Podejście procesowe w zarządzaniu jakością : możliwości wykorzystania SMED

(1)

Uniwersytet Jagielloński

Joanna Sproncel

Opel Poland

PODEJŚCIE PROCESOWE W ZARZĄDZANIU JAKOŚCIĄ.

MOŻLIWOŚCI WYKORZYSTANIA SMED

Od dłuższego już czasu praktycy zajmujący się zarządzaniem jakością, posługu- ją się różnymi narzędziami, które mają zoptymalizować procesy produkcyjne.

O konieczności stosowania podejścia procesowego przypomina również norma ISO9001:2008. Istnieje wiele sposobów stosowania podejścia procesowego – od me- tod radykalnych, takich jak kompleksowy reengineering, po sposoby wybiórcze – ograniczone do wybranych procesów produkcyjnych. W artykule omówiono możli- wości wykorzystywania narzędzia SMED – „przezbrojenia maszyn w pojedynczych minutach” (ang. Single Minute Exchange of Dies). Narzędzie to jest coraz bardziej popularne ze względu na efekty ﬁ nansowe, jakie w wyniku jego stosowania można uzyskać. SMED powinien być częścią systemów zarządzania (niekoniecznie znormalizowanych).

Opracowanie powstało w oparciu o analizę literatury i doświadczenia zawodowe autorów. W pierwszej części omówiono niektóre z wyników badań obcych, a w drugiej – opisano praktyczny przykład zastosowania SMED.

Dotychczasowe badania

Narzędzie SMED zostało opracowane przez Shigeo Shingo w latach pięćdziesiątych XX wieku kiedy Shigeo Shingo pracował jako konsultant dla Toyoty. Jednak praw- dziwą popularność SMED uzyskało dopiero w latach osiemdziesiątych XX wieku, gdy ukazała się angielska wersja książki Shigeo.

(2)

W literaturze przedmiotu SMED jest¹:

• koncepcją opartą o cztery etapy doskonalenia procesów (według shinto) – tj.

etap przygotowawczy, przezbrojenia wewnętrznego i zewnętrznego, prze- kształcenia;

• metodologią (stosowanie etapów łącznie jako koncepcji, metodologii, wraz z cyklem PDCA);

• programem doskonalenia jakości procesów (identyﬁ kacja procesów i maszyn, przeprowadzanie analiz, zarządzanie zespołem dokonującym analizy- szkolenie, dobór, doskonalenie);

• celem (skrócenie czasu).

W języku potocznym mówi się o podejściu SMED, systemie SMED, a nawet o ﬁ - lozoﬁ i zarządzania.

Istnieją trzy podstawowe podejścia do stosowania SMED. Jest to:

• oddzielne narzędzie jakości;

• narzędzie łączone z metodą Kanban, JIT i innymi narzędziami;

• część koncepcji TPM (Total Productive Maintenance).

SMED jest zazwyczaj powiązany ze stosowaniem Kanban oraz Just in Time.

Warto pamiętać, że narzędzia te wymagają bardzo dobrego planowania, koordyna- cji, a przede wszystkim zaangażowania samych pracowników. Niektóre więc zało- żenia są trudne do osiągnięcia. Czasami, gdy procesy produkcyjne nie są skompli- kowane, podobne rezultaty można osiągnąć stosując zwykłą identyﬁ kację i analizę procesów stosowaną w ramach systemów znormalizowanych.

SMED doskonale przyjął się w Japonii z dwóch powodów. Po pierwsze, podej- mowanie decyzji o tym, kiedy należy wstrzymać produkcję, a kiedy ją uruchomić, nigdy nie stanowiło problemu decyzyjnego (w rachubę wchodzą aspekty prawne i kulturowe). Wielkość produkcji zawsze była dostosowana do wymagań klientów.

Z powodzeniem stosowano zasadę JIT. Po drugie, wybór narzędzi zawsze był dostosowany do przebiegu procesu, a nie tylko do jego wyjścia.

SMED jest narzędziem niezwykle skutecznym. Wiąże się pośrednio ze stosowaniem zasad zarządzania wiedzą. Sam Shigeo Shingo mówił: „ważna jest wiedza typu know-how, ale wiedza typu know-why jest jeszcze ważniejsza”².

W organizacjach bardzo często czas pracy maszyn nie jest dostosowany do re- alnych potrzeb. Z jednej strony dochodzi do zbyt dużych postojów, przedłużają- cych się przezbrojeń. Z drugiej, niektóre maszyny pracują nawet wówczas, kiedy jest to niepotrzebne. Celem SMED jest skrócenie czasu przezbrojeń, ale zadanie to wymaga całościowego, kompleksowego zdiagnozowania procesu produkcyjnego.

Zdecydowanie lepsze są krótkie przestoje, podczas których następuje szybkie do- starczenie narzędzi potrzebnych do przezbrojenia niż długie okresy remontowo-po- stojowe.

1 R.I. McIintosh, S.J. Culley, A.R. Mileham, G.W. Owen, A Critical Evaluation of Shingo’s SMED (Single Minute Exchange of Die) Methodology, „International Journal of Production Research” 2000, vol. 38, Issue 11, s. 2377–2395.

2 G. Gathen, What Can SMED Do for You?, „Industrial Maintenance & Plant Operation” 2004, vol. 65, Issue 7, s. 10–12.

(3)

Pośrednim celem SMED jest zawsze poprawa bezpieczeństwa oraz organizacji pracy. O ile organizacja pracy jest prawie zawsze lepsza, to poprawa ta często nie może odbywać się bez zmian w samej strukturze organizacyjnej. Nie wolno też zapominać o bhp. Jednak bezpieczeństwu nie sprzyja pośpiech ani wprowadzanie nowych czynności, operacji.

Dotychczasowa praktyka wskazuje, że SMED jest wprowadzany, gdy:

• zachodzi konieczność uporządkowania procesów produkcyjnych (ze względu na zbyt duży asortyment i problemy z odpowiednim zarządzaniem);

• istnieje silna presja ze strony środowiska wymuszająca szybsze dostawy pro- duktów;

• pracownicy chcą dążyć do obniżenia kosztów produkcji (szczególnie w okresie recesji).

Istnieją dwa mechanizmy usprawnień³:

Pierwszy polega na poszukiwaniu najlepszych sposobów alokacji zasobów (za- dania pozostają bez zmian). Drugi mechanizm – zdecydowanie trudniejszy – polega na poszukiwaniu jak najlepszych sposobów wykonywania zadań (co może ozna- czać zmiany strukturalne).

W literaturze znaleźć można dużą liczbę różnych analizowanych typologii, operacji, mechanizmów, etapów czy też faz. Według Sheri C. Trovingera i Rogera E. Bohna⁴ można wyodrębnić trzy podstawowe fazy:

• W pierwszej fazie następuje rozgraniczanie tych czynności, które wymagają zadań zewnętrznych – możliwych do zrealizowania podczas pracy maszyny i zadań wewnętrznych – które można wykonać podczas postoju, wyłączenia maszyny.

• Druga faza – „technicznych modyﬁ kacji” (przekształcenia zadań wewnętrz- nych na te, które mogą być zewnętrzne) polega zazwyczaj na przeprowadze- niu zmian w projekcie maszyn, przebiegu procesów, a nawet w produktach.

Ta faza nie wiąże się z dużymi kosztami i polega najczęściej na wprowadzeniu drobnych modyﬁ kacji.

• Podczas trzeciej fazy następuje dostosowanie zadań (wewnętrznych i ze- wnętrznych) do przebiegających procesów. Faza ta jest związana z reengine- erningiem procesów.

SMED jest często narzędziem stosowanym przez zespoły ds. poprawy jakości.

Kiedy w literaturze wymienia się wiele zalet pracy zespołowej (efekt synergii, integracji itp.) to nie można też nie zauważać jej licznych wad. Zespoły jakościowe pracują nieefektywnie, gdy:

• w niewłaściwy sposób dobrano członków zespołu;

• istnieje zbyt dużo barier w rozwiązywaniu problemów jakościowych;

• istnieje niska jakość relacji z innym podmiotami.

3 R.I. McIntosh, G. Owen, S. Culley, T. Mileham, Changeover Improvemen: Reinterpreting Shingo’s SMED Methodology, „IEEE Transations on Engineering Management” 2007, vol. 54, Issue 1, s. 98–111.

4 S.C. Trovinger, R.E. Bohn, Setup Time Reduction for Electronics Assembly: Combining Simple (SMED) and IT-Based Methods, „Production & Operations Management” 2005, vol. 14, Issue 2, s. 205–217.

(4)

W tej pierwszej grupie najczęściej obserwuje się zbyt jednorodny dobór pra- cowników (z pominięciem zasady interdyscyplinarności). W drugiej grupie – za- uważalne są bariery związane z deﬁ niowaniem problemu, kłopoty z odpowiednimi metodami pracy oraz ze zbyt dużą i/lub nieodpowiednią liczbą diagnozowanych problemów jakości. W trzeciej grupie spotykamy się z niedostatecznym odbiorem tego, co grupa wypracowała. W zespołach realizujących SMED liczy się wiedza technologiczna, ale również procesowa, systemowa – umożliwiająca analizowanie procesów w kategorii współzależnych elementów. Pamiętać należy, że czym innym jest praca nad procesem znanym, a czym innym nad procesem nowym.

Do bardzo interesujących wniosków doszedł Rajesh Sethi, który badał skuteczność zespołów jakości pracujących nad nowym produktem⁵. Pozytywny wpływ na pracę zespołów ma ogólna orientacja na klienta, integracja informacji oraz wpływ klientów na rozwój nowego produktu. Negatywny wpływ może mieć presja na innowacyjność produktu. Natomiast presja czasowa i zróżnicowanie funkcjonale nie mają zbyt duże- go znaczenia.

Wyniki badań podawane w licznych sprawozdaniach wskazują na niezwykłą skuteczność SMED. Na przykład⁶:

• W ﬁ rmie SCOTT-Grant Ltd. udało się zredukować czas operacji z 24 do 12 godzin. Operacje te były wykonywane przez trzech pracowników. Docelowo zmniejszono czas realizacji zadań nawet do trzech godzin (dla dwóch pracow- ników ) i do dwóch godzin (dla jednego operatora).

• W polskiej ﬁ rmie Belos zmniejszono czas montażu narzędzi z 25 do 15 minut.

• W Printed Circuit Assembly zmniejszono czas przezbrojeń o 50%, uzysku- jąc roczne oszczędności na poziomie około 1,8 mln dolarów (przy kosztach 350 tys. dolarów USA).

• W ﬁ rmie Rath Gibson zmniejszono czas przezbrojeń z 30 do zaledwie 3,5 godz.

(przy takiej samej obsadzie kadrowej).

• W branży spożywczej w Belgii zredukowano czas pakowania o 20%.

• W ﬁ rmie Baxi Heating UK zredukowano czas operacji o prawie 60%.

• W ﬁ rmie MAS Wales uzyskano oszczędności sięgające 60 tys. funtów brytyj- skich (nastąpiła redukcja czasu operacji z 12 do 5,5 godz.).

Bardzo trudno oblicza się efektywność wprowadzenia SMED. Nie chodzi tutaj o efekty ekonomiczne związane ze zmniejszeniem czasu przezbrojeń. Samo doko- nanie zmian jest zawsze związane z kosztami (wymaga nowych narzędzi, zasobów, danych, technologii wspierających). Ale tymi głównymi kosztami mogą się okazać koszty: utraconych korzyści, pozycji, utraconych klientów, integracji wewnętrznej itp.

5 R. Sethi, New Product Quality and Product Development Teams, „Journal of Marketing” 2000, vol. 64, Issue 2, s. 1–14.

6 W.S. Chaneski, Company Uses SMED Techniques To Cut Change-Over Time, „Modern Machine Shop” 2008, vol. 80, Issue 8, s. 36–38; Y. de Groote, SMED Reduces Changeover Times, „Food Engi- neering & Ingredients” 2006, vol. 31, Issue 4, s. 32–34; Lean This Way, Please, „Management Services”

2003, vol. 47, Issue 9, s. 5; C. Rowlands, Just a Minute, „Works Management” 2006, vol. 59, Issue 11, s. 18–21; J. Szpineter, Lean manufacturing w Belos-PLP S.A. Jakość w elektroenergetyce, Materiał z międzynarodowej konferencji, Wiedeń–Bratysława 2008; S.C. Trovinger, R.E. Bohn, op. cit.

(5)

W SMED potrzebny jest dokładny obraz przebiegu procesów (stąd ﬁ lmowanie, któ- re umożliwia rzetelną, całościową analizę). Ważna jest znajomość tych operacji, któ- re są realizowane wewnątrz procesu, jak i na zewnątrz. Część przezbrojeń może być realizowana w zupełnie innych działach, przez inne służby, innych pracowników.

Wymagana jest standaryzacja operacji i narzędzi oraz ścisłe dopasowanie wszystkich zasobów (ich integracja techniczno-funkcjonalna). Pracownicy sądzą, że stosowanie SMED nic nie kosztuje. Mają skłonność do dostrzegania tylko aspektów technicznych i nie zauważają, że SMED jest w istocie kombinacją metod, technik i organizacji pracy. Często też optymalizacja procesów technologicznych wymaga zupełnie nowej konstrukcji maszyn. Najlepszym przykładem zastosowania SMED jest Formuła 1.

Kierowca podjeżdżający do swojego boksu jest obsługiwany przez zaledwie kilka minut lub nawet sekund. Tradycyjna wymiana kół trwa kilkadziesiąt minut. Ale sprzęt i kompetencje w Formule są nieporównywalne w stosunku do tego, co obserwujemy w zwykłym warsztacie samochodowym. Pieniądze też są niewspółmiernie większe.

Praktyka wykazuje, że SMED wymaga dużych zmian, usprawnień (przepro- jektowania procesu głównego, procesów wspomagających – np. transportu), choć zdarza się, że olbrzymie oszczędności można uzyskać dokonując np. innego roz- mieszczenia samych pracowników. Różne stosowanie SMED zależy od świadomo- ści jakości, ale również od potrzeb organizacji, stopnia złożoności procesów itp.

Przeprojektowanie procesów zachodzi najlepiej w tych organizacjach, w których stosuje się empowerment⁷. Wiele usprawnień mogą wykonać sami pracownicy, któ- rzy bardzo dobrze znają procesy produkcyjne. Nie potrzebują wówczas interwencji zewnętrznych (ewentualne zasoby w systemie zapewnia najwyższe kierownictwo).

Istnieje zgoda co do tego, że podstawowym problemem jest zmiana kulturowa, a przede wszystkim problem kształtowania świadomości jakości. Narzędzie to wymaga współpracy, ustalenia jednoznacznych i akceptowalnych celów. Nie udaje się zmniejszyć czasu przezbrojeń tam, gdzie pracownicy nie chcą dostosować się do nowych wymagań.

Niewątpliwą zaletą SMED jest wpływ tego narzędzia na rozwój kapitału spo- łecznego.

SMED wymaga edukacji, często bardziej precyzyjnego określenia odpowie- dzialności, uprawnień decyzyjnych, zadań. Stosowanie zespołowych metod pracy – jak zauważają praktycy – wpływa korzystnie na zaufanie kompetencyjne. Poprawie ulegają normy ze względu na standaryzację operacji. A skoro aż dwa składniki kapi- tału są stale doskonalone, to i sam kapitał społeczny ulega zwiększeniu.

Możliwości praktyczne stosowania SMED

Kryzys, z jakim zmagają się organizacje od początku 2009 roku stał się okresem wiel- kiej próby dla przedsiębiorstw, w których spadek poziomu sprzedaży sięgnął 20–30%, tak jak to miało miejsce w przypadku przedsiębiorstw branży motoryzacyjnej.

7 Empowerment nie jest tutaj tylko uprawomocnieniem. Jest to przemyślana koncepcja zmierzająca do ograniczania konformizmu, zwalczania strachu.

(6)

Głównymi czynnikami, które zainicjowały wdrożenie metodologii SMED w ba- danej organizacji tej branży były:

• konieczność redukcji kosztów zatrudnienia;

• redukcja ilości wynajmowanego miejsca magazynowego.

Analizując proces planowania produkcji, stwierdzono, że praca w weekend oraz wysokie stany magazynowe są rezultatem produkcji dużych partii, pomimo mniej- szego zapotrzebowania zgłaszanego w danym czasie od klientów. Jak się okazało, duże serie produkcyjne były bezpośrednio związane z faktem długiego czasu wymiany narzędzi na maszynach wtryskowych. Stąd właśnie, aby nie tracić zbyt wiele czasu, planowano wymiany jak najrzadziej, kosztem dodatkowego miejsca w ma- gazynach, a długotrwałe wymiany form powodowały, iż praca w soboty i niedziele stawała się koniecznością.

Aby zrozumieć, w jaki sposób jest realizowana wymiana form na maszynach, powołany został zespół, którego zadaniem było przeanalizowanie obecnej sytu- acji oraz zaproponowanie i wdrożenie zmian. Niezbędne było takie dobranie pra- cowników, które gwarantowałoby spojrzenie na problem pod kątem nie tylko tech- nicznym, ale także organizacyjnym. Wyłoniony lider grupy miał niełatwe zadanie wzbudzenia i utrzymywania entuzjazmu do wprowadzanych zmian (pomimo du- żych obaw pracowników) co do bezpieczeństwa oraz oczekiwanej redukcji ich dodatkowych zarobków z wypracowywanych nadgodzin. Stawką jednak było, i jest nadal, przetrwanie ﬁ rmy na rynku. Wraz z Grupą SMED powstały równolegle grupy Kanban oraz Kaizen, doskonalące procesy produkcyjne i logistyczne.

Pierwszym krokiem grupy, po jej krótkim szkoleniu z zakresu metodologii SMED, było przeprowadzenie wnikliwych obserwacji procesu wymian form.

Posłużyły temu zarówno nagrania wideo, jak i dokładne pomiary czasu poszczegól- nych realizowanych czynności. Na podstawie nagrań oraz dodatkowych obserwacji stworzono precyzyjne mapy odtwarzające czynności i trasy pokonywane przez każ- dego z pracowników w czasie wymiany. Dokonano także pomiarów ilościowych po- wtarzalnych zdarzeń, które wpływały na opóźnienia procesu. Wyniki były zaska- kujące. Stwierdzono bowiem:

• brak przepływu informacji o samym fakcie zaplanowanej wymiany;

• niezaplanowane wymiany form lub też zaplanowane w tym samym czasie;

• zainstalowanie niewłaściwej formy na skutek błędnej informacji bądź też po- myłki w odczytanym oznaczeniu narzędzia;

• zbyt wczesne lub też zbyt późne zatrzymanie maszyny na skutek niewłaści- wej informacji;

• zainstalowanie uszkodzonej formy, niesprawdzonej przed rozpoczęciem wymiany;

• brak narzędzi potrzebnych w czasie wymiany, które były używane w tym samym czasie przez innych mechaników, zagubiły się, były brudne;

• brak komunikacji pomiędzy pracownikami działów utrzymania ruchu, produkcji oraz kontroli jakości o zbliżającym się zakończeniu wymiany, co znacznie opóźniało rozpoczęcie nowej produkcji;

• transportowanie potrzebnego wyposażenia dopiero po zatrzymaniu maszyny;

(7)

• transport narzędzi z dużych odległości;

• długi czas przeznaczony na każdorazowe ustawienie formy na maszynie, bę- dące rezultatem ich zróżnicowanej budowy.

Ponieważ analiza nagrań wideo wyraźnie uwypukliła cały szereg działań, któ- re powinny być wykonywane jeszcze przed zatrzymaniem maszyny, podzielono działania na te, które wymagają operacji bezpośrednio na maszynie oraz te, które powinny być realizowane poza nią. Tylko to rozróżnienie spowodowało redukcję czasu zatrzymania produkcji o 25%. Pierwsze efekty silnie zmotywowały grupę do dalszych poczynań.

W obrębie tzw. działań zewnętrznych, czyli tych, które mogą być wykonane z odpowiednim wyprzedzeniem, zawarto: zapewnienie odpowiedniego składu oso- bowego do planowanej wymiany, przygotowanie i przetransportowanie potrzebnych narzędzi i formy, wykonanie niezbędnych przeglądów i napraw. Aby wyeliminować ryzyko zapomnienia o wykonaniu jednej z kilkudziesięciu czynności, stworzone zostały listy kontrolne dla działań zewnętrznych oraz wewnętrznych. Ustalona zo- stała odpowiednia sekwencja działań, wraz z przypisanymi do nich odpowiedzial- nościami, oraz czasem potrzebnym na ich realizację. Dzięki tej prostej metodzie wyeliminowano straty czasu związane ze stwierdzonymi brakami w narzędziach już po zatrzymaniu maszyny. Ponieważ część form wymaga specyﬁ cznego sprawdzenia, niezbędne stało się stworzenie indywidualnych list kontrolnych dla każdej z nich. Naturalnie część działań wciąż pozostała wspólna. Sprawdzanie listy kontrolnej oraz zapewnienie realizacji wypełnienia sekwencji zadań w zadanym czasie ujawniło potrzebę wyłonienia silnego lidera nadzorującego wymianę na każdej z trzech zmian produkcyjnych. Aby tak się stało, niezbędne były roszady pracowni- ków pomiędzy zmianami, co po początkowym okresie budowania nowych zespołów skutkującym krótkotrwałym pogorszeniem wyników, zaczęło przynosić wymierne rezultaty w postaci ich szybkiej poprawy.

W zakresie czynności zewnętrznych znalazły się również przeglądy form, ma- jące na celu eliminację ryzyka instalowania niesprawnych narzędzi. Wprowadzenie nowej metody komunikacji o ich uszkodzeniach oraz zasady natychmiastowej na- prawy, spowodowało uelastycznienie planowania produkcji, gdyż można było przy- jąć założenie o stuprocentowej dostępności form do produkcji. Jednym z działań, które w znacznym wymiarze czasu przeszło z charakteru czynności wewnętrznej na zewnętrzną, był transport form i narzędzi. Stworzenie miejsc zlokalizowanych w bezpośrednim sąsiedztwie maszyny, pozwalających na odłożenie najpierw nowej, a następnie zdjętej właśnie formy, pozwoliło na redukcję niezbędnego czasu zatrzymania maszyny. Ponieważ transport ponaddwudziestotonowych form za pomo- cą suwnicy, na odległość kilkudziesięciu metrów zajmuje kilka do kilkunastu minut, zmiana sekwencji działań przyniosła rezultaty pokazane na poniższym rysunku:

(8)

R y s u n e k 1. Proces wdrażania SMED

Uczestnictwo w grupie SMED osób spoza grona tych, którzy na co dzień zwią- zani byli z doskonalonym procesem, pozwoliło na eliminację rutynowo powtarzal- nych błędów lub też niezauważalnych przeszkód w sprawnej realizacji wymiany.

Przykładem może tu być dostrzeżona konieczność uporządkowania miejsc składo- wania narzędzi. Ich właściwe oznaczenie i rozmieszczenie pozwoliło na wyelimino- wanie strat czasu na poszukiwania, a ułożenie najczęściej używanych form w naj- bliższej odległości od maszyn, znacznie skróciło czas ich transportu. Jak zauważył po pewnym czasie dział controllingu, na skutek wprowadzenia łatwego do kontro- lowania przez liderów uporządkowania, zmniejszył się też poziom zakupów niektó- rych narzędzi oraz części zamiennych.

Wymieniając formy z częstotliwością pięć razy na zmianę, niezbędna dla opty- malizacji pracy stała się standaryzacja jak największej części wyposażenia, tak aby adaptacja maszyny dla każdej z form trwała jak najkrócej. Odpowiednie podkła- dy zastosowane dla ujednolicenia rozmiarów form oraz oznaczenia, pozwalające na szybkie wycentrowanie zakładanych narzędzi, skróciło czas pracy o kolejne 12%.

Skrócenie czasu przestoju maszyny wymagało takiego samego podejścia, jak przy opracowywaniu procesu produkcyjnego, gdzie czasy cyklu na wykonanie po- szczególnych operacji przez operatorów, są ze sobą skoordynowane. Niezbędne więc było właściwe zdeﬁ niowanie następujących po sobie kolejno operacji, aby nikt nie musiał oczekiwać na rozpoczęcie kolejnego etapu pracy. Znacząco usprawniony zo- stał proces komunikacji pomiędzy ekipą wymieniającą formę, a działami produkcji oraz kontroli jakości oczekującymi na wznowienie pracy. A ponieważ kryterium czasu wymiany stało się jednym z podstawowych mierników oceny pracy zespo- łów wymieniających narzędzia, należało upewnić się, że troska o czas nie przesłoni nadrzędnego wymogu zachowania bezpieczeństwa działania. Aby zapewnić bezpie- czeństwo pracowników, wprowadzono do listy kontrolnej sprawdzenia parametrów zapewniających bezpieczeństwo przy ponownym uruchomieniu maszyny. Pomimo

Sekwencja transportu form przed wprowadzeniem zmian

(9)

że grupa SMED wciąż jeszcze udoskonala swój proces, już teraz organizacja zyska- ła na skróceniu czasu wymian o blisko 50%, co pozwoliło na rezygnację ze zmian weekendowych. Zrezygnowano także z dodatkowego wynajmu kilku tysięcy me- trów kwadratowych powierzchni magazynowych, na co złożyła się także wdrożo- na z sukcesem dla kilku procesów produkcyjnych metoda Kanban. Pomimo począt- kowych wątpliwości pracowników, co do nowych rozwiązań, po ich wprowadzeniu, są oni dumni ze swoich osiągnięć i w dalszym ciągu, w duchu fi lozofi i Kaizen, dążą do udoskonalenia pozostałych procesów, aby pomóc fi rmie przetrwać trudny okres dla rynku motoryzacyjnego.

Zakończenie

SMED jest zaledwie jednym z narzędzi, pozwalających na stosowanie podejścia procesowego. W praktyce należy zawsze wykorzystywać dwie uzupełniające się zasady jakości: podejście procesowe i systemowe. Pomijanie obydwu zasad sprawia, że nadzór nad procesami staje się mało skuteczny. Rosną również koszty zapewnienia jakości, weryﬁ kacji poszczególnych etapów i koszty społeczne – związane z niewła- ściwą i zbyt zawiłą komunikacją. Ustalanie powiązań między procesami (do czego obliguje norma ISO9001:2008) wymaga właśnie umiejętności myślenia systemowe- go. Zbiór współzależnych procesów stanowi również pewien system organizacyjny.

Twórcy systemów zarządzania jakością ograniczają się zbyt często do ustalenia po- wiązań organizacyjnych, a zaniedbują powiązanie energetyczne, zasobowe czy ka- pitałowe. Zgodnie z podejściem systemowym należy poszukiwać takich powiązań między procesami, które będą sprzyjać jakości wyrobów. Identyﬁ kacja powiązań pozwala na upraszczanie przebiegu procesów kluczowych, co jest powszechnie wy- korzystywane w lean manufacturingu.

Bibliograﬁ a

Chaneski W.S., Company Uses SMED Techniques To Cut Change-Over Time, „Modern Machine Shop” 2008, vol. 80, Issue 8, s. 36–38.

de Groote Y., SMED Reduces Changeover Times, „Food Engineering & Ingredients” 2006, vol.

31, Issue 4, s. 32–34.

Gathen G., What Can SMED Do for You?, „Industrial Maintenance & Plant Operation” 2004, vol. 65, Issue 7, s. 10–12.

Lean This Way, Please, „Management Services” 2003, vol. 47, Issue 9.

McIntosh R.I., Culley S.J., Mileham A.R., Owen G.W., A Critical Evaluation of Shingo’s ‘SMED’

(Single Minute Exchange of Die) Methodology, „International Journal of Production Research”

2000, vol. 38, Issue 11, s. 2377–2395.

McIntosh R.I., Owen G., Culley S., Mileham T., Changeover Improvement: Reinterpreting Shingo’s SMED Methodology, „IEEE Transactions on Engineering Management” 2007, vol. 54, Issue 1, s. 98–111.

Rowlands C., Just a Minute, „Works Management” 2006, vol. 59, Issue 11, s. 18–21.

(10)

Sethi R., New Product Quality and Product Development Teams, „Journal of Marketing” 2000, vol. 64, Issue 2, s. 1–14.

Szpineter J., Lean manufacturing w Belos-PLP S.A. Jakość w elektroenergetyce, Materiał z mię- dzynarodowej konferencji, Wiedeń–Bratysława 2008.

Trovinger S.C., Bohn R.E., Setup Time Reduction for Electronics Assembly: Combining Simple (SMED) and IT-Based Methods, „Production & Operations Management” 2005, vol. 14, Issue 2, s. 205–217.