eh· Anna vVasiluk
Pa1lstwowa vVyższa Szkoła Informatyki i Przcdsi~biorczości w Łomży
NOWE ZJAWISKA W ZAKRESIE MOTYWACJI
I. Wst~p
Przyst<u)ienie Polski do Unii Europejskie.i otworzylo przed Polakami niektó- re rynki pracy pa1'1stw UE-15, a w perspektywie do 20 I I roku należ.y oczekiwać
calkowite.i libcralizac_ji dostc,:pu do rynków pracy wszystkich pa1'1stw stare.i Unii. W efekcie mamy do czynienia ze zjawiskiem relatywnie silnego odplywu sily roboczej, którego czas trwania eksperci szacują przynajrnnicj na dckadr,:.
Nic ma co do tego wątpliwości, że za granice,: wyjeżdżają zwlasz.c7.a ludzie mlodzi o największych możliwościach rozwijania kariery, z. wysoki111 wyk ·ztal- ceniem, którzy są wartościowi i cenni również dla Polski. To od polskiego rządu
i pracodawców zależeć będzie, czy zechcą oni powrócić do kraju.
W obliczu przemian, jakie zachodzą na rynku pracy coraz wic,:cej firm zdaje sobie sprawę z tego, że od jakości pracujących w firmie osób zależy dalsze je.i powodzenie. Wiele badai'1 wskazuje na to, że „wojna" o talenty w Polsce rozpo-
częla si<,'. na dobre. Coraz powszechniejsze jest przekonanie o konieczności świa
domego rozwijania i ukierunkowania pracowników o najwyższym potencjale in- telekt ua I n ym.
Rodzi to wiele problemów, z którymi polscy pracodawcy i menedżerowie
nic do ko1'1ca potrafią sobie radzić. Dlatego też szczególną rolę w przygotowaniu ich cło funkcjonowania w nowej rzeczywistości powinno odegrać środowisko
naukowe. które z jednej strony musi przygotowywać odpowiednio wyksztalcone kadry, z drugiej natomiast, poprzez prowadzenie i publikacje,: badai'1 oraz organi-
zację kursów, szkole1'1 powinno pomagać im w radzeniu z nowymi problemami.
2. Przemiany na polskim rynku pracy
Emigracja trzeciej generacji, bo tak mówi sic,: powszechnie o zjawisku, które dotyka Polskę od trzech lat, jest obecnie jedną z najczęściej poruszanych kwe- stii. To jedna z większych fal emigracji w historii Polski . .Jeszcze cło niedawna mówilo się glównie o studentach, którzy wyjeżdżali na wakacje z myślą o pracy sezonowej, dziś natomiast o postępującej emigracji, już nie tylko na kilkumie-
sięczny pobyt, ale w znacznej mierze na dluższy, a często wrc,:cz staly. Dzięki
rewolucji technologicznej: Internetowi, telefonom komórkowym, tanim liniom lotniczym dzisiejszym emigrantom latwiej jest rozstać się z krajem 1 domem ro- dzinnym. Udogodnienia technologiczne, dostępność Internetu i możliwość pro-
-
Anna Wasiluk
\Vaclzcnia row1ów przez takie prograrny komputerowe, jak np. Skype, powodują, i.c dla niektórych osób wyjazd z do111u nawet na dlugi czas nie jest trudnością.
Moi.iw przypuszczać, że crnigranci trzeciej generacji nauczą się nowych technologii, kultury pracy, dzialania w spoleczei'istwie obywatelskim i wrócą
z zarobionymi picni9dzmi, a Polska rozwinie sic;: jak niegdyś Irlandia lub Indie'. Prawda jest jednak taka, że Polacy rzadko wyjeżdżają na Zachód, by podnosić
kwalirikacjc - 30'% crnigrantów rna wyższe wyksztalcenic, ale wciąż najcz<,:ście.J
z<1sila takie sektory, jak hotelarstwo czy gastronornia.2 Natomiast osoby dobrze wyksztalconc, Z11<1jącc j<,:zyki obce 111ogą skutecznie szukać pracy we wszystkich krajach na świecie.
Trudno jednoznacznie określić liczb<,: emigrantów, a z pewnością nie 111oż.na
jej ustalić kierując sic;: liczbą wydanych pozwolc11 polskim obywatelom poclc.j-
111ującyrn prac<,: w wybranych krajach Unii. Wynika to przede wszystkim z róż
ności rnctodologii przygotowywania statystyk dotyczących tego zjawiska: publi- kacje podają liczb<,: 2 mln osób.
W obecnej sytuacji coraz wic;:cej absolwentów wyższych uczelni po uko1'1- czeniu studiów decyduje si<,: na wyjazd za granicę w poszukiwaniu pracy. Obec- nie blisko 60'% studentów deklaruje, że zamierza opuścić Polskę w poszukiwa- niu pracy.1 Niektórzy planują opuszczenie krnju już w trakcie nauki. Emigracja wyks7.Lalconcj 111lodzicży wkrótce może wplynąć niekorzystnie na rynek pracy.
Obecnie brakuje już wiciu specjalistów, glównie tych, którzy masowo emigrują:
od pracowników budowlanych po anestezjologów.
Ponieważ do pracy za granicą wyjeżdżają przede wszystki111 ludzie mlodzi (90% crnigrantów, którzy przebywają tam na pobyt sta·ly lub czasowy, nie sko11- czylo 35 lat\ zjawisko 111igracji w powiązaniu z negatywnyrni trendami dc1110- graf'iczny111i, przyczynia się do pogorszenia struktury populacji Polski, ograni- c1.ając perspektywy rozwoju gospodarczego i zaostrzając niektóre problemy związane ze zjawiskiem starzejących sic;: spolcczei'1stw (rinanse publiczne, rynek pracy i polityka spolccz1w).
Zidcntyf'ikowa11c dla Polski zagrożenia, wynikające ze znacznego odplywu kapitalu ludzkiego, wskazują na ryzyko obniżania sic;: w dlugirn okresie tempa wzrostu PKB, clrcnai. u111icj<,:t11ości, mlodzicży i redukcję kapitalu ludzkiego, po- 0ors1.cnic struktury dc111ogral'icz11cj spoleczd1stwa, wzrost presji innacyjnej,
1
'/. Irlandii w c1asic recesji wye1nigrowalo ponad siede111 procent obywateli. Po ich powrocie lr- la1.1d1a rozw1111,:b sic,: gospodarczo. Podobna sytuacja byla w Indiach. gdzie skalt,: odplywu spccjali- slow z hr;mży lelcinfOrmatycznej w latach 90. XX w. oceniano na blisko sto tysic,:cy osób rocznic, a.s1r;11y poniesione w wyniku wyjazdów wykwalifikowanych pracowników na dwa miliardy dola- row. Du;ia czc,:ść c111igr;1ntów wróci la jcdnak do kraju i zalo)'.yla liriny komputcrowc ściślc wspól- prac11Jącc dz1s 1. korpor;1cjami z USA czy Kanady. Od koi'lc;1 XX wicku indyjska Doli11;1 Krzcmo- :va przeżywa bardzo szybki rozwój.
; !\ . .li;dr1.cjc/.<1k, lflolku o 111Ó::ł;i, „Przekrój", 16.05.2007 r.
„Cooltura", 19.06.2006 r.
.JL .l,ipi1'1ski, Kr!/lienror::, „Gazeta Wyborcza", 11.06.2006 r.
Nowe Zjawiska w zakresie motywacji 107
spadek rc11tow11ości eksportu i, w clluższyrn horyzo11cie czasowylll, atrakcyjności
Polski jako miejsca i11westycji zagranicrnych.5
3. Istota zarz:1dzania talentami
Zarządza11ie talc11tami polega na zapew11ie11iu oclpowicd11iego poziomu i wlaściwego przeplywu talentów w ramach organizacji. Ko11iecz11ość zagwara11- lowa11ia odpowicd11iej podaży tale11tów6 na odpowiednich sta11owiskach i we
wlaściwym czasie powi11110 wynikać z zalożonych w organizacji celów strate- gicznych .
.I eszcze do 11 ieclawna w ladze przedsiębiorstw oszczędza ly lll. i 11. ścigając si er
z konkurentami w obniżaniu ce11 oraz przebierając vv ofertach specjalistów go- towych pracować za niewysokie wy11agroclze11ie. Obcrnie w obliczu przelllian . . jakie zachodzą 113 rynku pracy z widocznym wzrostem nuktuacji kadr, wią7.ą
cym się ze z11acz11y111i przemia11a111i osobistych aspiracji7, a także dużej e111igra- c.1i, coraz wic,:cej firm ma świadomość tego, że od kapitalu i11tclektual11cgo osób
pracujących w firmie zależy dalsze powodzenie orga11izacji. Wysoko wykwalifi- kowani specjaliści są dobrem bardzo pożąda11yrn, ale rzadkim. Tę grup<( pra- cowników 11aj trudniej pozyskać i utrzymać, a odgrywa 011a w ro zw oj u przecłsic;
biorstw istot11ą rolę. To wlaś11ie osoby o najwyż.szylll potc11cjalc wplywają 11a podniesienie cfektyw11ości pozostalych pracowników, tworzą przewag<( ko11ku-
re11cyj11ą i róż.nicują kulturę organizacyjną.
Z raportu firmy doradczej KPMG Gra o przyszlo.fr:.· wyzwania dla pre:;e.1ów 110/wiąkszych .ft.r111 dzialających w Polsce no lota 2006-20 I O~ oraz bada11ia The Co11ference Board Do/;wiadczenia prezesów - CEO Clwl/enge 2006'1 jedno- rnacznie wy11ika, że obec11ie obok ekspansji 11a 11owc ry11ki, wprowadza11ia no- wych produktów, większych wydatków na i1111owacje i poprawę jakości coraz
5 Zob.: Wplyw e111igracji :::arobkoH1ej na go.1podarkę Polski, Dc:parlarnc:n1 /\nali1. i Prognoz, fvlini- slc:rstwo Gosµodarki, Warszawa, luty 2007 r.
1
' Nic: ma jc:dnej wyląu.nie si usznej dclinicji lalrntu. W wiciu z nich podkreśla si.; 1.arów110 aklual- nc osiągnięcia takic:j osoby. j;1k i jc:go potenc_jal - szczególny, wyższy niż przecii;lny w organizacji.
7 Objawia się to 1y111, ż.c cornz więcej. zwlaszcza 1nlodych ludi.i. nic: poszukuje: JUZ .,pracy na cale:
1.ycic".
' Raporl Gra o 11rzyszlo.fr: wy:owaniu dla prezesóiv llll}więks:::yc/1 flm1 dzialających iv Polsce 1111 111-
ra 2006-2010 opublikowany zostal w paż.dzicrniku 2006 r. Firma dorndu.<1 KPMCI pr1.ygo1owala go na podstawie bada11 przeprowadzonych w maju i czerwcu 2006 r. przez firllly badawczą
SMG/KRC Millward Brown Company. Wyzwania biznesowe z dzisic:jszcj i prryszkj pc:rspekty- wy ocrniali prezesi. czlonkowie zarządów lub inni przedstawiciele: naczelnego kic:rowniclwa 41 du/.ych przc:dsiębiorstw dzialających w trzech glównych branżach: produkcji dóbr konsump- cyjnych, przc111yśk ciężkim (w l)'lll cnc:rgctycc: i przemyśle chcmic1.nym) or<iz ha11dli1 i uslugach.
9 Do.{wiadczenia prezesów - CEO Challenge 2006. Najważniejsze 1vy:::1vania 1y11ko1ve i 111e11ed:::er-
skie .1csl projektem badawczym zrealiwwanylll w 2005 r. µrzez mii,:dzynmodowc stowarzyszenie no11-profir The ConlCrc:ncc: Boilrd we wspólpn1cy z lirrną doradczą Capgcmini Polska. W badaniu
wzięlo ud z.i al ponad I OO prczc:sów największych firlll w Polsce.
108 Anna Wasiluk
bardziej liczyć się będzie miękkie zarządzanie i nieslabnąca troska o dobrych pracowników.
Podobny wniosek plynie również z najnowszego badania The Conference Board zrealizowanego wspólnie z l louse of Skills pt. „Zarządzanie talentami:
wyi.w;rnia, tre11cly, przyklady rozwiązai'1"10. Wynika z niego, że 73'/"o biorących w badaniu lirin posiada specjalny program zarządzania talentami niezależny od tradycyjnych ogólnolirmowych praktyk HR. Okolo 40% z nich wprowadzilo go dopiero w ciągu ostatnich trzech lat, gdy tendencje do utraty najcenniejszych pracowników zaczęly się nasilać. Najważniejsze wnioski wynikające z bada11
!0:11
a) w perspektywie 3 lat proces zarządzania talentami zyska na znaczeniu; b) w Polsce trwa wojna o talrnty w odniesieniu do wysoko specjalistycz-
nych stanowisk;
c) w związku z wyjazdami za granicę wykwalifikowanych pracowników l'izycznych, powoli zaczyna się wojna o talenty na najniższych pozio- mach organizacji;
d) glówne znaczenie przy pozyskiwaniu i utrzymywaniu w organizacji uta- lentowanych pracowników ma możliwość szkolei'1, rozwoju, nowych wyzwai'1 i ciekawych zada1'i, awansu, a także dobra atmosfera pracy;
e) najlepiej sprawdzają się te procesy zarządzania talentami, które są w pelni jawne i przejrzyste dln organizacji, a wybór kandydatów doko- nywany jest w oparciu o jasne kryterin: skale ocen i wytyczne, od czego te oceny zależą oraz narzędzia assessmenlowe;
(} glówne powody, dla których l·irmy wdrażają program rozwoju tnlentów to:
chcrć przyciągania najlepszych kandydatów, zapobieganie utracie najlepszych pracowników, budowa nowej kadry zarządzającej,
·koncentrnwanie dzialai'1 szkoleniowych i rozwojowych na najlep- szych;
g) programy mają charakter cykliczny i kolejne procesy identyfikowania talentów odbywają się raz w roku;
h) program najczęściej ograniczony jest do kadry kierowniczej i przewi- dziany dla zaledwie 2-5% pracowników firmy;
i) kwalifikacja i wlączenie pracownika do programu odbywa się poprzez wskazanie przelożonego, ponadprzeciętny wynik oceny okresowej 1 wy- kazany poziom realizacji celów;
111 Hadanic przeprowadzono w okresie od lipca do września 2006 r. Wzit,:lo w nim udzial ponad 30 1.nac1.acyeh firm wdrai.ających program zarządzania talentami.
11 '/,11r::.ątl::o11ie talenta111i: 1vy::.\llania. trendy. 11rzyklady rozivią::.w?. Raport badawczy, The Conf'cr- cncc Hmm! 2006, s. 5.
Nowe zjawiska w zakresie motywacji 109
j) zdefiniowanie. pracownika jako „talent" oznacza indywidualną ścicżkc;:
rozwo_1u 1 kanery, dodatkowe szkolenia, warsztaty, coaching lub studia podyplomowe;
k) występuje zdecydowana przewaga pozytywnych efektów wprowadzania procesu zarządzania talentami nad skutkami negatywny111i;
I) wskaźnik ROl procesu zarządzania talentami szacowany jest na podsta- wie oceny efektów biznesowych osiąganych przez zespoly uczestniczą
ce w programie, jak również na podstm-vic latwości obsadzania kluczo- wych stanowisk;
rn) niewiele firm posiada strategie;: budowania wizerunku pracodawcy atrak- cyjnego dla szczególnie utalentowanych osób;
n) nieliczne organizacje opracowaly for111alne procedury planowania suk- ccs_11;
o) polscy menedżerowie nadal nie są przygotowani do inclywiclualncgo prowadzenia pracownika, regularnych spotka1·1,/eedhac/(I(, monitorowa- nia progresu, jak również podejmowania roli 111cntora lub cooclw; p) większość firm odpowiedzialnością za powodzenie progra111u obarcza
zarówno cizia! personalny, jak i kadrę menedżerską.
Pomi1110 tego, że firmy posiadają specjalne programy zarządzania talcntmni,
mają małe szanse na utrzyma n ie najlepszych spec ja I istów, pon i ew aż. nieświa-
domie wpadają w dwie pulapki:12 ·
I) brak powiązania ze strategicznymi potrzebami firmy - glównc powody
wdrożenia programu rozwoju talentów wskazane przez przcdsic;:biorstwa to chęć przyciągnięcia najlepszych kandydatów oraz zapobieganie utra- cie najcenniejszych pracowników, a zatem ecie z zakresu zarządzania ludź111i, natomiast powody biznesowe byly podawane o polowe,: rzadziej.
Zarządzanie talentami nic może polegać wylącznie na szkoleniu pra- cowników, ale również na wykorzystywaniu zdobytych przez nich kwa- lifikacji. Przy braku wyzwa1'1 biznesowych wysoko wyszkoleni spccjnli-
ści będą albo sfrustrowani albo zainteresowani pocljc;:cicm zatrudnienia u innego pracodawcy;
2) brak rnened7.erów gotowych do przejc,:cia odpowiedzialności za rozwój talentów - realizowane obecnie programy zarządzania talentami są
przede wszystki 111 inicjatywą cizia !ów 1-1 R, które typują kandydatów,
opracowują indywidualne programy rozwojowe, przygotowują szkole- nia i koordynują programy. Istotą tych programów jest jednak jak naj- lepsze wykorzystanie objętych ni111i osób, a to jest zadanie przclożo
nych. Tymczasem z badai'1 wynika, że polscy menedżerowie z Lej roli sic;:
nie wywiązują - poświęcają pracownikom zbyt rnalo czasu oraz mają duże braki w zakresie indywidualnego prowadzenia pracownika, oclby- wan ia regularnych spotka1'1, uclzielan ia in forma ej i zwrotnej oraz od gry-
12 K. (Jlowacka-Slcward. /)111ie p11/afiki ::ur::ąd:w11io lale11/w11i, „I tarvard l:lusincss Rcvicw Pol- ska", slyczd1 2007 r.; Zr1r::ądw11ie 1ale11/r1111i„„ wyd. cyi.
--
110 Anna Wasiluk
wania roli coacha lub rnentora1'. Polscy menedżerowie potrafią świetnie pracować sarni, ale gubią się, gdy mają zrobić coś w zespole. Nie potra-
fią też rnotywować podwladnych i wlączać ich w myślenie o firmie jako calo "ci, a nic tylko poci kątclll poszczególnych zadai'l.14
Zarządzanie talentami pomimo tego, że staje się coraz bardziej popularne, jest l)J'l'.Cważnic odrc;bnym procescrn, a nie glęboką filozofią i strategią dzialania.
Wartość lego progralllu dla flrllly jest tym większa, i111 bardziej zaangażowani,
przygotowani i przekonani są do niego menedżerowie. To przede wszystkim od nich, ich wiedzy i dojrzalości, a nic od wartości procesu rozplanowanego przez d1.ial I IR zależy prowadzenie talentów .
.Jest to swego rodzaju wyzwanie dla środowiska naukowego, które powinno
dostosować orcrtę do potrzeb wspólczesnych przedsiębiorstw. Tymczaselll w planach studiów (zarówno licencjackich, magisterskich, jak i podyplomo- wych) brakuje przedmiotów związanych z zarządzaniem talentami. Stosunkowo niewielka jest również polska liczba bada11 i publikacji na ten temat. Można, za- tc111 stwierdzić, że istnieje znaczna luka pomiędzy potrźebami rynku w tym za- kresie, które bc;:clą z µewnością rosly, a stopniern ich zaspokojenia ze strony śro
dowiska naukowego.
4. Nowy wymiar przywództwa
rirmy decydujące się Ila wdrażanie programów zarządzania talentami po- winny przyj rzcć sil( krytycznie wlasnej kadrze 111enedżerskiej pod katem jc::j kompetencji przywódczych oraz umiejętności wspierania rozwoju kadr.
Obecnie uważa się, że idealny lider powinien być bardziej zainteresowany wplywa11ic111 na zachowania ludzi niż wywieraniem wrażenia, powinien umieć zorganizować wokól siebie zespoly osób twórczych, z osobowością, w których panuje bardzo dobry klimat, ale zarazem żelazna dyscyplina. Jego cechami po- winna być skromność, determinacja, intuicja oraz pokora wobec wlasnych ogra- 11iczc11 i brutalnej rzeczywistości biznesowej.15 Tym wszystkim cechom odpo- wiada, zidcntyrikowany przez J. Collinsa, przywódca piątego stopnia1r,, który nic kieruje sil( osobistymi alllbicjami, tylko dobrem firmy. Dlatego też z reguly wy- biera 011 godnych nastl(pców, ponieważ pragnie być świadkiem dalszego, jeszcze więks1:ego sukcesu swojej rirmy. Przywódcy tego typu po pytaniu o źródla swo-
i1 S . I. .
. 1.erze,1 11<1 1c111al coac 1111gu 1 111e11tori11gu 111.in. w: Coaching i 111e11/oring. Jak ro::.1vijać naj1vięk- s:c tule11l.l' i osiąg11ć· lepsze wyniki, I larvard Business Essentials, MT Biznes, Warszawa 2006:
R. J J;11·grovc, Mi.1·1r:01vski cac/1i11g, Oficyna Wydawnicza, Krnków 2006.
1
·
1 Potwierdza 10 ni.in. b;1danie przeprowadzone przez agencji,: doradztwa personalnego NA.I lnler- na1i1)Jlal we wspólpracy 7. Forbesem. /.ob.: M. Krul\Owska, Crncze o pr:ys:lo.\'ć, „Forbes'', listopad 2006 r.
15 I<. J)oliniak, Pokom ko111rn chwyznw, „Forbes", lislopad 2005 r.
11
' .I. Collins, Pr::.v1vód:t1vo piątego stopniu. Tril1111f'poko1y i deter111inacji, „I larvard Business Rc- view", sicrpi<:1i 2003 '"
Nowe 7,jawiska w zakresie motywacji 111
jego sukcesu wyjrzą przez okno w poszukiwaniu kogoś lub czegoś (wspólµra- cownika, losu, który pozwoli! im znaleźć się we wlaściwyn1 czasie i miejscu).
cze111u mogliby przypisać zaslugi. Pytani natomiast o niepowodzenia spojrzą
w lustro biorąc na siebie odpowiedzialność. Nic tracą oni czasu na oskarżenia
innych, knucie intryg, pielęgnowanie wlasnego ego lub ukrywanie porażek.
Nowatorskie podejście do przywództwa zaproponowal również D. Golc- 111an.17 Twierdzi on, że wspólczynnik inteligencji oraz umicj((tności techniczne
są ważne. ale podstawowym warunkiem wspólczcsncgo dobrego przywództwa
jest inteligencja emocjonalna, której 111ożna się nauczyć, a korzyści wynikające
z jej posiadania zrekompensują czas i poniesiony wysilck.1~ Sklada sir( na nią
pięć podstawowych komponentów: samoświadomość, samokontrola. motywa- cja, empatia i umiejętności spoleczne. Warto w tym miejscu podkreślić. że do- brego przywódcę charakteryzuje twarda empatia. Oznacza to, że nic 111usi 011 wcale wykazywać troski o swoje zcspoly, ale cechować sir( silną empatią wobec ludzi, którym przewodzi i troszczyć się o jakość pracy wykonywanej przez prn- cowników. Tymczasem utarlo się blędne przekonanie, że przywódcę powinna
cechować łagodna empatia. Inspirujący przywódcy dają natollliast ludziom to,
t b · . I 1'>
czego po rze u1ą, a nie to, czego c icą.
G. Jones oraz R. Goffee20 wskazująjeszcze na inne powszechnie wyst((pują- ce mity na temat przywództwa, a mianowicie:
każ.dy może być przywódcą (nieprawda. ponieważ wiciu utalentowa- nych pracowników nie jest zainteresowanych braniem na siebie takiej
odpowiedzialności, bardziej cenią sobie życic osobiste niż dążenie do tego, żeby być szefem);
wyniki firmy zależą od przywódców (nie zawsze, ponieważ wielu
przedsiębiorstwom powodzi się dobrze dzięki sprawnemu zarządzaniu
a nie znakomitemu przywództwu. Istnieją też firmy pod dobrym przy- wództwem, których wyniki pozostawiają duż.o do życzenia. zwlaszcza w krótkim okresie);
na szczyt hierarchii dochodzą ludzie, którzy są przywódcallli (nieko- niecznie, ponieważ przywódcy to ludzie, którzy mają zwolenników, a stanowisko slużbowe nie ma z tym wiele wspólnego. Przywódców
można znaleźć na wszystkich szczeblach organizacji);
przywódcy są znakomitymi trenerami (w rzeczywistości rzadko tak jest.
ponieważ trudno jest znaleźć osobę, która jednocześnie potrafi 111sp1ro-
wać podwfadnych i szkolić).
17
O. Go leman, Co czyni cię pr:::ywódcą, „1 larvard Business Rcview Polska", luty 2004 r.
ix Szerzej 11a len temat 111. in. w: P. Kopij er, K11/t11m przywód:::11v11, „Personel", sieq ici'1 200 I r.;
J). Gole111a11, R. Boyalzis, A. l'vlcKee, Na111rn/11e przywód:::/1110. Wyd. Jacek San1orski. Wrocl;iw -· Warszawa 2002.
i'Jz oo.: '· G . Jones, R. Go ff ee, 1Van1111 sol/re sich je111a11d gernde Sie :11111 Che/ wii11sc/1en.?, „1 Jarvard liusinessmanager", Jun i 200 I.
211 Ta111ż.e.
5. Motywacja współczesnych pracowników
W artosc organ" · 1zac.11 1 1· · · · c 1 e e<tywne I f' I dzia· larne · uza ez111one I · · JeS · t od · ... 1· a kośc_ i
zaan ga żowa ne go
w nichkapitału
ludzkiego. Wynikiem takiej sytuaCJI .1est· · · J·· · d · · . · 1 dysponowa-
znaczny 1ozwo.1 ezie ztn naukowych 1 zarządzania zw1ązanyc1 z · . , nie111 zasobami ludzkimi, badaniami
p otencj a łu
i zachowat1 spolecznych.~ąze-
11 iem tych dyscyplin jest wykreowanie wiedzy
umożliwiającej
tworzenie waiun- ków do jak najlepszego wykorzystania kapitalu ludzkiego na potrzeby organtza- CJ I.W I i . 1. e badania
yc 1oc ząc naprzeciw tym potrzebom przeprowadzane są 1czn . o
zas i ęg u
globalny111, kontynentalnym, kraj,owym i lokalnym, którepró.~u_Ją
od-na lc ź.ć
odpowiedzi na pytania: co wplywa obecnie naj akoś ć
i wyclajnoscp t a~~,
od czego zależy ercktywność i zaangażowanie, jaka jest najlepsza strategia Zd-
rządzania zasobami ludzkimi?21 •
Z badat'1 Satysfakcja prncowników 200622 wynika,
że
tylko 56% Polakow. I I I · · · O · rn·1lukę
.1est zac owo onyc 1 z wysokosct otrzymywanego wynagrodze111a. g1on " . _
wys t cc puj ącą p o mi ęd zy
oczekiwaniami co do wynagrodzei1, a rzeczyw1stytnid~
poziomem, potwierdzają również rezultaty innych badat'i. Okazuje się, że ma_Jąc do wyboru pracę zgodną z zainteresowaniami, ale za niskie wynagrodzenie'.
b ąc I. 1· . . · · -odrucr1
z za wyso cie wynagrodzenie, ale niezwiązaną z za111teresowan1am1, c. 0 ankietowany wybralby
p racę
zas aty s fakcjonuj ące
wynagrodzenie. Jedynie 3 naI O respondentów woli
pracę zgod n ą
z zainteresowaniami. Stosowanie n1ema:e- rialnychśrodkó w
motywacyjnych ma ogromne znaczenie dla pracownil<ow wkażd ej
sytuacji, o czymświad czą
rezultaty przeprowadzonych do tej pory ba-da1·1 dotyczących tej problematyki. . .
Pierw zym reprezentatywnym dla ogólu Polaków badaniem pozamaterialne.i motywacji pracowników byla Polska Mapa Motywacji.
sporządzo n a
na przelo- mic pierwszego i drugiego kwartalu 2005 r. Badaniami objęto wówczas1572 osoby z 61 przeclsiębiorstw.23 Zbiorcze zestawienie wyników badania za- wiera tabela 1.
'1 •1 l · /li ·1 ·I f · · A · · W·irsz·wn
· ,.o>. 111.in.: Y111U 1ocw1w Najlepsi Prucodawcy 111 Polsce 2005, l-lcw1ll ssoc1atcs, ' · -"' '
2006
!.' Satys/i1kcju pruco1v11ikó\V 2006. Raport z /Jadania ilościowego, Instytut Bada1i Rynkowych, li- stopad 2006 r.
11 ./.Mądry,/\. Nic111c1.yk, Co 11101ywujepracownika?, www.pracuj.pl, stan na dzid1 19.04.2007 r.
l,p.
Nowe zjawiska w zakresie motywacji 113
TABEL/\ I. Ocena czynników motywacyjnych w kwestionariuszu badania
Polska Mapa Motywacji
- -
Czynnik motywacyjny .lak mnie Czy Zaspokojenie
r - - - motywuje WYS1f pu je poi rzchv
I. Docc11ia11ic zaanga;i.owa11ia i sukcesów 4,53 3,46 -13,14
2. Dobra at 111os fcra w prac):' 4,3(i 3,99 -4,4
3. Jasno i konkretnie określone zadania 4, 17 3,95 -2,72
4. Pewność zatrudnienia 4,09 3,70 -5,()J
5. Delegowanie zacl;11'1, w których pracownik
4,04 3,63 -5,2C)
111ożc lepiej wykorz):'stać swoi<\ wiedz.,:
6. Podnoszenie kwalifikacji - szkolenia, studia 3,99 3,LJ7 -ri, en
7. Rozszerzenie kon1pctencj i (dyspozycyjność) 3,63 2,82 -12,5 8. Rozl icl'.anic z osiqganych wyników, a nic
1,57 3, 15 -ri.21
z wypclnicnia określonych z gór):' limitów C). U111ożliwicnic udzialu w planowaniu celów
i zad;11i (lmik narzucania ich przez przclożo- 3,50 2,84 -10,32 nych)
10. Jas~czona ścic;i.ka kariery 3,34 2,48 -14,87
~
3,24 -0,52
11. Pakiet świadc;:ci'1 socjal~ch 3,27 12. /.aproszenic pracownika do udzialu w po-
3,25 2,58 -I I ,Je)
dcj111owaniu decyzji
13. El<1st):'CZn):' czas P':'lC):' 3, 11 3, 15 0,56 14. Urozmaicenie zada1i, zrM.nicowanc obo-
3,09 3,39 4,53
wiqzki
15. Pr1.ekazywanie inl(irnwcji o kondycji linan-
3,05 3,00 -0,85
sowcj i planach
16. Możliwość przekazywania wiedzy 2,77 3,26 8, 12
17. Przewidywalność zdar;:c1i i sytuacji 2,74 2,65 -1,(>6
18. Wysoki standard stanowiska pracy (np.
2,52 2,92 7,35
t - komfortowe biuro)
19. Spotkania i wxiazdy integracyjne 2,48 3, 19 12,3()
20. IJdzial w naradach zar1.ądu lub w grupach
2,37 2,11 -5,82
badawcz):'ch cą opiniujących 21. Z111icnność bodźców 1110Lywacyjnych
2,33 2.47 2.93
- 1.ró7.nicowa11ic ich w czasie
22. Zwolnienie pracowników z niektórych nic-
2,27 2, 16 -2,62
milych lub uciążliw):'ch obo,viązków
23. Prestiżowa m11.wa stanowisk<1 (~I) 2.15 2,4<) 7,38 24. Jawny ranking najlepszych pracowników
2,06 2, 16 2,52
(bez b r dla osób z gorszymi wynikami) 25. Z;1intercsowanic pracownikiem w kwestiach
1,83 2, I<) 9, I C) niezawodowych
i:ródlo: Mo1yw11ją 11us !11dzic u nic .1yslc111y, „Personel i Zarządzanit:" 2006, nr ri, s. I O.
Interesującym wnioskiem plynącym z bada11 jest fakt, że niezależnie od wy- sokości wynagrodzenia trzema najważniejszymi rnotywatoratni są: docenianie zaangażowania i sukcesów, dobra atmosfera w pracy oraz jasno i konkretnie określone cele i zadania. Wysoka pensja nie zwalnia pracodawcy z korzystania
11..J Anna Wasiluk
z innych lllotywatorów, a podwyżka plac wcale nie musi zaovvocować lepszą efektywnością pracy, jeśli w firmie nie będą panować pozytywne relacje między pracownikami i przclożonymi.
7. bada1'1 przeprowadzonych w 2005 i 2006 roku przez Instytut Bada1'1 Ryn- kowyc1/·1 wynika, że hierarchia czynników zarówno tych odpowiedzialnych za satysfakcję, jak i za motywację zmienia się w zależności od stopnia zadowolenia z wykonywanej pracy. Ludzie zadowoleni z pracy w mniejszym stopniu odbicra- jąjąjako konieczność. Mniej uwagi przywiązują do wynagrodzenia, a dużo wiQ- ccj do at111osfcry w pracy. Poza tylll wskazują na bardzo silną zależność między stanc111 zadowolenia z pracy a atmosferą w pracy (relacje z przclożonymi i pod- wladnymi). Tak duże znaczenie tego czynnika wśród polskich pracowników lllożc wynikać z faktu, że Polacy zazwyczaj związują się emocjonalnie z micj- scc111 prac/5, są kulturą kolektywną2r,, w której dobro grupy jest prz.edklaclane nad dobrn jednostki.
Badan.ia Sotysf'akcja 2005 wyka za ly, iż respondenci by! i bardziej zadowole- ni z relacji ze wspólpracownika111i (95,8%) niż z przelożonym (87,3'Yci). W kon- tekście zamiaru zmiany pracy -„ osoby, które o tym myślą, są zdecydowanie mniej zadowolone z relacji z przelożonym (77, I'%) w stosunku do osób, które nic mają takich planów (94,3'Yo{1. Z kolei w odniesieniu do relacji ze wspólpra- cownikallli nie występują różnice llliędzy tymi grupa111i osób. Można do111nie- rnywać, że niezadowalające stosunki między podwladnyrni i przelożonymi mogą być częstylll lllotywc111 Zllliany pracy.
Mimo wzrostu zainteresowania menedżerów zagadnieniami 111otywacji ma- terialnej zauważa się niezbyt optymistyczną tendencję spadku zadowolenia z wykonywanej pracy wśród spolcczei'1stwa polskiego. Podczas gdy w 2005 roku 74% osób ankietowanych bylo zadowolonych z pracy, w 2006 roku odsetek ten wyno ·il tylko 66%.w
Z pri'.eprowadzoncgo badania W poszukiwaniu idealnego 111enedżerc/9, któ- rego celem bylo zbadanie wplywu menedżerów na postawy pracowników wyni- ka. że wyst<(pujc wysoka korelacja pomiędzy efektywnością kierownika a po- stawą pracownika. Szczególnie interesujące są skutki oddzialywania nieefek- tywnego menedżera . .Jego niska efektywność ma negatywny wplyw na wydaj-
ność pracowników (71 %), prowadząc w dluższyrn okresie do rezygnacji z pracy (60%).
2' Sul.1'.1·/okcju prncownikó111 2005. Ruporl ::; hadania ilo.~ciowego, Instytut Baclai'1 Rynkowych, I i- s~opad 2005 r.. s. 21-25; Su1y.1ji.1kcj<1 pmcowników 2006„„ wyd. cyt„ s. 2').
2' 7„ .lasi1'1ski (red.), M01y1v01vunie w p1zedsięhior.1·1wie: Uwolniunie /11dzkiej pmd11ktv"1no.\·ci.
l\gc:ncja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998, s. 153.
"' S1.crzcj na tcm;ll ku!Jury kolektywnej in.in. w: G. I lofstedc, K11/1111y i organizacje. PWI;, War-
szaw<! 2000, s. 95-132.
n Satys/id1tju /!/'l/C01vników 2005„„ wyd. cyi„ s. 7.
2" Sutysfid1cju prnco1v11ikó1v 2006„„ wyd. cyt„ s. 9.
2'i IV pos::;11ki1vo11i11 idealnego 111e11edżcrn, www.placa.pl, stan n;1 21.01.2007 r.
