Materiały szkoleniowe przygotowane w ramach projektu: AKADEMIA MENEDŻERSKA

(1)

1 Materiały szkoleniowe przygotowane w ramach projektu:

„AKADEMIA MENEDŻERSKA”

POWR.03.01.00-00-T041/18

Radzenie sobie z konfliktem

Skrypt dla uczestników

(2)

2 Moduł 1.

Podstawowe pojęcia z zakresu tematyki dotyczącej konfliktów

1.1. Istota konfliktu

Definicja prakseologiczna określa konflikt jako sytuację, w której co najmniej dwóm podmiotom w pewnym miejscu i czasie zostały ujawnione i przeciwstawione kolidujące ze sobą intencje, niezgodne cele, sprzeczne interesy.

Definicja systemowa mówi, że międzyludzki konflikt powstaje wtedy, gdy określoną zmianę w systemie jedna strona postrzega jako korzystną dla siebie, inna - jako niekorzystną, jednocześnie zaś obie strony są w stanie swoimi działaniami powodować zmiany w tym systemie.

(3)

3

Definicja odwołująca się do czynników emocjonalnych głosi, że dwa podmioty społeczne - dwie osoby, osoba i grupa lub dwie grupy - pozostają w konflikcie, gdy przynajmniej jedna ze stron odczuwa frustrację lub spostrzega, że druga strona blokuje jej działanie lub ją denerwuje.

Arthur S. Reber w „Słowniku Psychologii” wyjaśnia pojęcie konfliktu jako bardzo szeroki termin używany na określenie każdej sytuacji, w której istnieją wzajemne sprzeczne motywy, cele, zachowania, impulsy itp.

Definicja konfliktu w organizacji wg Robbins’a, przedstawia konflikt jako proces, w którym strona A podejmuje świadome wysiłki zmierzające do udaremnienia dążeń strony B przez blokowanie w jakiś sposób osiągnięcia przez nią celów lub blokowanie działań w jej interesie.

(4)

4

Konflikt interpersonalny, według G. Bartkowiaka zachodzi między dwoma osobami lub większą ich liczbą, przy czym każda ze stron działa wobec drugiej we własnym imieniu. Prezentuje swoje własne interesy i swoje stanowisko po konsultacji lub bez konsultacji z innymi, z aprobatą lub bez aprobaty innych.

Kiedy ma miejsce konflikt? Gdy się z kimś pokłócisz, gdy ktoś na Ciebie krzywo patrzy, a może gdy dochodzi do spektakularnej awantury z latającymi kubkiem nad głową? Ty określasz swoją definicję i granice, jednak zapamiętaj: konflikt ma miejsce wtedy, kiedy realizacja celów i potrzeb jednej strony utrudnia lub uniemożliwia realizację potrzeb lub celów drugiej strony. Proste? Niby tak 😉

(5)

5

Konflikt etapy

(6)

6 1.2. Źródła konfliktu

Konflikty są zjawiskiem nieuchronnym wszędzie, gdzie współpracują ze sobą ludzie. Wynikają one z różnorodności potrzeb, celów, przekonań i sposobów reagowania na różnego rodzaju sytuacje;

ujawniają się wyraźnymi sprzecznościami między ludźmi. Powstają wtedy, gdy jedna lub obie strony konfliktu oceniają zachowanie innych jako niekorzystne dla siebie, zagrażające realizacji własnych interesów.

Źródła konfliktów tkwią w samych ludziach, w różnorodności ich punktów widzenia, potrzeb, nawyków, priorytetów i celów, ich świadomości i etyki, umiejętności współżycia i współpracy w zespole, zadowolenia z pracy i zajmowanej pozycji itp. Są one wynikiem natury ludzkiej, przejawem emocji.

Koło konfliktu Christophera Moore’a

(7)

7

Konflikt relacji

• Stereotypy i błędna percepcja

• Brak zrozumienia, zła komunikacja

• Silne emocje

Odnosi się do satysfakcji lub jej braku w istniejących kontaktach pomiędzy osobami czy stronami. W sytuacji konfliktu występuje negatywny stosunek do osób, z którymi jesteśmy w kontakcie. Na ogół przyczyną niezrozumienia jest stereotypowe postrzeganie ludzi, z którymi się nie zgadzamy. Konflikt relacji wiąże się z silnymi emocjami i zachowaniami odwetowymi.

Konflikt relacji może stać się przyczyną eskalacji innego rodzaju konfliktów, nawet wtedy, gdy nie ma obiektywnych powodów do ich powstania.

Konflikt danych

• Brak danych

• Błędne rozumienie informacji

• Różne punkty widzenia

• Różne sposoby rozumienia informacji

• Różne sposoby zbierania danych

Pojawia się, gdy strony posiadają odmienne informacje, gdy brakuje danych, gdy informacje akceptowane przez jedną stronę są odrzucane przez drugą lub są w inny sposób interpretowane.

Mogą one prowadzić do eskalacji konfliktu, gdyż strony mogą oskarżać się o nieujawnianie informacji, manipulacje danymi czy też celowe wprowadzanie w błąd.

Konflikt wartości

• Wyznawane wartości, system etyczny

• Wartości życia codziennego

Może wynikać z przyjętych odmiennych systemów wartości lub też odmiennych interpretacji zasad etycznych i moralnych, z uznawania i stosowania innych reguł sprawiedliwości. Często w aspekcie konfliktu wartości występuje brak tolerancji dla innych wartości uznawanych przez

(8)

8

drugą stronę. Konflikt ten, bez prób poszukiwania takich rozwiązań, które byłyby akceptowalne dla stron bez względu na wyznawane przez nie systemy wartości, w dużym stopniu może przyczyniać się do antagonizowania ludzi i zablokowania na jakąkolwiek współpracę.

Konflikt strukturalny

• Zaaranżowanie sytuacji

• Nierówny rozkład sił,

• Ograniczenia czasowe

• Podział kompetencji

• Określenie ról

Wynika ze struktury sytuacji, w której znajdują się uczestnicy. Ograniczona przestrzeń, ograniczone zasoby, brak czasu, odległość, role społeczne, jakie pełnią uczestnicy, zbyt duża ilość zadań – to czynniki, które mogą przyczynić się do powstania konfliktu strukturalnego.

Może sprzyjać powstawaniu innych konfliktów, np. konflikty relacji czy wartości.

Konflikt interesów

• Rzeczowy

• Psychologiczny

• Proceduralny

Powstaje wówczas, gdy potrzeby stron pozostają w sprzeczności lub też są przez strony spostrzegane jako sprzeczne i nie dające się pogodzić. Może dotyczyć potrzeb rzeczowych (np.

dóbr takich jak pieniądze, czas, podział pracy), proceduralnych (np. sposobu rozwiązywania konfliktów, sposobu prowadzenia rozmów), psychologicznych (np. poczucia własnej wartości, godności, szacunku, zaufania). Satysfakcję z rozwiązania sporu osiąga się wtedy, gdy wszystkie trzy rodzaje potrzeb - rzeczowe, proceduralne, psychologiczne - zostaną zaspokojone.

(9)

9 1.3. Rodzaje konfliktu

W podziale konfliktów ze względu na zasięg wyróżniamy konflikty wewnętrzne (indywidualne, interpersonalne) oraz konflikty zewnętrzne.

Z konfliktem wewnętrznym mamy do czynienia, gdy człowiek zmaga się sam ze sobą. Musi on dokonać wyboru między dwoma, równie atrakcyjnymi celami lub sposobami zachowań, między sytuacjami z jednej strony przyjemnymi, atrakcyjnymi i pożądanymi, z drugiej zaś powodującymi określoną przykrość.

Bardzo często konflikt wewnętrzny nawarstwia się w skutek czego, powstaje jeden z rodzaju konfliktów zewnętrznych - konflikt interpersonalny.

(10)

10

Konflikty interpersonalne ze względu na uwarunkowania dzielimy na:

1. Konflikt interesów - występuje wtedy, gdy jednostki zabiegają o korzyści indywidualne typu materialnego, społecznego lub politycznego, a sytuacja ma tę właściwość, że pozwala na realizację interesu tylko jednej z ubiegających się stron.

2. Konflikt postaw - jest częstym zjawiskiem występującym w zespołach. Postawy wyrażają określoną gotowość do reagowania w stosunku do danego obiektu. Wiadomo przy tym, że owa gotowość wymaga odpowiedniego nastawienia intelektualnego, uczuciowego, motywacyjnego wobec tego obiektu.

3. Konflikt ról - wynika z różnorodnych oczekiwań formalnych przez grupy wobec jednostki, a także z odmiennych, indywidualnych interpretacji tych oczekiwań.

W grupie konfliktów zewnętrznych obok konfliktów interpersonalnych, wyróżniamy konflikty inter-grupowe, a z kolei te dzielą się na:

• konflikty międzygrupowe - mówimy o nich wtedy, gdy podmiotami starcia są grupy ludzkie (mają one szerszy zasięg społeczny niż konflikty interpersonalne), pozostające ze sobą w stanie współzawodnictwa lub frustrujących zależności wzajemnych.

Konfliktowi takiemu towarzyszy z reguły próba negatywnego określenia strony przeciwnej;

• konflikty międzynarodowe i konflikty globalne.

Konflikty wewnętrzne są jednym ze źródeł konfliktów interpersonalnych. Konflikty interpersonalne można ująć (ze względu na ich podmiot i przyczyny) w następujące 4 grupy:

1. Konflikty wynikające z różnic między kompetencjami wyższego i średniego kierownictwa. Obecnie kierownictwo średniego i niższego szczebla zarządza fachowo, często lepiej zna specyfikę produkcji niż władze naczelne przedsiębiorstwa. Ta jego fachowa przewaga powoduje, że u władz naczelnych rodzi się niepewność związana ze wzmacnianiem się wpływów średniej kadry kierowniczej, która zgłasza roszczenia do współdecydowania w kształtowaniu polityki i strategii przedsiębiorstwa.

(11)

11

2. Konflikty powstające na tle podziału korzyści materialnych związanych z pracą.

Są to konflikty dotyczące uposażeń, płac, nagród, premii, rozdziału prac zapewniających wyższe zarobki, przyznawania świadczeń socjalnych itp. Konflikty tej grupy wynikają bądź z błędów w podziale środków (np. nadmierne uprzywilejowanie pewnych grup pracowniczych, premiowania i nagradzania wciąż tych samych osób), bądź z podziału równościowego osłabiającego motywację, bądź też subiektywnej podejrzliwości i nieufności do kierownictwa.

3. Konflikty związane z niewłaściwym awansowaniem pracowników.

Awans uważany jest przez pracownika za formę oceny jego wkładu pracy, postawy i zaangażowania, za wyraz zaufania. Dążenie do awansu jest naturalną potrzebą każdego pracownika. Awans zaspokaja potrzebę uznania, co daje wiarę we własne siły, przekonuje o własnej wartości, wzmacnia poczucie godności osobistej. Brak możliwości awansu, bądź nieprawidłowy awans innych (nie potwierdzony kwalifikacjami i osiągnięciami zawodowymi) odbiera chęć do pracy, pozbawia pracowników inwencji i inicjatywy, czyni ich apatycznymi i zgorzkniałymi, wzmaga poczucie krzywdy i niechęci do przełożonych, a także współpracowników.

4. Konflikty na tle stosunków władzy w przedsiębiorstwie, a zwłaszcza związane z niską jakością kierowania zespołami ludzkimi.

Przyczyną tych konfliktów mogą być nierealne oczekiwania kierownictwa, brak aprobaty i akceptacji, „tłamszenie” pracowników (pozbawianie ich uczestnictwa w procesie decyzyjnym), wymaganie uległości, nadmierna biurokracja, nadmierna i restrykcyjna kontrola, forsowanie „na siłę” własnego zdania, niejasne stosunki nadrzędności, podległości i kompetencji, wieloznaczność i przeciążenie roli, bezpodstawne awanse pracowników, brak poczucia przynależności do grupy, brak pewności jutra, brak perspektyw dla osobistego rozwoju itp.

(12)

12

5. Konflikty związane z niedostatkami organizacji pracy i produkcji.

Niedostatki te, to źle urządzone stanowiska pracy, niejasne zadania przypisane tym stanowiskom, niewłaściwy podział i koordynacja działań, uciążliwe warunki pracy, powodujące fizyczną i psychiczną degradację pracownika, uboga praca, pozbawiona wartości intelektualnych i funkcji autonomicznych, nadmierne obciążenie bądź niedociążenie pracą, izolacja, sztywno uregulowany czas pracy (brak tzw. suwerenności czasowej), zły rozdział robót.

6. Konflikty na tle porozumiewania się (komunikacji) w przedsiębiorstwie, tj.

przekazywania i interpretowania informacji.

Komunikacja i przepływ informacji wywierają bardzo ważny wpływ na zachowanie się i postępowanie ludzi. Szczególnym obszarem zainteresowania pracowników jest ich aktualna sytuacja i warunki pracy, mniej natomiast uwagi poświęcają problemom i rozwiązaniom perspektywicznym, chociaż i one są ważne jako tzw. informacje orientujące. Zła komunikacja, niedoinformowanie i niewłaściwy jej przepływ (brak sprzężeń zwrotnych) powodują, że pracownicy mają poczucie niepewności, nie ufają przełożonym, rywalizują ze sobą i myślą tylko o własnych sprawach, przekazują przełożonym rzeczowe, niepełne, a nawet fałszywe informacje, ważniejsze zachowując dla siebie, aby imponować kolegom lub „podlizywać się” przełożonemu, zachowują się egoistycznie i słuchają informacji nieformalnej. Efektem tego jest zły klimat w przedsiębiorstwie, atmosfera napięcia i nieufności, brak partnerstwa, niechęć do współpracy i ponoszenia odpowiedzialności za wyniki on postępująca dezintegracja zespołu i nasilenie się konfliktów.

7. Konflikty związane z wprowadzaniem zmian techniczny i organizacyjnych.

Źródłem tych konfliktów są obawy pracowników (słuszne bądź wyimaginowane), że wprowadzona zmiana zmniejszy ich przydatność zawodową i szanse na awans, zwiększy trudności pracy i uczyni ją bardziej uciążliwą, utrudni wzrost zarobków, spowoduje utratę zajmowanej pozycji, posiadanych kontaktów społecznych, narazi innych ludzi na straty itp. Konfliktów na tle wprowadzania zmian nie da się uniknąć,

(13)

13

gdyż nie można wyeliminować ich źródła, ponieważ zmiany są koniecznością rozwoju i przystosowania przedsiębiorstwa do wymagań i potrzeb rynku. Można i trzeba natomiast umiejętnie je łagodzić poprzez właściwą informację i rozsądne wprowadzanie na zasadzie konsensusu i partycypacji.

8. Inne konflikty jak np. związane z różnicami w sposobie myślenia i zachowania, odmiennością przekonań, zainteresowań i celów życiowych, odmiennością wyznawanego światopoglądu i systemu wartości, utrwalonego sposobu bycia i percepcji sytuacji pracy, ciasnotą umysłową, dogmatyzmem i uprzedzeniami, z procesami starzenia się (konflikt między pracownikami młodymi a starszymi), z nieumiejętnością przyjmowania krytyki, brakiem odporności na frustrację, rozbieżnością w ocenie cudzych i własnych obowiązków, z nadwrażliwością na symbole zajmowanej pozycji, z potrzebą przezwyciężania niskiej samooceny, infantylnie rozbudzonymi aspiracjami itp. Konfliktów w organizacji nie da się uniknąć, bardzo często próby ich unikania są bardziej kosztowne niż występowanie. Brak konfliktów wcale nie świadczy o zdrowiu organizacji. Alternatywą konfliktu nie jest bowiem zgoda, lecz najczęściej apatia i brak zaangażowania. W nowoczesnej firmie w zasadzie nie ma miejsca na konflikty interpersonalne. Wobec szybko rozwijających się rynków i rosnących wymagań, dobre decyzje są podejmowane przez zespoły przedkładające rzeczową różnicę zdań i szybkość nad harmonię.

Człowiek może nauczyć się wykorzystywać sytuacje konfliktowe oraz pokierować nimi tak, aby stały się elementem budującym wzajemne zaufanie i więź w relacjach z innymi

(14)

14 Moduł 2.

Metody i techniki rozwiązywania konfliktów

2.1. Strategie postepowania w sytuacjach konfliktowych

Możemy wyróżnić pięć najczęściej spotykanych sposobów zachowania ludzkie dotyczące różnic w podejściu do celów, interesów, opinii:

• konfrontacja,

• dostosowywanie się,

• unikanie,

• współpraca,

• kompromis.

(15)

15

Zachowania ludzi wobec różnic interesów

Strategia konfrontacji

Konfrontacja polega na całkowitej koncentracji realizacji własnych interesów, bez uwzględniania interesów drugiej strony. Strategia ta wymaga dużej asertywności, zakłada brak dialogu.

Realizacja strategii:

• mówienie, a nie słuchaniu,

• narzucaniu własnego zdania,

• przekonywaniu,

(16)

16

• wywieranie nacisku,

• duża stanowczość i zdecydowanie.

Strategia dostosowania się

Strategia ta polega na realizacji celów jak również interesów drugiej strony i zgody na pominiecie własnych potrzeb. Charakterystyczna cecha tej strategii to duża chęć współpracy i mała asertywność.

• słuchanie i dążenie do zrozumienia partnera,

• podporzadkowanie się żądaniom partnera,

• dostosowanie się do punktu widzenia drugiej strony,

• uwzględniamy przede wszystkim opinie, cele oraz potrzeby partnera .

Strategia unikania

Działanie polega przede wszystkim na wycofaniu się, co oznacza rezygnacje z własnych zamierzeń. Obie strony nie realizują swoje potrzeby, cele. Ten sposób radzenia sobie z różnicami charakteryzującymi się niskim poziomem asertywności i brakiem chęci współpracy.

• unikanie zajmowania się konfliktem,

• odsuwanie problemu do rozwiązania w przyszłości,

• zaprzeczenie istnienia różnic,

• wycofanie się z sytuacji konfliktowej.

Strategia kompromisu

Celem jest znalezienie rozwiązania korzystnego dla obu stron tzn. w zamian za zaspokojenie potrzeb jednej strony, druga strona zmuszona jest do rezygnacji z części swoich potrzeb.

(17)

17

Podejście oparte na kompromisie powoduje, ze strony chcą poszukiwać takich rozwiązań, które będą dla nich korzystne obustronnie, innymi słowy szukamy punktu środka.

Strategia ta charakteryzuje się średnim poziomem asertywności i chęciom współpracy.

• dążenie do sprawiedliwego podziału korzyści,

• wymiana i ustępstwa „ coś za coś”

Strategia współpracy

Współpraca polega na rozwiązywaniu problemów poprzez poszukiwanie takiego rozwiązania, które zadowoli obydwie strony. Prowadzi do zaspokojenia najważniejszych potrzeb i interesów obydwu stron.

Strategia ta charakteryzuje się wysokim poziomem asertywności a jednocześnie dużą gotowością do współpracy.

• głęboka analiza problemu,

• odkrywanie i wzajemne zrozumienie potrzeb,

• poszukiwanie rozwiązań korzystnych dla obu stron,

• wypracowanie nowych rozwiązań.

2.2. Techniki efektywnego rozwiązywania konfliktów

Analiza sporu pod kątem jego przyczyn, przedmiotu, zaangażowania stron i następnie opracowanie konstruktywnego sposobu rozwiązania jest często trudna i czasochłonna.

Część konfliktów można rozwiązać o wiele szybciej i prościej, stosując wypracowane wcześniej, gotowe techniki.

„Spotkanie w milczeniu”

To jedna z najstarszych technik mających z założenia pomagać w sytuacjach spowodowanych nieprecyzyjnością i nieumiejętnością komunikacji werbalnej. Wywodzi się ona ze starożytnej

(18)

18

Grecji. Już wówczas zauważono, że przyczyną wielu konfliktów są błędy w komunikacji między ludźmi. Kiedy zwaśnione strony zjawiały się u mediatora z prośbą o rozstrzygnięcie sporu, ten po rozpoznaniu przyczyn konfliktu zalecał im, żeby przez cały dzień przebywali i funkcjonowali w jednym pomieszczeniu. Osoby były zmuszone przebywać razem, co uniemożliwiało im próby rozwiązania konfliktu poprzez separację, deprecjonowanie czy też odwlekanie. Zakaz komunikowania się werbalnego powodował w sytuacji „spotkania w milczeniu" próby porozumienia się za pomocą gestów, mimiki. Dostrzeganie znaczenia, jakie ma wyraz oczu, układ ciała, gest, bardzo często powodowało zrozumienie sensu konfliktu i błędów w trudnej sztuce komunikowania się z drugim człowiekiem.

Technika ta, choć nie zawsze możliwa do przeprowadzenia (ograniczenia czasowe, przestrzenne), wydaje się być idealna dla ludzi, którzy dużo ze sobą przebywają, a ich komunikowanie się jest obarczone błędami (małżonkowie, koledzy pracujący w jednym pomieszczeniu itp.). W ograniczonym wymiarze czasowym technikę tę można zastosować także w przypadku innego rodzaju konfliktów. Warunkiem jednak jest tu, by przeciwnicy wykonywali wspólnie jakieś zadanie, które wymusi niejako intensywniejsze formy komunikacji niewerbalnej i przyspieszy cały proces.

Wspólny cel

Obecność celu w sytuacjach konfliktowych często pełni funkcję katalizatora, który sprzyja pojednaniu. Psychologowie amerykańscy Muzafer i Carolyn Sherif przedstawili to zjawisko w jednym ze swoich eksperymentów. Na obozie dla chłopców doprowadzili oni do bardzo szybkiego utworzenia grup. Następnie sprowokowali konflikt, wyrządzając szkody jednej z grup, której członkowie sądzili, że ich sprawcą jest druga grupa. Po okresie eskalacji konfliktu, badacze rozpoczęli próby zlikwidowania sporu. Niestety, okazało się, że znane im metody rozwiązywania konfliktów w tym właśnie przypadku nie skutkują. Wzajemne kontakty przy wspólnym ognisku, w warunkach sprzyjających pozytywnym interakcjom spowodowały, zamiast spodziewanego ocieplenia stosunków, nasilenie konfliktu. Wysiłki kierowników grup, by pogodzić skłóconych, nie przyniosły pożądanego rezultatu. Powiodła się dopiero ostatnia

(19)

19

próba, polegająca na stworzeniu sytuacji zadaniowej, w którą musiały zaangażować się obie grupy.

Sytuacja ta została zaimprowizowana w ten sposób, że do obozu nie dotarła ciężarówka z żywnością. Po krótkich poszukiwaniach chłopcy odkryli, że ciężarówka utknęła na piaszczystej drodze. Jedynym sposobem dostarczenia żywności do obozu było przyholowanie samochodu. Żeby „operacja" mogła się powieść, musieli w niej wziąć udział wszyscy uczestnicy obozu. Na początku każda grupa ciągnęła za swoją linę. Sytuacja wymagała jednak współdziałania i wzajemnej komunikacji, więc uczestnicy „operacji" przemieszali się i ciągnęli za wszystkie liny. Wykonywanie tego zadania było początkiem konstruktywnej fazy konfliktu.

Od tego bowiem momentu odnowiły się kontakty pomiędzy członkami obu grup, umożliwiające rozwiązanie sporu.

Wspólny cel może służyć jako odrębna technika rozwiązywania konfliktów. Jest ona

szczególnie efektywna w przypadkach konfliktów intergrupowych. Małe grupy bardzo łatwo znajdują porozumienie poprzez współdziaanie.

„Święty Mikołaj”

Wyobraź sobie, że pojawił się przed tobą święty Mikołaj, który może ci ofiarować wszystko, czego tylko sobie zażyczysz. Mogą to być rzeczy i dobra symboliczne, pieniądze i władza, radość i spokój. Jedyne, co musisz zrobić, to przygotować listę swoich pragnień. Możesz je wypisać na liście w takiej kolejności, w jakiej przychodzą ci do głowy. Kiedy lista jest już pełna, podajesz ją panu z siwą brodą a on, kiwając głową, stwierdza, że trochę tego dużo i lepiej będzie, jeśli uporządkujesz swoją listę według ważności życzeń. Święty Mikołaj obawia się bowiem, że mu wszystkiego dla wszystkich nie starczy.

Kiedy już ułożysz listę, spójrz na wynik swojej pracy. Ta lista to rzeczywiste motywy zachowania się, to hierarchia potrzeb i wartości. Jeśli takie ćwiczenie przeprowadzicie z osobą lub ze stroną, z którą pozostajecie w konflikcie, może się okazać, że ona potrzebuje cukierków, ty zaś chciałbyś zjeść pomarańczę.

(20)

20

„Procedura jednego tekstu”

Jest to przykład techniki pomagającej w rozwiązaniu konfliktu z udziałem mediatora. Przy wykorzystaniu tej techniki mediator nie nakłania żadnej ze stron do rezygnacji z zajmowanego stanowiska lecz stara się dowiedzieć jak najwięcej o strukturze motywów, potrzeb i interesów zwaśnionych ze sobą stron.

Celem w tej procedurze jest przygotowanie przez mediatora wspólnej dla obu stroń listy interesów, którą następnie uczestnicy sporu poddają krytyce. Krok ten nie sprawia stronom żadnych trudności. Krytyka przychodzi ludziom bardzo łatwo, nie ma nic wspólnego z ustępstwami, z punktu widzenia mediatora jest formą zaangażowania w proces rozwiązywania konfliktu.

Następny krok to już krytyka sporządzonego przez negocjatora projektu porozumienia. Ten krok może być powtarzany wielokrotnie. Zwaśnione strony w swojej krytyce najwięcej uwagi poświęcają na rzeczy dla niej najistotniejsze, natomiast pomijają często szczegóły, które mediator jest w stanie przekształcić w ustępstwa.

Strony angażują się we wspólny projekt, pracując przez długi czas razem.

Mediator prosi strony o analizę tego projektu pod kątem zaspokojenia własnych potrzeb i interesów oraz o podjęcie decyzji akceptującej bądź odrzucającej prezentowany sposób rozwiązania sporu.

Procedura nie zawsze kończy się sukcesem ‐ rozwiązaniem satysfakcjonującym obie strony.

Może się zdarzyć, że po długich wysiłkach mediatora strony powiedzą „nie". Niemniej technika jest stosowana bardzo często do rozwiązywania poważnych konfliktów politycznych oraz spraw rodzinnych.

„Wywiad z osobistością”

Nasze postrzeganie osoby, z którą pozostajemy w konflikcie, jest bardzo często obarczone błędami. Silne zaangażowanie emocjonalne, przywiązanie do własnych racji uniemożliwia nam bardzo często odmienne spojrzenia. Skłócone osoby otrzymują instrukcję, według której mają odgrywać kolejno jedna po drugiej rolę dziennikarza przeprowadzającego wywiad z ważną osobistością (skłóconą osobą). Zadaniem „dziennikarza" jest zebranie informacji dotyczących

(21)

21

bardzo ważnej osobistości, która zjawiła się w naszym mieście. Informacje muszą być prawdziwe, a zarazem powinny ukazywać tę osobę w szczególnie korzystnym świetle.

Kolejnym etapem jest przedstawienie w możliwie atrakcyjnej i interesującej formie tej osoby i przeprowadzenie z nią wywiadu mającego również ukazywać jej dobre strony. Po wykonaniu tego zadania następuje zamiana ról, „osobistość" zostaje „dziennikarzem", dotychczasowy

„dziennikarz" ‐ „osobistością".

Technika ta opiera się na szeregu mechanizmów psychologicznych powodujących, że osoby skłócone zaczynają patrzeć na siebie w sposób bardziej obiektywny, łatwiej dostrzegają pozytywy u partnera i w związku z tym skłonne są rozwiązywać konflikt.

„Wymiana wizerunków”

W tej technice każda ze stron sporządza wizerunek samej siebie (plusy i minusy) oraz drugiej strony konfliktu. Szkice te powinny być przygotowane w formie zupełnie swobodnej. Może to być tylko ciąg przymiotników, mogą być zdania, a nawet rysunki. Następny etap to wymiana wizerunków. Strony mają okazję do zapoznania się z tym, co tak naprawdę druga osoba o nich myśli i jak je w rzeczywistości postrzega.

Otrzymanie takiego wizerunku ułatwia analizę własnego zachowania. Dostarcza ona odpowiedzi na pytanie, co faktycznie w moim zachowaniu spowodowało, że otoczenie ocenia mnie tak, a nie inaczej. Konkluzje powstające na podstawie tych analiz są drugiej stronie komunikowane i omawiane na kolejnych spotkaniach.

Technika ta ma doprowadzić do zredukowania rozbieżności pomiędzy wizerunkiem własnym a tym, jaki wytworzyła sobie strona przeciwna. Przy czym zmiana tego wyobrażenia ma polegać nie tylko na usilnym przekonywaniu, lecz również na eliminacji pewnych zachowań czy ich modyfikacji. Technika dostarcza wielu informacji o nas samych i umożliwia wgląd w zachowania drugiej osoby.

„Postaw się w jego sytuacji”

(22)

22

Prezentowana technika rozwiązywania konfliktów polega na symbolicznej, dokonywanej w wyobraźni zamianie ról. Możemy próbować wyobrazić sobie sytuację naszego przeciwnika. To pozwoli nam oszacować szanse na spełnienie naszych żądań i wycofać się z tych zupełnie nierealnych. Stopień, w jakim będziemy w stanie wczuć się w rolę przeciwnika, zdecyduje o tym, na ile trafne okażą się nasze prognozy dotyczące rozwoju konfliktu, kolejnych kroków oraz dokonywanych ustępstw.

„Ja jestem tobą ‐ ty mną”

W psychoterapii grupowej bardzo często stosuje się technikę tzw. psychodramy, polegającą na odtwarzaniu w krótkich scenkach pewnych określonych ról. Dla takiego celu, jak rozwiązywanie konfliktów, najlepiej nadaje się psychodrama zatytułowana, „ja jestem tobą ‐ ty mną". Chodzi tutaj o zamianę ról, na przykład pomiędzy mężem i żoną, kierownikiem i podwładnym. Osoby powinny odegrać krótkie scenki dotyczące konkretnych sytuacji, starając się możliwie wiernie naśladować charakterystyczne zachowania, typowe powiedzenia, gesty i mimiki ich partnera znane z codziennych doświadczeń.

Technika ta pozwala na lepsze wczucie się w osobowość postaci odtwarzanej i zrozumienie kierujących nią motywów. Ten sposób podejścia do konfliktu nie jest łatwy dla skłóconych stron. Jednak sam fakt pokonania pewnych oporów przed przystąpieniem do gry powoduje później łatwiejsze radzenie sobie z konfliktem.

„Burza mózgów”

Alex F. Osborn, analizując wiele sytuacji decyzyjnych, zauważył, że dla efektywności w opracowywaniu nowych pomysłów i skuteczności w podejmowaniu decyzji ważne jest oddzielenie procesu wymyślania nowych możliwości od procesu oceny i wyboru pomiędzy nimi.

„Burza mózgów" opiera się na prostej zasadzie: „najpierw odkryj, decyduj później”. To działanie grupowe, w którym niezbędne jest uwzględnienie kilku podstawowych etapów.

Przed przystąpieniem do spotkania należy zdefiniować cel ‐ zastanowić się nad tym, z czym chcielibyśmy wyjść z tego spotkania. Powinno się ono odbyć w grupie na tyle dużej, aby

(23)

23

powstające pomysły wzajemnie się stymulowały, a jednocześnie odpowiednio małej, aby panująca w niej atmosfera zachęcała do swobodnego tworzenia pomysłów.

W czasie trwania „burzy mózgów" uczestnicy powinni siedzieć obok siebie, na krzesłach ustawionych w półkole, naprzeciw tablicy z wypisanymi propozycjami, zasadami. Jak pokazują badania, takie usytuowanie sprzyja nastawieniu na problem, stymuluje współpracę, podczas gdy ludzie siedzący naprzeciw siebie będą mieli większą tendencję do angażowania się w dialog lub nawet spór. Przewodniczący powinien wyjaśnić reguły. Najważniejszą z nich jest powstrzymywanie się przez wszystkich uczestników od jakiejkolwiek oceny i krytyki generowanych propozycji. W sytuacji sprzyjającej spontaniczności i swobodnemu wypowiadaniu się grupa może opracować nowe sposoby rozwiązania nierozwiązywalnego pozornie problemu. Powstrzymywanie się od przypisywania autorstwa pomysłów któremukolwiek z uczestników będzie tylko służyło twórczemu myśleniu. Nie należy uwidaczniać jakiejkolwiek hierarchii pomiędzy uczestnikami, a wszystkie pomysły powinny być zapisane w takiej postaci, w jakiej zostały zaproponowane przez uczestników.

Po spotkaniu przychodzi czas na ocenę i krytykę. Należy dokładnie zastanowić się nad wszystkimi propozycjami i wybrać te najbardziej warte uwagi. Propozycje można dopracować i tak przygotowaną listę należy w sposób możliwie atrakcyjny przedstawić do akceptacji stronom konfliktu.

„Plus ‐ minus ‐ interesujące?”

Edward de Bono twierdzi, że ludzie przejawiają tendencję do odbierania innowacyjnych propozycji i pomysłów czy też odmiennych poglądów jako osobiste zagrożenie na przykład dla władzy, prestiżu społecznego czy samooceny. Aby więc uważnie wysłuchać i próbować zrozumieć argumenty innego człowieka, należy chwilowo zawiesić własne „ja”. Trzeba najpierw starać się dostrzec zalety rozpatrywanego poglądu następnie przeanalizować jego wady i braki a następnie zastanowić się, co w nim jest nowego, ciekawego i przydatnego lub dającego się po odpowiedniej modyfikacji wykorzystać?. W ten sposób uwaga człowieka nie jest skoncentrowana na osobie pomysłodawcy i obronie „ własnego ja”, lecz na samym pomyśle i możliwościach jego wykorzystania.

(24)

24

Technika ta uczy tolerancji, pomaga złamać nawyk odrzucania pomysłów ludzi niżej stojących w hierarchii, sprzyja otwartości myślenia.

Analiza taka pomaga rozwiązać przede wszystkim te konflikty, które są spowodowane uporczywym, sztywnym trzymaniem się własnej wizji rzeczywistości.

„Oczami niezależnego fachowca”

Podstawową cechą twórczego myślenia jest wolne od stereotypów, schematów i napięć emocjonalnych ujęcie problemu. Nasze role społeczne i zawodowe, przekonania i nawyki uniemożliwiają bardzo często takie spojrzenie na konflikt. Jedną z nich jest próba opisania i rozwiązania sporu, która uwzględniałaby różne punkty widzenia, na przykład pedagoga, feministki, księdza, psychiatry, baletnicy, górnika.

Sformułowanych na piśmie rozwiązań nie należy oceniać ‐ jest to jedno z podstawowych zaleceń umożliwiających i ułatwiających twórcze myślenie. Dopiero za jakiś czas można propozycje obejrzeć i posegregować według kryterium wykonalności. Być może wtedy właśnie znajdzie się proste i najlepsze rozwiązanie.

„Prowokowanie wątpliwości”

Nierzadko samo sformułowanie problemu i określenie celu oraz własnego interesu jest na tyle niejasne, że komplikuje dodatkowo sytuację konfliktową. Wokół błędnych definicji spór może narastać.

„Prowokowanie wątpliwości” ma służyć dookreśleniu problemu, przedefiniowaniu używanego przez strony aparatu pojęciowego.

W celu takiego odmiennego spojrzenia na spór strony powinny sformułować na piśmie problem, uwzględniając przedmiot konfliktu, stanowisko własne i strony przeciwnej. Po wykonaniu tego zadania następnym krokiem jest podkreślenie wszystkich słów, sformułowań, które budzą, wątpliwości. Pisemne definiowanie budzących wątpliwości słów, stwierdzeń, ich sprawdzanie i ewentualne przedefiniowanie umożliwia uzyskanie jasnego wglądu w kwestie

(25)

25

mające znaczenie dla sporu. Po takim dookreśleniu spór podjęty na nowo może okazać się prostszy do rozwiązania, niż to się pierwotnie wydawało.

„Przypadkowe słowa”

Tony Buzan, psycholog amerykański zajmujący się problemami twórczego myślenia, miewał zwykle sporo kłopotów z utrzymaniem porządku na swoim stole. Okazuje się, że ten bałagan może być pożyteczny. W wielości przedmiotów, myśli i słów pojawia się często dziwne i nieoczekiwane ich zestawienie tym samym tworzące jakąś nową jakościowo całość.

Mindmapping, czyli twórczy bałagan, bierze swój początek właśnie z tego pozornego chaosu.

Pierwszą czynnością przewidzianą w tej technice jest wypisywanie na oddzielnych kartach zwrotów, słów, symboli związanych z konfliktem. Nie należy przy tym dokonywać żadnych operacji wartościujących, oceniających, żadnej selekcji. Tak sporządzone karty rozkłada się na stole lub na podłodze ale wciąż ciągle wstrzymując się od porządkowania. Następnie przygląda się dokładnie uzyskanej konfiguracji i sprawdza się czy te elemnety są w jakikolwiek sposób powiązane ze sobą. Jeśli nic z tego nie wychodzi, zamieniamy ze sobą kilka kart lub czekamy.

Często jest tak, że w tym pozornym chaosie kryje się pewien porządek, pozwalający nam konflikt zrozumieć. Technika ta ma tę zaletę, że uwalnia nas całkowicie od jakiegokolwiek schematyzmu myślowego. Natomiast uporczywe trwanie na swojej niezwyciężonej pozycji jest często przyczyną narastania sporów.

Podsumowanie

Przedstawione powyżej gotowe techniki rozwiązywania sporów są owocem doświadczeń psychoterapeutów, psychologów oraz ludzi zawodowo zajmujących się negocjowaniem porozumień. Część z nich, jak na przykład „burza mózgów”, używana jest nie tylko do rozwiązywania konfliktów. Techniki te, stosowane najczęściej w twórczym poszukiwaniu pomysłów, okazują się być przydatne również w trudnych sytuacjach spornych. Świadczy to poniekąd o tym, jak ważne są procesy twórczego myślenia dla poszukiwania rozwiązań.

(26)

26

Oczywiście, stosowanie wszystkich tych technik nie zawsze jest możliwe. Na przeszkodzie temu mogą stać trudności organizacyjne, brak doświadczenia czy wreszcie niedostatek dobrej woli stron biorących udział w konflikcie.

(27)

27 Moduł 3

Metody zarzadzania konfliktem

3.1.Mediacje

Mediacja jest jedną z najbardziej rozpowszechnionych alternatywnych metod rozwiązywania sporu. Jej celem jest doprowadzenie do ugodowego rozwiązania konfliktu, który jest korzystny dla obu stron. Jest to pozasądowe postępowanie, które jest prowadzone na drodze dobrowolnych negocjacji przy udziale osoby trzeciej. Osoba trzecia jest neutralna wobec stron i ich konfliktu. Mediator łagodzi napięcia i pomaga stronom w wypracowaniu kompromisu ale nie narzuca im żadnego rozwiązania. Służy jedynie stronom pomocą w określeniu kwestii spornych, ich potrzeb i interesów oraz towarzyszy przy podpisaniu porozumienia.

(28)

28

PIĘĆ KONSTYTUTYWNYCH ZASAD MEDIACJI TO:

❖dobrowolność,

❖poufność,

❖bezstronność,

❖neutralność.

❖akceptowalność.

Rodzaje mediacji:

Wyróżnić można dwa podstawowe rodzaje mediacji: umowną i mediację na podstawie skierowania sądu lub organu administracji publicznej.

Mediacja umowna ma miejsce wtedy, gdy obie strony wybiorą taką metodę rozwiązania ich sporu. Jeżeli strony zdecydują się na to na etapie przez wszczęciem sporu sądowego, mają pełną swobodę, co do wyboru osoby mediatora oraz czasu jej prowadzenia. Po zainicjowaniu postępowania sądowego, w toku sprawy, najczęściej do mediacji dochodzi na skutek skierowania stron przez sąd ale zawsze jednak przystąpienie do tej metody rozwiązania sporu i decyzja, co do formy zakończenia sporu przez strony jest dobrowolna.

Inny podział to mediacje rodzinne, rówieśnicze, pomiędzy państwami, gospodarcze itp.

Zalety mediacji:

Najważniejszą zaletą mediacji, jest to, że ma ona prowadzić do rozwiązania sporu pochodzącego wprost od obydwu stron i tym samym obie strony mogą uważać się za wygrane w sprawie. O rozwiązaniu sporu decydują wtedy same strony, a nie sędzia. Postępowanie mediacyjne w większym stopniu uwzględnia odczucia stron i pozwala zrozumieć podłoże konfliktu. Mediacja, jako procedura pozwala na uniknięcie antagonizowania stron, ponieważ nie stawia stron w rolach przeciwników ale partnerów rozwiązujących konflikt. Dzięki temu mediacja jest takim sposobem rozwiązania sporu, który pomaga w utrzymaniu

(29)

29

dotychczasowych kontaktów między stronami sporu, co jest szczególnie ważne dla partnerów działających w obrocie gospodarczym.

Ugoda zawarta przed mediatorem ma moc równą ugodzie zawieranej przed sądem i może być tytułem egzekucyjnym uprawniającym do prowadzenia egzekucji. W toku postępowania mediacyjnego obie strony mają pełną kontrolę nad przebiegiem procedury. Strony same decydują o dogodnych dla siebie terminach spotkań. W stosunku do postępowania sądowego procedura jest w znaczącym stopniu odformalizowana, co pozwala stronom w pełni uczestniczyć w postępowaniu bez ryzyka popełnienia błędu wynikającego z nieznajomości prawa. Postępowanie mediacyjne nie jest jawne. Mediator, strony i inne osoby biorące w nim udział są zobowiązane zachować w tajemnicy fakty, o których dowiedziały się w związku z prowadzeniem mediacji. Dodatkową zaletą mediacji jest relatywnie niski koszt ich przeprowadzenia.

”...ugoda zawarta przed mediatorem ma moc równą ugodzie zawieranej przed sądem

”...postępowanie mediacyjne jest również postępowaniem korelatywnie niskich kosztach..

3.2. Model 5 kroków

Model pięciu kroków polega na:

1. Przygotowanie rozmowy

• Ujawnienie problemu.

• Ustalenie reguł rozmowy.

• Ograniczenie eskalacji konfliktu.

2. Wzajemne wysłuchanie

• Wzajemne wysłuchanie.

• Nazwanie kwestii.

(30)

30

3. Odkrywanie interesów

• Odkrycie i nazwanie interesów obydwu stron.

• Podsumowanie wspólnych i sprzecznych interesów.

• Określenie problemu do rozwiązania:

❖ Jako wspólnego.

❖ W kategoriach interesów.

4. Poszukiwanie rozwiązań

• Opracowanie listy możliwych rozwiązań.

• Określenie kryteriów wyboru rozwiązań.

• Wybór rozwiązania.

5. Plan działania

• Co trzeba zrobić, żeby zrealizować wybrane rozwiązanie?

• Zobowiązania obydwu stron.

Moduł 4 rozwiazywanie konfliktów – studium przypadku

Kto jest ofiarą, a kto atakującym?

(31)

31

1. Kierowca ciężarówki złości się na innego kierowcę, który jedzie przed nim wolno. To przedłuża w czasie jego podróż. Naciska wiec na klakson.

2. Dziewczyna podchodzi do swojej koleżanki Ta nie zwraca na nią specjalnej uwagi. Zarzuca więc jej, że czuje się traktowana jak powietrze.

3. Dyrektor krzyczy na pracownika ponieważ nie dostarczył on na czas sprawozdania.

4. Dobrze uzbrojone państwo napada na swojego sąsiada by zdobyć ważne zasoby ropy.

5. Dziecko trzaska drzwiami, po tym jak rodzic zakazał mu późnego wyjścia z domu.

(32)

32

„Mój konflikt”

Przypomnij sobie swój prywatny konflikt, sytuację, co do której masz poczucie, że nie została rozwiązana w ogóle, lub mogłaby być lepiej rozwiązana. Najlepiej, gdyby to był konflikt związany z Twoją pracą.

Opisz tę sytuację starając się być obiektywnym i podając suche fakty.

………

……….………

………

……….………

………

(33)

33

………

……….………

………

………...

1. Twoje potrzeby.

Zapisz wszystkie swoje potrzeby, jakie wiążą się lub wiązały się z tą sytuacją. Postaraj się nie

„cenzurować”, zapisując nawet te negatywne potrzeby, do których trudno byłoby Ci się przyznać przed drugą stroną.

………

……….………

………

(34)

34

………

……….………

………

……….………

………

……….………

………

……….………

………

(35)

35

2. Twoje zachowania.

Przypomnij sobie i wypisz swoje konkretne działania i zachowania w tamtej sytuacji. Zrób to bez cenzurowania, czyli wypisz zarówno te, które oceniasz teraz pozytywnie, jak również te, które oceniasz negatywnie. Co było Twoim celem wtedy: Rozwiązanie konfliktu, danie nauczki drugiej stronie, wygranie?

………

……….………

………

……….………

………

……….………

………

……….………

………

(36)

36

………

……….………

………

3. Potrzeby drugiej strony

Teraz spójrz na tę sytuację z drugiej strony. Przypomnij sobie zachowania drugiej strony i zastanów się co druga strona chciała osiągnąć i jakie mogła mieć potrzeby w tamtej sytuacji.

Staraj się sformułować je pozytywnie – bądź empatyczny / empatyczna.

………

……….………

………

……….………

………

……….………

………

(37)

37

……….………

………

………4.

Perspektywa obserwatora

Wciel się teraz w rolę życzliwego obserwatora – opisz te sytuację na nowo. Co widzisz?

………

……….………

………

……….………

………

……….………

………

5. Wnioski

Przyjrzyj się teraz ponownie sobie. Jak postrzegasz te sytuację? Co było szansą, a co zagrożeniem? Czego dowiedziałeś się o sobie i o drugiej stronie?

………

(38)

38

………

……….………

………

……….………

Zobacz teraz swoje działania i zachowania w tej sytuacji. Co mogłeś / mogłaś zrobić inaczej.

Jak teraz podeszłabyś do rozwiązania konfliktu. Czy jest szansa aby to zrobić i rozwiązać tę starą sprawę?

………

……….………

………

……….………

………

……….………

………