K ofm an, Ja n i Wojciech Roszkowski. 1999. Transformacja i postkomunizm.
In sty tu t Studiów Politycznych PA N , Instytut H istorii Uniwersytetu w Bia
łymstoku, W arszawa.
M ajcherek, Janusz A. 1999. Pierwsza dekada I I I Rzeczypospolitej 1989-1999.
Presspublica sp. z o.o., W arszawa.
Edmund W nuk-Lipiński
Socjologiczny przebój albo intelektualny kicz
L ID IA ZB IEG IE Ń -M A C IĄ G : Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych Jirm. W arszawa: W ydawnictwo N aukow e PW N 1999, 197 s.
K siążka wydana została jak o kolejna pozycja serii „Przedsiębiorczość” , której form uła jest dość otw arta. Publikow ane są w niej pozycje bardziej lub mniej związane z ekonom ią. Tym razem czytelnicy m ogą zapoznać się z kulturowym i aspektam i funkcjonow ania organizacji (a także firm i in
stytucji, bo takie określenia używane są tam zamiennie). T rudno uznać, by wydana w kraju literatura n a ten tem at była bogata. Najczęściej cytowane prace takich autorów ja k G. H ofstede’a, L. Smircicha czy E.A. Scheina nie doczekały się jeszcze wydań w języku polskim. Chociażby z tego względu, każda bardziej obszerna publikacja o „kulturze w organizacji”, zasługuje n a uwagę. P onadto, ze wstępu do książki dowiadujemy się, że kulturow e aspekty funkqonow ania organizacji stały się najnowszym „socjologicznym przebojem ”. M etafora ta nie jest zbyt szczęśliwa, bo różnica między prze
bojem a kiczem jest tru d n a do uchwycenia. W dużym stopniu decyduje o tym, kto podejm uje się w ykonania danego „przeboju” i w jaki sposób to robi.
Praca składa się z ośmiu rozdziałów i m ożna ją podzielić n a dwie zasadnicze części. W pierwszej przedstaw ione są wybrane koncepcje teorety
czne dotyczące pytania o to, czym jest kultu ra w organizacji (rozdz. 1), jakie są jej zewnętrzne i wewnętrzne funkcje oraz jak się form uje i w czym się przejawia (rozdz. 2). Również do tej części zaliczyć m ożna rozdział 3 zatytu
łowany „Profile k u ltur”, opisujący rozm aite typologie kultury organizacji.
O bok typologii opartych na m etaforze (na przykład kultura m ęska i kobieca, pozytyw na i negatywna) przedstaw ione są propozycje podziału kultu r R.
H arrisona i Ch. H an dy’ego, T. E. D eala i A. A. K ennedy’ego, G. H ofstede’a o raz J. Petersa. Osobne rozdziały zajm ują teoretyczne rozw ażania nad rolą wartości w kreow aniu misji organizacji oraz zagadnienia budow ania wizji w przedsiębiorstwach (rozdz. 4), a także problem zarządzania zm ianą kultury (rozdz. 5). Część pierwsza kończy się syntezą wprowadzonych typologii cech
k u ltur w organizacjach. A u to rk a zestawia koncepcje wymienionych autorów ze sobą, dzięki czemu opracow uje cztery podstaw owe typy kultur.
W drugiej części opisane są „przykłady firm znanych z identyfikacji k u ltu r” (rozdz. 6). A u to rk a klasyfikuje osiem wybranych zagranicznych przedsiębiorstw według wcześniej przytoczonych typologii, a siedem następ
nych przykładów firm analizuje pod kątem wpływu wybitnych osobowości (tj. założycieli) na kształt kultury. Polskie firmy przedstawione są natom iast w kontekście poszukiw ania własnej tożsamości kulturowej po okresie doko
nanych zmian ustrojowych (rozdz. 7). Szerzej om ówione zostały banki jako przykład organizacji najszybciej i najłatwiej zmieniających kulturę oraz przy
kłady polskich firm, budujących określony rodzaj kultury - kulturę jakości.
O statni rozdział książki poświęcony jest jeszcze jednem u - ekologicznemu - aspektowi kultury. Przedstawiono przykłady firm, które przyjęły strategie proekologiczne, dbając o to, by były w ten sposób postrzegane oraz starając się tak kierować procesam i technologicznymi, by były one ja k najmniej szkodliwe dla środowiska.
P on adto książka zawiera w załącznikach dwie gotowe ankiety do b ad a
nia kultury w organizacji oraz studium przypadku przytoczone w celu uk aza
nia tego, jak w ażna jest kultu ra organizacji w zarządzaniu m iędzykulturo
wym.
Ja k widać z tego krótkiego streszczenia, praca porusza bardzo wiele w ątków związanych z kulturą w organizacji. A utorka zdecydowała się używać takiego właśnie określenia na om aw iane zjawisko, lecz czyni to niekonsek
wentnie. W tekście natknąć się m ożna także n a nazwy „kultura organizacji”
i „k u ltura organizacyjna” . M oim zdaniem term in „kultura w organizacji” jest m ało fortunny, gdyż m oże kojarzyć się z socjalistycznymi zakładam i pracy, gdzie często bywały specjalne kom órki odpowiedzialne za kulturę. Gorzej, że oprócz samego sform ułow ania, tru d no odczytać jednoznaczną koncepcję kul
tury w organizacji. R az przedstaw iona jest ona jak o nowoczesna m etoda zarządzania, innym razem jak o zespół deklarowanych wartości w firmie, a jeszcze innym jak o osobowość i tożsam ość firmy odróżniająca ją wyraźnie od konkurencji. Odnaleźć m ożna również echo štrukturalizm u, gdy auto rka pisze, że kulturę w instytucjach tru d no znaleźć i odkryć, ale istnieje ona w pojęciach funkcjonujących w niej ludzi. Znaczenia te wydają się występo
wać przypadkow o, bez żadnego przyjętego klucza. W analizach brakuje też explicite wyrażonej deklaracji, czy kultura w organizaqi jest traktow ana jako zmienna niezależna czy zależna. A jest to niezwykle istotne, ponieważ inne podejście badawcze powinno się przyjąć, gdy kulturę traktuje się jako cechę (atrybut) określonej zbiorowości, a inne gdy bada się kulturę jak o celowy pro d u k t społeczny (rezultat wdrożenia program u restrukturyzacji firmy).
Cele książki nie są jasne. Z jednej strony auto rka podkreśla, że nie chce syntezować już zgrom adzonej wiedzy na ten tem at ani dywagować o m ode-
lach kultury w organizacji, po czym przez kilka rozdziałów robi to, od czego się odżegnuje. N atom iast „oficjalnym ” celem pracy jest „ukazanie, że każda organizacja posiada swoją specyfikę” (s. 11). T rudno uznać taki cel za am bitny, nawet przy założeniu, że praca adresow ana jest do szerokiego grona odbiorców. A ż prosi się zapytać, kto i gdzie twierdzi, że każda organizacja jest tak a sama.
A u to rk a wyraża nadzieję, że jej praca „przypadnie do gustu tym wszyst
kim, którzy wierzą w m oc oddziaływania »miękkich« instrum entów zarzą
dzania firm ą” (s. 12). Przepraszam za banał, ale łączenie wiary z n auką nie zawsze przynosi dobre rezultaty. Wierzący przyjmuje określone koncepcje jako aksjom aty. Cytowany bezkrytycznie przez autorkę K . Zielnicki napisał:
„Zadaniem badaczy pow inno stać się wykazanie wyższości organizacji opar
tej na kulturze nad organizacją tradycyjną” (s. 77). M oże jednak najpierw w arto byłoby rzetelnie zbadać te dwa typy organizacji, a ocenę tego, co jest
„wyższe”, zostawić praktykom . Wcześniej jed nak trzeba określić, co rozumie się przez oba typy. Przypom ina to próby udow odnienia wyższości socjalis
tycznego systemu pracy nad kapitalistycznym. Jak wiadomo, badaczom teo
retycznie udaw ało się zrobić to znakomicie, tylko jakoś prak ty k a nie chciała podporządkow ać się teorii.
M ożna byłoby potraktow ać taki cytat jak o w ypadek przy pracy, gdyby nie to, że podobny (do Zielnickiego) sposób myślenia przejawia się w całej książce. Świadczy o tym duża liczba ogólnych twierdzeń, w żaden sposób nie opartych w wykazanych źródłach. N a przykład: „W polskich firm ach ludzie inicjują dyskusje nad k u ltu rą [...], jest to najlepszy dow ód osiągania przez rodzim e firmy wyższego poziom u rozwoju gospodarczego” (s. 11), „M arze
niem, a zarazem celem wielu obecnie działających firm (w tym polskich) jest zbudowanie silnej k ultury” (s. 18), „Z darza się, że studenci aspirujący do pracy w tzw. renom owanej firmie zw racają uwagę na m ocne osadzenie jej w historii” (s. 34), „N iektóre przedsiębiorstwa aktywnie poszukują kobiet na wysokie stanow iska zarządcze, inne natom iast zabraniają zatrudniać kobiet”
(s. 4), „W pewnych badaniach okazało się, że pracownicy, którzy zdecydo
wanie utożsam iali się z organizacją [...] znali wiele opowieści krążących latam i wewnątrz firm y” (s. 50). T o tylko kilka przykładów. Brakuje infor
m acji, czy jest to wiedza z badań, z własnego doświadczenia autorki czy z literatury. Cóż, wiernych interesuje wyłącznie treść przypowieści, a nie to, czy wydarzyła się napraw dę.
Ja k n a pracę skierowaną do bliżej nieokreślonego kręgu „wiernych”, a u to rk a zbyt swobodnie w prow adza wiele pojęć z teorii zarządzania, jak n a przykład: koła kontroli jakości, wewnętrzna przedsiębiorczość czy p o lityka ZZL (zarządzanie zasobam i ludzkimi). Z a każdym z tych pojęć kryje się określona wiedza. Czytelnik nie zaznajom iony z nią m oże przyjmować różne od ustalonych interpretacje takich pojęć. Nie pow inno się też zakładać
znajomości kompetencji czytelnika, który pam ięta „sławny eksperym ent w H aw thorne” (znowu bez podan ia źródła), nawet jeśli wśród pewnych grup jest on rzeczywiście sławny.
W ieloznaczne traktow anie pojęć, przyjm owanie naraz różnych koncepcji, stawianie znaku równości między firmą, organizacją i k ulturą oraz brak konsekwencji w realizacji celów musi skończyć się powstaniem sprzeczności.
A u tork a pisze, że „K u ltu ra firmy bywa wprawdzie nieuchwytna, nie m ożna jej dotknąć ani zobaczyć [sic - P.B.], ale jej obecność wyczuwa się wszędzie”
(s. 32). Przede wszystkim, nie m ożna dotknąć czegoś, co jest abstrakcyjnym pojęciem. Ale wcześniej au to rk a przytacza koncepcję osobowości firmy (Scheina), opartej na koncepcji Freuda, pisząc „D ruga warstw a osobowości firmy (czyli ego - przyp. P.B.) to, zjawiska obserwowalne [szc - P.B.], np. wartości, które odzwierciedlają cele, ideały, standardy, norm y” . Dalej przywołuje m odel organizacyjnej góry lodowej J.A . Stonera i Ch. W ankela, gdzie jaw ne aspekty organizacji znajdują się w wierzchołku góry (stąd analogia). N atom iast cała sfera zjawisk konstytuujących kulturę organizacji (postawy, uczucia, ko ntak ty nieformalne) są niedostępne zewnętrznemu obserwatorowi. Problem w tym, że w drugiej części pracy d okonana iden
tyfikacja kultur znanych firm odbywa się głównie na podstawie jawnych przejawów kultury (deklaracji kulturowych). Są to więc raczej hipotezy niż twierdzenia. N a marginesie uwaga. Podtytuł książki „Identyfikacja kultur znanych firm ” nie jest form alnie rzecz biorąc tym samym co tytuł rozdziału
„Przykłady firm znanych z identyfikacji k u ltu r”. Poza tym nie wiadomo, dlaczego w niektórych przypadkach a u to rk a nie klasyfikuje opisywanych kultur.
Jeśli badacz z góry przekonany jest co do słuszności swoich twierdzeń, to tru d n o dziwić się, że nie dostrzega pewnych niuansów. A u tork a opracow ała syntezę koncepcji typologii kultur wymienionych autorów , pisząc, że badacze ci „są zdumiewająco zgodni w postrzeganiu profili tych k u ltu r”. Rzeczywiś
cie m ożna doszukać się w poszczególnych typologiach wspólnych elementów, ale nie m ożna robić tego n a siłę. W ten sposób kultu ra roli (H andy i H arri- son) została złączona z kultu rą zorientow aną na wspieranie inicjatyw (Hofs- tede). K u ltu ra roli charakteryzuje się wielością form alnych procedur i nawet inicjatywy pracow ników są kontrolow ane poprzez instrukcje określające, w jakiej form ie należy je zgłaszać. Skąd więc twierdzenie, że autorzy ci są zgodni?
M arginesow o w książce potraktow ano sprawę, czy kultura w organizacji m oże być narzędziem m anipulacji oraz czy lepiej, by organizacja posiadała jednorodną kulturę czy też poszczególne jej części m ogą być pod tym wzglę
dem zróżnicowane. Szkoda, bo są to niezwykle interesujące zagadnienia.
N atom iast prawie zupełnie pom inięto kwestię takich determ inantów kultury, jak rodzaj produkcji, typ technologii czy wielkość organizacji.
W sumie książka wydaje się połączeniem felietonu z rozpraw ą pop ular
nonaukow ą. Ale ja k n a tę pierwszą form ę jest zbyt szczegółowa, a na tę drugą zbyt ogólna. Nie chciałbym kończyć tej recenzji tak pesymistycznie.
N a tego rodzaju pozycję wydawniczą zapewne czekało spore grono „wyz
nawców”. Dzięki niej poszerzyło swoją wiarę o kolejny argum ent (na tem at przyszłości zarządzania kulturą organizacji). M im o wszystkich uwag, książka jest cennym zbiorem rozm aitych w ątków poświęconych kulturze w organiza
cji. Ich liczba jest wręcz im ponująca. Skorzystać z niej m ogą przede wszyst
kim praktycy oraz badacze szukający inspiracji do własnych badań, pod warunkiem oczywiście, że p o trak tu ją Kulturę w organizacji jak o zbiór hipo
tez, a nie jak o gotowe uogólnienia. W tedy będzie szansa, że ten prąd za
rządzania w sparty zostanie, prócz wiary, rzetelną wiedzą. Czego i sobie (praktykowi) życzę.
Paweł Błaszkiewicz
