2 3
Zespół
Standard Chartered
Międzynarodowy bank ze 150-letnią tradycją w ubiegłym roku postanowił otworzyć swój pierwszy oddział w tym regionie, w Polsce. W zaledwie 8 miesięcy zrekrutowane 280 doświadczonych specjalistów do Hub’u w Warszawie, a końca rekrutacji nadal nie widać.
HRK - Zalety targów pracy
Wydawałoby się, że w dobie cyfryzacji i przenoszenia wielu aktywności do online’u, targi pracy odejdą do lamusa. Tymczasem liczba ich uczestników stale rośnie. Z roku na rok zwiększa się też liczba i różnorodność dostępnych wydarzeń, w których pracodawcy mogą zaprezentować się kandydatom.
Sylwia Zając
redaktor naczelna
Aleksandra Radziewska-Wyłudek
marketing manager
Andrzej Peszek
creative director
Michalina Jaryst
sales manager
Zespół magazynu Rekruter tworzą ludzie z dużą ilością pomysłów i naładowani dawką pozytywnej energii. To dzięki nim w redakcji nigdy nie
powiewa nudą i zawsze jesteśmy na bieżąco z nowinkami na rynku. Każdy z nich ma inne wyjątkowe umiejętności i talenty, które pomagają w tworzeniu naszego magazynu i docieraniu z nim do najciekawszych zakątków naszej branży
O TYM SIE MÓWI
Spis Tresci
/06
/12
Szanowni Państwo
Sylwia Zając, Redaktor Naczelna Powracamy do Państwa z nowym numerem Rekrutera. Wraz z nadchodzącą wiosną postanowiliśmy poszukać motywacji i inspiracji prosto z rynku. Ruszył sezon na targi pracy, podczas których firmy w coraz bardziej urozmaicony sposób przyciągają do siebie kandydatów. O atrakcyjności targów świadczą niebotycznie długie kolejki do rejestracji na tego typu wydarzeniach.
Wiosna to także czas na rozpoczęcie nowych inicjatyw czy odświeżenia wizerunku, wprowadzania zmian w firmach czy nowych produktów. Rekruterzy angażują się w różne warsztaty, szkolenia, pojawiają się na konferencjach tematycznych czy skupiają się na budowaniu własnego person- al brandingu w social mediach. Wszystkie te aktywności są istotne, zwłaszcza z punktu widzenia dotarcia do jak najszerszego grona odbiorców, a tym samym przykucia uwagi kandydatów.
Jednak to jeszcze nie wszystko. Agencje rekrutacyjne w poszukiwaniu nowych rozwiązań sięgają dalej i próbują rekrutować za pomocą rozszerzonej rzeczywistości. Czy takie metody rzeczywiście są skuteczne czy mają raczej na celu zrobienie szumu medialnego? Postanowiliśmy to sprawdzić, rozmawiając z Capgemini, które właśnie testuje takie rozwiązanie. Z tego, co dowiedzieliśmy się z wywiadu jest to pierwsze w Polsce wykorzystanie AR do rekrutacji. Jakie są efekty? Odsyłam Państwa do artykułu.
W ostatnich latach Polska stała się interesującym krajem dla zagranicznych banków, które widzą potencjał w naszej lokalizacji i otwierają u nas swoje siedziby, a mowa tu między innymi o amerykańskim banku JP Morgan Chase & Co czy brytyjskim banku Standard Charterd. Wszystko to wiąże się z rekrutacją dużej liczby specjalistów w bardzo krótkim czasie. Nam udało się dow- iedzieć jak tego dokonać, dzięki rozmowie z Dorotą Bednarko, Head of Western Cluster Recruitment
& Head of GBS Poland Recruitment w Standard Chartered.
Serdecznie zachęcam Państwa do lektury marcowego wydania : )
4 5
HR
WYDARZENIA BRANŻOWE REKRUTER
Pulsowe badanie zaangażowania pracowników
Raporty i badania pokazują nam szokujące dane: 80% pracowników nie jest zaan- gażowanych. Amerykanie policzyli, że firmy tracą z tego powodu nawet 550 mld dolarów rocznie. Wielu ekspertów podchodzi do tych danych z dystansem, ale nawet jeśli są prze- sadzone i procent pracowników z niskim zaangażowaniem wynosi 30% albo 40% to czy firmy na to stać?
Efektywny pracownik – czyli jaki?
Pracownik, który jest nieefektywny przynosi duże straty dla firmy. Jak zarządzać pracownikami tak, by byli bardziej efektywni, bez „zmuszania” ich do pracy? Postanowiliśmy o tym poro- zmawiać z Katarzyną Lorenc, ekspertką BCC ds. rynku pracy oraz zarządzania i efektywności pracy.
Rekrutacja w AR
Chociaż zastosowanie rozszerzonej rzeczywistości w kampaniach marketingowych nie jest niczym nowym, to jeśli chodzi o wykorzystanie jej w rekrutacji może zaskoczyć. Taką kam- panię wprowadziło właśnie Capgemini. Rozmowa z Dominiką Nawrocką, Brand Communi- cation & CSR Manager Capgemini.
Employer branding w BECCA Cosmetics
Becca Cosmetics to amerykańska marka kosmetyczna, która na polskim rynku istnieje od 2 lat. W Polsce zespół Becca to tylko 3 osoby, które reprezentują markę, a mimo tego, otrzy- mał od centrali w USA specjalne wyróżnienie za najlepszą pracę kreatywną w Europie.
Biznes Boxing Polska - walka w słusznej sprawie
5 edycji gali, 32 stoczone walki, 80 aukcji, które zebrały w sumie ponad 600 tysięcy złotych na cele charytatywne – tak można podsumować inicjatywę Biznes Boxing Polska, która umożliwia stoczenie walki na ringu tzw. białym kołnierzykom. Więcej o wydarzeniu opowiedział nam pomysłodawca Julian Szumowski.
/20
/15
/22
/24
/28
6 7
Standard Chartered
podbija stolicę
D Dorota Bednarko,
Head of Western Cluster Recruitment & Head of
GBS Poland Recruitment, Standard Chartered
8 9
S M iędzynarodowy bank ze 15-letnią C
tradycją w ubiegłym roku postanowił otworzyć swój pierwszy oddział w tym regionie, w Polsce. W zaledwie 8 miesię- cy zrekrutowane 280 doświadczonych specjalistów do Hub’u w Warszawie, a końca rekrutacji nadal nie widać.
Jak to się stało, że Pani kariera związała się z rekrutacją i jak ona się kształtowała?
Po ukończeniu studiów psy- chologicznych rozpoczęłam pracę w szeroko pojętym obszarze HR, zaczynając od roli specjalisty w dziale personalnym, a następnie za- jmując się usługami z zakresu międzynarodowej mobilności pracowników, odpowiadając za region Europy, Ameryk oraz Afryki w nowo utworzo- nym centrum usług wspól- nych. Już wtedy rekrutacja wydawała mi się najciekawszą dziedziną w ramach tego szer- okiego obszaru. Pozyskiwanie utalentowanych pracown- ików dla organizacji zawsze postrzegałam jako zadanie umożliwiające wykorzystanie wiedzy zdobytej jeszcze pod- czas studiów, a jednocześnie dające możliwość realnego wpływu na działalność organ- izacji.
Zainteresowanie rekrutacjami przełożyło się na decyzję o skupieniu się na tej właśnie dziedzinie w procesie bu- dowania mojej ścieżki kariery.
Moja rekruterska przygoda rozpoczęła się od objęcia stanowiska rekrutera w jednej z agencji. Kolejnym krokiem na tej ścieżce były zadania w ramach outsourcingu procesów rekrutacyjnych (Recruitment Process Out- sourcing, RPO). Następnie przeszłam z agencji na stronę kliencką, gdzie otrzymałam zadanie zarządzania całą polską jednostką rekrutacyjną w organizacji, co obejmowało m.in. konsolidację modelu
rekrutacyjnego w ramach projektu obejmującego region Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki. Do zespołu Standard Chartered dołączyłam w lipcu 2018 roku, chcąc wykorzystać szansę rozwoju, która niec- zęsto pojawia się na rynku:
możliwość zbudowania od podstaw nowego regional- nego „hub’a” rekrutacyjnego oraz zespołu rekruterów od- powiedzialnych za rekrutacje w Polsce.
Jakie wydarzenie nazwałaby Pani
przełomowym momen - tem w swojej ścieżce zawodowej? Czego to Panią nauczyło?
Przełomowym momentem było na pewno rozpoczęcie mojej rekruterskiej „przy- gody”. Jej początki przypadły na sierpień 2008 roku i przeb- iegały w warunkach globalne- go kryzysu finansowego.
Kryzys powoduje, że praco- dawcy optymalizują koszty, ograniczając nowe rekrutacje do minimum czy zmniejszając liczebność zespołów. Wkrótce po tym, jak rozpoczęłam
pracę jako rekruter w agencji, rynek pracy nagle zaczął się kurczyć, a grono organizacji planujących redukcję zatrud- nienia stawało się znacznie większe od grona firm planu- jących zatrudnianie nowych pracowników. Jednocześnie
„koszt” zatrudnienia
niewłaściwych osób na wciąż otwarte stanowiska był w tych trudnych warunkach gosp- odarczych wysoki. Podjęcie przez klientów agencji decyzji o zatrudnieniu nowego pra- cownika było wyzwaniem, a oczekiwania dotyczące zwrotu z tej „inwestycji”
wyższe niż kiedykolwiek.
Przekładało się to na bardzo duże oczekiwania względem rekruterów. Absolutnie kluczowe było dogłębne zrozumienie stanowiska, na które miałam zadanie znaleźć kandydata, jak i zrozumienie charakteru działalności prow- adzonej przez moich klientów i branż, Dzięki temu szanse na znalezienie właściwego kandydata były większe. In- nym wyzwaniem, z którym musiałam się zmierzyć, było pozyskanie najbardziej kom- petentnych w danej dziedz- inie kandydatów, którzy niekoniecznie mieli ochotę na
zmianę pracodawcy w trakcie kryzysu. Zmniejszona otwartość na ryzyko związane ze zmianą pracy w warunkach załamania gospodarczego jest oczywiście naturalna, jako psycholog bardzo dobrze ją rozumiałam.
Natomiast znacznie komp- likowała proces pozyskiwania talentów dla moich klientów.
Dziś, po ponad 10 latach, z satysfakcją patrzę na okres, gdy stawiałam pierwsze kroki w obszarze rekrutacji.
Zostałam rzucona na głęboką wodę i nie utonęłam. W tych trudnych okolicznościach udało mi się pozyskać bardzo dobrych kandydatów dla moich klientów i wywrzeć pozytywny wpływ na wyniki finansowe mojego pracodawcy. W efekcie dostałam możliwość poczynie- nia kolejnego dużego kroku na mojej ścieżce zawodowej – objęcia roli lidera zespołu.
Drugi przełomowy moment nastąpił, gdy byłam członkiem grupy projektowej pracującej nad konsolidacją modelu rekrutacyjnego w regionie Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki. Jako menedżer odpowiedzialny za obszar rekrutacji otrzymałam za- danie zbudowania modelu umożliwiającego optymalizację procesu pozyskiwania talentów, z uwzględnieniem elementów
„onshore”, „near-shore” i „off- shore”. Odpowiadałam za wyłonienie nowego dostawcy, który wspierał mojego pra- codawcę w procesach rekru- tacyjnych i za wprowadzenie nowego modelu w Polsce. Było to niełatwe zadanie z uwagi na fakt, że wymagało to zakończe- nia współpracy z wieloletnim partnerem i wdrożenia nowego dostawcy usług RPO. To bardzo
wiele mnie nauczyło, m.in.
w obszarze zarządzania takimi trudnymi i strategicznymi zmianami w organizacji.
Pracowała Pani zarówno w agencjach rekrutacy - jnych jak i wewnętrznym dziale HR. Jak porównała - by Pani te dwie sfery?
Praca w agencji rekrutacyjnej dostarcza satysfakcji związanej z możliwością wywierania real- nego i pozytywnego wpływu na ścieżkę zawodową kandydatów oraz na rozwój działalności klientów przez wsparcie ich w znalezieniu właściwej osoby na dane stanowisko. Jest w tym sporo przedsiębiorczości.
Rekruter pracujący w agen- cji buduje swoje portfolio klientów, ma konkretne cele do zrealizowania, musi „sprzedać”
swoją wiedzę i doświadczenie zarówno klientom, jak i kandy- datom. Są podobieństwa między tą pracą a budowaniem własnego biznesu, co jest moim zdaniem bardzo interesujące.
Im lepszą reputację na rynku uda się zbudować rekruterowi, tym więcej poleceń kandydatów otrzymuje. Dzięki temu może zaprezentować swoim klientom lepszej jakości kandydatury, co przekłada się na rosnące grono zadowolonych i skłonnych do współpracy przy kolejnych projektach rekrutacyjnych oraz polecających danego rekrutera klientów. W efekcie zadowoleni są wszyscy: kandydat, który otrzymał ciekawą propozycję zawodową, klient, bo pozyskał dobrego pracownika i rekruter, bo otrzymał prowizję lub bonus za rekrutacyjny sukces.
Pracując w wewnętrznej strukturze rekrutacyjnej w organizacji, rekruterzy muszą posiadać umiejętność podejmowania decyzji na bazie konkretnych i adekwat- nych mierników. Pracujemy w ramach klarownej struktury, określonych procesów, celów i wskaźników, co umożliwia partnerski dialog z innymi obszarami organizacji. Liderzy poszczególnych obszarów mają do zrealizowania konkretne cele rekrutacyjne, a zadaniem rekruterów jest zaproponowa- nie podejścia, które umożliwi osiągnięcie tego celu i rapor- towanie postępów w jego realizacji. Bliska i partnerska współpraca z menedżerami za- trudniającymi oraz z kierown- ictwem organizacji umożliwia specjalistom od pozyskiwania talentów prognozowanie potr- zeb zatrudnieniowych i tworze- nia długoterminowych strategii dotarcia do grup kandydatów o określonych kwalifikacjach.
Tutaj podkreślę, że pozyskiwan- ie utalentowanych pracown- ików przestało być wyłączną odpowiedzialnością rekruterów czy szerzej pojętych działów zarządzania zasobami ludzki- mi. Jest jednym z kluczowych wyzwań, przed którymi stoją współcześni liderzy zespołów i organizacji, co znajduje odzwierciedlenie w ich formal- nych celach rocznych. Strategie pozyskiwania talentów są coraz częściej elementem strategii biznesowych organizacji.
Ważne jest to, aby stało się integralną częścią planowania strategicznego na stałe, a nie tylko w perspektywie kilku kwartałów, w których kierown- ictwo firmy uznaje, że może być trudniej pozyskać kandydatów,
10 11
h
na których im zależy. Tak jak tworzy się długoterminowe strategie biznesowe, powinno się tworzyć także strategie rekrutacyjne.
Pani zespołowi udało się zrekrutować 280 doświ- adczonych pracowników w ciągu 8 miesięcy do polskiego oddziału. Jakie były największe wyzwan- ia z pozyskaniem nowych pracowników i dzięki jakim narzędziom do tego doszło?
Na koniec pierwszego kwar- tału 2019 roku w polskim biurze Standard Chartered będzie pracowało ponad 300 specjalistów. W ciągu kilku miesięcy z zalążka firmy liczącego zaledwie kilku pra- cowników, staliśmy się dużym pracodawcą. To, co udało się nam osiągnąć, jest dla mnie źródłem ogromnej satysfakcji i dumy, tym bardziej, że nie było to łatwe zadanie. Rynek pracy w Polsce i w Warszawie jest bardzo konkurencyjny.
Kandydaci mogą przebierać w ciekawych ofertach, w tym od pracodawców o ugruntowanej pozycji i rozpoznawalnej marce. Zmierzenie się z bardzo silną konkurencją w sytuacji, w której jesteśmy nowym pracodawcą na polskim rynku, nieznanym dla naszej grupy docelowej, było największym wyzwaniem. Celowaliśmy w za- trudnienie 150 osób do końca 2018 roku i zrealizowaliśmy ten cel. Do końca 2019 roku chcemy podwoić zatrudnienie z końca marca i intensywnie pracujemy nad realizacją tego celu oraz nad stworzeniem przyjaznego
miejsca pracy obecnym pra- cownikom ,w nowo powstającej, naszpikowanej technologiami przestrzeni biurowej w budyn- ku The Hub..
Osiągnięcie założonych celów było możliwe dzięki kilku czynnikom. Po pierwsze, zanim przystąpiliśmy do rekrutacji, mieliśmy opracow- aną jasną strategię na kilka lat, w której zidentyfikowal- iśmy kluczowe kompetencje przyszłych pracowników na bazie szczegółowej
analizy rynku.
Ogłaszając decyzję o utworzeniu bi- ura w Warszawie, wiedzieliśmy dokładnie, jakie funkcje chcemy w tym biurze zlokalizować i ja- kich pracowników potrzebujemy..
Nasza spółka działa w for- mule centrum doskonałości, tworzymy grono specjalistów w kilku konkretnych dziedzi- nach, takich jak zapobieganie przestępczości finansowej, cy- berbezpieczeństwo, rekrutacje na rynek polski i rynki zagran- iczne, zarządzanie projektami z obszaru HR, zarządzanie ryzykiem płynności czy negoc- jowanie kontraktów z klientami korporacyjnymi i instytucjon- alnymi. Realizujemy złożone zadania o zasięgu międzynaro- dowym, wymagające określonej wiedzy i doświadczenia,
w związku z czym koncen- trujemy się na pozyskiwaniu kandydatów o sprecyzowan- ym profilu. Po drugie, mamy zespół świetnych rekruterów, którzy dobrze rozumieją naszą strategię i profil poszukiwanych kandydatów. Zespół ten tworzą specjaliści z dużym doświad- czeniem, zaangażowaniem
i pasją. Przy tak ambitnych celach zatrudnieniowych, isto- tnym wsparciem dla nas były również zewnętrzne agencje, które stanowią integralną część naszego modelu rekrutacy- jnego. Ważnym czynnikiem sukcesu było również ogromne zaangażowanie menedżerów kierujących zespołami, do których mój zespół i agencje pozyskiwały kandydatów.
Działalność w sektorze usłu- gowym bazuje na ludziach,
ale w DNA niektórych marek element ludzki jest bardziej zadomowiony niż innych.
W Standard Chartered tworzy- my – jak mówią nasi globalni liderzy „bank z duszą”, gdzie ludzie są na pierwszym mie- jscu, a akcent ludzki jest mocny w komunikacji naszej marki.
Przykładem mogą być nasze strony internetowe – zarówno na tej globalnej, jak i na tej polskiej, dominują zdjęcia z ludźmi. Co więcej, większość osób, które widnieją na tych fo- tografiach, to nasi pracownicy.
Dlaczego zdecydowa- no się na otwarcie biura w Warszawie?
Działamy na ponad 60 różnych rynkach, do których w ubiegłym roku dołączyła Pol- ska. Wraz z rosnącą koncentrac- ją naszego banku na współpra-
cy z klientami zlokalizowanymi w Europie i Amerykach,
niezbędne stało się utworzenie centrum usług na zachodniej półkuli, aby wspierać tych klientów w bliższej im strefie czasowej niż inne istniejące do- tychczas centra zlokalizowane w Azji (Chiny, Indie i Malezja).
Przed podjęciem decyzji o otwarciu biura w Polsce, przeprowadziliśmy szcze- gółowe analizy kompetencji pracowników na lokalnym rynku. Pozwoliło to nam przy- gotować strategię koncentracji na obszarach, które są istotne z perspektywy funkcjonowania naszego banku, a jednocześnie umożliwiają nam jak najlepsze wykorzystanie potencjału tego rynku. Standard Chartered ro- zważał również inne lokalizacje w Europie Środkowo-Wschod- niej (m.in. Czechy i Węgry) i na terenie Polski (Kraków i Wrocław). Warszawa okazała się być tą lokalizacją, która skupia największe grono kandy- datów posiadających interesu- jące nas kwalifikacje, zarówno Polaków, jak i obywateli innych krajów, którzy swoją karierę zawodową związali z polskim rynkiem. Jest też bardzo dobrze skomunikowana z innymi częściami Europy i świata, co z perspektywy globalnego banku jest ważne – regionalne i transkontynentalne podróże są integralną częścią naszej pracy.
Zadaniem mojego zespołu jest pozyskanie pracowników, którzy będą budowali i ro- zwijali biuro w Polsce, a także pozyskiwanie pracowników dla spółek z Grupy Standard Chartered w innych krajach, m.in. na tak wymagających ryn- kach jak Wielka Brytania czy USA. Niewiarygodne może się wydawać, że polscy rekruterzy,
zlokalizowani w Warszawie, rozmawiają z kandydatami na stanowiska w londyńskim City czy na nowojorskiej Wall Street, ale to się dzieje naprawdę.
Do mojego zespołu dołączyli rekruterzy, którzy spędzili wiele lat rekrutując na tych rynkach dla innych organizacji, a teraz zdecydowali się realizowa ć podobne działania z Polski.
Mój zespół jest jednym z bardzo niewielu tego typu zespołów na polskim rynku, o ile nie jedynym. Jestem z tego bardzo dumna.
Na czym polega specyfika rekrutacji do sektora bankowego w tej części Europy? Jak podchodzić do kandydata?
Bitwa o talent jest jedną z najważniejszych bitw toczą- cych się obecnie w sektorze bankowym. W będącej jego integralną częścią branży cen- trów usług, widzę interesujące trendy: powstają nowe obszary kompetencji, a zadania pow- ierzane firmom z tej branży są coraz bardziej złożone.
Coraz bardziej koncentrujemy się na konkretnych umiejęt- nościach w strategicznych dla nas obszarach i jesteśmy coraz bardziej otwarci na pozyskiwanie utalentowanych pracowników nie tylko z doświ- adczeniem w innych instytuc- jach finansowych, ale także ze spółek technologicznych i konsultingowych. Grono firm, z którymi konkurujemy o najlepszych kandydatów, już dawno przestało być tożsame z gronem naszych konkurentów biznesowych, stało się znacznie szersze. Ważnym czynnikiem kształtującym trendy w naszej branży są również technologie,
które odgrywają coraz większą rolę w różnych obszarach pro- cesów rekrutacyjnych – umożli- wiają automatyzację niektórych żmudnych procesów, pomagają w osiąganiu większej transpar- entności i tworzą nowe kanały komunikacji z kandydatami.
Na tak konkurencyjnym rynku ważne jest oferowanie kandydatowi czegoś „ekstra” – w naszym przypadku jest to ud- ział w budowaniu nowej spółki, duże możliwości rozwoju zawodowego oraz szansa pracy poza granicami Polski, w in- nych lokalizacjach, w których działa Standard Chartered.
Ponadto mamy prawdziwie inkluzywne, międzynarodowe środowisko.15% pracowników naszego warszawskiego biura to obcokrajowcy, którzy przeprow- adzili się do Polski kilka czy kilkanaście lat temu, pracowali dla innych globalnych firm, a teraz postawili na Standard Chartered. Tworzymy takie miejsce pracy, w którym nie różnicujemy szans rozwoju ze względu np. na znajomość języ- ka polskiego, co nie jest niestety standardem w globalnych fir- mach, działających na naszym lokalnym rynku, w których wiodącym językiem bizne- sowym jest inny język niż polski
W Standard Chartered tworzymy
„bank z duszą”
12 13
Wydawałoby się, że w do- bie cyfryzacji i przeno-
szenia wielu aktywności do online’u, targi pracy
odejdą do lamusa.
Tymczasem liczba ich uczestników stale
rośnie. Z roku na rok zwiększa się też liczba i różnorod- ność dostępnych wydarzeń, w których pracodawcy mogą zaprezentować się kandydatom.
TARGÓW
PRACY
ZALETY
Jeśli rynek pracy porównamy do handlu, możemy powiedzieć, że targi pracy to kanał sprzedaży tradycyjnej. Oczywiście, nie jest to porównanie jeden do jednego.
W sklepie rzadko mamy do czynienia z pra- cownikami firmy aktywnie promującymi np. sok pomarańczowy, pokazującymi jak powstał i z jakich składników. Gdyby każdy produkt był promowany w ten sposób, byłoby to bardzo nieefektywne i nieopła- calne. Dlaczego zatem w przypadku
„sprzedaży” ofert pracy takie rozwiązanie działa? Zakup soku pomarańczowego jest decyzją stosunkowo prostą. Inaczej wyglą- da to np. w przypadku telewizora. Możemy powiedzieć, że sok jest produktem nisko angażującym (stosunkowo tanim, który kupujemy często), zaś telewizor wysoko angażującym (drogim, kupowanym rzadko).
Praca ma cechy produktu wysoko an- gażującego: co do zasady nie zmieniamy jej z dnia na dzień, zaś każda zmiana dużo nas „kosztuje” (przede wszystkich emoc- jonalnie, ale również czasowo i czasami finansowo, np. przy relokacji). Na skali stresu Holmesa i Rahe’a, która pokazuje najczęstsze i najważniejsze wydarzenia życiowe powodujące stres, rozpoczynanie
nowej pracy otrzymało tyle samo punktów, co powiększenie rodziny.
Targi pracy są zatem miejscem, w którym mogą zapadać poważne (i stresujące) decyzje. To także dla pracodawców ogromna szansa, ale i spore wyzwanie.
Pracownicy firmy, którzy obsługują stoiska targowe „sprzedają” firmę potencjalnym kandydatom. Wykorzystują do tego przy- gotowane wcześniej materiały i realizują strategię employer brandingową firmy (o ile firma takową posiada). Przedstawiciele firmy mogą mieć realny wpływ na zmianę czyjegoś życia. Dlaczego zatem warto wziąć na siebie tak dużą odpowiedzialność i promować naszą markę w trakcie targów pracy?
Po pierwsze, mamy wtedy okazję na bezpośredni kontakt z potencjalnym kandydatem.
Dzięki wielu odbytym rozmowom możemy lepiej poznać naszą grupę docelową, jej oczekiwania i motywacje. Musimy przy tym pamiętać, że na targi pracy nie przychodzi cała dostępna „pula” kandydatów. Przykładowo, może się zdarzyć, że introwertycy chętniej skorzystają z mniej angażujących form kontaktu, a jeśli już się pojawią na targach, mogą być mniej skłonni do bezpośredniej i otwartej rozmowy.
W trakcie targów pracy mamy okazję na bieżąco odpowiadać na pytania kandydatów, rozwiać wątpliwości, a także obserwować ich reakcję na ofertę firmy i przygotowane materiały.
14 15
Po drugie, wydarzenia tego typu to doskonała okazja na poznanie naszej konkurencji i przeanalizowania jej aktywności. Co stoi na przeszkodzie, żeby
przejść się po stoiskach, przyjrzeć się im, zobaczyć w jaki sposób komunikuje się nasza konkurencja, a także „poczęstować się” przygotowanymi materiałami?
Może to być dla nas bardzo inspirujące i ciekawe doświadczenie, które pozwoli nam lepiej poznać rynek i przygotować się na przyszłe działania.
Po trzecie i prawdopodobnie najważniejsze, targi pracy to świetna okazja do realizacji naszych celów wizerunkowo-rekrutacyjnych. Mamy możliwość przygotowania interesującego stoiska i materiałów, dzięki którym możemy wyróżnić się na tle konkurencji i zaprezentować kandydatom nasze DNA.
Możemy również promować konkretne oferty pracy i w ten sposób pozys- kiwać CV. Z rozmów z rekruterami wynika, że pojedyncze targi to nawet kilkaset
nowych aplikacji kandydatów. Targi pracy nie należą do najtańszych działań EB-owych. Jeśli jednak weźmiemy pod uwagę potencjalne korzyści i pode- jdziemy do uczestnictwa w nich świadomie, mogą pomóc nam w realizacji zakładanych celów. Trzeba przy tym pamiętać, że takie aktywności powinny
być elementem długoterminowej strategii, w której mierzymy efektywność poszczególnych aktywności. Udział w targach pracy, dlatego że „tak robią
wszyscy”, to nie jest efektywny sposób na wydanie EB-owego budżetu. A na pewno są lepsze.
IGOR BELCZEWSKI, employer branding specialist w agencji doradztwa personalnego HRK S.A.
Z wykształcenia jest psychologiem biznesu. Prowadził projekty w obszarze EB m.in. dla Leroy Merlin, Banku Millen-
nium, Storck, mBanku czy PwC.
PULSOWE BADANIE
ZAANGAŻOWANIA
PRACOWNIKÓW
Raporty i badania pokazują nam szokujące dane:
80% pracowników nie jest zaangażowanych. Amerykanie
policzyli, że firmy tracą z tego powodu nawet 550 mld dolarów
rocznie. Wielu ekspertów podchodzi do tych danych z dystan-
sem, ale nawet jeśli są przesadzone i procent pracowników
z niskim zaangażowaniem wynosi 30% albo 40% to czy firmy
na to stać?
16 17 to słowo klucz w badaniu zaangażowania i nie
chodzi tu o fakt, że nadszedł czas mierzenia oraz budowania zaangażowania pracown- ików, ponieważ wiele firm zadbało już o sto- sowne badania ankietowe. Pytanie jak często to robią? Raz na dwa lata, raz na rok czy raz na sześć miesięcy? Czy duże ankiety składa- jące się często z ponad 100 pytań są w stanie trafnie zmierzyć zaangażowanie pracown- ików i na podstawie uzyskanego pomiaru adekwatnie zareagować?
Duże znaczenie ma nie tylko to o co pytamy, ale kiedy i jak często. Pracownicy nie chcą czekać rok czasu na to, by móc wypowiedzieć się na temat firmy, wskazać jakiś problem, a następnie przez wiele miesięcy czekać aż zostaną podjęte działania. Kiedy w firmie
pojawi się problem może urosnąć do wiel- kich rozmiarów w ciągu kilku dni lub tygodni.
Może obniżyć produktywność i jakość oraz może wywołać niezadowolenie wśród pra- cowników. Zanim przyjdzie czas na ankietę roczną może być zdecydowanie za późno na wprowadzanie zmian, ponieważ dane, jakie otrzymamy, będą już historyczne i nikt może nie pamiętać co tak naprawdę stało się przy- czyną problemu.
Pulsowe badanie zaangażowania jest jednak czymś więcej niż szukaniem problemów.
Pozwala mierzyć zaangażowanie oraz poma- ga je budować poprzez dbanie o pozytywne doświadczenia pracownika związane z pracą.
Dlaczego to takie ważne? Zaangażowani pra- cownicy są bardziej produktywni, tracą mniej czasu, dbają o jakość i sprawiają, że klienci firmy są bardziej zadowoleni.
CZAS
Czym jest pulsowe badanie zaangażowania?
Badanie pulsowe to krótkie i często bardzo szczegółowe ankiety. Składają się zazwyczaj z ok. 5-8 pytań, których wypełnienie zajmuje nie więcej niż 5 minut. W przeciwieństwie do tradycyjnych ankiet wyniki badania pulsowe-
go dostępne są w czasie rzeczywistym na przejrzystych wykresach. Co więcej badanie może być realizowane nawet co tydzień co sprawia, że masz rękę na pulsie.
Korzyści płynące
z pulsowego badania zaangażowania
Jest wiele korzyści z zastosowania badań pulsowych:
Dane w czasie rzeczywistym
Kultura słuchania i odpowiedzialności
Employee Experience
Wysoki wskaźnik odpowiedzi
Tradycyjne badanie ankietowe kończy się stworzeniem raportu. Zazwyczaj zajmuje to sporo czasu, a uzyskane dane przedstawiają nam historyczną sytuację organizacji. Podczas trwania badania pulsowego masz możliwość obserwowania spływających danych w czasie rzeczywistym.
Ma to duże znaczenie dla pracowników, którzy chcą być wysłuchani wtedy, gdy tylko mają coś do powiedzenia, a nie za kilka miesięcy podczas corocznego badania.
Pytanie pracowników o ich zdanie w sprawie pracy powoduje, że czują się ważni. Zastanawiając się nad różnymi aspektami pracy chętniej angażują się w nowe pomysły i biorą za nie odpowie- dzialność.
Nie jest możliwe zmierzenia doświadczeń pracowników związanych z pracą raz w roku. Badania pulsowe pomagają śledzić trendy i odnosić wyniki np. do zachodzących w firmie zmian. Realizacja dwóch podobnych ankiet przed zmianą i po zmianie daje wynik tego w jaki sposób zareagowali na nią pracownicy.
Dużą przewagą badań pulsowych jest wysoki wskaźnik odpowiedzi w zakresie 70-90%.
Wypełnienie pojedynczej ankiety zajmuje nie więcej niż 5 minut oraz nie wymaga dogłębnego analizowania firmy na wielu płaszczyznach. Pytania odnoszą się do codziennych, bliskich pracow- nikowi doświadczeń.
18 19
O czym należy pamiętać planując pulsowe badanie zaangażowania?
Kiedy już to wiemy, możemy skorzystać z banku pytań.
Oto kilka wybranych przeze mnie propozycji:
O co można pytać
pracowników w ankiecie pulsowej?
Poleciłbym naszą firmę jako dobrego pracodawcę
Mam zdecydowanie więcej dobrych niż złych dni w pracy
Czuję osobistą satysfakcję z pracy, którą wykonuję
Mój szef daje mi pozytywne informacje zwrotne oraz docenia za dobrze wykonaną pracę
W pracy czuję się komfortowo, bo nie muszę udawać kogoś innego Zanim powiem o co można zapytać pracown-
ików zacznę od tego o co ich nie pytać. I nie chodzi tu o zastrzeżenie pewnej tematyki, a bardziej zdolność i skłonność Twojej firmy do wprowadzania zmian. Jeśli jest gotowa wysłuchać pracownika musi być również
gotowa by zadziałać w danym obszarze. Nie pytaj więc o to, czym nie chcesz się zająć.
Zanim więc rozpoczniesz badanie pulsowe zastanów się nad celem jaki chcesz osiągnąć i w jaki sposób wykorzystasz wyniki?
Anonimowość
Zadbaj o komunikację/
Odpowiednia komunikacja
Gotowość do działania
Swobodna wypowiedź
Feedback
Możliwości
Pracownicy muszą mieć stworzone kom- fortowe warunki do szczerego wyrażenia własnego zdania. Anonimowość ankiety gwarantuje, że wynik będzie miarodajny i da Ci realny obraz firmy w oczach pracowników.
Pracownicy muszą wiedzieć, dlaczego chcesz przeprowadzić ankietę pulsową, kiedy zostanie wdrożona oraz jakich działań mogą się spodziewać.
Danie możliwości wypowiedzenia się na temat pracy to poważny krok naprzód, ale pracownicy oprócz tego, że chcą być wysłu- chani oczekują, że coś się zadzieje. Dlatego należy pamiętać, że wysłuchanie pracow- ników to początek doskonalenia organizacji.
Ankiety w dużej mierze składają się z pytań zamkniętych. Ważne jest, by pracownik mógł uzasadnić swoją odpowiedź lub mógł swobodnie wyrazić swoje zdanie. W badaniu Hive pracownicy oprócz udzielania od- powiedzi w ramach zadanych pytań mogą również napisać własne propozycje w ra- mach 4 dowolnych kategorii.
Pracownicy również chcą poznać wyniki ank- iety. Nawet jeśli nie jest on pozytywny pokaż go dając do zrozumienia, że to co dzieje się w firmie jest wspólną sprawą.
Nikt nie lubi, kiedy coś go ogranicza, dlatego wybierając platformę do badań pulsowych ważna jest jej funkcjonalność. Platforma Hive oprócz tworzenia ankiet i platformy do analizy dostarcza narzędzia do zgłaszania pomysłów, udzielania wirtualnego uznania Hive-Fives, anonimowej komunikacji z pra- cownikami, wskaźnik eNPS oraz sentyment wypowiedzi.
Adrian Paszczyk
Engagement Tools Expert w Extended Tools Polska
20 21
Efektywny
pracownik
– czyli jaki?
Jak można określić „ideal- ną” efektywność pracown- ika?
Nie ma idealnej definicji. Z psycho- logicznego punktu widzenia będzie to zdolność do długookresowego uzyskiwania wysokich wyników pracy zarówno celów jak i zadań mimo presji i trudności. Najczęściej jednak mówimy o efektywności w kontekście wykorzystania czasu pracy, w którym dominująca część jest przeznaczona na zadania, które przynoszą oczekiwane rezul- taty dla pracodawcy.
Jakie działania ze strony pracodawcy mogą skutec- znie zwiększyć efektywność pracowników?
Jest ich kilka:
Po pierwsze, dobra organizacja stanowiska pracy – opis odpowied- zialności i kluczowych zadań. Uzbrojenie stanowiska w sprawne narzędzia, dostępy do istotnych informacji, stworzenie
klimatu współpracy, w której pracownicy rozwiązują niejed-
noznaczne problemy.
Po drugie, rozwój umiejętności pracy na stanowisku i utrzymy-
wania na nim porząd- ku. To niesamowite, że przeciętny pra- cownik traci około 2 godzin dziennie przez brak właści- wych nawyków pracy związanych z obsługą programów pocztowych
i pracy z dokumentami. To ogromne koszty! Pracownicy nie potrafią pracować przy aktualnym zalewie informacji. Brak nawyków powodu- je chaos i rosnący brak koncentracji na zadaniach.
Po trzecie, rozwój siły i odporności pracowników, która
najbardziej koreluje z efektywnością własną. Tym czasem
wielu menedżerów
i właścicieli nieświadomie ją obniża i ogranicza. Tworzenie pozyty- wnych środowisk pracy to duża sztuka.
Jak wpływać na efektywn- ość menadżerów/liderów w firmie?
Należy zadbać dokładnie o to samo, jak w przypadku pracown- ików. Menedżerowie są przykład- ami efektywności pracy lub jej braku, koordynowania tematów od początku do końca lub wprow- adzania atmosfery chaosu i paniki.
Ich postawa jest kluczowa dla prezentowania efektywności przez pracowników.
Dodatkowo, na efektywność liderów wpływać będą ich talenty i umiejętności przywódcze – planowania i stawiania celów, delegowania zadań, egzekwowa- nia oraz motywowania i rozwoju pracowników, a także budowania
„ducha zespołu”. To baza umie- jętności, bez której bycie liderem to raczej „chodzenie po polu minowym”. Niedocenianą umiejęt- nością jest również koncentracja na procesie realizacji projektu w rów- nym stopniu jak koncentracja na ostatecznych efektach. Tworzenie i wdrażanie narzędzi podwyższa- jących efektywność pracy wraz z zespołem to kluczowa umiejętność przy rosnących brakach kadrowych.
Co może negatywnie wpły- wać na efektywność?
Oprócz wspomnianych powyżej kwestii duże znaczenie ma komu- nikacja oczekiwań dotycząca efe- ktywności i ich bieżąca weryfikacja.
Brak zainteresowania efektywn- ością pracy w sposób widoczny dla pracowników i menedżerów to duże przewinienie Zarządów. Tymczasem to one powinny być sponsorami na- jistotniejszych zmian w organizacji.
Dbanie o efektywność rozumiane tradycyjnie jako „gonienie ludzi do roboty”, to też źródło frustracji wielu pracowników, która w efekcie prze- kłada się na obniżenie efektywności pracy. Największe zapasy efekty- wności mamy w organizacji pracy – stanowisk i procesów, dostępie do
wiedzy i doświadczeń już istnieją- cych w organizacji, a także w efe- ktywności pracy indywidualnej, której jednak nie da się podwyższyć bez nabycia konkretnych nawyków pracy.
Podsumowując, najgorzej działa obwinianie innych za brak efe- ktywności przy osobistym braku zaangażowania. Dziś poszukiwanie wzrostów efektywności to praca zespołowa i tylko przy dobrym kli- macie pracy daje się osiągać trwałe i niepozorowane rezultaty.
Jakie metody są najlepsze na mierzenie efektywności wśród pracowników?
Doświadczenie pokazuje, że nie ma złotego środka dla wszystkich organizacji. Z drugiej strony brak pomiaru uniemożliwia zarządzanie i poprawę. Są prostsze i bardziej złożone metody.
Dobre wskaźniki efektywności pracy są wynikiem poprawnych i odchudzonych procesów, czyli metody działania, która pozwala na optymalne osiąganie wyników z zachowaniem czasu na adminis- trację oraz archiwizację pracy.
Procesy zaś łatwo się opisuje, gdy cele organizacji są dobrze określone i uzgodnione na wyższych i niższych szczeblach organizacji. Kaskadowanie uzgod- nionych celów bardzo pomaga skoncentrować zespoły na tym, co najważniejsze i uwzględnić je w organizacji stanowisk pracy i współpracy zespołowej.
Katarzyna Lorenc Pracownik, który jest nieefektywny przynosi duże
straty dla firmy. Jak zarządzać pracownikami tak, by byli bardziej efektywni, bez „zmuszania” ich do pracy? Postanowiliśmy o tym porozmawiać z Katarzyną Lorenc, ekspertką BCC ds. rynku pracy oraz zarządzania i efektywności pracy.
22 23
REKRUTACJA W AR
REKRUTACJA W AR
Chociaż zastosowanie rozszerzonej rzeczywistości w kampaniach nie jest czymś nowym, to jeśli chodzi o wykorzystanie jej w rekrutacji może zaskoczyć.
Taką kampanię wprowadziło właśnie Capgemini.
Rozmowa z Dominiką Nawrocką, Brand Communication & CSR Manager Capgemini.
Na czym polega Wasza kampania rekrutacji w rozszerzonej rzeczywistości?
Od marca na ulicach Warszawy, Krakowa, Katowic, Opola, Wrocławia i Poznania umieś- ciliśmy pierwszą w Polsce kampanię outdoorową
„Love Your Career. Ace Your Career”, która wciąga przechodniów w zabawę z rozszerzoną rzeczywistością. Każdy z citylightów zawiera marker AR. Po ściągnięciu odpowiedniej aplikacji (Capgemini Love & Ace – dostępna w AppStore oraz Google Play) i nakierowaniu na niego telefonu, przed oczami obserwatorów pojawiają się wirtualne grafiki oraz quiz, w którym można wziąć udział. Dzięki niemu mieszkańcy miasta mogą sprawdzić czy tworzą z Capgemini ide- alne połączenie. Odpowiedzą na proste pytania dotyczące m.in ulubionego sposobu spędzania wolnego czasu czy preferencji kulinarnych. Quiz został skonstruowany w oparciu o wewnętrzne badanie pracowników, którzy udzielili odpowiedzi na te same pytania.
Do jakiego rodzaju kandydatów ma ona trafiać?
Chcemy zainteresować wszystkich kandydatów, którzy dobrze się czują z nowymi technologiami.
Pewnego rodzaju weryfikacją dla nich samych będzie właśnie quiz – poza pytaniami dotyczący- mi codziennych zwyczajów kulinarnych czy spos- obu spędzania wolnego czasu pojawiają się pyta- nia na przykład o zainteresowania informatyczne czy umiejętności językowe. Sformułowane w luź- nym stylu, w naturalny sposób informują, że mamy pewnego rodzaju merytoryczne wymagania.
Skąd powstał pomysł na wykorzystanie takiego narzędzia?
Na co dzień specjalizujemy się we wdrażaniu cyfrowych innowacji dla biznesu, rozwiązaniach z zastosowaniem automatyzacji i robotyzacji, sztucznej inteligencji, transferu danych i procesów w chmurze. Wierzymy jednak, że wartość biznesu nie może być osiągnięta tylko poprzez technologię – ona zaczyna się od ludzi, którzy jako eksperci pracują razem, wkładają całą swoją wiedzę, aby idealnie uchwycić cele biznesowe naszych klientów i wskazać najlepsze z możliwych ro- związań. Element ludzki w technologii to jest to, co czyni różnicę w naszym biznesie i chcemy to prze- kazać również poprzez wizerunek pracodawcy.
W jaki sposób planujecie mierzyć skuteczność kampanii?
Zastosowanie markera AR zapewniło nam bardzo mierzalne efekty - sprawdzamy liczbę ściągnię- tych aplikacji i ukończonych quizów oraz przejść na stronę po udzieleniu odpowiedzi na pytania.
Raptem pare dni po wystartowaniu kampanii już 150 osób pokusiło się o ściągnięcie aplikacji i wypełnienie quizu i uważamy, że jest to bardzo dobry wynik. Dzięki interakcji z kampanią przesz- liśmy na zupełnie inny poziom w marketingu rekru- tacyjnym – potencjalny kandydat, zamiast przejść obok, daje się wciągać w fajną zabawę i spędza z naszą marką trochę czasu, co też jest ciekawe biorąc pod uwagę dotychczasowe – raczej pasy- wne – wykorzystanie outdooru, który nie angażuje i obok, którego przechodnie zazwyczaj przecho- dzą bez zastanowienia się nad treścią reklamy.
Zapewniamy sobie tym samym rozpoznawal- ność marki i generujemy pozytywne skojarzenia związane z naszą firmą.
Czy znają Państwo przykłady podobnego zastosowania (globalnie) wraz z jego efektami?
Użycie rozszerzonej rzeczywistości w marketin- gu nie jest nowością. Jeden z moich ulubionych przykładów to niesamowita kampania Pepsi na przystanku autobusowym w Londynie. Pasażerowie oczekujący na autobus na jednej ze ścian przys- tanku nagle widzieli pojawiające się w przestrzeni miejskiej UFO, robota-giganta czy spacerującego tygrysa. Wykorzystanie markerów AR w reklamach drukowanych pojawiło się z kolei na przykład w reklamie Porsche w niemieckim magazynie motoryzacyjnym Auto Motor Sport. Czytelnicy po najechaniu na marker mogli usłyszeć m.in. dźwięk silnika samochodu. Kampanie rekrutacyjne szeroko wykorzystujące AR również już były przeprow- adzone na rynkach zachodnich (np. w USA), ale ciągle nie jest to popularna forma komunikacji.
Nasza kampania jest pierwsza na rynku polskim.
Nie chcieliśmy osiągnąć spektakularnych „efektów specjalnych” – nie o to tutaj chodziło. Chcemy, żeby każdy mógł na chwilę odczuć, że innowac- je są częścią naszego codziennego życia i są zakodowane w DNA takich firm jak nasza.
24 25
Becca Cosmetics to amerykańska marka kosmetyczna, która na polskim rynku istnieje od 2 lat. W Polsce zespół Becca to tylko 3 osoby, które reprezentują markę, a mimo tego, otrzymał od centrali w USA specjalne wyróżnienie za najlepszą pracę kreatywną
w Europie. Jak wygląda employer branding marki?
wywiad z JULIĄ KRYSTEK | Retail Sales Manager North / West Poland
Jak Becca jako pracodawca motywuje swoich pracowników?
Mamy to szczęście pracować w międzynar- odowym zespole osób, które łączy pasja do makijażu i kosmetyków najwyższej jakości.
Dzieki temu możemy nieustannie wzajem- nie czerpać z doświadczeń pracowników teamu Becca oraz wzajemnie się inspirować.
Praca w takim teamie daje możliwości ro- zwoju na wielu płaszczyznach – realizacje miedzynarodowych projektów, szkoleń oraz wyjazdów. Firma corocznie organizuje spot- kanie wszystkich europejskich managerów.
Pierwsze odbyło sie w glównym biurze Bec- ca w Nowym Jorku, natomiast drugie, po tym jak znacznie powiększył
się team europejski – w Dis- neylandzie w Paryżu. Takie wyjazdy to nie tylko integracja – ich program zaplanowany jest tak, żeby dostarczyć pra- cownikom maximum wiedzy od najlepszych makijażystów ze Stanów Zjednoczonych.
W tym roku jesteśmy jeszcze przed spotkaniem, którego miejsce do końca pozostanie niespodzianką.
Becca to marka kosme- tyczna, która stosunkowo niedawno weszła na pol- ski rynek. Jak w Waszym odczuciu została przyjęta przez Polki?
W kwietniu tego roku będzie- my obchodzić drugie urodziny marki w Polsce. Po tym cza- sie mogę śmiało powiedzieć, że mimo, iż nadal jesteśmy świeżą marką na rynku Pol- skim, nasza pozycja jest juz stabilnie ugruntowana. Polki pokochały markę Becca za
naturalną, elegancką formę makijażu, jaki proponujemy dla każdej z kobiet niezależnie od wieku, stylu życia czy oczekiwań. Becca to nie tylko piękne rozświetlacze. Myślę, że tutaj
warto wspomnieć, że dobór naszego teamu nie był przypadkowy – wieloetapowa rekru- tacja zaowocowała stworzeniem zespołu, który doskonale rozumie idee marki i poza samą oferta kosmetyczna potrafi przekazać tę ideę Polkom – makijaż ma ukazywać nat- uralne piękno, a nie tworzyć sztuczne prze- branie.
Jak z punktu widzenia centrali w USA oce- niany jest rozwój marki Becca w Polsce?
Skąd decyzja o wprowadzeniu jej na nasz rynek?
Polski rynek kosmetyczny ma ogromny po- tencjał. Becca była wprowadzana do Europy
etapami, Polska mogła cieszyć się marką jeszcze zanim zostala wprowadzona do naszych południowych sąsiadów, takich jak Hiszpania czy Wlochy. Ogromny sukces od-
Employer branding
w Becca Cosmetics
26 27 nieśliśmy w zasadzie od same-
go początku. W zeszłym roku na międzynarodowym spotkaniu managerów nasz polski team otrzymal od centrali USA specjalne wyróżnienie za najlepszą prace kreatywną w Europie. Byłyśmy niesamowicie szczęśli- wie, że tak bardzo dostrzeżono nasze działania. Również jedna z naszych pols- kich managerek uzyskała wtedy pierwszą nagrodę w kategorii manager roku. Myślę, że mimo odległości centrala wie, jak wiele serca wkładamy w naszą codzienną pracę i miło nam, że jesteśmy doceniane.
Można powiedzieć, że Wasza praca wiąże się z dużą mobilnością. W jaki sposób firma dba o Wasz team building?
Nasza europejska manager stawia relacje w teamie na pierwszym miejscu i od samego początku jest to bardzo mocno podkreślane.
Team spirit w przypadku naszej firmy to nie tylko puste słowa. Mimo odległości, które dzielą nas na co dzień czujemy ogromną więź z zespołem i to przekłada się na realną po- moc w codziennej pracy. Również w polskim teamie udało nam się zbudować relacje opar-
te na wsparciu i zaufa- niu. Mamy niepisany podział ról wynikający z naszych naturalnych predyspozycji. Dzięki temu, że jesteśmy do- bre w rożnych dziedzi- nach nieustannie się od siebie uczymy.
A tak po prostu, w pol- skim teamie bardzo się zaprzyjaźniłyśmy.
Dzień zaczynamy od krótkiego telefonu, żeby sprawdzić co sły- chać i z energią zacząć działać. Zwłaszcza, że w Polsce pracu- jemy w zaledwie trzyosobowym zes- pole, dlatego taka real- cja jest dla nas bardzo cenna.
Rola HR dziś i jutro
24-25 kwietnia 2019 roku
HOTEL WARSZAWIANKA, JACHRANKA
› Programy dla pracowników
i zarządzanie świadczeniami w spółce
› Programy innowacji pracowniczych jako element motywacyjny
› Programy motywacyjne oparte o akcje
› Rola HR w compliance
› Wdrażanie PPK z korzyścią dla spółki i pracowników
› Zmiany w zakresie prawa pracy
› Post – RODO
› Technologia i cyfryzacja w obszarze HR
W trakcie kongresu poruszymy tematy:
www.seg.org.pl/pl/kongresy
OrganizatOr Partner instytucjonalny
Partnerzy technologiczni
Partnerzy
2019
Human resources seg Viii kongres
KHR
kongres Hr to wydarzenie, podczas którego
występują wyłącznie doświadczeni praktycy HR, prezentujący
innowacyjne projekty i wdrożenia dla spółek giełdowych.
28 29
Biznes Boxing Polska
5 edycji gali
32 stoczone walki,
80 aukcji,
które zebrały w sumie ponad 600 tysięcy złotych na cele charytatywne – tak można podsumować inicjatywę Biznes Boxing Polska, która umożliwia stoczenie walki na ringu tzw. białym kołnierzykom. Więcej
o wydarzeniu opowiedział nam pomysłodawca Julian Szumowski.
30 31 Skąd powstał pomysł na or-
ganizację “Biznes Boxing Pol- ska”, czyli połączenie boksu z biznesem i akcją charytaty- wną?
Wyniknęło to z mojej fascynacji bok- sem, który kiedyś trenowałem, brałem też między innymi udział w obozach Krav magi w Szczytnie, gdzie na zakończenie obozu organizowano walki i pomyślałem, że fan- tastycznie byłoby, gdyby każdy mógł wziąć udział w walce, nie będąc zawodowcem. Moż- na powiedzieć, że jeśli chodzi Biznes Boxing Polska, to jestem pomysłodawcą, organiza- torem i realizatorem tego przedsięwzięcia w naszym kraju, jednak skłamałbym mówiąc, że pomysł jest całkowicie mój. Podobną formułę zauważyłem w Anglii, ale postanow- iłem ją nieco zmodyfikować. To znaczy, w odróżnieniu do angielskiego modelu masowej gali boksu dla białych kołnierzyków, w którym zdecydowanie jest więcej walk niż aukcji charytatywnych, model Biznes Boxing Polska nieco zmodyfikowałem, na bardziej prestiżowy, w którym jest mniej walk, a więcej aukcji charytatywnych. Uczestnicząc w wielu eventach z różnych branż zrozumiałem do jakiej grupy docelowej chce kierować tę galę i jaki charakter ona powinna mieć. Zbieg okoliczności sprawił, że miałem okazję uczyć prezydenta Poznania języka angielskiego, któremu pomysł projektu przypadł do gustu i postanowił zaangażować się jako zawodnik, co dobrze rokowało na przyszłość.
Jakie były największe trud- ności na początku projektu?
Największy problem był w tym, że wszystko chciałem robić w pojedynkę, a organizację takiego przedsięwzięcia na pewno usprawnia zgrany zespół. Brakowało odpowiednie- go zarządzania zadaniami i ludźmi, które uchroniłby mnie przed gorączkowymi przy- gotowaniami i robieniem wszystkiego na
„ostatnią chwilę”. Musiałem nauczyć się tego
na swoich błędach, aby zrozumieć, że czasami dobrze jest sięgnąć po pomocą dłoń.
Mimo faktu, że od tego czasu nadal większość rzeczy robię sam, to staram się robić to
z wyprzedzeniem, a na sam dzień wydarze- nia organizuję osoby do pomocy. Drugą problematyczną kwestią było i nadal jest pozyskiwanie sponsorów i partnerów na tego typu wydarzenie. W trakcie spotkań i negoc- jacji trzeba wykazać się dużą cierpliwością i spokojem.
Co może dać firmom zaan- gażowanie się w wydarzenie, które łączy 3 wcześniej
wspomniane obszary?
Przede wszystkim osoby, które biorą udział w walce wychodzą ze swojej strefy komfortu, jednocześnie angażując się w akcję społeczną, która wspiera fundacje. Gale pokazują, że mamy wysokie wyniki w aukcjach, ponieważ uczestnicy chętnie licytują wystawiane przed- mioty i to nie na małe kwoty. Dla firmy to także szansa na dobry PR, czyli pokazanie,
że CSR ma znaczenie i pracownicy chętnie go wspierają. Do tej pory na 5 galach zebraliśmy ponad 630 tysięcy złotych, z czego jesteśmy bardzo dumni, ale to również odzwierciedla poziom uczestników.
Jaki wpływ ma uczestnictwo w gali na relacje biznesowe?
To świetna okazja w nawiązaniu nowych relacji, a w związku z tym jest to szansa na wsparcie swojego biznesu. W gali biorą udział osoby z różnych środowisk, co daje możliwość kontaktu z ludźmi, których na co dzień nie jest tak łatwo spotkać. Firmy zapraszają na galę swoich klientów w ramach umacniania relacji. Często sami zawodnicy integrują się ze sobą, a dzięki temu mogą szukać wspólnych rozwiązań dla swojego biznesu.
Kto do tej pory zaangażował się w galę Biznes Boxing Polska?
W gali walczył między innymi były Wice Mi- nister Sportu Jarosław Stawiarski, ksiądz Stry- czek ze Szlachetnej Paczki, Andrzej Supron, Przemek Saleta czy zawodnik UFC Marcin Tybura. Ponadto firmy takie jak Enea czy PGNIG wykupiły u nas stoliki. Dotych- czasowo w gali brały udział głównie osoby prywatne i pojedynczy przedsiębiorcy, ale liczymy na większe zaangażowanie dużych firm.
Czym może zaskoczyć kolejna kwietniowa edycja w Warszaw- ie?
Tegoroczną galę organizujemy w klimacie lat 20-tych, będzie wiele akcentów z tym związanych, dlatego wszystkich uczestników zachęcamy do wczucia się w klimat i przebra- nia się. W tym roku wspomagamy również fundację “Bądź”, czyli walczymy z rakiem.
Spodziewamy się około 350 osób, ale poza miejscami siedzącymi, planujemy robić sekcję w rzędach dla osób nie koniecznie chcących
siedzieć na VIPowskich miejscach. Co cieka- we, w tym roku w walce przeciwko sobie wys- tartuje 2 znanych komików ze Stand Up Pol- ska. Tak się składa że jednym z nich jest mój brat Piotrek Szumowski, który od Stycznia przestał pic alkohol i bardzo poważnie wziął się za treningi. Jego przeciwnik Maciej Ad- amczyk też nie odpuszcza a fakt że obydwoje mają powyżej 190 cm oznacza że może to być bardzo ciekawa walka. Poza ringiem chłopaki będą też rywalizowali w indywidualnej zbiórce pieniędzy na Fundację Bądż. Co więcej zgod- zili się przekazac środki ze swojego wspólnego występu w Klubie Resort 22 Marca, w trakcie którego odbędzie się konferencja ogłaszająca ich walkę. Na samej już Gali poza walkami od- będą się wspaniałe aukcje takich przedmiotów jak podpisana koszulka AC MILAN Krzyszto- fa Piątka, garnitur szyty na miare, czy nawet dzień w sejmie z Piotrem ‘ Liroyem ‘ Marcem.
Wszystko wskazuje na to ze będzie to wyjąt- kowy wieczór.
