Profesjonalna sylwetka współczesnego menedżera

Paweł Żukowski

Profesjonalna sylwetka

współczesnego menedżera

Problemy Profesjologii nr 1, 25-40

U N IW ERSY TET ZIE LO N O G Ó R SK I • POLSKIE TO W A RZY STW O PRO FESJOLOGICZN E

P ro b le m y P ro fesjo lo g ii 1/2008

Paw eł Żukowski

PROFESJONALNA SYLWETKA WSPÓŁCZESNEGO MENEDŻERA

Streszczenie

W pracy podjęto próbę opracow ania elem entów profesjonalnej sylwetki w spółczesnego m enedżera. Przedstaw iono role, funkcje i zadania menedżera, podstaw ow e elem enty jeg o profesjonalnej sylwetki (m odelu) i specjalizację m enedżerów w organizacji.

T H E P R O F E S S IO N A L P R O F IL E O F C O N T E M P O R A R Y M A N A G E R Sum m ary

The paper attem pts to define the elem ents o f professional profile o f m odem manager. The paper dis- cusses the role, functions and tasks o f the manager, m ain elem ents o f the professional profile (model) and specialisation o f managers in organisation.

1. Rozważania wstępne

O becnie zarządzanie organizacjam i w w arunkach światowej globalizacji gospodarki i zarządzania oraz coraz szerszych i głębszych procesów integracji stawia menedżerom wie­ lowymiarowe w ym agania w sferze kwalifikacji, głównie w zakresie wiedzy, umiejętności i dośw iadczenia, w tym kom petencji menedżerskich, cech osobowości, zachowań etyczno- moralnych (system u celów i wartości), um iejętności prowadzenia negocjacji. W każdej orga­ nizacji pożądana je st też znajom ość przez menedżerów problem ów psychospołecznych, bo­ wiem, oprócz kw alifikacji, predyspozycje psychosocjologiczne, zdolności osobowe i interpersonalne, aktywność zaw odowa przesądzają o różnicach w wynikach uczenia się i sprawności kierow ania w porównywalnych warunkach działania.

M enedżerem je st osoba na stanowisku kierowniczym, posiadająca odpow iednią wiedzę i umiejętności, w tym kierow nicze, określoną osobowość i doświadczenie w kierowaniu ze­ społami pracowniczym i i zarządzaniu organizacjam i w warunkach niepewności i nieokreśloności oraz stałej zmienności otoczenia. Z uwagi na szeroki zakres obowiązków i kom petencji m enedżerów, pow stają określone ich specjalizacje, z których każda wymaga ciągłego zdobyw ania w iedzy ogólnej i specjalistycznej, stałego doskonalenia swoich um iejęt­ ności i specjalizow ania się w określonych dziedzinach. N a różnych poziomach zarządzania organizacją m enedżerowie potrzebują odmiennych rodzajów umiejętności, na przykład na niższych poziom ach zarządzania niezbędne są w większym stopniu umiejętności techniczne, a na wyższych poziom ach - umiejętności interpersonalne i koncepcyjne.

W spółczesny m enedżer, aby mógł efektywnie pełnić swoje podstawowe role i funkcje kierownicze oraz spraw nie realizować zadania, powinien posiadać nie tylko odpow iednią

2 6 Paweł Żukowski

wiedzę ogólną i specjalistyczną, pożądaną osobowość, doświadczenie i zdolności1, ale też konkretne um iejętności menedżerskie. Pow inien on także odznaczać się szczególnymi, wro­ dzonym i predyspozycjam i osobow ym i i interpersonalnym i, inteligencją2, wyobraźnią, odwa­ gą, zdolnościam i przyw ódczym i.

W yróżnić więc należy szczególnie umiejętności interpersonalne umożliwiające m ene­ dżerowi naw iązyw anie i utrzym ywanie właściwych stosunków oraz organizowanie współpra­ cy i w spółdziałania z podwładnym i, innym i członkami organizacji i partnerami oraz innymi instytucjam i, co ułatw ia i uspraw nia realizację zadań własnych. Sprawne i efektywne oddzia­ ływanie m enedżera na organizacyjne zachow ania podwładnych wym aga też od niego wro­ dzonych zdolności kierow niczych [13, 17].

O siągnięcie przez w spółczesnego m enedżera praw dziwego sukcesu (nie tylko finanso­ wego) wym aga także postępow ania w pracy kierowniczej zgodnie z uznanymi zasadami etyczno-m oralnym i. Prawdziw y sukces w biznesie osiągają ci menedżerowie - ja k wskazuje dośw iadczenie historyczne - którzy m ają wiedzę, umiejętności, dośw iadczenie, pożądany zespół cech osobow ych, inteligencję, w yobraźnię, odw agę i zdolności przyw ódcze, ale zara­ zem są uczciwi i przyzw oici, w swojej pracy zarządczej kierują się uznanymi zasadami etycz­ no-moralnymi [8, 16].

W rozw ażanej sylwetce (modelu) przedstaw im y jedynie elementy wym iaru kom peten­ cyjnego (profesjonalnego) w spółczesnego menedżera.

2. Role, funkcje i zadania menedżera

W spółcześnie każda organizacja potrzebuje skutecznych i efektyw nych w działaniu m enedżerów, gdyż głównie oni stają się kreatorami jej sukcesu. Role, funkcje i zadania, jakie stoją przed m enedżeram i są bardzo szerokie, a ich realizacja wym aga wielkiego wysiłku i poświęcenia. Od każdego m enedżera, bez względu na poziom zarządzania, zajmowane sta­ nowisko i pełnione funkcje, wym aga się skuteczności i efektywności w pracy kierowniczej. W pracy tej w iedza i umiejętności m enedżerskie, osobowość, dośw iadczenie, inteligencja, w yobraźnia to człony kluczowe, ale ich właściwe zespolenie ocenia się po skuteczności dzia­ łania (rezultatach). Skuteczność m enedżera w każdej instytucji ma w ielką wartość, bowiem w głównej m ierze przyczynia się do jej sukcesu, spraw nego funkcjonow ania i rozwoju. Dwa ważne pojęcia - skuteczność i efektyw ność związane z pracą m enedżera są jednocześnie ogólnymi m iarami je g o pow odzenia w zarządzaniu [4]. Zarządzanie jest skuteczne, gdy orga­

1 Zdolności są ogólne, będące dyspozycjam i poznaw czym i, uw arunkow anym i biologicznie, i specjalne, które - dzięki aktyw ności jednostki ludzkiej - kształtują się w procesie oddziaływ ania (interakcji) ośrodkow ego układu nerw ow ego ze środow iskiem .

2 Inteligencję rozum ieć należy ja k o zdolności do przystosow yw ania się do now ych okoliczności i w ym agań, analitycznego i racjonalnego m yślenia, do spostrzegania istniejących zależności i w yciągania sto­ sow nych w niosków , spraw nego rozw iązyw ania zadań intelektualnych i skutecznego działania, a także w arian­ tow ego form ułow ania i wyboru w łaściw ej, adekw atnej do celu i zadań, strategii i działań operacyjnych oraz w łaściw ego zachow ania się w sytuacjach nagłych (stresow ych).

Profesjonalna sylw etka w spółczesnego m enedżera _{T l}

nizacja osiąga założone cele, efektywne zaś w ówczas, gdy, stosując zasadę racjonalnego go­ spodarowania, oszczędnie i starannie gospodaruje posiadanym i zasobami. Zadaniem m ene­ dżera je st zachowanie równow agi pom iędzy skutecznością i efektywnością. Dla skutecznego zarządzania m enedżer pow inien umiejętnie wypełniać podstawowe funkcje kierownicze, przestrzegając zasad zarządzania i stosując now oczesne jego metody i techniki, a także pre­ zentując właściw y styl kierow ania. W gospodarce rynkowej w ym agania wobec menedżerów polegają na tym, by rozum iejąc strategię organizacji, w tym zwłaszcza strategiczne cele m ar­ ketingow e, wiedzieli zarazem , ja k sami swoim działaniem m ogą przyczynić się do jej sukce­ su. Praca kierow nika - m enedżera polega na ustalaniu celów i określaniu zadań, po uprzed­ nim zbadaniu rynku, w ypracow aniu i podejm ow aniu właściwych decyzji, organizowaniu ich realizacji stosow nie do okoliczności i zasobów, m otyw owaniu podwładnych do wydajnej i efektywnej pracy. O dpow iada on za realizację celów i zadań, zapewnienie wysokiej w ydaj­ ności pracy, racjonalnego wykorzystyw ania zasobów (czynników produkcji) oraz stworzenie odpow iedniej atm osfery i w arunków pobudzających inicjatywę i przedsiębiorczość, a także poczucie odpow iedzialności wśród podwładnych. Zadaniem m enedżera jest ponadto zapew ­ nienie odpow iednich w arunków do celowej i harm onijnej współpracy i w spółdziałania pra­ cowników w zespole. Jego rola polega również na właściwym przydzielaniu zadań i środków, kontroli działań i ocenie zatrudnionych pracowników. Pracow nik powinien mieć pewność, że jego praca zostanie obiektyw nie oceniona, a jej efekty spotkają się z należytym uznaniem. Zadaniem m enedżera je st też inspirowanie, popieranie i motywowanie działań podległych pracowników, a także elim inow anie przeszkód w realizacji zadań.

Zadaniem m enedżera - według P. F. D ruckera - jest: • zarządzanie przez w yznaczanie celów,

• podejm ow anie w iększego ryzyka i um iejętność skalkulow ania z większym w yprzedze­ niem każdego ryzyka i w ybrania najkorzystniejszego wariantu,

• zdolność do stw orzenia zintegrow anego zespołu, w którym każdy potrafi ocenić sw ą wy­ dajność i w yniki w odniesieniu do w spólnego celu,

• um iejętność szybkiego i jasnego przekazyw ania inform acji, • m otyw owanie pracow ników do efektywnej pracy,

• postrzeganie ekonom icznych, politycznych i społecznych zjawisk w skali krajowej i światowej oraz uw zględnianie ich w swych działaniach,

a także:

• kierowanie własnym rozw ojem i działaniam i, zdobywanie nowych um iejętności i doskonalenie cech osobow ych oraz własnej pracy m enedżerskiej,

• kierowanie pracow nikam i przez zrozumienie ich potrzeb i oczekiwań oraz właściwe wy­ korzystanie ich w iedzy, um iejętności i uzdolnień dla dobra instytucji,

• sterow anie rozw ojem instytucji przez znajomość jej misji i celów, mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń, jakie niesie otoczenie,

• rozwiązyw anie problem ów, podejm ow anie stosownych do sytuacji decyzji oraz w prow a­ dzanie ich w życie [4].

2 8 Paweł Żukowski

M enedżer pow inien dokładać wszelkich starań, by podlegli mu pracownicy mieli jasność celów i realizacji przydzielonych zadań, ew entualnie uprzednio uczestnicząc w ich ustalaniu. O bow iązkiem m enedżera je st stworzenie takich w arunków, by zachodziła zgodność lub wy­ soka korelacja celów poszczególnych pracowników z celami instytucji. Będzie to miało m iej­ sce w organizacji wówczas, gdy w miarę wzrostu wydajności pracy, poprawy produktywności i rentowności, następuje poprawa zaspokajania potrzeb pracowników. M enedżerowie starają­ cy się podnieść atrakcyjność produktów (wytwarzanych dóbr i św iadczonych usług) powinni w pierwszym rzędzie zaakceptować taktykę orientacji na klientów, zwrócić uwagę na pod­ stawowe ich potrzeby, życzenia i oczekiwania. O rientacja na klientów musi być podstaw ą sform ułowania strategii instytucji, jej struktury organizacyjnej i podstawowych procedur po­ stępowania, kształtow ania i wykorzystyw ania wiedzy - zasobu wiadom ości i umiejętności oraz dośw iadczenia przedsiębiorczych menedżerów, a także opracowania systemu motywacji pracowników [5, 11, 17].

Ch. Coates opracował listę zadań m enedżera, z których ważniejsze to:

• określenie, w jakim stopniu instytucja zorientowana je st na klientów, czy pracownicy wszystkich działów posiadają dostateczną wiedzę na temat potrzeb i oczekiwań klientów, • ocena, które z przyjętych w instytucji sposobów pomiaru zadowolenia klientów są wła­ ściwe, czy pom iary te są w yczerpujące, a także czy przepływ inform acji od klientów jest efektywny,

• zaangażowanie wszystkich działów w debatę na tem at wyników uzyskiwanych przez in­ stytucję w zakresie zaspokajania potrzeb klientów,

• określenie podstawowych kryteriów, które w pływ ają na podejm owane przez klientów decyzje o zakupach,

• badanie kierunków i tem pa ewolucji potrzeb i oczekiwań klientów w różnych segmentach, • określenie, czy przyjęta przez instytucję segm entacja klientów i rynku je st dostatecznie

szczegółowa, czy organizacja posiada dokładne dane na tem at zachowań nabywców, • badanie, czy instytucja dysponuje w zm acniającą się ofertą i przew agą w stosunku do kon­

kurencji, a także którym kryteriom zakupu instytucja pow inna poświęcić najw iększą uw a­ gę, aby uzyskać natychm iastow ą lub w idoczną w dłuższych okresach poprawę [3].

M enedżerow ie najwyższego poziom u zarządzania formułując strategię rozwoju organi­ zacji - modelując koncepcję jej przyszłości - m uszą mieć odpowiednie kwalifikacje, wy­ obraźnię, odwagę i inicjatywę, być przedsiębiorczy, am bitni, operatywni, żądni sukcesu. Od poziomu ich profesjonalizm u - wiedzy, um iejętności i doświadczenia, a także zdolności zale­ ży biznesow a kondycja organizacji [5, 12, 13].

Zadaniem i jednocześnie um iejętnością m enedżera jest biegłość w posługiwaniu się krytyką jako narzędziem doskonalenia postępow ania pracowników, tak aby nie zniechęcać ich do pracy, a pobudzać do popraw ienia popełnionych błędów i wyelim inow ania ich w przyszłości. Innym równie ważnym zadaniem m enedżera jest obiektyw na ocena pracy podwładnych oraz spraw iedliw e wyróżnianie i nagradzanie. Nagrody powinny być tak roz­ dzielane, aby pełniły rolę instrum entów m otyw ujących do efektywnej pracy. W każdej insty­ tucji powinien być w ypracow any określony, jaw ny system nagradzania pracowników.

P rofesjonalna sylw etka współczesnego m enedżera _{2 9}

Skutecznych m enedżerów charakteryzuje pewna szczególna cecha, mianowicie m ają oni jasność i zrozum ienie celu i zadań tej części organizacji, za funkcjonowanie której pono­ szą odpow iedzialność. K oncentrują sw oją uwagę na określonych wielkościach - miernikach, ja k na przykład w ydajności pracy i jej jakości, nowoczesności produktów, kosztach wytwa­ rzania lub świadczenia usług, zysku, rentowności itp. Zespołem pracowniczym kierują tak, by każdy z pracowników m ógł w pełni wykorzystać swoje umiejętności, potencjalne zdolności i istniejące możliwości. Dzięki temu uzyskują oni w ysoką efektywność pracy zespołu ukie­ runkow aną na osiąganie najważniejszych celów całej organizacji [1, 6, 7, 11].

3. Elementy wymiaru kompetencyjnego współczesnego menedżera

Umiejętności m enedżerskie w iążą ze sobą um iejętności związane z działalnością zawo­ dow ą i społeczną. Um iejętności zawodowe (profesjonalne) łączą się z wysokimi kw alifika­ cjami, jakich wym aga się od menedżerów zajmujących stanowiska kierownicze, i z nieustannym ich rozw ijaniem i doskonaleniem. Społeczny charakter pracy m enedżera zaś łączy się z poszukiw aniem i doborem ludzi na stanowiska kierownicze, zgodnie z posiadanym i kw alifikacjam i i predyspozycjami psychospołecznym i.

N a znaczenie u m enedżerów wrodzonych zdolności i nabytych um iejętności kierowni­ czych zwrócił uw agę ju ż F. W. Taylor w swoich badaniach, oddzielając umiejętności kierow­ nicze od umiejętności technicznych. Zauw ażył on, że wraz ze wzrostem poziomu zarządzania w organizacji zw iększa się znaczenie um iejętności kierowniczych. A od czasu badań H. Fay- ola umiejętności kierow nicze sprawnych menedżerów systematycznie są poddawane analizie i ocenie, co przyczyniło się do pow stania wielu ich typologii. Jedną z wcześniejszych typolo­ gii umiejętności kierow niczych (menedżerskich) je st podział dokonany przez R. L. Katza. W yróżnił on techniczne, społeczne i koncepcyjne um iejętności menedżerskie. Rola i znacze­ nie w yodrębnionych grup um iejętności m enedżerskich zm ieniają się w zależności od poziomu zarządzania organizacją. I tak um iejętności techniczne są niezbędne w rozwiązywaniu kon­ kretnych zadań operacyjnych czy też w szkoleniu pracowników; wym aga się ich od kierow ­ ników pierwszej linii (technicznego poziomu zarządzania). U miejętności społeczne (interper­ sonalne) są istotne w kształtow aniu właściwych relacji kierow nika z podwładnym i, klientami i innymi partnerami instytucji. U m iejętności te w szczególności powinni posiadać kierownicy średniego organizacyjnego poziomu zarządzania. Na najwyższym poziomie zarządzania (strategicznym), z kolei, najw iększą rolę odgryw ają um iejętności koncepcyjne kierownika, bowiem są one niezbędne w procesie planowania, organizowania działań, m otywow ania pra­ cowników i tw órczego rozw iązyw ania problem ów też w perspektywicznym horyzoncie cza­ sowym, ja k rów nież w naw iązyw aniu i utrzym ywaniu związków z otoczeniem [8, 10, 15].

W sferze konkretyzacji um iejętności menedżerskich poważny udział m ają badania D. W hettena i K. Cam erona, uznane jako jedne z najbardziej nowatorskich. Wyróżnili oni dziewięć kluczowych um iejętności m enedżerskich grupując je w dwie kategorie: umiejętności osobiste (doskonalenie sam ośw iadom ości, kierowanie stresem, twórcze rozwiązywanie pro­

3 0 Paweł Żukowski

blem ów) i um iejętności interpersonalne (ustanawianie wspierającej kom unikacji, zdobywanie wiedzy i wpływ ów , kierow anie konfliktam i, skuteczne delegowanie, m otywow anie innych, grupowe podejm ow anie decyzji) [10, s. 23]. W ykorzystując wyniki badań D. W hettena i K. C am erona oraz innych badaczy autor tej pracy zm odyfikował i rozszerzył kluczowe um iejętności m enedżerskie (patrz rys. 1).

Rys. 1. K luczow e um iejętności m enedżerskie

Źródło: opracow anie w łasne na podstaw ie [2, 8, 9, 10, I I , 13, 16]

W yodrębnienie m enedżerskich umiejętności osobistych stało się potrzebne dla głębsze­ go zrozum ienia w łasnych em ocji i zachowań, a więc poznania sam ego siebie. P rzejaw iają się one w bezpośrednich kontaktach z podw ładnym i, klientami i innymi partnerami organizacji. Do m enedżerskich um iejętności osobistych należy zaliczyć:

• rozw ijanie i doskonalenie sam oświadom ości,

• kierow anie em ocjam i w sytuacjach trudnych i w stresie, • innow acyjne i tw órcze rozw iązyw anie problem ów,

Profesjonalna sylw etka w spółczesnego m enedżera ₃₁

• zdobywanie i rozw ijanie wiedzy i umiejętności m enedżerskich, • tw órcze w ykorzystyw anie wiedzy ogólnej i specjalistycznej, • dzielenie się zdobytą w iedzą i doświadczeniem ,

• budow anie autorytetu osobistego i w łasnego wizerunku (por. [2, 9, 10,11, 13, 15]). Do um iejętności interpersonalnych m enedżera odnieść należy:

• ustanowienie w spierającej kom unikacji i porozum iew ania się z ludźmi, • kształtow anie w łaściw ych relacji z podwładnymi i partneram i,

• organizow anie pracy zespołow ej i podejm owanie w ażniejszych decyzji z udziałem ze­ społu,

• skuteczne m otyw ow anie podw ładnych do wydajnej i efektyw nej pracy , • zdobywanie dośw iadczenia i w pływ u w pracy kierowniczej,

• delegowanie upraw nień do decyzji na niższe poziomy zarządzania,

• wczesne wykrywanie i skuteczne kierowanie konfliktami (por. [2, 8, 9, 10, 11]).

Rozw ijanie i doskonalenie sam ośw iadom ości - zaliczone do grupy um iejętności oso­ bistych m enedżera - w ym aga głów nie identyfikacji, pogłębionej analizy i oceny osobistych mocnych i słabych stron oraz świadome uwzględnianie w łasnego potencjału w pracy kierow­ niczej. Kierow anie em ocjam i w sytuacjach trudnych i w stresie wiąże się z umiejętnościami redukow ania napięcia em ocjonalnego i radzenia sobie ze stresem oraz wykorzystaniem do­ św iadczenia z tego zakresu do doskonalenia sam ośw iadom ości. Innowacyjne i twórcze roz­ wiązywanie problem ów w ym aga um iejętnego łączenia analitycznego i racjonalnego m yślenia z kreatyw nym , by skutecznie w sposób nowatorski rozw iązyw ać pow stające zagadnienia w procesie zarządzania. Zdobyw anie i rozwijanie wiedzy i umiejętności menedżerskich wy­ maga w zasadzie nabyw ania i rozw ijania określonego zasobu w iadom ości ogólnych i zespołu um iejętności specjalistycznych, zw łaszcza m enedżerskich, oraz wyrabianie określonych na­ wyków, koniecznych do akceptowalnego w ypełniania obow iązków służbowych w pracy kie­ rowniczej. Tw órcze w ykorzystyw anie wiedzy ogólnej i specjalistycznej wymaga, by m ene­ dżer w pracy kierow niczej nie tylko sam żywo interesował się wszelkim i nowościami i tw ór­ czo wykorzystyw ał posiadaną wiedzę ogólną i specjalistyczną, ale również tworzył odpo­ wiednie nastaw ienie psychiczne do kreatyw nego wykorzystyw ania w praktyce wiedzy na­ ukowej i nabytych um iejętności oraz nakłaniał podległy mu personel do wprowadzania no­ wych rozw iązań naukow ych do praktyki. D zielenie się nabytą w iedzą i doświadczeniem wy­ maga, by m enedżer w stosow ny sposób przekazywał zdobytą wiedzę i posiadane dośw iad­ czenie swoim podw ładnym , zw łaszcza kierownikom niższego poziomu zarządzania, ja k rów­ nież zachęcał ich do sam odzielnego studiow ania i szerszego zapoznawania się z nowymi rozwiązaniam i zagadnień w pracy zawodowej, co poszerza ich dośw iadczenia i sprzyja w dra­ żaniu do praktyki kierow niczej wszelkich innowacji. Budowanie autorytetu osobistego i w łasnego w izerunku są istotnymi umiejętnościami osobistymi każdego m enedżera wpływa­ jącym i znacząco na skuteczność zarządzania. M enedżer powinien posiadać - oprócz autory­ tetu form alnego, dającego mu praw o do rozkazyw ania (wydaw ania poleceń), lecz nie zawsze wym uszającego posłuszeństw o - także autorytet osobisty. Zdobyw a się go przez poszerzanie i doskonalenie w iedzy i um iejętności m enedżerskich, taktowne postępowanie, praw dom ów ­

3 2 Pawet Żukowski

ność, uczciwość, życzliwość, kulturę osobistą i inne pozytywne cechy osobowe, a także przez stosowanie metod i technik oraz stylów kierow ania adekwatnych do okoliczności zarządza­ nia. Pow yższe przym ioty i działania oraz zdobywanie dośw iadczenia zawodowego (profesjo­ nalnego) i rozw ijanie um iejętności kierow niczych, a także posługiwanie się wpływem spo­ łecznym sprzyjają rów nież tworzeniu pozytywnego własnego wizerunku menedżera [1, 2, 7, 10, 11, 17].

Sprawne zarządzanie to też sztuka jasnego form ułowania celów i umiejętnego porozu­ m iew ania się z ludźmi. W grupie umiejętności interpersonalnych (społecznych), istotne zna­ czenie ma ustanowienie wspierającej komunikacji i skutecznego porozum iew ania się z ludźmi w ym agające od m enedżera um iejętności organizowania sprawnego systemu porozum iewania się z innymi osobam i, szybkiego i skutecznego odbierania i przekazywania informacji uczest­ nikom i partnerom instytucji, uw ażnego słuchania innych, zwięzłego i logicznego formuło­ wania myśli i prezentacji zagadnień wymagających rozwiązania. Profesjonalny m enedżer chcąc sprawnie realizow ać funkcje zarządzania i zadania, powinien dążyć do tego, by usta­ nowiona kom unikacja w organizacji była konstruktywna. Kształtowanie właściwych relacji z podwładnym i i partneram i, organizow anie pracy zespołowej i podejmowanie ważniejszych decyzji z udziałem zespołu w ym aga od m enedżera um iejętności ustanow ienia przejrzystych zasad kształtow ania zaw odowych relacji z podwładnymi i stosunków z partnerami w pracy kierow niczej. D otyczy to także um iejętności organizowania i prowadzenia zebrań, publicz­ nej prezentacji problem ów, koncepcji ich rozwiązań itp. M enedżer realizuje cele i większość zadań instytucji nie przez osobiste ich wykonanie, lecz za pośrednictwem innych ludzi, pod­ władnych. Jedną więc z zasadniczych umiejętności, ja k ą wymaga się od współczesnego me­ nedżera je st um iejętność skutecznego m otywowania i zachęcania podwładnych do twórczej, w ydajnej i efektyw nej pracy, stosując odpowiednio dobrany zestaw narzędzi motywacyjnych. M enedżer musi posiadać taki wpływ na podwładnych, aby zachowywali się oni zgodnie z jego oczekiwaniam i i realizowali założone cele i zadania instytucji. Zdobywanie dośw iad­ czenia i wpływu w pracy kierow niczej wym aga um iejętności weryfikowania zdobytej wiedzy specjalistycznej w praktycznym działaniu, utrwalania umiejętności i nawyków przydatnych w pracy kierow niczej, zdobywanie wpływu społecznego i autorytetu u innych w celu zwięk­ szenia sprawności zarządzania. U m iejętność skutecznego delegowania uprawnień do decyzji na niższe poziomy zarządzania wym aga umiejętności rozpoznawania problemów zarządzania i określenia, jakie zadania, kiedy i komu należy przydzielić, jakie należy przekazać kom pe­ tencje, upraw nienia oraz jaki zakres odpow iedzialności będzie stosowny do przydzielonych zadań, by zarządzanie było sprawne i efektywne. Pracownicy organizacji m ają różne życze­ nia, potrzeby i oczekiw ania, a w związku z tym prezentują różne postawy wobec organizacji, które m ogą pozostaw ać w sprzeczności i prowadzić w niej do wielu sytuacji konfliktowych. S ą one nieuniknione i m ogą znacząco ograniczyć efektywność jej działania w zależności od tego, w jakim czasie i w jaki sposób zostaną zidentyfikowanie i rozwiązane. Stąd ważną um iejętnością m enedżera je st kierowanie konfliktami, a głównie wczesne ich wykrywanie, rozwiązyw anie i usuwanie, jak również radzenie sobie z emocjami w takich sytuacjach [1 ,2 ,

Profesjonalna sylw etka w spółczesnego m enedżera _{3 3}

Zaprezentowany wyżej profesjonalny wzorzec um iejętności w spółczesnego menedżera oraz syntetycznie om ów ione umiejętności tw orzą grupę kluczowych umiejętności m enedżer­ skich, których m ożna się nauczyć podczas treningu przez kształtowanie nowych postaw i za­ chowań. Pom inięto natom iast um iejętności techniczne, które nabyw a się w nieco inny sposób i w m niejszym stopniu dotyczą kształtow ania zachowań menedżera. Znaczenie zasobów wie­ dzy i zespołu um iejętności m enedżerskich dla sprawności i efektywności zarządzania syste­ matycznie rośnie. M a to zw iązek z nasilaniem się procesów globalizacji i integracji europej­ skiej i w skali św iatow ej, a także coraz w iększą złożonością procesów technologicznych (co oznacza także i technicznych), ekonom icznych, społecznych i ekologicznych oraz kulturo­ wych, zachodzących we w spółczesnych organizacjach .

Ch. Prahalad wyróżnia takie umiejętności i cechy osobow e m enedżera jak: • umiejętność m yślenia koncepcyjnego i systemowego,

• um iejętność działania w wielokulturowym otoczeniu, • gotowość do ustaw icznego uczenia się,

• zespół pozytywnych cech osobowych i wysokich standardów zachowań.

Każdy m enedżer powinien posiadać um iejętności m yślenia koncepcyjnego i system ow ego pozw alające dostrzegać zarówno związki między poszczególnymi elem enta­ mi, ja k i w ybiegać m yślą w przyszłość i ogarniać w przestrzeni problemowej całości zagad­ nień kierowniczych. Powinien on także posiadać zdolność syntezy informacji zarówno 0 strategicznym , ja k i operacyjnym znaczeniu, łączenia umiejętności analitycznych z w łasną intuicją i dośw iadczeniem oraz wyważania interesu prywatnego i społecznego. W ażną umie­ jętnością m enedżera w warunkach globalizacji jest umiejętność działania w wielokulturowym otoczeniu, bardzo pom ocna je st tu znajomość języków obcych. G lobalizacja zarządzania po­ woduje konieczność m yślenia w kategoriach międzykulturowych i uw zględniania faktu, że w innych kulturach niekoniecznie musi być podzielany ten sam system celów i wartości, w którym on zostaje wychowany. Praca m enedżera w ym aga ciągłego doskonalenia swojej wiedzy ogólnej i specjalistycznej, zdobywania i rozwijania nowych umiejętności kierow ni­ czych. M enedżerow ie m uszą stale być gotowi do przyjm owania nowych idei, technologii, konstrukcji, dobrych praktyk gospodarczych oraz wartości kulturowych, m uszą poszukiwać możliwości perm anentnego uczenia się. Obowiązkiem menedżerów je st ustalenie wymaga­ nych przez instytucję standardów wartości i zachowań. Stąd konieczne je st stałe doskonalenie związane z dogłębną znajom ością instytucji i jej obszaru działania, dążeniem do ja k najwyż­ szej efektyw ności i pośw ięcenia w pracy, odpow iedzialnością za swoje działania i pracę pod­ władnych, w rażliw ością na sprawy ludzkie, międzyludzkie i międzykulturowe problemy, tole­ rancja wobec różnych kultur oraz wspieranie i pobudzanie rozwoju współpracowników 1 podwładnych [1, 8, 12, 16].

N asza gospodarka m ocno odczuw a niedostatek zdolnych i nowocześnie w ykształco­ nych, o właściwych zachow aniach etyczno - moralnych, menedżerów. Obecne zarządzanie polega bardziej na form alnie zajmowanym stanowisku niż na władzy intelektu i wysokich menedżerskich kw alifikacjach. W iele stanowisk zajm ują menedżerowie o niezbyt szerokich

3 4 Paweł Żukow ski

horyzontach m yślowych i potencjale umysłowym. Brakuje im nie tylko silnej osobowości, ale i podstaw owej w iedzy i umiejętności profesjonalnych, inteligencji, wyobraźni i talentu. Przy­ szłość jednak w ym aga innego, bardziej kreatyw nego modelu menedżera. Powinien on b ar­ dziej przewodzić niż zarządzać [8,14]. Potrzebuje nie tylko wizji, autorytetu, energii, wy­ obraźni i zdolności form ułow ania strategii, lecz także um iejętności urucham iania tak zwanych miękkich czynników , ja k przyjazna atm osfera w pracy, skuteczna m otyw acja podwładnych, przyjazne nastaw ienie do zm ian i postępu gospodarczo-społecznego, inform acyjno - kulturo­ wego, em patii, przystępności, oryginalności, innowacyjności, przedsiębiorczości itp. A zatem m enedżer musi odznaczać się głęboką w iedzą i opanowaniem całego zespołu um iejętności z zakresu now oczesnego zarządzania, inteligencją, tw órczą wyobraźnią, intuicją, talentem, a także silną wolą, wysokim poziom em aspiracji i postaw etyczno-moralnych.

Od m enedżera, ja k podkreśla P.F. D rucker [4]: „ (...) oczekuje się przede wszystkim, że doprowadzi do zrobienia tego, co należy. A to po prostu oznacza, że oczekuje się od niego skuteczności ( ...) ” w działaniu. Ośrodek Kreatywnego Przywództw a (USA) na podstawie dwudziestoletniej w spółpracy z tysiącami m enedżerów reprezentujących różnorodne organi­ zacje sform ułow ał zespół następujących cech (predyspozycji) skutecznego menedżera: • w zm ożona św iadom ość w łasnego potencjału; kom pleksowa znajomość swoich mocnych

i słabych stron, sposobu, w jaki są one postrzegane przez innych i w jaki oddziałują na in­ nych;

• zachęcanie innych do przekazyw ania inform acji zwrotnej, dzięki czem u uzyskuje się wie­ dzę o sobie sam ym , pom ocną przy zm ianach działania;

• chęć do zdobyw ania wiedzy, która um ożliwia zm ianę własnej perspektywy patrzenia i postępow ania, pobudza kreatyw ność i pozw ala myśleć o różnych sprawach w inny spo­ sób;

• integracja pracy z życiem; przew odzenie i życie są ze sobą silnie związane, wymogi ro­ dziny oraz społeczności lokalnej należy zintegrow ać z wymogami pracy, m enedżer - przyw ódca musi dążyć do tego, by poczuć się pewnie na tych wszystkich obszarach oraz skorelow ać je ze sobą;

• poszanow anie odm ienności innych ludzi; aby działać efektywnie w otoczeniu m enedżer - przyw ódca musi m ieć św iadom ość i w rażliwość na ludzi i sytuacje, wrażliwość na różnice w języku, zw yczajach i kulturze, a także systemów wartości wyznawanych przez innych ludzi.

O rganizacja z przekonań i entuzjazm u lidera ma czerpać dla siebie energię do działa­ nia. M enedżerowie więc m uszą stosować zarządzanie wyzwalające (ang. Liberation M ana­ gem ent), które w ynika z elastyczności organizacji i pozytywnego nastawienia do wysiłków ludzi, gdyż w organizacji wszyscy m uszą po prostu urzeczywistnić w łasną misję i realizować konkretne cele.

Pow staje więc pytanie o sylw etkę (model) menedżera, jaki on je st i jakie powinien mieć kom petencje, um iejętności kierow nicze, aby mógł sprostać wym aganiom w spółczesne­ go zarządzania organizacją. Obecni menedżerowie posiadają przeważnie profesjonalne wy­ kształcenie średnie lub wyższe z zakresu ekonom ii lub zarządzania, albo wykształcenie

Profesjonalna sylw etka współczesnego m enedżera _{3 5}

techniczne z danej branży, a niekiedy prawnicze. Od w spółczesnego m enedżera wymaga się stałego podnoszenia wiedzy ogólnej i specjalistycznej oraz doskonalenia jego um iejętności kierowniczych. Jego zadania dotyczą przede wszystkim analizy rynku i innych składników otoczenia, doskonalenia system u inform acyjnego, w tym zwłaszcza informatycznego, organi­ zacji marketingu i prom ocji produktów. M enedżer by był skuteczny i osiągał powodzenie w swojej pracy kierow niczej musi posiadać, oprócz wiedzy ogólnej, konkretne kwalifikacje zawodowe, a zw łaszcza um iejętności menedżerskie. W śród licznych określeń spotykanych w literaturze przedm iotu na ten tem at m ożna wyróżnić następujące ważne typy umiejętności kierowniczych: techniczne, interpersonalne, koncepcyjne, analityczne i diagnostyczne [2, 3,7,

10,11, 13].

Um iejętności techniczne są to umiejętności niezbędne do wykonyw ania pracy (zawo­ du) lub zrozum ienia sposobu, w jaki wykonyw ana je st konkretna praca w ramach instytucji. Inżynierow ie projektanci, technologowie, księgowi i inni specjaliści dysponują um iejętno­ ściami technicznym i niezbędnym i do wykonywania odpowiednich prac i zawodów. D ocho­ d zą oni do podstaw owych um iejętności technicznych, kończąc w zasadzie odpowiednie wyż­ sze studnia. N astępnie nabierają dośw iadczenia w rzeczywistych sytuacjach w pracy, dosko­ naląc nabyte um iejętności aż staną się rzeczywiście skutecznym i menedżerami, technologami, specjalistami z rachunkowości itp. stosownie do posiadanych kwalifikacji. Podobnie na przy­ kład m enedżer najw yższego poziom u zarządzania odpowiedzialny za marketing w dużej or­ ganizacji praw dopodobnie zaczynał pracę na stanowisku kierownika działu sprzedaży. Tak więc um iejętności techniczne są niezbędne do zrozum ienia lub w ykonania określonych zadań (prac) [5, 9, 15].

U m iejętności interpersonalne (społeczne) m enedżera to umiejętności współpracy i w spółdziałania z ludźmi oraz oddziaływ ania na nich. M enedżerowie spędzają dużo czasu na spotkaniach i rozm ow ach z ludźmi, zarówno wewnątrz organizacji, ja k i poza nią. Z tych w zględów m enedżer musi posiadać również zdolność do naw iązyw ania kontaktów i łączności z jednostkam i i zespołam i pracowniczym i, rozum ienia ich i skutecznego motywowania do twórczej, wydajnej i efektywnej pracy. W miarę jak m enedżer awansuje w pracy zawodowej, musi on um ieć skutecznie w spółpracować z podwładnym i i innymi kierownikami, a także osobami znajdującym i się na wyższych poziom ach zarządzania instytucją. Ze względu na wielość i różnorodność ról, jakie m uszą odgrywać menedżerowie, powinni oni umieć współ­ pracować z dostawcam i, kooperantam i, inw estoram i, klientami i innymi partnerami spoza danej organizacji. T ak więc umiejętności interpersonalne to um iejętności organizowania sku­ tecznej kom unikacji - łączności, nawiązywania kontaktów i współpracy, rozum ienia potrzeb i m otyw ow ania tak jednostek, jak i zespołów pracowniczych do twórczej, wydajnej i efek­ tywnej pracy [2, 10, 11,17].

U m iejętności koncepcyjne m enedżera polegają na zdolności do analizowania i rozw iązyw ania problem ów, przewidyw ania przyszłych wydarzeń i podejmowania trafnych decyzji. M enedżerowie pow inni posiadać określony potencjał intelektualny, który pozwoli im spostrzegać złożoność funkcjonow ania instytucji i zm ienność jej otoczenia, zrozumieć spo­ sób, w jaki poszczególne, różnorodne składniki organizacji współpracując ze sobą łączą się

3 6 Paweł Żukowski

w je d n ą solidną, funkcjonalną całość i ujmować j ą w sposób kompleksowy. U jęcie takie po­ zwala myśleć i działać strategicznie, w szerokiej skali i dłuższych horyzontach czasowych oraz podejm ować na tej podstawie decyzje strategiczne i operacyjne służące organizacji jako całości. Tak więc um iejętności koncepcyjne to um iejętności związane z w yobraźnią i ze zdol­ nością do m yślenia abstrakcyjnego.

Sprawny m enedżer posiada rów nież - według A. Pocztowskiego czy K. Kubik - umiejętności analityczne i diagnostyczne, czyli umiejętności umożliwiające mu wydzielenie istotnych składników rozw ażanego problem u, rozpoznanie ich w różnych aspektach (społecz­ nym, ekonom icznym , prawnym , finansowym , ekologicznym , kulturowym itp.) i postawienie stosownej diagnozy oraz obm yślenie i podjęcie właściwej decyzji i działań w danych okolicz­ nościach. M enedżer analizuje, rozpoznaje, diagnozuje powstały problem zarządczy w instytucji, bada jego sym ptom y, określa przyczyny i opracowuje na tej podstawie racjonal­ ne jego rozw iązanie [3,7, 10, 13,14,17].

W szystkie wyżej w yodrębnione grupy umiejętności kierowniczych m enedżer musi opanować, aby zarządzanie było skuteczne i efektywne. H. Fayol, a także i R. L. Katz w ska­ zują, że znaczenie tych umiejętności je st różne w zależności od poziomu zarządzania. Rola um iejętności technicznych je st szczególnie ważna na najniższym poziomie zarządzania, a um iejętności koncepcyjnych na najwyższym. Jednak kierownicy wszystkich poziomów za­ rządzania m uszą posiadać rozwinięte umiejętności społeczne, bez których nie można efek­ tywnie kierow ać ludźmi [11]. N ieco odm iennego zdania jest H.M intzberg, który krytykuje tradycyjny opis roli m enedżera. Jego zdaniem m enedżer jest przeciążony obowiązkami i w zasadzie nie potrafi ich skutecznie delegować na niższe poziomy zarządzania. Stąd je st on przepracow any, w iele zadań wykonuje sam odzielnie, a siłą rzeczy jego pracę cechuje wycin- kowość. Tak było i je st obecnie, że czynni menedżerowie są ludźmi o bardzo różnych ce­ chach osobowości, różnym w ykształceniu, różnych umiejętnościach i zdolnościach m ene­ dżerskich oraz dośw iadczeniach zawodowych. W takich okolicznościach trudno je st opraco­ wać uniw ersalną sylwetkę dobrego menedżera. Chociaż na przykład R. K reitner stwierdza, że:

sukces m enedżera = potencjał x motywacje x możliwości [12].

Potencjał to wiedza ogólna i specjalistyczna, umiejętności menedżerskie, dośw iadcze­ nie, cechy osobow e m enedżera, zasady etyczno-m oralne, system celów i wartości; są one podstaw ą zachow ań pracowników wpływających na skuteczne i efektywne zarządzanie. W procesie zarządzania m enedżer musi posiadać motywacje do rozwoju zawodowego, posze­ rzania swojej w iedzy i um iejętności, zdobywania doświadczenia, a także możliwości. Do sprawnego działania i osiągnięcia sukcesu potrzebne są również możliwości, a więc określone stanowisko, m ożliw ość aw ansu zaw odowego, wykwalifikowany personel i odpow iednie za­ plecze techniczne i inform acyjne, a niekiedy także badawcze. Sylwetka m enedżera była, jest i na pewno będzie w przyszłości tematem wielu różnorodnych badań, poszerzonych analiz i publikacji. N a ich podstawie można określić zbiór cech i charakterystykę, ja k ą powinien posiadać now oczesny m enedżer. W ażne je st tu, w jaki sposób m enedżer podejmuje decyzje,

Profesjonalna sylw etka w spółczesnego m enedżera _{3 7}

jak a jest ich jakość i jaki je st jego stosunek do pracowników zatrudnionych w instytucji. S ą to działania wym agające poważnej wiedzy i dużych umiejętności, w tym kierowniczych, któ­ rych można się nauczyć. Ponadto od dobrego menedżera, oprócz kwalifikacji, wymagana jest silna osobowość, wyobraźnia, odw aga i inteligencja, oraz kierowanie się w pracy zarządczej uznanymi zasadami etyczno-m oralnym i. Aby efektywnie oddziaływać na organizacyjne za­ chow ania podw ładnych, realizow ać określony cel i wyznaczone zadania, menedżer powinien więc posiadać odpow iednie kwalifikacje (wym iar profesjonalny), określony zespół cech oso­ bowości (wym iar osobow ościow y), a także stosować w praktyce uznane zasady etyczno- m oralne (wym iar etyczno-m oralny) [2, 9, 11, 13, 15].

W pracy tej skoncentrow aliśm y uwagę jedynie na profesjonalnym wymiarze m enedże­ ra, elementach jego współczesnej sylwetki.

4. Specjalizacja menedżerów w organizacji

W literaturze przedm iotu istnieje wiele różnych kryteriów podziału personelu kierowni­ czego w organizacji, jednym z nich jest miejsce menedżera w hierarchii organizacyjnej za­ rządzania, inne zaś stopień pow iązania m enedżera z podstawowym rodzajem działalności instytucji.

Kierownicy w organizacji pełnią różnorodne funkcje i w ykonują zadania na różnych poziomach organizacyjnych zarządzania. Ze względu na miejsce zajmowane przez menedżera w hierarchii organizacyjnej zarządzania można wyodrębnić:

• kierow ników naczelnych (m enedżerowie najwyższego poziomu zarządzania: prezesi, wi­ ceprezesi, dyrektorzy, zastępcy dyrektorów),

• kierow ników średniego poziomu zarządzania (menedżerowie średniego poziomu: kierow­ nicy zakładów, kierownicy działów czy wydziałów),

• kierow ników najniższego poziom u zarządzania (menedżerowie pierwszej linii: brygadzi­ ści, mistrzowie, kierow nicy biur) - por. [2, 5, 8, 15].

Praca m enedżerów najwyższego poziomu zarządzania (instytucjonalnego, strategicz­ nego) je st na ogół złożona i zróżnicowana. Podstawowym ich zadaniem jest wyznaczanie celu i strategii organizacji, planowanie strategiczne, nawiązywanie i utrzym ywanie związków z otoczeniem, a także kontrolowanie i analizowanie wyników całej instytucji. Podejm ują oni decyzje w zakresie prac badaw czo-rozwojowych, inwestycji, wchodzenia na określone rynki lub wycofywanie się z nich oraz inne ważniejsze decyzje strategiczne. Stanowią oni zazwy­ czaj niewielką grupę kadry kierow niczej, która ponosi odpowiedzialność za całokształt zarzą­ dzania organizacją.

M enedżerowie średniego poziom u zarządzania (organizacyjnego) podejm ują decyzje operacyjne, przekazują je personelowi kierowniczemu niższego poziomu zarządzania oraz nadzorują ich realizację. O dpow iadają oni przede wszystkim za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym poziomie zarządzania (strategicznym) oraz nadzorują

3 8 Paweł Żukowski

i koordynują działania m enedżerów niższego poziomu; koordynują również pracę różnych służb dozoru w instytucji.

M enedżerow ie średniego poziom u zarządzania łączą wyższe i niższe poziomy zarzą­ dzania organizacją i realizują strategie, a ściślej plany strategiczne, przygotowywane na naj­ wyższym poziom ie zarządzania instytucją. Stanow ią oni najliczniejszą grupą m enedżerów w większości organizacji.

M enedżerow ie najniższego poziom u zarządzania - technicznego (kierownicy pierw ­ szej linii) nadzorują i koordynują pracę pracowników wykonawczych. W przeciwieństwie do m enedżerów najw yższego i średniego poziom u zarządzania, menedżerowie najniższego po­ ziomu zarządzania spędzają w iększość sw ego czasu pośw ięcają nadzorowaniu pracy pod­ w ładnych. D o zadań niższej kadry kierow niczej należy wdrażanie podjętych decyzji oraz bezpośrednie kierow anie procesem realizacji zadań [6, 11, 15].

Ze w zględu na stopień pow iązania m enedżera z podstawowym rodzajem działalności instytucji, wyróżniam y: kierow ników liniowych oraz kierowników funkcjonalnych. Kierow­ nicy liniowi odpow iadają za całokształt działalności zarządzanej jednostki organizacyjnej, a kierow nicy funkcjonalni - tylko za jeden rodzaj działalności danej organizacji, ja k na przykład produkcja, rem onty, inw estycje, marketing, sprzedaż.

M enedżerow ie pracują w różnych obszarach działalności instytucji. W danej instytucji - w zależności od potrzeb - na wszystkich poziom ach zarządzania m ogą występować m enedże­ rowie odpow iedzialni za m arketing, finanse, eksploatację, zasoby ludzkie, adm inistrację i inne dziedziny działalności. M enedżerowie marketingu - kierownicy marketingu pracują w obszarze zw iązanym z funkcją m arketingu - pozyskiwaniem konsum entów i klientów dla nabycia produktów (dóbr i usług) instytucji. O bszar ten obejmuje rozwój nowych produktów, prom ocję i dystrybucję. Biorąc pod uwagę w ażną rolę marketingu niemal w każdej instytucji można stw ierdzić, że posiadanie skutecznych m enedżerów w tej sferze m a decydujące zna­ czenie dla spraw nego funkcjonow ania i rozw oju instytucji. M enedżerowie finansów - kie­ rownicy finansów zajm ują się głów nie zasobami finansow ym i instytucji. O dpow iadają za takie działania, ja k rachunkowość, finanse, zarządzanie zasobami pieniężnym i, inwestycje. W niektórych obszarach działalności na przykład w bankowości i ubezpieczeniach m enedże­ rowie finansów w ystępują szczególnie licznie. M enedżerowie eksploatacji - kierownicy ope­ racyjni zajm ują się konstruow aniem system ów w ytwarzających produkty lub świadczących usług instytucji oraz zarządzaniem tymi systemami. Typowy zakres ich obowiązków obej­ muje: m.in. przygotow anie produkcji, kontrolę przebiegu wytwarzania, surowców i m ateria­ łów, zapasów , zarządzanie jakością, w ybór m iejsca produkcji itp. M enedżerowie zasobów ludzkich - kierow nicy działu spraw osobowych są odpowiedzialni za zatrudnienie i rozwój pracowników. N a ogół zajm ują się planowaniem zasobów ludzkich, rekrutacją i doborem pracowników, szkoleniem i ich rozwojem , projektowaniem systemów wynagrodzeń i premii, opracow aniem w aniem system ów oceny zatrudnionych pracowników, ich integracją oraz aw ansowaniem , przem ieszczaniem , a także zw alnianiem . M enedżerowie adm inistracyjni - kierow nicy adm inistracyjni nie są związani z jakąś określoną specjalnością kierow niczą. M e­ nedżerowie adm inistracyjni są raczej w szechstronni, dysponują podstaw ow ą znajom ością

P rofesjonalna sylw etka w spółczesnego m enedżera _{3 9}

wszystkich dziedzin funkcjonalnych zarządzania i na ogół nie m ają specjalistycznego wy­ kształcenia w żadnej konkretnej dziedzinie. Istnieje również wiele innych typów m enedże­ rów. W wielu instytucjach w ystępują w yspecjalizowane stanowiska kierownicze nie dające się zakw alifikow ać do którejś z opisanych grup. M enedżerowie do spraw propagandy m arke­ tingowej (ang. public relations, publicity) zajm ują się stosunkami z opinią publiczną i środkami społecznego przekazu, a ich zadaniem jest ochrona i popraw a publicznego w ize­ runku organizacji jej image. M enedżerow ie do spraw badań i rozwoju koordynują pracą na­ ukowców i inżynierów pracujących nad projektami badawczym i i w drażaniem nowoczesnej technologii i techniki oraz m enedżerowie do spraw międzynarodowego zarządzania. Wiele dziedzin m iędzynarodow ego zarządzania je st koordynowanych przez wyspecjalizowanych menedżerów. Liczebność, charakter i znaczenie tych wyspecjalizowanych menedżerów jest w poszczególnych organizacjach bardzo różna. Należy oczekiwać, że z rozwojem powiązań m iędzynarodowych instytucji oraz globalizacji i integracji gospodarki i zarządzania liczba i znaczenie takich m enedżerów będzie wzrastać [5, 11,14, 17].

Zadania kierow nicze - w edług L. Saylesa - nie m ają wyraźnych jednoznacznie określonych granic. W spółczesny m enedżer znajduje się raczej w sieci wzajemnych zależ­ nych różnorakich pow iązań i oddziaływ ań, niż w wyznaczonym poziomie zarządzania. M e­ nedżer usiłuje w prow adzić ład w działalności gospodarczej czy też usługowej organizacji, która w praktyce nie pozwoli na uzyskanie stanu idealnej równowagi dynam icznej [15]. W spółcześnie jedynie tacy m enedżerowie, którzy poradzą sobie z niepew nością i wielo­ znacznością oraz potrafią um iejętnie prowadzić gry, które nigdy nie m ogą być wygrane, a tylko prowadzone, m ogą mieć nadzieję uzyskania w przyszłości pełnego sukcesu (nie tylko finansowego) w swojej pracy kierowniczej.

L ite r a tu r a

1. Banaszek S., M enedżerow ie w strukturze społecznej, W SKiZ, Poznań 2006. 2. Bartkow iak G., Januszek H „ U m iejętności kierownicze, AE, Poznań 1999. 3. C oates Ch., M enedżer w szechstronny, BSP, W arszaw a 1998.

4. D rucker P. F., M enedżer skuteczny, AE, Kraków 1994.

5. K oźm iński A., Piotrkow ski W. (red ), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PW N, W arszaw a 2006.

6. K rzyżanow ski L. J., O podstaw ach zarządzania inaczej: paradygm aty, m odele, metafory, filozofia, m eto­ dologia, dylem aty, trendy, PW N , W arszaw a 1999.

7. Kubik K., K ultura m enedżerska, W W SE, W arszaw a 2008.

8. Kuc B. R „ Od zarządzania do przyw ództw a, W yd. M enedżerskie PTM , W arszaw a 2004. 9. M atyk-M usial E. (red.). Z arządzanie kom petencjam i w organizacji, GRA F, W arszaw a 2005. 10. Rakow ska A., Sitko-Lutek A ., D oskonalenie kom petencji m enedżerskich, PW N, W arszaw a 2000. 11. Stoner J., Freem an R„ G ilbert D., Kierowanie, PW E, W arszaw a 2001.

12. Szczupaczyński J„ A natom ia zarządzania organizacją, M iędzynarodow a Szkoła M enedżerów, W arszaw a 1998.

13. W achow iak P„ Profesjonalny m enedżer, Difin, W arszaw a 2001.

14. Zaw iślak A., Cechy i um iejętności m enedżera w obec wyzwań globalizacji, w: M enedżer XXI wieku, pra­ ca zbiorowa pod red. E. Bajor, PL— TN O iK , Lublin 2003.

15. Żukow ski P., K ierow anie przedsiębiorstw em przem ysłow ym przy produkcji seryjnej, PW N, W arszawa- W rocław 1989.

16. Ż ukow ski P., W ym iar osobow y i etyczny w spółczesnego menedżera, w. W spółczesne problem y edukacji, pracy i zatrudnienia pracow ników (praca zbiorow a pod red. B. Pietrulew icza), UZ, Zielona Góra 2005.

17. Żukow ski P., Podstaw y nauk o zarządzaniu. O ficyna W ydaw nicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów 2006.

18. Żukow ski P., Podstaw y naukow ej organizacji pracy w raz z wybranym i problem am i zarządzania, W SZiA, O pole 2008.

R e c e n z e n t: T . W aściński