O TYM SIE MÓWI
HR
WYDARZENIA BRANŻOWE
CIEKAWOSTKI REKRUTER
Spis Tresci
Jak zostać najlepszym pracodawcą?
Na sukces dobrego pracodawcy składa się wiele czynników. Budimex to firma, która otrzy- mała tytuł Best Quality Employer przyznawany przez Centralne Biuro Certyfikacji Krajowej.
W wywiadzie dla Rekrutera przepis na sukces działu HR, a tym samym całej firmy zdradza nam Cezary Mączka, Członek Zarządu Budimex, Dyr. Pionu Zarządzania Zasobami Ludzkimi.
Granice własnego komfortu
Była to zdecydowanie jedna z najlepszych decyzji w moim życiu. Oczywiście nigdy nie ma dobrego momentu, by wyjechać na rok do Australii, ale ja mam naturę buntownika
i wojownika, więc niczego się nie bałam – po 10 latach praktyki zawodowej taką decyzję podjęła Ewa Wolska, obecnie Senior Marketing Manager w Grupie Pracuj.
Cyfrowi pracownicy
To oprogramowania imitujące powtarzającą się pracę ludzką. Firmy często „marnują”
potencjał swoich pracowników na zadania, które muszą być wykonane, a niekoniecznie w pełni wykorzystują zdolności i możliwości zatrudnionych osób, co często wpływa na ich późniejszą motywację i satyskację z pracy – mówi Kinga Chelińska-Barańska, Country Manager w Digital Workforce.
Świadczenia, które mają znaczenie
Wyzwania, którym firmy będą musiały sprostać w nadchodzących miesiącach związane są przede wszystkim z niedoborem odpowiednich kandydatów oraz ich wysokimi oczeki- waniami względem pracodawcy. Kwestią problematyczną jest również spadek lojalności pracowników i trudniejsze niż kiedykolwiek budowanie zaangażowania w organizacji.
CEE BUSINESS SUMMIT & OUTSOURCING AWARDS 2019
Prestiżowe wydarzenie odbyło się w Warszawie w Hotelu InterContinental. 30 stycznia w ramach spotkania odbyła się konferencja „HR in BSC Forum” oraz warsztaty, a z kolei 30 i 31 stycznia w Warszawie odbyło się jedno z ciekawszych wydarzeń poświęconych HR w branży BSC. i finałowa gala, podczas której wręczono nagrody dla najlepszych firm z regionu CEE świadczących usługi outsourcingowe. Sprawdźcie, kto otrzymał te nagrody.
Związki w pracy
Luty to po części miesiąc, który należy do zakochanych, dlatego postanowiliśmy spytać ekspertkę od relacji damsko-męskich, vlogerkę i autorkę poradników Annę Szlęzak o różne aspekty wchodzenia w bliższą relację z kolegami z pracy.
/04
/12
/18
/24
/30
/33
/43
/44 Pasja i współpraca z biznesem – kluczem do sukcesu HRowca
Zajmowanie stanowiska Dyrektora HR w globalnej technologicznej firmie, jaką jest Microsoft to nie lada wyzwanie. W styczniu tego roku tę rolę w Polsce objęła Katarzyna Cymerman, z którą porozmawialiśmy na temat jej kariery i nowych wyzwań.
Nowe technologie na rynku pracy
Nie mamy już wątpliwości co do tego, że sztuczna inteligencja powoli wkracza w każdą sferę naszego życia, zwłaszcza na rynek pracy. Co nas czeka? Prosto z nowojorskiej kon- ferencji dotyczącej AI, opowiedziała nam o tym Doktor Aleksandra Przegalińska
– futurolożka, wykładowca.
Szanowni Państwo
Sylwia Zając, Redaktor Naczelna Z każdym kolejnym mijającym rokiem odnoszę wrażenie,
że czas pędzi coraz szybciej, a jeszcze szybciej zmienia się rzeczywistość wokół nas. Firmy starają się nadążyć za ciągły- mi zmianami, jednocześnie konkurując o najlepsze talenty na rynku pracy.
Prawdopodobnie jeszcze przez długi czas wyzwaniem będzie rekrutacja programistów. Agencje rekrutacyjne jak i firmy technologicznie wciąż narzekają na ich brak na rynku pracy i duże wymagania. Co na ten temat sądzi Microsoft, potentat w branży technologicznej, którego sama nazwa powinna być wabikiem dla najlepszych kandydatów? Zapraszamy do lektury wywiadu, w którym nowa HR Dyrektorką, Katarzyną Cymerman, opowiedziała, jak ta globalna technologiczna fir- ma podchodzi do zarządzania zasobami ludzkimi i rekrutacji.
O sztucznej inteligencji w branży HR zostało już wiele powiedziane, a ile tak naprawdę zostało zrobione? To pytanie wciąż budzi wątpliwości. Chcąc je nieco rozwiać zapytaliśmy specjalistkę od AI, Doktor Aleksandrę Przegalińską, o to, co już dzieje się w tym zakresie, a co jeszcze można zrobić.
Na szczęście, rozmowa ta jest bardziej optymistyczna, niż mroczna wizja promowa w mediach, mówiąca o zastąpieniu człowieka przez roboty. Chociaż, nie ma co ukrywać, z cyfrowymi pracownikami powinniśmy się już powoli oswajać, o czym przekonacie się także w tym numerze.
W lutowym Rekruterze nie zabraknie także tematu powiązanego z walentynkami, czyli relacji damsko-męskich w miejscu pracy, które zdają się być wciąż tematem tabu.
Życzę przyjemnej lektury i zapraszamy do komentowania pod adresem redakcja@magazynrekruter.pl Najciekawsze listy opublikujemy!
KATARZYNA CYMERMAN
PASJA
I WSPÓŁPRACA Z BIZNESEM
KLUCZEM DO
SUKCESU HROWCA
Zajmowanie stanowiska Dyrektora HR w globalnej technologicznej firmie, jaką jest Microsoft to nie lada wyzwanie. W styczniu tego roku tę rolę w Polsce objęła Katarzyna Cymerman, z którą porozmawialiśmy na temat jej kariery i nowych wyzwań.
w dziale Talent Management i Ta- lent Aquisition. Poszukiwałam osób zarówno z doświadczeniem jak i ta- kich, które są na samym początku drogi zawodowej, ale są nastwione na naukę. Te ostatnie najczęściej korzystały ze specjalnego progra- mu Microsoft dla absolwentów.
Następnie przejęłam odpowiedzial- ność za region CEE, gdzie na po- ziomie europejskim brałam udział w budowaniu nowego modelu re- krutacyjnego.
W CZYM CZUJĘ SIĘ PANI NAJLEPIEJ, JEŚLI CHODZI O HR?
Wierzę, że strategia dotycząca roz- woju zasobów ludzkich powinna wynikać ze strategii biznesowej.
Koncentruję się na tym, gdzie firma chce być w przyszłości jako orga- nizacja i jakich zasobów do tego potrzebuje. Analizuję potrzeby fir- my i staram się pozyskać talenty, aby je wypełnić. Jestem nastawio-
na na ścisłą współpracę działu HR z przedstawicielami biznesu. Staram
JAK WYGLĄDAŁ PANI PIERWSZY DZIEŃ W ROLI HR DYREKTORA?
Muszę przyznać, że nie odczułam, jakby to był mój pierwszy dzień, to dla mnie raczej powrót do ludzi i organizacji, którą bardzo dobrze znam. Patrząc zaś z perspektywy pierwszego miesiąca, musiałam skoncentrować się na jak najszyb- szym wdrożeniu w najbardziej pa- lące tematy oraz podjęciu decyzji w najpilniejszych sprawach. Moim priorytetem w tym czasie było za- poznanie się ze strategią bizneso- wą i przełożenie jej na krótko i dłu- goterminowe cele w obszarze HR.
Wraz z nową funkcją jakie wyzwania stanęły przed Panią w Microsofcie?
To przede wszystkim wsparcie transformacji cyfrowej, która jest wszechobecna na rynku. Jako li- der technologiczny, musimy myśleć z wyprzedzeniem, tak aby w jak najlepszy sposób móc pomagać w tej transformacji naszym klien- tom. Mowa tu o kwestiach takich jak przyciąganie najlepszych talentów z rynku i zapewnienie im ciągłego rozwoju w organizacji, formowanie grupy liderów, którzy są w stanie poprowadzić resztę organizacji
w kierunku dalszej budowy kultury organizacyjnej w oparciu o ciągłe uczenie się.
JAK PANI ŚCIEŻKA ZAWO- DOWA POŁĄCZYŁA SIĘ Z HREM?
Kiedy patrzę teraz na to z per- spektywy czasu, wydaje mi się to bardzo proste. Kiedy studiowałam psychologię, na ostatnim roku stu- diów zdecydowałam, że nie ma- rzę o prowadzeniu terapii, chociaż takie były moje pierwotne plany.
Szukałam zajęcia, w którym będę mogła połączyć moje wykształcenie z praktycznym wykorzystaniem go w biznesie i tak trafiłam do agencji rekrutacyjnej. Pracę rozpoczęłam od stanowiska reserchera, a póź- niej stopniowo zdobywałam coraz więcej doświadczenia i posze- rzałam swoją odpowiedzialność.
Zarządzałam między innymi butiko- wą agencją konsultingową-hrową i właśnie wtedy dostałam propozy- cję objęcia stanowiska recruitment managera dedykowanego dla Pol- ski w Microsoft. Od tego momentu udało mi się zdobyć szerokie do- świadczenie HRowowe na różnych stanowiskach. Spędziłam kilka lat
się rozumieć inne działy naszej firmy i poszerzać swoją wiedzę w obszarach chociażby marke- tingu czy sprzedaży. Środowisko biznesowe w dobie najnowszych technologii ulega ciągłym i szybkim zmianom, dlatego analiza rynku, wskaźników gospodarczych staje się jednym z codziennych narzę- dzi w mojej pracy. Jestem fanką twardych danych,
a cyfry traktuję jako bazę, która po- maga mi w wyciąganiu wniosków i podejmowaniu decyzji. Dodatko- wo, w swoją pracę wkładam serce, a myślę, że to klucz do tego, by wykonywać ją jak najlepiej.
NA CZYM POLEGA NOWY MODEL REKRUTACJI
W MICROSOFT I JAK ON SIĘ SPRAWDZA?
Zaimplementowaliśmy go 4 lata temu. Wcześniej mieliśmy podział geograficzny, który obejmował mniejsze obszary i nie pozwalał przez to rekruterom i talent sour- cerom na poszukiwanie kandyda-
tów i talen- tów poza wyzna- czonym regionem.
Zdecydo- waliśmy się przejść na model zgodny z ideą mo- bilnej pra- cy w Mi- crosofcie.
Doszliśmy do wnio- sku, że baza talentów na której te- raz się opieramy jest niewystarcza- jąca i nie możemy ograniczać się jedynie do konkretnego regionu.
W związku z tym, musieliśmy zna- leźć sposób, żeby czerpać wie-
dzę na temat rynku, kandydatów, a zwłaszcza tego jakimi kanałami do nich docierać. Rozszerzając bazę kandydatów i jasno definiując sta- nowiska krytyczne dla organizacji oraz te najczęściej pojawiające się w naszych rekrutacjach, a także przydzielając konkretne branże po- szukiwaczom talentów, zwiększyli- śmy skuteczność rekrutacji i skró- ciliśmy jej czas. Takie podejście pozwala jeszcze lepiej odpowiadać na potrzeby biznesowe w organi- zacji.
KIM SĄ KANDYDACI PRZYSZŁOŚCI DLA MICROSOFTU?
Mamy to szczęście, że jesteśmy fir- mą, która tworzy rynek i wyznacza trendy, dlatego poszukujemy „pe- rełek” wśród kandydatów. Często zatrudniamy do projektów, które jeszcze nie zostały całkowicie zi- dentyfikowane. Szczególną uwa- gę zwracamy na to czy kandydaci wpisują się w kulturę organizacyjną firmy i czy będą dzielić nasze war- tości. Oczekujemy także umiejęt- ności dostosowywania się do dy- namicznych zmian wewnętrznych i zewnętrznych, a przede wszystkim
OD CZASÓW SPRAWO- WANIA FUNKCJI GLOBAL- NEGO DYREKTORA PRZEZ SATYĘ NADELLĘ, CZYLI OD 2014 MICROSOFT ZMIENIŁ KULTURĘ ORGANIZACYJ- NĄ. W JAKIM SENSIE?
Zmiana była kompleksowa i do tej pory nie możemy wyjść z podziwu, że aż tak potrafiliśmy się zmienić.
Oczywiście to było ściśle związane ze zmianą strategii biznesowej fir- my, która z bazowania na systemie operacyjnym przeszła do rozwiązań chmurowych, o których jeszcze kil- ka lat temu nie było mowy. Z pro- stego modelu kultury organizacyjnej przeszliśmy w bardziej skompli- kowany model, co pociągnęło za sobą zmiany kompetencji i współ- pracy w organizacji. W miejsce po- dejścia ”wiemy wszystko”, wstawili- śmy „jesteśmy w stanie wszystkiego się nauczyć”. Mamy świadomość, jak wiele możemy nauczyć się od innych, dlatego współpracujemy ściśle z partnerami biznesowymi.
Aby w taki sposób funkcjonować pracownicy firmy muszą mieć w so- bie dużo ciekawości i empatii. Misją firmy jest umożliwienie wszystkim równego dostępu do naszej tech-
nologii, tak aby mogli osiągać wię- cej, przekraczać granice. Dotyczy to wszystkich naszych rozwiązań bez wyjątku. Dla Microsoft kluczo- we jest, aby każda osoba na świe- cie miała możliwość skorzystania z najnowszych osiągnieć takich jak sztuczna inteligencja, analityka da- nych, uczenie maszynowe czy in- ternet rzeczy.
CZY TE ZMIANY WPŁYNĘ- ŁY W JAKIŚ SPOSÓB NA SATYSFAKCJĘ PRACOWNI- KÓW?
Od 10 lat zajmujemy podium w ba- daniu Great Place To Work i myślę, że w dużej mierze zawdzięczamy to obecnie nowej kulturze organi- zacyjnej, która przynosi zamierzony rezultat. Średni wynik w przeprowa- dzanych ankietach to 87% na 100%
satysfakcji, a w ciągu ostatnich 2 lat zanotowaliśmy 2%wzrost.
RYNEK HUCZY NA TEMAT BRAKU SPECJALISTÓW IT.
CZY TEN PROBLEM DOTY- CZY TAKŻE WAS?
To, co może w pewnym sensie daje nam przewagę nad innymi praco- dawcami, to renoma Microsoftu.
Jesteśmy postrzegani jako „cool”
brand, do którego chcą dołączyć zarówno juniorzy jaki i osoby z du- żym doświadczeniem. Cieszymy się także zainteresowaniem inżynierów i deweloperów. W skali globalnej odczuwamy, że coraz więcej naj- lepszych kandydatów chce z nami pracować, z czego bardzo się cie- szymy. Natomiast to, co dla naszej rekrutacji stanowi wyzwanie, to na- sze wymagania i osoby, które chce- my, aby do nas dołączyły. Potrze- bujemy pracowników, dla których technologia jest pasją i w zależno- ści od zajmowanego stanowiska muszą ją rozumieć w mniej lub bar- dziej zaawansowanym stopniu. Po- winni także mieć świadomość po- trzeb naszych klientów i potrafić je przełożyć na naszą technologię, co jest trudnym zdaniem. Wyselekcjo- nowanie takich osób na rynku bywa problematyczne. Jednak na pewno pomaga nam w tym ścisła współ- praca z partnerami biznesowymi.
DAYS 2019
Recruitment
Weź udział w konferencji 2
dni inspiracji prelegentów 19
praktycznych 14
wystąpień
Masz pytanie? Zadzwoń lub napisz: 22 333 97 77, szkolenia@pb.pl, konferencje.pb.pl
19-20 marca 2019
r.Warszawa
W programie m.in CASE STUDIES firm
nagrodzonych w konkursie "Siła Przyciągania"
Leroy Merlin Polska, Grupa Żywiec, Oracle Poland, Crusar, Marco, Lidl,
Budimex, Inea, Unilever, Michelin Polska, Kompania Piwowarska
Nowe
technologie na rynku
pracy
Nie mamy już wątpliwości co do tego, że sztuczna inteligencja powoli wkracza w każdą sferę naszego życia, zwłaszcza na rynek pracy. Co nas czeka?
Prosto z nowojorskiej konferencji dotyczącej AI, opowiedziała nam o tym
Doktor Aleksandra Przegalińska
– futurolożka, wykładowca.
Jakich innowacji możemy spodziewać się w zakresie sztucznej inteligencji w 2019 roku?
Bardziej niż innowacji w tym zakresie powinniśmy się spodziewać dokończenia procesów, które już zostały zainicjowane.
Pierwszy trend to szeroka implementacja sztucznej inteligencji. Do tej pory, było dużo rozmów na temat AI, ale gorzej było z prakty- ką. Oczywiście największe firmy technologiczne w jakiś sposób to skalowały, natomiast wiele firm np. średniego szczebla, po prostu nie bardzo wie czym to się je. W tym kontekście duże znaczenie będzie mieć uczenie maszynowe i analityka da- nych, które są zbierane. Tutaj możemy spodziewać się, że ten tren. Dla mnie głównym trendem jest wdrożenie AI, która jest realna.
Drugi ważny trend to korekta procesu automatyzacji, czyli inaczej KOBOTYKA - rozwijanie takich technologii, które będą dobrze współpracowały z człowiekiem, czyli zamiast myśleć o tym, żeby człowieka zastąpić w jego rozmaitych zadaniach, naukowcy skupiać się będą bardziej na tym, by projektować syste- my, które będą go wzmacniać np. w analityce, diagnostyce opartej na danych itd. Dużą rolę odegra nastawienie na tworzenie ekosyste- mów i systemów, gdzie człowiek pracuje ze sztuczną inteligencją i różnymi technolo- giami w celu rozwiązywania problemów.
Miałam okazję być kilka dni temu na konferencji w Nowym Yorku, poświę- conej AI, gdzie wyraźnie zaznaczo- no, że praca dla ludzi wciąż będzie, a technologie stworzone są dla nich, że są ich narzędziami, które poszerzają ich możliwości i umiejętności. W tym wypad- ku moje prognozy się potwierdziły, również nie
sądziłam, że kolejne fale automatyzacji będą zabierać człowiekowi pracę.
Ten proces jest raczej bardziej kompleksowy, a ludzie są w nim niezbędni do bardzo wielu działań, nawet pod względem prawnym, chociażby takim jak złożenie podpisu jako podmiot w świetle prawa.
Trzeci trend, który jest związany z AI, to wyraźny wysyp narzę- dzi, które są bardzo proste w użyciu. Np. do uczenia maszynowego albo do tworzenia botów. Jakiś czas temu należało potrafić progra- mować, żeby korzystać ze sztucznej inteligencji, w tej chwili frontend
dla użytkownika jest tak przyjazny, że bez takich umiejętności może- my stworzyć bota. Dzięki temu sztuczna inteligencja staje się bar-
dziej przyjaźniejsza.
Na ile AI dorównuje już człowiekowi - w czym może być lepsza, a co należy jeszcze w niej poprawić?
To zależy. Jeśli chodzi o AI do zadań obliczeniowych, czyli zdol- ną do przetwarzania danych numerycznych i tekstowych, to
oczywiście, że w tym wypadku jest ona lepsza od człowieka i będzie. Nie ma co do tego żadnych wątpliwości. Po mocnej
stronie człowieka jest inteligencja społeczna i kontekstowe rozumienie problemów, jego zdolność do adaptacji w śro-
dowisku, które się zmienia. Przykładowo, można zapro- jektować program, który będzie grać świetnie w szachy, co nie znaczy, że będzie tak samo dobry grając w warca- by. W przyszłości, nad lepszą adaptacją AI będą pracować specjaliści, jednak nikt nie chce porównywać człowieka vs AI. Myślę, że ktoś, kto pracuje nad rozwojem AI na poważnie, nie ma w głowie popkulturowych scenariuszy, które chciałby wprowadzić w życie, tylko o stworzenie narzędzi, które pomogą nam rozwiązać zawodowe problemy. A ponadto mamy nad tym kontrolę. Można dyskutować nad tym kto ma tę kontrolę, bo np.
mogą ją przejąć hakerzy. Najbardziej zaawansowane sztuczna inteligencja, jaką mamy teraz, czyli głębokie sieci neuronowe, czy- li taka najbardziej zaawansowana sztuczna inteligencja jaka jest teraz, jest trochę nieprzejrzysta i nawet dla osoby, którą ją zapro- jektowała mogą być niejasne.
Jakie nowe zawody mogą powstać w najbliższych latach w związku z rozwojem AI?
Może powstać taki zwód jak kontroler jakości danych. Jeśli AI bazuje na tak dużej ilości danych, to musi być osoba, która te dane będzie sprawdzać i analizować.
Oprócz tego, będą potrzebne zawody tzw. „2w1”, czyli np. biolog z umiejętnościa- mi data science. Czyli kogoś, kto będzie specjalizować się w danej dziedzinie, ale
też będzie potrafił się odnaleźć w tematyce data science.
Czy polskie uczelnie są przygotowane do edukowania studentów w zakresie AI?
W tym roku akademickim miałam przyjemność współtworzyć pierwszą taką ścieżkę kształcenia na Akademii Leona Koźmińskiego, która
nazywa się Artificial Intelligence & Business. Jak sama nazwa wskazuje dotyczy ona zastosowania
sztucznej inteligencji w procesach bizneso- wych. Na ALK pojawiają się też kursy,
dotyczące np. transformacji cyfro- wej. Takie kierunki można znaleźć
także na politechnikach lub na kierunku kognitywistyka, gdzie
można znaleźć przedmioty poświęcone analizie danych
Aleksandra Przegalińska
Jak zostac
najlepszym pracodawca?
, ,
Na sukces dobrego pracodawcy składa się wiele czyn- ników. Budimex to firma, która otrzymała tytuł
Best Quality Employer przyznawany przez Centralne Biuro Certyfikacji Krajowej. W wywiadzie dla
Rekrutera przepis na sukces działu HR, a tym samym
całej firmy zdradza nam Cezary Mączka, Członek
Zarządu Budimex, Dyr. Pionu Zarządzania Zasobami
W jaki sposob Budimex przycia- ga talenty do organizacji i jak je zatrzymuje?
W Budimeksie dużą wagę przykłada- my do doświadczenia naszych spe- cjalistów i takich właśnie ludzi wciąż poszukujemy. Profesjonaliści w swoich dziedzinach cenią się wysoko, a aby ich pozyskać jako firma posługujemy się szeregiem narzędzi. Mamy szeroki wachlarz benefitów oraz prowadzimy rekrutację na szeroką skalę – w mediach, social mediach, poprzez networking czy polecenia. Bacznie przyglądamy się
także pozyskanym już pracownikom, wspieramy ich rozwój w strukturach firmy i awansujemy. W ciągu 4 lat udało nam się wejść z poziomu zatrudnienia 4,5 tys. osób aż do 7,5 tys., co pokazuje, że utrzymujemy zadowalające tempo rozwoju firmy.
Nie tylko przyciągamy talenty branży budowlanej, ale także sami staramy się je odkrywać. Od kilku lat prowadzimy
w Budimeksie program praktyk „Akade- mia Budimex”, dla studentów III, IV i V roku studiów. Do rekrutacji wykorzystu- jemy grę online, która również stanowi pewien wabik na młodych, ponieważ to nadal nietypowe rozwiązanie. Praktyki są płatne, a podczas ich trwania stawiamy przede wszystkim na rozwój pracow- nika, dlatego każdy student otrzymuje swojego opiekuna. Na każdym etapie jest dla niego wsparciem i służy swoim doświadczeniem. Poza tym, intensywnie współpracujemy z uczelniami i szkołami, np. z Politechniką Warszawską, z którą prowadzimy Program Stażowy, czy z Po- litechniką Krakowską, której studenci mogą starać się o nasze stypendium kolejowe. Interesujemy się także działal- nością kół naukowych, z którymi m.in.
organizujemy uczelniane konferencje i konkursy. Właśnie dzięki takiej współ- pracy zdecydowaliśmy się być sponso- rami budowy elektrycznego bolidu dla niepełnosprawnych – był to projekt stu- dentów Politechniki Warszawskiej. Nie zapominamy także o uczniach techni- kum, do których kierujemy ofertę prak- tyk zawodowych i stażów wakacyjnych.
Wszystkie te działania pozwalają nam budować wizerunek firmy jako inno- wacyjnego i zaangażowanego w rozwój specjalistów przedsiębiorstwa. Myślę, że jesteśmy na dobrej drodze, o czym świadczy np. II miejsce w kategorii „In- żynieria”, w rankingu Universum Most Attractive Employers Poland 2018.
Przez ponad 50 lat swojej działalności Budimex wypracował silną pozycję na rynku i o tym także głośno mówimy chcąc przyciągnąć pracowników. Reali- zujemy największe i najbardziej presti- żowe kontrakty budowlane, przy których niejednokrotnie wykorzystujemy naj- nowszą technologię inżynierską, dlatego praca u nas to szansa na zdobycie cen- nego doświadczenia.
Jakie dzialania przyczynily sie do uzyskania tytulu najlepszego pracodawcy 2018?
Jest ich cały szereg, gdyż na przestrzeni lat zarówno wymagania pracowników, jak i możliwości firmy wzrosły. W Budi- meksie oferujemy pracownikom takie benefity, jak np. ubezpieczenie zdrowot- ne i na życie, również dla rodziny, sys- tem premiowy, naukę języków obcych,
program szkoleń dopasowany do in- dywidualnej ścieżki kariery,
Chętnie wspieramy aktywny tryb
życia
naszych pracowników, dlatego firma oferuje refundację startów w zawodach sportowych czy świeże owoce dwa razy w tygodniu. Z kolei w urodziny można liczyć na dzień wolny, a w piątki zwykle pracujemy krócej. Tym, którzy marzą o zdobywaniu zagranicznego doświad- czenia ułatwiamy wyjazdy na wymiany międzynarodowe. Wspieramy innowa- cyjne pomysły, a młodzi mogą liczyć u nas na przygotowaną specjalnie dla nich ścieżkę rozwoju.
Jak duza role przyznajecie employer brandingowi i czy macie przyklady skutecznych kampanii tego typu?
Chcemy stale powiększać zespół na- szych pracowników i pracować z naj- lepszymi, dlatego employer branding jest dla nas bardzo ważnym narzędziem.
Głośno chwalimy się sukcesami Budi- meksu w branży, bo chcemy być po- strzegani jako firma nowoczesna i będąca w stanie zapewnić pracownikom ogrom wy- zwań zawodowych.
Jak wynika ,
/ /
/
,
,
. ,
/
Na jakim poziomie utrzymuje sie u Panstwa rotacja pracownikow?
W Budimeksie pracuje ok. 7,5 tys. osób.
Mamy rocznie około 11 tys. zgłoszeń na sta- nowiska inżynierskie i otrzymujemy ponad 45 tys. aplikacji. Dzięki rozbudowanemu systemowi benefitów i coraz bardziej indy- widualnemu podejściu do kariery każdego pracownika, sytuację Budimeksu względem rotacji oceniam jako dobrą – rotacja pro- centowo jest dwukrotnie niższa niż w całej branży.
Jak oceniliby Panstwo specyfike rekrutacji dla branzy
budowlanej?
To trudny rynek, ponie- waż wciąż brakuje u nas osób z umiejętnościami i uprawnieniami technicz- nymi – wielu z nich znalazło zatrudnienie za granicą.
Rekrutacja w tej branży wymaga umiejętności szyb- kiego działania oraz wyko- rzystywania nowoczesnych rozwiązań IT. Ważna jest także znajomość specyfiki wykształcenia technicznego.
Nasz dział HR został podzie- lony na oddzielne zespoły, z których jeden zajmuje się wyłącznie pozyskiwaniem specjalistów. Korzystamy także z pomocy agencji
pracy, głównie w sprawie zatrudniania obywateli innych państw, np. z Ukrainy czy Białorusi, ale pracownicy zagraniczni nawet wśród pracowników fizycznych stanowią mniejszość. Inwestujemy również w kam- panie banerowe w mediach papierowych i online, które są elementem wspierającym procesy rekrutacyjne. Program rekomen- dacji zewnętrznych „Polecam Budimex” to kolejny, po funkcjonującym w Budimeksie od lat systemie wewnętrznym, element wsparcia rekrutacji. System sprawdza się, bo już w 2018 roku otrzymaliśmy 1098 poleceń, z czego skutecznie zatrudniliśmy 126 osób. Liczymy, że ta liczba będzie się sukcesywnie zwiększać.
z naszych badań to właśnie wyzwania, zaraz po silnej pozycji marki, skłaniają do aplikowania na stanowiska w Budi- meksie.
Wielkim sukcesem z branży employer brandingu była wspomniana wcześniej
„Akademia Budimex”, po której ok. 30 proc. praktykantów zostaje w naszej firmie, by dalej budować swoją karierę.
Takie rzeczy jak warsztaty fokusowe z pracownikami czy organizowanie konkursów dla pracowników to stałe elementy naszej działalności employer brandingowej. Działamy prężnie onli- ne, np. za pomocą kampanii w aplikacji Yanosik, a już niedługo uruchamiamy firmowy profil na Instagramie. Pro- wadzimy także dwa popularne profile Facebook’u, z czego jeden poświęcony jest karierze w Budimeksie oraz pro- fil firmowy na LinkedInie. Zabiegamy również o pozyskiwanie pracowników 40+, bowiem doświadczenie w branży
budowlanej jest szczególnie cenne.
Nie bez znaczenia jest także to, że w re- krutacji stawiamy na nowe technologie i rozwiązania, np. bota, który ma wstęp- nie selekcjonować składane zgłoszenia.
Jesteśmy w fazie testów tego rozwiąza- nia. Korzystamy również z geolokaliza- cji telefonów komórkowych, biorąc pod uwagę wiek czy wykształcenie ich wła- ścicieli. W ten sposób wiemy, w jakich miejscach bywają często i umieszczamy tam np. reklamy zachęcające do rozpo- częcia pracy w Budimeksie. Nie zapo- minamy także o wykorzystywaniu social mediów, dzięki którym docieramy do potencjalnych pracowników, ponieważ jest to jedno z najważniejszych miejsc przeglądania ofert pracy oraz pozyski- wania opinii o pracodawcy.
Dla pracowników liczy się dziś nie tylko to, co sami mogą uzyskać pracując w danej firmie, ale także to, co ta firma daje z siebie innym. Mając na uwadze ten fakt dajemy pracownikom możli- wość zaangażowania się w wolontariat pracowniczy. Prowadzimy także własne działania z zakresu CSR – „Domofon ICE”, który skierowany jest do uczniów klas podstawowych i promuje zasady bezpiecznego zachowania na drodze oraz „Strefa Rodzica”, w ramach któ- rego tworzymy wydzielone strefy dla rodziców w szpitalnych oddziałach dziecięcych. Działania te są prowadzone również w lokalnych społecznościach, z których wywodzą się nasi pracownicy.
, ,
, ,
.
Gran ice wlas n ego
ko m fortu
/
Była to zdecydowanie jedna z najlepszych decyzji w moim życiu. Oczywiście nigdy nie ma dobrego momentu, by wyjechać na rok do Australii, ale ja mam naturę bun- townika i wojownika, więc niczego się nie bałam – po 10 latach praktyki zawodowej taką decyzję podjęła Ewa Wolska, obecnie Senior Marketing Manager
w Grupie Pracuj
Spędziła Pani ponad rok tzw. „Gap Year” w Australii. Dlaczego zdecydowała się Pani na wyjazd?
Jestem osobą bardzo aktywną. W zasadzie pierwsze pieniądze zarobiłam już w wie- ku 10 lat, kiedy wpadłam na pomysł, aby sprzedawać koleżankom i kolegom farbo- wane sznurowadła. W czasach głębokiego PRL każdy nosił jednakowe, nudne: białe lub czarne. A ja nosiłam kolorowe – farbowane w słoikach z wkładami od flama- strów – i potem każdy chciał takie ode mnie kupić. „Dorosłe prace” zaczęłam, kiedy z rodzinnego Kętrzyna przyjechałam do Warszawy studiować handel zagraniczny.
Imałam się różnych zajęć – zbierałam truskawki, udzielałam korepetycji z matema- tyki i ekonometrii, rozdawałam mydełka Dove w ramach kampanii samplingowej, a także pracowałam dla dystrybutora perfum Moschino oraz analizowałam dane dot. preparatów medycznych. Na praktyce w agencji badawczej Infor spędziłam tylko dwa miesiące, ale wyszłam stamtąd ze stanowczym postanowieniem, że nigdy nie będę pracowała w marketingu. Przez kolejne dwa lata pracowałam w agencji reklamowej, gdzie byłam odpowiedzialna za akcje mailingowe, BTL-owe. Później jesz- cze przez rok pracowałam w Commercial Union, gdzie pozyskiwałam klientów i uma- wiałam wizyty dla doradców finansowych. I to wszystko przez 5 lat studiów.
Potem związałam się z Sodexo Pass Polska, gdzie zdobyłam podstawową, niezbędną wiedzę w zakresie marketingu B2B. Spędziłam tam 6 lat i w pewnym momencie po- czułam, że moja energia się wyczerpała, a ja jestem w dziwnej spirali ciągłej pracy.
O tym, jak bardzo byłam obciążona i jaką pracę tam wykonywałam świadczy fakt, że po moim odejściu, na moje miejsce zatrudniono trzy osoby. Zatem po ponad 10 latach aktywnej pracy chciałam odpocząć, „zresetować” się i poszukać innych wrażeń. Plan wyjazdu i poznania akurat Australii był w mojej głowie tak naprawdę od wielu lat – pojawił się jeszcze na studiach. Zainspirowała mnie książka: Kto zabrał mój ser” wtedy oczywiście nie był to dobry moment na taki wyjazd - byłam skupio- na na nauce, zbieraniu doświadczeń zawodowych oraz rozpoczynaniu kariery, ale potem poczułam, że za bardzo się zapędziłam. Potrzebowałam dystansu i refleksji.
Chciałam odnaleźć radość i sens, bo czułam, że mi jej zabrakło.
Jak z perspektywy czasu ocenia Pani tę podróż? Czego Panią nauczyła? W czym pomogła, jeżeli chodzi o rozwój zawodowy? W czym przeszkodziła?
Była to zdecydowanie jedna z najlepszych decyzji w moim życiu. Oczywiście nigdy nie jest dobry moment, by wyjechać na rok do Australii, ale ja mam naturę buntownika i wojownika, więc niczego się nie bałam. Spakowałam swoją czerwoną walizkę i popro- siłam męża by mnie zawiózł na lotnisko. Z pewnością decyzja ta była łatwiejsza, bo zawsze mogłam liczyć na wsparcie i pomoc mojego męża – Piotra. On – znając mnie dobrze wiedział, że po prostu muszę to zrobić i muszę to zrobić sama. Pojechałam bez żadnego planu, bez rezerwacji, bez żadnych znajomych czekających po drugiej stronie… Jedyne co miałam, to uzbieraną i odłożoną konkretną sumę pieniędzy, za które miałam przeżyć kilka miesięcy w obcym kraju. Wiedziałam, że jadę tam po doświadczenia i przeżycia, a nie do pracy, dlatego finansowo się przygotowałam.
Czego nauczyła mnie Australia? Siły relacji i tego, że można liczyć na drugiego czło- wieka. Wyjazd na Antypody pozwolił mi poznać i doświadczyć różnorodności,
wielokulturowości, odmienności. Z pewnością poszerzyłam własne horyzonty, ale też przekroczyłam wiele osobistych granic i dowiedziałam się o sobie bardzo wiele.
Nauczyłam się, że ograniczenia są tylko w naszej głowie i wynikają z osobistych lęków oraz uprzedzeń. Dzięki wyjazdowi otworzyłam się na innych, doszlifowałam angielski – który zanim wyjechałam był zaledwie trochę lepszy niż komunikatywny.
Moja prawie roczna przygoda w Australii nie miała większego wpływu na moją dal- szą karierę. Wróciłam i po prostu zaczęłam szukać nowej pracy. Rekruterzy albo z podziwem słuchali mojej historii i dostrzegali korzyści płynące z takich doświad- czeń albo patrzyli z rezerwą, obawiając się chyba „zbyt odważnej” osoby. To jednak były nieco inne czasy, wtedy niewiele osób decydowało się na przerwę w karierze i gap year. Zaledwie po miesiącu poszukiwań zdecydowałam się na pracę w Grupie Pracuj, w której jestem do dziś. To już 9 lat.
W Pani profilu opisanym na blogu Pracuj.pl jest informacja, że jest Pani entuzjastką pracy zespołowej i poruszania się poza „strefą komfortu”. Czy wyjazd był wyjściem poza strefę komfortu? Człowiek podświadomie dąży czy to w życiu prywatnym, czy zawodowym, właśnie do strefy komfortu, przewidywalności a nawet rutyny, unikaniu ryzyka. Czy to coś złego?
Zdecydowanie samotny wyjazd na koniec świata nie leżał w mojej strefie komfor- tu! Potrzebowałam jednak diametralnej zmiany i dokładnie wiedziałam czego chcę.
Być może dla innych osób ważna jest stabilizacja i przewidywalność, ja cenię rozwój przez doświadczenie. Niechęć do zmian i wychodzenia z własnej strefy komfortu wynika pewnie z potrzeby poczucia bezpieczeństwa, które może być zapewnione w różnych obszarach. Mając szczęśliwy dom i wsparcie najbliższych, odważniej po- dejmuje się choćby wyzwania i decyzje zawodowe. Ja zawsze mogłam liczyć na moje- go męża. Więc zapędzając się w nieznane rejony, wychodząc poza granice własnego komfortu zawsze wiem, że mogę spokojnie wrócić do domu i do przyjaciół. Bez tej opoki pewnie nie byłabym aż tak skora do eksperymentowania.
Co do zespołowości i współpracy – tak, zdecydowanie moją życiową misją jest pra- ca z ludźmi i budowanie relacji. Wierzę, że tylko wspólnie możemy więcej osiągnąć i wydobyć swój potencjał. W zespole jednostki się wspierają, uzupełniają i tworzą lepszą jakość. Wierzę głęboko w synergię i to, że od dbałości o jakość relacji z innymi zależy jakość naszego życia. Prywatnego i zawodowego.
Jak skutecznie wyjść ze strefy komfortu?
Przede wszystkim trzeba dobrze poznać siebie – własne potrzeby, oczekiwania, ale też lęki i granice. Warto wiedzieć na co mnie stać i z czym mam problem. Poza tym, wychodzenie ze strefy komfortu musi odbywać się na własnych warunkach i z peł- ną świadomością. Kiedy świadomie się zaryzykuje, wypłynie poza bezpieczne wody zatoki na pełne morze - wtedy przychodzi nauka i autorefleksja. A to dzięki nim się rozwijamy. Wychodzenie z własnej strefy komfortu to nie brawurowe ryzykanctwo!
To przemyślana i uświadomiona potrzeba sprawdzenia własnych możliwości. To tak- że podjęcie wysiłku w celu rozwoju i wzmocnienia siebie samego.
Jakie przykłady wychodzenia ze „strefy komfortu” z Pani pracy zawodowej może opisać Pani naszym czytelnikom? Jak Pani, jako menedżerowi z długoletnim doświadczeniem, udaje się wychodzić ze „strefy komfortu”?
W życiu zawodowym, w codziennej pracy warto podważać własne status quo. Nie boję się dyskutować, jestem otwarta na argumenty i punkt widzenia drugiej stro- ny. Nie okopuję się na własnym stanowisku i nie dążę do tego, by „było po staremu”, albo tylko „po mojemu”. Dzięki zderzeniu różnych opinii, a nawet konstruktywnej kłótni, często zmieniam zdanie i decyduję się na eksperymenty. One sprawiają, że nie tylko ja, ale i cały mój zespół wychodzimy z naszej „bezpiecznej strefy”. Tak też rodzą się najlepsze pomysły i projekty.
EwaWolska,
Senior Marketing Manager w Grupie Pracuj
CYFROWI PRACOWNICY
CYFROWI PRACOWNICY
To oprogramowania imitujące powtarzającą się pracę ludzką. Firmy często „marnują” poten-
cjał swoich pracowni- ków na zadania, które muszą być wykonane, a niekoniecznie w pełni wykorzystują zdolności i możliwości zatrudnionych osób, co często wpływa na ich późniejszą motywację i satysfakcję z pracy – mówi Kinga Chelińska - Barańska, Country Manager w Digital Workforce.
W jaki sposób
”Digital Workforce”
może pomóc uporządkować procesy w HR?
Digital Workforce jest wiodącą firmą specjalizującą się w Inteligentnych Usługach Automatyzacji Procesów na skalę przemysłową. Każdy element, który jest poddany automatyzacji musi być wcześniej przeanalizowany i dogłębnie przemyślany, dlatego też w pierwszej kolejności pomagamy naszym klientom zrozumieć, czym jest automatyzacja, jakie kroki należy podjąć i w jakiej kolejności, by móc osiągnąć oczekiwany efekt i osiągnąć maksymalne korzyści. Analiza pro- cesów jest wspólną pracą pracowni- ków DWF oraz SME ze strony klienta.
Zbudowanie wiedzy na temat istnie- jącej sytuacji, zrozumienie potrzeb, problemów oraz oczekiwań sprawi, że proces może być zmodyfikowany w mądry i pomocny sposób. Nasza grupa specjalistów (analityków i de-
weloperów) służy pomocą, dzieli się wiedzą i doświadczeniem. Ponadto posiadamy szereg narzędzi ułatwiają-
cych i umożliwiających płynną i kom- pleksową przebudowę, transformację, ewentualnie reorganizację. Wypraco- waliśmy również dokumentację, która
jest pisemnym zabezpieczeniem i dowodem zmian. Generujemy dzięki temu wysokie bezpieczeństwo i moż- liwość rekonstrukcji w bardzo krótkim
czasie.
Korzystamy również z naszych najlep- szych praktyk, które wypracowaliśmy
wspólnie z naszymi klientami repre-
zentującymi wiele odmiennych od siebie branż. Mieliśmy przyjemność pracować w projektach HR na prze-
strzeni wielu dni, miesięcy, a nawet już lat. Nie ukrywam, że duże do- świadczenie naszych pracowników i ukierunkowanie się tylko na to rozwią-
zanie pomogło nam wyspecjalizować się i dostarczać, nieskromnie pisząc, najlepsze rozwiązania na rynku. A jakość i wdrożenie dobrego rozwiązania są kluczowe dla obu stron.
Cyfrowi pracownicy – czyli jacy?
Cyfrowy pracownik, to oprogramo- wanie imitujące powtarzającą się pracę ludzką. Firmy często „marnują”
potencjał swoich pracowników na zadania, które muszą być wykonane, a niekoniecznie w pełni wykorzystują zdolności i możliwości zatrudnionych osób, co często wpływa na ich póź- niejszą motywację i satyskację z pra- cy. Cyfrowy pracownik stwarza taką
okazję, by z jednej strony zastąpić człowieka w nudnych zadaniach, a z drugiej jednak pomóc mu robić cie- kawe i stawiające wyzwania czynności.
Nie należy się bać, ani demonizować cyfrowego pracownika. To kolejne, acz wyjątkowe rozwiązanie dla szybko zmieniającego się świata.
Jakiego rodzaju
specjalistów
najbardziej
potrzebujecie
w firmie?
Najważniejsze to pasja i chęć ciągłego rozwoju, resztą zajmujemy się już we-
wnętrznie. Szkolimy, uczymy, poma- gamy, nieustająco „szlifujemy” swoją
wiedzę i umiejętności. Każdy nowy pracownik przechodzi szereg we- wnętrznych szkoleń, rozwiązuje wiele
zadań, buduje roboty, zanim może dołączyć do prawdziwych projektów.
Dodatkowo panuje u nas prawdziwie, skandynawski duch współpracy. Dba-
my o siebie nawzajem, sukces jedne- go z nas jest sukcesem nas wszyst- kich. Co do porażek, staramy się, żeby
ich w ogóle nie było, choć jeśli ktoś nie jest w stanie sprostać naszym wewnętrznym oczekiwaniom, to nie może liczyć na taryfę ulgową.
Jak prognozujecie najbliższe lata dla zatrudnienia robotów w firmach?
Rozwiązanie RPA ma wiele korzyści.
Zmieniający się rynek pracy i brak przysłowiowych „rąk do pracy” tudzież wymóg przetworzenia ogromnych ilości danych w bardzo krótkim cza- sie bez pomyłek, to dopiero początek
możliwości, jakie otwiera RPA i IPA przed pracodawcami. Automatyzacja, machine learning or AI to podróż, w którą wyruszył już świat. A według profesora Leslie Willcocks z London School of Economics nie ma innej drogi. Pojawia się zatem pytanie: czy Ty już wyruszyłeś w tę podróż ? Jeśli nie, to na co jeszcze czekasz ?
Czy państwa pracownicy mogą stać się zagrożeniem dla stanowisk, które obecnie są jeszcze dedykowane dla ludzi?
Osobiście uważam, że jest to jedno z narzędzi, które ma służyć i pomagać ludziom, a nie stwarzać zagrożenie.
Oczywiście może to wpłynąć na zmia- nę rodzajów prac wykonywanych przez człowieka, ale według mnie tyl- ko na korzyść poprzez uwalnianie ich
czasu dla bardziej ciekawych zadań.
Nie bójmy się tego rozwiązania.
Świadczenia, które mają
znaczenie
Wyzwania, którym firmy będą musiały sprostać w nad- chodzących miesiącach, zwią- zane są przede wszystkim z niedoborem odpowiednich kandydatów oraz ich wysoki- mi oczekiwaniami względem pracodawcy. Kwestią proble- matyczną jest również spadek lojalności pracowników
i trudniejsze niż kiedykol- wiek budowanie zaanga- żowania w organizacji. Dla firm oznacza to konieczność wypracowania strategii obej- mującej nie tylko atrakcyjny poziom wynagrodzeń, ale również pakiet odpowied- nich świadczeń.
Z tegorocznego badania Hays Poland wynika, że świadczenia dodatkowe otrzymują niemal wszyscy zatrudnie- ni – wśród dużych i średnich firm jest to ponad 90% pracowników. Benefity oferowane są również przez niemal wszystkich pracodawców. Zdecy- dowana większość oferuje podsta- wowy pakiet opieki medycznej oraz kartę sportową. Ponad połowa pra- codawców zawiera w swojej ofer- cie także imprezy i wyjazdy integra- cyjne oraz narzędzia pracy, których pracownicy mogą używać w czasie prywatnym. Rosnącą popularnością cieszą się ubezpieczenie na życie, dofinansowanie dodatkowej eduka- cji oraz możliwość pracy elastycznej.
W ofercie pracodawców widoczna jest również coraz większa troska o dobre samopoczucie pracowni- ków. Na popularności zyskuje polisa lekowa, bezpłatna opieka stomatolo- giczna, dodatkowe przerwy w pracy na aktywność fizyczną, a nawet ga- binet lekarski i zabiegi rehabilitacyjne w miejscu pracy. Ponadto 60% firm różnicuje ofertę świadczeń dodat- kowych dla swoich pracowników.
Przykładem są samochody służbowe, dostępne najczęściej wyłącznie dla kadry zarządzającej.
Dodatkowe dni urlopowe
Dofinansowanie opieki nad dziećmi Dofinansowanie posiłków
Dofinansowanie dodatkowej edukacji Karta sportowa
Praca elastyczna
Pracowniczy program emerytalny Podstawowy pakiet opieki medycznej Rozszerzony pakiet opieki medycznej Przedłużony urlop rodzicielski
Służbowy samochód Ubezpieczenie na życie
Zniżka na produkty lub usługi pracodawcy Dodatkowe dni wolne od pracy
Imprezy, wyjazdy integracyjne Bony prezentowe
Telefon służbowy do użytku prywatnego Komputer służbowy do użytku prywatnego
Dofinansowanie telefonu prywatnego do użytku służbowego Zniżka na produkty lub usługi firm współpracujących
Inne**
Świadczenia dodatkowe oferowane przez firmy*
Perspektywa firm:
11%
6%
22%
37%
70%
41%
11%
65%
35%
2%
33%
47%
22%
10%
60%
32%
50%
43%
11%
8%
9%
* Procenty nie sumują się do 100%, ponieważ możliwe było zaznaczenie więcej niż jednej odpowiedzi.
Niespełnione oczekiwnia
Lista benefitów oferowanych przez firmy wydaje się długa, jednak niestety –podobnie jak w ubiegłym roku oferowane świadczenia tylko częściowo odpowiadają na potrzeby pra- cowników. Niezależnie od zaj- mowanego stanowiska, płci oraz wieku dla zatrudnionych naj- większe znaczenie mają te same benefity. Wśród najważniejszych świadczeń, wskazywanych przez zatrudnionych, znalazła się po- nownie prywatna opieka medycz- na w rozszerzonym pakiecie oraz możliwość pracy elastycznej. Lista świadczeń wymienianych jako naj- istotniejsze jest spójna dla niemal wszystkich pracowników, choć pewne różnice ujawniają się w ich kolejności w różnych grupach zatrudnionych. I tak kobiety objęte badaniem Hays Poland najczęściej wskazywały roz- szerzony pakiet
opieki medycznej (50%
ankietowanych), możliwości pra- cy elastycznej (40%) oraz dodat- kowe dni urlopowe (32%), pod- czas kiedy dla mężczyzn
kluczowym benefitem oka- zał się samochód służbowy (40%), praca elastyczna (36%) oraz opieka me- dyczna rozszerzona na członków
rodziny (40%).
Najważniejsze świadczenia
pozapłacowe*
Perspektywa pracowników:
Kobiety
Rozszerzony pakiet opieki medycznej Praca elastyczna
Dodatkowe dni urlopowe Karta
Sportowa
Dofinansowanie dodatkowej edukacji Służbowy samochód
Mężczyźni
50%
40%
32%
---
29%
23%
40%
36%
---
29%
40%
25%
* Procenty nie sumują się do 100%, ponieważ respondenci proszeni byli o wskazanie trzech najważniejszych świadczeń dodatkowych.
Źródło: Raport płacowy Hays Poland 2019.
Które z rozwiązań pracy elastycznej
funkcjonują w firmie?*
Perspektywa firm:
Praca w niepełnym wymiarze godzin Elastyczne godziny pracy
Praca zdalna/ home office
Przepracowanie pełnego wymiaru godzinowego w mniejszą liczbę dni
30%
83%
80%
10%
1%
* Procenty nie sumują się do 100%, ponieważ możliwe było zaznaczenie więcej niż jednej odpowiedzi.
** Wśród innych respondenci wymieniali krótszy czas pracy w piątki oraz zadaniowy czas pracy.
Źródło: Raport płacowy Hays Poland 2019.
W tegorocznym badaniu Hays Po- land możliwość pracy elastycznej znalazła się w czołówce świadczeń pozapłacowych o największym zna- czeniu dla pracowników. Waga, jaką pracownicy przypisują elastyczności w miejscu pracy jest widoczna już od kilku lat. Warto również spojrzeć na elastyczność w pracy jako element zachowania równowagi pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym.
W niektórych krajach wprowadzo- no nawet przepisy, mające na celu aktywne promowanie równowagi życia zawodowego i prywatnego.
We Francji obowiązuje na przykład przepis pozwalający pracownikom na wyłączenie maila służbowe- go w godzinach, kiedy przebywają poza biurem. Unia Europejska wyda- ła dyrektywę dotyczącą godzin pra- cy, która wymusza na państwach członkowskich wprowadzenie mak- symalnie 48-godzinnego tygodnia
pracy, wliczając w to nadgodziny.
Wszędzie obowiązują także dni usta- wowo wolne od pracy, choć ich licz- ba różni się w zależności od kraju.
W Polsce praca elastyczna najczę- ściej oznacza możliwość rozpo- czynania dnia pracy w określonym przedziale czasowym. Inne firmy dopuszczają pracę zdalną, tzw.
home office − określoną liczbę dni w miesiącu albo opcję do wykorzy- stania przy realizacji konkretnego projektu. Takie możliwości dla swo- ich pracowników deklaruje 70% firm, ale oferowane rozwiązania okazują się być niedopasowane do potrzeb pracowników, którzy często także nie posiadają wystarczającej wie- dzy na temat dostępnych dla nich rozwiązań. Pracodawcy również nie zachęcają pracowników do korzy- stania.
Praca coraz bardziej
elastyczna
Zaoferowanie odpowiednich świadczeń
pozostanie wyzwaniem dla firm w nadchodzących miesiącach.
Pozytywnym sygnałem jest z pew- nością rosnąca świadomość – za- równo pracodawców, jak i zatrud- nionych – i oczekiwanie wobec firm, aby swoimi działaniami pomagały w zachowaniu zdrowej równowa- gi. Już teraz wiele firm oferuje we- wnętrzne programy ułatwiające pracownikom zapobieganie, ograni- czanie bądź zwalczanie problemów związanych z długotrwałym stresem
oraz problemami zdrowotnymi. Firmy propagują zdrowy styl życia i chwa- lą się zdefiniowanymi programami poprawy życia pracowników. Dobór oferowanych świadczeń to klucz do sukcesu na rynku pracowników mających coraz większe wymaga- nia i pracodawców potrzebujących talentów bardziej niż kiedykolwiek wcześniej.
Prestiżowe wydarzenie odbyło się Hotelu InterContinental. 30 stycznia w ramach spotkania odbyła się konferencja „HR in BSC Forum” oraz warsztaty, a z kolei 31 stycznia miało miejsce CEE SHARED SERVICES SUMMIT i finałowa gala, podczas której wręczono nagrody dla najlepszych
firm z regionu CEE świadczących usługi outsourcingowe.
W VII edycji wydarzenia wzięło udział blisko 327 dyrektorów z 81 firm z sektora centrum usług wspólnych, z 23 krajów. Poprzecz- ka była bardzo wysoka. Galę poprowa- dził Thom Barnhardt z firmy CEE Business Media. Spośród 110 firm biorących udział w konkursie, 28 członków kapituły konkur- sowej wyłoniło 25 firm, które zostały wyróż- nione. Poniżej przedstawiamy spis zwycięz- ców oraz galerię zdjęć z wydarzenia.
Employer Branding Initiative: IBM FEST Slovakia HR Director of the Year: Western Union
(Zivile Valeisiene)
Business Centre Manager – BPO: Tata Consultancy Servi- ces (Prabal Datta)
Business Centre Manager – SSC – CEE: Telia (Marius Iva- nauskas)
Business Centre Manager – SSC – Poland: Cisco Systems Poland (Ramon Tancinco)
CSR Initiative – CEE: eKids Belarus (EPAM Systems) CSR Initiative – Poland: PwC (Business vs smog) University–Business Cooperation: “The Future of GBS” – ASPIRE & Kraków University of Economics.
Vibrant Workplace – CEE: Danske Bank Lithuania (Dan- ske Campus, MMM Projektai)
Vibrant Workplace – Poland: Aon (Krakow, Enterprise Park, Avestus)
Emerging City – CEE: Riga
Emerging City – Poland: Bydgoszcz
Dynamically Developing City – CEE: Vilnius Dynamically Developing City – Poland: Łódź New Entrant – SSC: Booking.com
RPA Implementation of the Year: Amer Sports BPO Firm of the Year: Tata Consultancy Services (Hungary)
Unique Services Provider – CEE: TCS – Repeatable Carve- -Out Model (Strategic Divestitures)
Unique Services Provider – Poland: PwC Financial Crime Unit
Digital Services Firm – CEE: Cognizant Technology Solu- tions
Digital Services Firm – Poland: EPAM Systems Business Services Firm – Baltics: CIRCLE K BUSINESS CENTRE
Business Services Firm – Hungary: Morgan Stanley Business Services Firm – CEE: Swiss Re
Business Services Firm – Poland: 3M GSC Poland
Zwiazki w pracy i
Luty to po części miesiąc, który należy do zako- chanych, dlatego postanowiliśmy spytać ekspert- kę od relacji damsko-męskich, vlogerkę i autorkę poradników A n n ę S z l ę z a k o różne aspekty wchodzenia w bliższą relację z kolegami
z pracy.
Czy mamy dane na temat tego, ile statystycznie związków w Polsce narodziło się w pracy?
Z ankiety przeprowadzonej kilka lat temu przez por- tal Praca.pl wynika, że 40% z Polaków przyznaje się do romansowania w biurze – nie wszystkie te relacje przeradzają się w związki, ale prawie co czwarty Polak poznaje swoją drugą połówkę właśnie w pracy. Takie statystyki nie powinny dziwić. W pracy spędzamy nie- mal 1/3 swojego życia i to w tym miejscu, będąc do- rosłym zazwyczaj zawie-
ramy najwięcej nowych znajomości.
Jakie są plusy i minusy wchodzenia w bliską relację ze współpracownikiem?
Zaletą może być to, że wiele nas łączy –wspólni znajomi, podobne zainteresowania zawodowe, na co dzień żyjemy tymi samymi sytuacjami czy problemami z biura i mamy więcej wspólnych punktów odniesienia. Spędzamy też ze sobą więcej czasu niż te osoby, które ze względu na go- dziny pracy czy nadmiar obowiązków widują partnera tyl- ko przy kolacji albo wręcz w tygodniu cały czas się z nim mijają, a to dzisiaj wcale nie jest takie rzadkie zjawisko…
Z drugiej strony to może być też wada. Jeśli spędzamy z partnerem niemal 100% czasu i wszystko robimy razem, ponieważ pracujemy w jednym dziale, związek może stać się przytłaczający – dlatego to ważne, żeby każdy z part- nerów miał trochę czasu dla samego siebie i swoich wła- snych spraw. Należy też sobie zdawać sprawę z tego, że w miejscu pracy mogą pojawić się plotki na nasz temat i to często bardzo złośliwe, zwłaszcza jeśli wchodzimy w związek z przełożonym… Warto być na nie przygotowa- nym i nie braćw ich do siebie. Minusem jest też to, że gdy się rozstajemy, nadal będziemy codziennie widywać swo- jego Eks w pracy – dla wielu osób jest to trudna sytuacja i warto się zastanowić czy oboje potrafilibyśmy się w niej zachować z klasą.
W jaki sposób zacho- wać profesjonalizm i nie dać po sobie poznać, że jesteśmy w związku z kolegą/
koleżanką z pracy?
Czy może wcale nie powinniśmy
tego ukrywać?
Przede wszystkim warto wiedzieć, jaka jest w tej kwestii polityka firmy,
w której pracujemy. W niektórych firmach okazywanie sobie uczuć w biurze czy nawet samo bycie w związku ze współ- pracownikiem może być sprzeczne z zasadami – i jeśli chce- my zachować posadę, musimy się z tym liczyć. Najbardziej
podchwytliwe są związki pomiędzy osobami na różnych szczeblach, między przełożonym i podwładnym. W związku z ryzykiem skandalu i oskarżeń o molestowanie lub nadużycia władzy, wiele firm jest tutaj bardzo ostrożnych i dział kadr może być na takie relacje szczególnie wyczulony.
Ale nawet jeśli firma jako taka nie ma problemu z bliskimi relacja- mi między pracownikami, i tak dobrze jest postarać się oddzielić ży- cie prywatne od zawodowego. Nie
chodzi o to, żeby w pracy udawać, że w ogóle się z partnerem nie zna- my, ale warto postawić sobie gra- nicę i ustalić, że w biurze jesteśmy przede wszystkim profesjonalistami, a prywatne sprawy załatwiamy poza miejscem pracy. Ani namiętne po- całunki, ani kłótnie i ciche dni raczej nie powinny być przenoszone na grunt biurowy i wpływać na nasze funkcjonowanie w pracy.
Jak powinien podejść do takiej sytuacji pracodawca – czy może to uznać za nie- subordynację i z tego powodu np. zwolnić pracowników?
Polskie prawo nie zakazuje związków pomię- dzy współpracownikami, więc nie jest to pod- stawą do zwolnienia – chyba, że firma ma wy- raźny zakaz takich związków wpisany w swój wewnętrzny regulamin i potraktujemy sytuację jako naruszenie zasad panujących w firmie.
Jeśli jednak romanse pracowników zaczynają negatywnie wpływać na wykonywanie przez nich obowiązków, osiągane wyniki, obiekty- wizm czy atmosferę w biurze, to już może być podstawą do przyjrzenia się bliżej danemu pracownikowi i ewentualnie wyciągnięcia wo- bec niego konsekwencji.
Jak Ty oceniasz poszukiwania partnera w pracy i jakie wska- zówki dałabyś osobie, która fak-
tycznie darzy uczuciem kogoś ze środowiska pracy, ale nie wie jak to dobrze rozegrać?
Myślę, że zainteresowanie się bliżej którymś ze współpracow- ników jest naturalne – często znajdujemy sobie partnera w śro- dowisku, w którym spędzamy dużo czasu. Na pewno jednak warto zdawać sobie sprawę z plusów, minusów i ewentual- nych konsekwencji – bo wspaniale jest dać się porwać uczu- ciom, ale jeszcze lepiej nie narobić sobie przy tym problemów w pracy. Przede wszystkim dobrze wiedzieć, jak na tę kwestię zapatruje się nasza firma – i jeśli nie jest przychylna, odpowie- dzieć sobie na pytanie, czy ryzyko się opłaca. Powinniśmy mieć też wyczucie, kiedy zachować profesjonalizm – odrobina flirtu przy automacie do kawy nie powinna być problemem, jeśli su- miennie wykonujemy nasze obowiązki i nie pozwalamy, żeby prywatne sprawy zdominowały naszą aktywność w pracy. Ale też nie warto takich relacji demonizować – związki w pracy wy- magają pewnej ostrożności i przede wszystkim ustalenia sobie granicy między życiem prywatnym, a zawodowym, ale mają też zalety i może się okazać, że to właśnie tam poznamy swoją
