model ook moet volgen.
3. De kost oorzakelijke variabelen uit het model komen in dezelfde mate overeen met variabelen die in de praktijk voor hogere kosten zorgen.
Daarnaast komen de resultaten van het model overeen met de verwachtingen, als het model voldoet aan de, volgens de eindgebruiker, relevante eisen.
4. Het model geeft een advies over de distributiestroom waaraan het artikel het beste toegekend kan worden. 5. Het model bepaalt de hoogte van de kosten per logistieke stroom per artikel en is in staat de distributiestromen te
rangschikken van beste optie naar slechtste optie.
Als laatste verificatie is de eis gesteld dat het model voldoet als de theoretische resultaten leiden tot een praktisch uit te voeren situatie. Indien dit niet het geval is, zal er op zoek moeten worden gegaan naar nieuwe ontwerpeisen aan het model om ervoor te zorgen dat een oplossing van het model overeenkomt met een praktisch haalbare oplossing.
6. De oplossing die het model aanbiedt is een praktisch haalbare oplossing.
6.3.3. I
NZICHTEN HUIDIGE EN IDEALE SITUATIECoop heeft aangegeven beter inzicht te willen krijgen in de verdeling van de kosten per kostenposten voor de verdeling van de artikelen over de distributiestromen in de huidige situatie. Ook wil Coop een advies over de verdeling van de artikelen in de volgens het model ideale situatie en daarbij de verdelingen en de grootte van de kostenposten.
7. Het model geeft inzicht in de kosten in de huidige verdeling van artikelen over de distributiestromen.
8. Het model geeft een advies over de verdeling van de artikelen over de distributiestromen in de ideale situatie en de daarbij behorende hoogte van de kosten.
6.3.4. S
AMENGEVAT• Logistieke kosten per artikel per distributiestroom bepaalt
• Totale waarde per goedenstroom vergelijkt en de optimale stroom adviseert • In de huidige situatie een advies geeft over de ideale situatie
7. H
ET MODEL
Zoals in het vorige hoofdstuk besproken, is bij het opstellen van het concept model een aantal besluiten genomen om het model structuur te geven volgens de gestelde eisen. De structuur van het model, de ge-bruikte input, de vergelijkingen, de aannames die gedaan zijn en de output van het model worden in dit hoofdstuk besproken.
7.1. O
NTWERP EISEN
7.1.1. A
LGEMENE STRUCTUURAllereerst is ervoor gekozen om de logistieke kosten per distributiestroom in dezelfde eenheid te vergelijken. De kosten worden voor alle artikelen per colli berekend (e/colli). Coop rapporteert en communiceert de prestaties van alle processen in de huidige situatie per colli, waardoor de data in deze vorm beschikbaar is en Coop deze data gebruikt in de KPI’s en om processen te beoordelen.
Daarnaast is ervoor gekozen om de logistieke kosten per distributiestroom te baseren op de huidige prestaties van de distributiestromen. Dit betekent dat de huidige prestaties (colli/uur) per proces worden aangehouden als input van het model.
7.1.2. E
ISEN AAN DE STRUCTUURPer jaar worden de directe kosten van de DC’s gerapporteerd en wordt er van de indirecte kosten bepaald welke er toe te kennen zijn aan het logistieke proces. De rapportage van de kosten van de logistieke processen is opgebouwd uit een aantal verschillende kostenposten. De splitsing in kostenposten die wordt aangehouden bij dit model, is onderhevig aan de volgende eisen;
1. Kosten worden in kostenposten gegroepeerd als deze te valideren zijn aan de hand van de gerapporteerde data of de te meten waarden.
2. Er worden subposten gecreëerd binnen de bovengenoemde kostenposten, zodanig dat een subpost in zijn geheel aan een distributiestroom toe te kennen is.
3. Alle causale kosten die onderscheidend zijn per distributiestroom, zijn in acht genomen.
De totale kosten zijn ingedeeld in een 4-tal verschillende kostenposten;
1. Personeelskosten: alle kosten veroorzaakt door menselijk handelen op het DC (incl. intern transport) 2. Huisvesting: alle kosten die gemaakt worden bij het huren van een distributiecentrum
3. Extern Transport: alle kosten die gemaakt worden bij het transporteren van de goederen van het DC naar de winkels 4. Derving: alle kosten die gemaakt worden aan derving van goederen.
Voor alle 4 de posten dienen per stroom (DC stroom, XD stroom en RL stroom) per kostenpost (1-4) de kosten per colli bepaald te worden. Omdat bij het optimaliseren op basis van de “totale logistieke kosten” de kosten altijd het laagst zijn voor de RL-stroom, is het belangrijk de “inkoopprijs” van de artikelen mee te nemen in de berekening. Door de “inkoop-prijs” en de “logistieke kosten” bij elkaar op te tellen, ontstaat de virtuele “totale waarde” van het artikel.
Bijlage B bevat een gedetaileerde toelichting van bovengenoemde kostenposten per distributiestroom. Er is aangenomen dat de logistieke kosten voor de distributiestroom RL te verwaarlozen zijn.
7.2. I
NPUT
Om het model te laten rekenen wordt er gebruikt gemaakt van twee type input, gegevens die afhankelijk zijn van het artikel, de leverancier en de bestelgroottes. Maar ook de input die afhankelijk is van de distributiestroom waarin het artikel zich bevindt. Daarnaast wordt een aantal vaste waarden gehanteerd.
7.2.1. A
RTIKEL AFHANKELIJKE VARIABELENDe variabelen die worden gebruikt bij het berekenen van de kosten per kostenpost en afhankelijk zijn van het type artikel, zijn weergegeven in Figuur 7.1. De variabelen bestaan uit statische variabelen en dynamische variabelen.
Figure 7.1: Invulformulier van het model
Statische variabelen
De statische variabelen zijn variabelen die artikelspecifiek zijn en dus constant zijn voor een bepaald artikel. Al deze variabelen worden onderstaand benoemd en uitgelegd.
Inhoud van een colli(A2): (stuks/colli)
Een verpakkingseenheid wordt in de retail 1 colli genoemd, dit is een verzamelnaam voor een afgemeten aantal stuks. Zo zal 1 colli bananen bijvoorbeeld bestaan uit 1 doos bananen met daarin 12 stuks, en kan 1 colli appels bestaan uit 1 krat appels met daarin 10 stuks. Het aantal stuks dat 1 colli bevat is artikelafhankelijk en kan variëren van 1 tot 12.
Capaciteit van een pallet(laag) (A4, A8): (colli/PAL of colli/PLL)
Naast het aantal stuks per colli varieert het aantal colli per pallet per artikel. Een pallet bevat gemiddeld 10 pallet lagen en 1 pallet laag bevat ongeveer 12 colli, waardoor een pallet gemiddeld 120 colli kan dragen. Echter, deze hoeveelheden variëren per artikel. Daarnaast bevat 1 pallet (PAL) een aantal palletlagen. En 1 palletlaag (PLL) bevat weer een aantal colli. Ook deze waarde varieert per artikel.
THT (A6): (dagen)
Een andere belangrijke variabele is de THT waarde van een artikel. Dit is het aantal dagen dat een artikel houdbaar is vanaf binnenkomst op het DC tot het moment dat het artikel bederft.
Inkoopprijs (A7,i): (e/colli)
De inkoopprijs van een artikel is ook een van de statische variabelen. Deze inkoopprijs zal per artikel constant zijn, maar per distributiestroom zal deze variëren.
Minimale afname verplichting (B ): (PAL of PLL)
Omdat leveranciers ook een afweging van kosten en baten maken, is het gebruikelijk dat de leverancier een minimale afname hoeveelheid afspreekt met zijn klant. Deze afspraken zijn meestal ofwel 1 pallet laag, ofwel 1 pallet, en zijn per artikel verschillend. Het is doorgaans wel zo dat een leverancier 1 type afspraak voor al zijn artikelen maakt.
Leverfrequentie (A9): (-)
Ook spreken leverancier en Coop af wat het aantal leveringen in de week is, dus hoeveel keer per week en op welke dagen de leverancier bestellingen komt leveren. Deze variabele wordt gegeven in aantal keer in de week en is vast per artikel.
Dynamische variabelen
Naast de statische variabelen zijn er dynamische variabelen. Deze variabelen kunnen per artikel variëren en zijn afhanke-lijk van bijvoorbeeld de markt of de wensen van de gebruiker. De dynamische variabelen van het model worden onder-staand toegelicht.
Bestelgrootte (X3): (colli)
De bestelgrootte van een artikel wordt bepaald aan de hand van de THT, de leverfrequentie, de afzet, en de buffergrootte. De bestellers bepalen deze bestelgrootte per dag voor elk artikel dat zich in de DC stroom bevindt. De bestelgrootte is een veelvoud van de minimale afname hoeveelheid.
Afzet (X5): (colli/week)
Een van de dynamische variabelen is de afzet per week, en varieert per week. Het komt bijvoorbeeld voor dat een artikel in de winterweken populairder is dan in de zomerweken, waardoor de afzet per week in de winter hoger is dan de afzet per week in de zomer. De afzet wordt gegeven in colli per week.
Buffergrootte(δ): (colli)
Nee-verkoop voorkomen is een van de hoogste prioriteiten bij Coop. Nee-verkoop is de situatie waarbij niet voldaan kan worden aan de bestelling van de winkels omdat de voorraden op zijn. Om Nee-verkoop te beperken, wordt er bij Coop gebruik gemaakt van buffers. Een buffer is een vaste voorraad die altijd minimaal aanwezig is op het DC. Deze variabele wordt door de bestellers per artikel eenmalig vastgelegd. Een buffer wordt uitgedrukt in dagen, wat omgerekend kan worden naar colli door uit te gaan van een homogene afzet van over de 6 dagen per week. De buffergrootte is afhankelijk van het aantal leveringen per week, de THT van het artikel en de betrouwbaarheid van de leverancier.
7.2.2. D
ISTRIBUTIESTROOM AFHANKELIJKE INPUT(
RAPPORTAGES)
Om de logistieke kosten te berekenen worden de huidige prestaties van de processen als input gebruikt. Per kostenpost worden andere waarden als input gebruikt.
1. Zo wordt bij het berekenen van de personeelskosten gebruik gemaakt van het gemiddeld aantal gerapporteerde uren per afdelingen per week.
2. Voor de huisvestingskosten wordt gerekend met de huur die per jaar aan het gebouw wordt betaald.
3. De externe transportkosten worden bepaald door de rapportages waarin per periode de facturen van het externe transportbedrijf worden bijgehouden.
4. Om de kosten voor derving te bepalen, wordt geen rapportage gebruikt, maar wordt een handregel toegepast. Deze handregel wordt in hoofdstuk 7.4 nader toegelicht. De dervingskosten worden geverifieerd aan de hand van de gerapporteerde aantallen colli’s en de kosten aan derving.
7.2.3. V
ASTEW
AARDENNaast de variabelen die informatie geven over de artikelen, wordt er ook gerekend met een aantal andere waarden: deze zijn weergegeven in Figuur 7.2. Van deze waarden wordt verondersteld dat deze op de korte termijn niet zullen veranderen. Echter, het model houdt er wel rekening mee dat deze waarden aangepast kunnen worden.
• Onder deze gebruikte waarden valt het standaard aantal afzet dagen dat Coop hanteert. Op het moment van schri-jven zijn dit 6 dagen, omdat het DC op zondag dicht is.
• Ook wordt er gerekend met een vast aantal weken per jaar (indien het een schrikkeljaar is, moet deze waarde aangepast worden) en een vast aantal dagen per jaar.
• Een van de andere vaste afspraken die gemaakt is binnen Coop is de verdeling van de THT tussen het DC en de winkels. Zo is de afspraak dat het 1/3 van de THT van het artikel gebruikt mag worden door het DC en 2/3 van de THT bestemd is voor de winkel, zodat de winkel nog voldoende tijd heeft om het artikel te verkopen voordat de THT is verstreken. Op dit moment is deze afspraak in opspraak; er wordt gediscussieerd over een regel waarbij het DC 22% van de THT mag gebruiken en de winkels dus 78%. Vanwege de discussie is ervoor gekozen de variabele aanpasbaar te houden voor de gebruiker.
