Uniwersytet Jagielloński InstytutZarządzania
WYBRANE PROBLEMYKSZTAŁCENIA MENEDŻERÓW WXXI WIEKU
Tytułten jeszcze10, 15lattemu brzmiałby jak futurystyczne wyzwanie. Tymcza sem dzisiajnagle uzmysławiamy sobie, żeów XXIwiekjuż przyszedł. Realiajego początku wydają się być łatwo przewidywalne, chociaż z drugiej strony wyłaniają sięipoważnetrudności. Warto bowiemzauważyć,że niektóre zasadnicze wątpliwo ści dotyczące kształcenia w ogóle, akształceniamenedżeróww szczególności, nie pojawiająsię dopiero teraz. Tkwiły one w systemie edukacyjnym nawetod stuleci.
Profesorowie, menedżerowie czy studenci?
Wiele dyskusji na temat kształceniamenedżerów, zarównowPolsce, jak iwin nych krajach, toczy sięwokół powinności kształcenia związanych z przemianami technikistruktur zarządzania oraz ewolucją roli menedżera1. W niniejszym artykule pragnę wskazaćnieco inny, w moim mniemaniu równie ważny,kontekst rozważań nadkształceniem menedżerów, mianowicie zmieniające sięrelacje między główny
mi interesariuszami procesu planowania i kształcenia przyszłych menedżerów.
1 Zob. np. A. Sulejewicz (red. ) Master of Business Administration, czyli jak kształcić menedżerów, Warszawa 1994; B. Wawrzyniak, Eurozarządzanie - wyzwanie dla polskiego systemu edukacji, [w: ] Internacjonalizacja studiów zarządzania. Doświadczenia, dylematy i perspektywy. Łódź 1995, s. 33- 45; Materiały konferencyjne: Management Box i działania SEM FORUM na rzecz jakości kształcenia, Nałęczów 10—11 czerwca 1996.
W procesie planowania kształcenia i formowania przyszłychmenedżerówuczest niczą,w sposób mniej lub bardziej bezpośredni,trzy grupy interesariuszy:profesoro wie, studenci i praktykujący menedżerowie. Stanowią oni trzy rogi narysowanego niżej trójkąta, który zwielu powodów, proponuję nazwać trójkątem bermudzkim kształcenia menedżerów, (rys. 1)
P - profesorowie S - studenci M - menedżerowie
W procesie dydaktycznym, zwyczajemuświęconym od pokoleń, decydującą rolę odgrywają profesorowie.Uważasię,że wiedzą oni najlepiej jak przygotować studen
tów do wykonywania zawodu, zatem wiedząnajlepiej, jaka wiedza, kwalifikacje, umiejętnościsą studentom do wykonywania danego zawodu niezbędniepotrzebne.
Wydaje się,że opcja taprzez wieki była słuszna, bowiem nauczycielem-mistrzem na ogół bywałaosoba biegła w swoim zawodzie. U mistrza-nauczycielasię terminowa
ło; trzebabyło najpierw być praktykantem wykonującym najprostsze czynności, po
tem zostawało sięczeladnikiem, aby po latach nauki wyzwolić się i zostać mistrzem.
Niezbędnąwiedzę życiową w odróżnieniu od zawodowej czerpali młodzi ludzie od członków własnejrodziny a takżezkontaktówzrówieśnikami lub obcymi. Nie była to wiedza szczególnie skomplikowana, bo i otoczenie niewiele pod tym względem wymagało.
Gwałtowny rozwój cywilizacyjny zmienił uświęconą wielopokoleniowątradycją, szczególną rolę mistrza-nauczyciela. Stale pogłębiająca sięspecjalizacja w wielu dzie dzinach życia nie ominęła kształcenia. Jakżedzisiaj zabawnie brzmi używanyjesz
cze kilkadziesiąt lat temutytułdoktora wszech nauk medycznych.Nietylko medycy
nauległa specjalistycznemu rozdrobnieniu.Oddawna jużosobaposiadającachoćby najdoskonalsząwiedzę, ale w jednej tylko dziedzinie nie jest w stanieprzygotować młodego człowieka do życia zarówno zawodowego, jak i społecznego. Z oczywi
stychpowodów w danym zawodziezostała oderwana od mistrzostwa funkcja ucze
niazawodu. Zatem wykładowcy przygotowujący studentów do wykonywaniazawo
du menedżera2 samiwcalenie muszą być dobrymi menedżerami. Takdzieje sięi w in
nych profesjach. Pamiętamz moichstudiówpolitechnicznych,że tylko niewielu moich nauczycieli akademickich umiałosamodzielnie opracować projekt budowlany,jesz
2 Oczywiście, można dyskutować nad tym, czy już istnieje zawód menedżera, czy też ciągle jeszcze mamy w tym przypadku do czynienia z procesem profesjonalizacji szeregu specyficznych funkcji. Na ogół przyjmuje się, że tylko wtedy można mówić o zawodzie, gdy są spełnione trzy warunki: istnienie wymogu kwalifikacji niezbędnych do wykonywania pewnych czynności, względnie stałe wykonywa
nie tych czynności oraz traktowanie tych czynności jako źródła utrzymania osoby, która je wykonuje.
Na tle wymienionych obiektywnych wyznaczników zawodu pojawiają się również kryteria subiektyw
ne, takie jak świadomość więzi zawodowej (etos zawodowy, tworzenie barier „wejścia” do zawodu - np. w postaci egzaminów kwalifikacyjnych, koncesji itp.). Na użytek niniejszych rozważań przyjąłem, że istnieje zawód menedżera, przynajmniej w sensie spełnienia dwóch spośród trzech wspomnianych obiektywnych warunków (tzn. stałe wykonywanie pewnych czynności będących źródłem utrzymania).
cze mniej z nich sprawdziłoby się na budowach, conie przeszkadzałoim być dobry
mii kompetentnymi wykładowcami.Zawody zostały rozłożone na czynniki składo
we,którychnauczają wyspecjalizowani wykładowcy,natomiast synteza masię do konywaćw głowie studenta. Obecnie, praktykujący menedżer nieuczyzawodu mło
dychadeptów,tak jak to czyniliniegdyś dawni mistrzowie.Należy wątpić, czy mógł
by todobrze zrobić, skoro współczesnydobry menedżer musi być wyposażony w wie dzę specjalistyczną zwielu dziedzin, np.: socjologii, psychologii, rachunkowości, finansów, teorii organizacji izarządzania,makro-imikroekonomii, marketingu, ety ki itd. Dziedziny te rozwijają się samodzielnie i niezależnie.
Jeżeli jesttak, jak wyżej przedstawiłem, to dominująca rola profesorów-wykła- dowców w układaniu programów nauczania nie byłaby w pełni uzasadniona,ponie
ważskupiając siębardziej na teorii i to nauk szczegółowych, mają oni zkonieczności mniejszy kontakt ztzw. praktyką i jejwymaganiami.
Pozostało jeszcze dwóch uczestników kształcenia menedżerów - pracujący me nedżerowie i studenci. Czy oni są w stanie lepiej skonstruować programy studiów, lepiej określić wymagania omawianego zawodu?
Podczas mojego pobytu w University College London miałem okazję zapoznać się z zasadami funkcjonowania studiów menedżerskich, na których wykładaliczynni menedżerowie. Warunkiem dopuszczenia ich do zajęć byłoukończenie specjalnego kursudydaktycznego zapoznającego ich z metodyką nauczania. Oczywiściemamy tu do czynienia z pewnąspecyficzną grupą menedżerów, raczej nietypową, których pożytecznym hobby jest przekazywanie swojej wiedzy i doświadczenia. Owimene- dżerowie-wykładowcy byliniezwykle surowi w swoich osądach pracy naukowej tzw.
teoretyków, czylinaukowców nie mającychdoświadczenia wpraktyce zarządzania.
Słyszałem od nich opinie,żeartykuły teoretyków są śmieszne, nudne, małolub wca lenieprzydatne. Osobiście uważamteopiniezapochopne, uzasadnione tylko wpew nychprzypadkach. Rodzi sięjednak pytanie, czy to właśnie tego typu osoby łączące aktywność zawodowąz pracą dydaktyczną nie powinny odgrywać kluczowej roli wkonstruowaniu wymagańprogramowych studiówmenedżerskich? A może rozsze rzając formułę, każdypracującymenedżerwie lepiej od teoretyków, jakityp wiedzy jest konieczny aby w zarządzaniu odnieść sukces?
Odpowiedź napowyższe pytania niejest łatwa. Pamiętam pewną grupę moich studentów, którzy zarzucili nam, że wykładana im wiedza nie jest wystarczająco praktyczna.
Zapewne praktykujący menedżerowie mająwizjęwiedzyim potrzebnej, wpew
nym sensie warunkującejsukces zawodowy, alejak sądzę, możnamiećwątpliwości, czyjestona wystarczająca. Zapewnenie istnieje wśród menedżerówjednaskończo nawizja doskonałej wiedzy praktycznej. Możnaraczej przypuszczać, żegdybyśmy przeprowadzili badania ankietowe wśród menedżerów, z ich wyników moglibyśmy wygenerować kilka aniejedenmodelwiedzy koniecznej do osiągnięciasukcesu w za rządzaniu. Który model należałoby uznać za najlepszy? Którą grupę menedżerów uznaćza bardziej wiarygodną?Kto miałbyoceniaćtę wiarygodność? Profesorowie?
Studenci? Jeżeli profesorowietooczywiściedo oceny poszczególnychmodeli przyjęli
by oni zintemalizowaneprzez siebie kryteria. Zatem za słuszny, uznali by model najbliższy ich subiektywnym przekonaniom.
Gdybyśmy zapytali studentów oocenę proponowanych przez praktykujących menedżerów modelikształcenia,efekt byłbypodobny, tzn. oceny były by raczej su biektywne, bo skądstudenci mieliby wiedzieć,jakizasóbwiedzy jest konieczny do sukcesuw biznesie.
Możemy jednak zmienić podejściedo roli studentów w procesie dydaktycznym.
Uznać, że w gospodarce rynkowej są oni klientami, dyktującymi warunkitransakcji rynkowejwoświacie, tzn.nieważna byłaby obiektywna wartość wiedzy, lecz to czy studenci-klienci sąze sprzedawanej im wiedzy zadowoleni. Wówczas nie liczyłby siętylko towar, ale i opakowanie. Towar-wiedza musiałby mieć nowoczesną formę i atrakcyjne opakowanie. Zawartość merytoryczna mogłaby mieć mniejsze znacze nie. W tym podejściu zasadniczą rolę odgrywałby klient-student.Ale czy człowiek, który dopiero przygotowuje się do zawodu, możewiedzieć jaki zakres wiedzy za
pewni mu sukces? Jednym znajboleśniejszych paradoksów świata jestto, że my ni gdy nie dowiemy się,ileniewiemyi jaki to mawpływ na nas, na nasze powodzenie, szczęście, kariery.
Zpowyższych rozważańwynikanastępujący,pouczającydlanas wszystkich wniosek:
Nikt nie wie jakajest idealna wiedza zapewniająca sukces wzarządzaniu. Nie posiadajej profesor,ponieważ ma mniejsze lub większebraki w kontakcie z praktyka.
W nielepszej sytuacji jest praktyk,który oczywiście możesformułować postulatywła ściwegozakresu niezbędnej do sukcesuwiedzy, ale sam sukces danego menedżeranie możebyć żadnym argumentem, ponieważniewiemy, czy inna, dodatkowa wiedza by niezwiększyłaefektywnościzarządzania, a wieci nie zwiększyłasukcesu.Zkoleistu
denci w zasadzie niemajapodstaw abydecydować, jaki zasób wiedzy najlepiej przy
gotuje ich do zawodu.
Nie możemy mieć wiedzy absolutnie pewnej, ale możemy się do niej zbliżać.
Sądzę, że ciągłydialog teoretyków zpraktykami, profesorów z menedżerami, zaan
gażowanie się teoretyków w działalność konsultingową mogłoby sprzyjaćzbliżeniu się do ideału wiedzy menedżerskiej.
Zmienność zawartości wiedzy menedżerskiej
Gdy już można było odnieść wrażenie, że doszliśmy do istotnychkonkluzji, że wiemy jak rozwiązaćproblem zawartości wiedzy menedżerskiej,pojawia się niepo
kojące pytanie, czy każdemu menedżerowi konieczna jesttaka sama wiedza. Zatem czy istnieje jeden ogólny rodzaj wiedzy zapewniającej menedżeromsukceszawodo wy. Czymenedżermałej firmy potrzebuje takiej samejwiedzyjak menedżer dużej?
Jest to ważny problem ze względów dydaktycznych.
Aby spróbować odpowiedzieć na to pytanie, wyodrębnijmy w zasobie wiedzy menedżerskiej elementy techniczne (np.rachunkowość,finanse, ekonomia, logi
styka itp.) oraz elementy humanistyczneodnoszące się do relacji zludźmi(psy chologia, socjologia, etyka biznesu, itp.)
Otóż łatwo zauważyć, że im większaorganizacja i im większy dystans między pozycją wstrukturze organizacyjnej danego menedżera a pracownikami linio wymi, tym mniej kwalifikacji humanistycznych on potrzebuje, awięcej tech nicznych (specjalistycznych), inaodwrót - immniejszągrupąkieruje dana oso
ba, tym większą rolę zaczyna odgrywać wiedza humanistyczna. Jak ujawniają wyniki badań nad polskimi menedżerami,tejwiedzy humanistycznejprzyszłym i ak
tualnymmenedżerom bardzobrakuje.
Zejdźmy w rozmiarach firmydo jedynki. To znaczy przypatrzmy się powstają
cymjak grzyby po deszczu firmom jednoosobowym. Mogą miećone wielkie obroty izyski dzięki nowoczesnej technicebiurowej oraz pracy w sieci. Jakąwiedzę potrze
buje człowiek pracujący sam ze sobą? Czyjeszcze nauki o zarządzaniu są mu po trzebne? Czymbędziezarządzał?Sobą?Oczywiście część z tychpytańjestretorycz na. Taki człowiek potrzebuje orientacji w ekonomii, rachunkowości, zarządzaniu fi nansowym, marketingu. Określony zasóbtechnicznejwiedzymenedżerskiej jest mu zatem bardzo potrzebny. W szczegółachmoże się ona różnić odwiedzy niezbędnej np. dyrektorowi wyższego szczebla, ale rdzeń jak sądzę pozostanie ten sam. Wyda wałoby sięnapierwszy rzut oka,że wiedzy humanistycznej w ogóle nie potrzebuje.
Byłabyto jednak konstatacjabłędna. Człowiek pracujący w pojedynkę może mieć szczególne problemy, nieporównywalnez tymi,które zachodzą w grupie.
Człowiek pracujący sam może cierpieć na wszystkiedolegliwości związane z izo lacją, samotnością,odrzuceniem. Może mieć kłopoty z nawiązywaniem kontaktów z ludźmi, zktórymi dorywczowspółpracuje, np. kooperantami.Izolacja może powo
dować depresję i niższą wydajność. Zapewne nowe wyzwania spotkają osoby pracu jące w sieciach.
Jaka winna być zawartość wiedzy menedżerskiej?
Na powyższe pytanie można w miarę kompetentnie odpowiedzieć w zakresie wyróżnionych już wyżej elementów technicznych wiedzy menedżerskiej. Zasób umiejętności zzakresu finansów, rachunkowości, zarządzania, w tym zarządzania zasobami ludzkimi,marketingu itd. da sięokreślićpoprzezśledzenie literatury inaj nowszych osiągnięć w danej dziedzinie. Owe umiejętności mają stanowić narzędzie i uzasadnienie podejmowaniadecyzji, określania sekwencji działań.
Badania socjologiczne przeprowadzonena menedżerach (nie tylko polskich) ujaw niają, że badani nie mają większych trudności z „techniką”zarządzania, mająnato miastogromne problemy z ludźmi; niewiedzą, jakrozwiązywać konflikty, jak budo
waćswój autorytet, w jaki sposób stać sięlideremogólnieakceptowanym, kiedy być dynamicznym autokratą, a kiedy motywującym demokratą itd. itp. Niemal wszyscy menedżerowie chcieliby uzyskać wiedzęo ludzkich zachowaniach,aleznowu - bar
dziejwiedzę technicznąniżhumanistyczną - wiedzę,która pozwoliłaby immanipu lować podwładnymi.
Wiedza społeczna, psychologicznajest menedżerom potrzebna, ale z innych po wodów. Nie poto, aby ludźmimanipulować, leczabyich zrozumieć, abyukształto wać w sobiepostawę chęci zrozumienia innych, co nie oznaczaautomatycznie ulega nia innym. Brak tej wiedzy możenarazić menedżera na popełnieniewielu niepo trzebnychadokuczliwych błędów.
**♦
Wśród wykładowców zarządzaniamożnawyodrębnić dwie skrajne grupy: jedna obejmuje profesorów, którzy uważają, że ich wysiłki dydaktyczne mają niewielki wpływ na powodzenie studentów w ich karierach menedżerskich. Ich credo można streścić w zdaniu „dobrym menedżerem trzeba się urodzić”. Druga skrajna grupa - czego nietrudno się domyślić -uważa, że człowiekjest nie zapisanąkartą i każda osoba może zostaćnawet najlepszym zarządcą, jest to tylko kwestią kształcenia. Mię
dzy tymi grupami, szarpani raz nadzieją, innym razem zwątpieniem, krąży reszta wykładowców. Aby nie powiększać stresu związanego z powyższymi dylematami, należy domyślenia o optymalizacji procesu kształcenia przyszłychmenedżerów do
puścić studentów i praktyków. Ta współpraca może przynieść bardzo pozytywne efek ty. Ponadto, trzeba rozwiązaćdylemat roli i statusustudiów z zarządzania. Trzeba odpowiedziećsobiena pozornie banalne pytanie, czym mają byćtestudia - kształto waniem i formacjączłowieka,czysprzedawaniem wiedzy na wolnymrynkueduka
cyjnym. Wychowanie, w tym kształcenie człowieka, musi się opierać na autorytecie mistrza, który wie i potrafi. Sprzedaż towaru-wiedzyna wolnymrynku wymaga in nego typukwalifikacji, mianowicie, przedewszystkim biegłościmarketingowejw kre
owaniu marki,produktu,wizerunku firmy, wartości dlaklienta, poszukiwaniu niszy rynkowej, itd. itp.Rola wyżej wymienionych trzechuczestników procesu nauczania będzie zależała od przyjętego modelu studiówzarządzania.
