Zarządzanie kulturą, czyli dwa plus dwa równa się osiem

Zarządzanie kulturą,

czyli dwa plus dwa równa się osiem

Choć dziś „konieczność profesjonalnego zarządzania kulturą w rozumieniu systematycznej analizy procesów związanych z tworzeniem koncepcji oraz jej wdrażaniem uchodzi wśród praktyków za oczywistość”¹, a komunikowany nieustająco w mediach i dokumentach strategicznych wpływ kultury na ja- kość życia społeczności oraz rozwój miast i regionów wydaje się oczywisty, to nie przekłada się to w żaden sposób na rozwój i jakość systemu kształce- nia specjalistów w tej dziedzinie. Wciąż zbyt małą wagę przywiązuje się do rozwoju i kształcenia wyspecjalizowanych kadr dla kultury. Zbyt często po- jawiają się wątpliwości, czy w ogóle zasadne jest rozpatrywanie kwestii zarzą- dzania w kontekście kultury, oraz przekonanie, że na kulturze zna się każdy, więc każdy, bez specjalistycznej wiedzy, może skutecznie zarządzać projektami lub podmiotami specjalizującymi się w prowadzeniu działalności kulturalnej². Zadania z zakresu zarządzania kulturą są często powierzane osobom, które nie dysponują wystarczającą wiedzą i umiejętnościami. Zdobywają je dopiero, operując na żywych organizmach, którymi są finansowane z budżetu publicz- nego instytucje kultury lub działające w przeważającej części dzięki dotacjom publicznym organizacje pozarządowe. Tymczasem zarządzanie w sektorze kul- tury wymaga szczególnych umiejętności, specjalistycznej wiedzy i narzędzi.

Jest niewielu wysokiej klasy specjalistów, którzy – rozumiejąc specyfikę sektora kultury, wagę kultury w procesie rozwoju miast i regionów – koncentrują się

1 B. Mandel, Kształcenie w zakresie zarządzania kulturą w szkołach wyższych – między wymo- gami teorii a potrzebami praktyki, „Culture Management” 2008, nr 1, s. 227.

2 P.F. Drucker, Praktyka zarządzania, Kraków 1998, s. 365–366.

w swojej pracy badawczo-rozwojowej i jednocześnie dydaktycznej na proble- matyce sektora kultury w zakresie prawa i administracji, finansów publicznych i ekonomiki kultury, mimo, iż istnieje duże zapotrzebowanie na specjalistów w tym obszarze³. W Polsce zainteresowanie ekonomistów kulturą jest bardzo małe⁴, dlatego ekonomika kultury wciąż jest słabo rozwinięta. Studia w zakresie zarządzania kulturą często są zbyt teoretyczne i oderwane od praktyki.

Czynności zarządzania były i są, także przez ekonomistów, najchętniej łączone z tymi podmiotami i organizacjami, które działają dla zysku finan- sowego, mierzonego w wartościach bezwzględnych. Jak zauważa Emil Orze- chowski, zdecydowanie łatwiej badać podmioty, które mają tak jasno wyty- czoną misję i tak klarowny cel: sukces finansowy. Łatwiej też wnioskować na ich temat. Tymczasem „choćby już tylko wielość celów znacznie komplikuje i schematy, i procedury, i analizy ich funkcjonowania. A taka wielość celów występuje szczególnie często i w każdej nieomal organizacji czy instytucji kultury”⁵. Podmioty komercyjne są w pierwszej kolejności ukierunkowane na gotowość publiczności do kupienia biletów, znajomość sztuk zawsze pozosta- nie na dalszym planie. Podmioty niekomercyjne natomiast są ukierunkowane na odbiorców: na rozwój ich wiedzy, na potrzeby kształcenia. Zysk finansowy pozostaje zaś na dalszym planie. Są też takie podmioty, w przypadku których trudno jednoznacznie stwierdzić, co jest nadrzędne: idee i misja czy zysk finan- sowy. Sektor kultury stanowi wobec tego szczególne wyzwanie dla menedże- rów, ekonomistów i badaczy.

Jeśli analizować produkcję w sferze kultury jako proces, to – jak zauważa Jan Sowa – trudno ją „opisać w kategoriach precyzyjnie zdefiniowanych kroków, które prowadzą do zaplanowanych z góry celów i rezultatów”⁶, gdyż „specyfi- ka kultury jako dziedziny aktywności ludzkiej sprawia, iż zastosowanie w niej technik, metod i kryteriów opracowanych w kontekście zarządzania w biznesie (...) ma małe szanse doprowadzić do wartościowych rezultatów”⁷. W samym

3 Ponad dwa lata pracy w funkcji koordynatora Małopolskiego Forum Kultury przy FRDL MISTiA pokazały, że dyrektorzy małopolskich instytucji kultury w sytuacji zmieniających się regulacji formalnoprawnych dotyczących organizowania i prowadzenia działalności kul- turalnej, w odniesieniu do finansów publicznych oraz przepisów innych dziedzin obejmu- jących sektor kultury odczuwają nieustającą potrzebę aktualizowania i pogłębiania swojej wiedzy i poszerzania kompetencji.

4 A. Karwińska, J. Purchla, J. Hausner, Kultura a rozwój, Warszawa 2013, s. 17.

5 E. Orzechowski, Czy kulturą można (należy) w ogóle zarządzać? [w:] idem, Dziś nawet żebrak musi być sprawnym menedżerem, Kraków 2009, s. 13.

6 J. Sowa, Rewolucja kulturalna – tak, ale jaka? O możliwych kierunkach polskiej polityki kultu- ralnej, „Zarządzanie Kulturą” 2010, nr 3, s. 291.

7 Ibidem.

pojęciu „zarządzanie kulturą” zawiera się sprzeciw wobec organizacji jako for- mie skostnienia stosunków społecznych oraz protest przeciw skostnieniu samej kultury⁸, a znakomita organizacja winna stanowić „przeciwieństwo zarządza- nia, a raczej – paradoksalnie – musiałaby zarządzać czymś, czym zarządzać w zasadzie się nie da, i to jeszcze «nie niszcząc tego»”⁹. Jak zarządzać w takich warunkach?

Z drugiej strony warto przywołać tu słowa Teodora W. Adorna: „Kultu- ra cierpi, gdy się ją planuje i nią zawiaduje; jeśli się ją pozostawi samą sobie, wszystko, co kulturowe, może być jednakże pozbawione efektu, a i samo jej ist- nienie stanąć może pod znakiem zapytania”¹⁰. Właśnie ten efekt jest w kulturze szczególnie istotny: kultura bowiem to wartości. Jak stwierdził Bartosz Szyd- łowski, w kulturze „2+2 daje ostatecznie 5, zyskujemy pewną wartość dodaną, nową energię, trochę inny punkt widzenia”¹¹.

Jak zarządzać czymś, co trudno jednoznacznie zdefiniować?

Pojęcie „kultury” należy do tych, które trudno jednoznacznie zdefiniować.

W 1963 roku dwaj badacze kultury, Alfred L. Kroeber i Clyde Kluckhohn, ska- talogowali około 160 definicji kultury¹². Robert Borofsky dość trafnie te po- szukiwania porównuje do „próby zamknięcia wiatru w klatce”¹³, znakomicie oddając ulotność zjawisk w tej materii. W moich rozważaniach, odwołując się do Józefa Kozieleckiego, przyjmuję, że kultura to „wspólna, tworzona przez ludzi przestrzeń wartości i symboli”, wypadkowa „indywidualnych wrażliwo- ści i kreatywności”¹⁴, współtworzona na przestrzeni minionych epok i przez współczesnych. Powstałe w innych epokach zwyczaje, obiekty, dzieła sztuki, zabytki, materialne i niematerialne, są nieustająco odczytywane i poddawa- ne interpretacji przez współczesnych. Kultura nie jest przecież – powtórzę za

8 M. Al Ghusain, A. Sommer, Zarządzanie kulturą. Projekty – techniki – planowanie – instru- menty polityki komunikacyjnej [w:] Zarządzanie kulturą, red. J. Purchla, Kraków 1995.

9 Ibidem, s. 43.

10 T.W. Adorno, Culture and Administration [w:] J.M. Bernstein, The Culture Industry. Selected Essays on Mass Culture by Theodore W. Adorno, Routledge 1991, s. 4.

11 B. Szydłowski, W kulturze 2+2 daje 5. Są już na to dowody, wysłuchał Ł. Gazur, „Dziennik Polski”, 6 VII 2012, s. 4B.

12 A.L. Kroeber, C.K.M. Kluckhohn, Culture. A Critical Review of Concepts and Definitions, Cambridge 1952. Zob. też: J. Kozielecki, Transgresja i kultura, Warszawa 2002, s. 179.

13 Cyt. za: D. Throsby, Ekonomia i kultura, Warszawa 2010, s. 18.

14 J. Kozielecki, Transgresja i kultura...

Janem Stanisławem Wojciechowskim – „skarbnicą trwałych wartości, norm i wzorów, lecz jest stanem ich kwestionowania”¹⁵. Dlatego postrzegam kulturę jako proces poszukiwań i „dochodzenia do wartości”¹⁶, „zarządzanie kulturą”

zaś odnoszę do procesu, nie do wartości. Czyż nie zarządza się procesami?

Co to takiego „zarządzanie kulturą”?

Zarządzanie to zespół wielu czynności, które mają na celu zapewnienie funk- cjonowania organizacji, począwszy od ustalania zasad i celów, przez podejmo- wanie decyzji, „oddziaływanie na ludzi, obiekty i procesy”¹⁷, organizowanie i zespalanie, „motywowanie do działania w taki sposób, aby osiągnąć zakłada- ne efekty”¹⁸. Czynności te składają się na proces zarządzania. Podsumowując, zarządzanie to proces „planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolo- wania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów”¹⁹; to rodzaj zamierzonej dzia- łalności człowieka, polegającej na gospodarowaniu „zasobami rzeczowymi, finansowymi i ludzkimi oraz ponoszeniu odpowiedzialności”²⁰ za podjęte de- cyzje. Zarządzanie kulturą wobec powyższego, trzeba rozumieć jako wdrażanie czterech podstawowych funkcji zarządzania w różnych obszarach działalności kulturalnej przez: a) ustalanie celów i działań (planowanie); b) organizowanie warunków do prowadzenia działalności kulturalnej, w tym współpracy ludzi w ramach określonych struktur, z wykorzystaniem narzędzi uzgodnionych dla osiągnięcia ustalonych celów (organizowanie); c) kierowanie działaniami gru- py ludzi dla osiągnięcia celów, wywieranie na nich wpływu (przewodzenie, mo- tywowanie); d) zapewnienie zgodności działań rzeczywistych z planowanymi i monitorowanie funkcji zarządzania (kontrolowanie).

Funkcje te w różnorodny i odmienny sposób będą realizowane w praktyce, w oparciu o indywidualne, unikalne bądź modelowe rozwiązania dla różnych form działalności kulturalnej. Działalność kulturalną można bowiem prowadzić w rozmaitych formach organizacyjnych. W szczególności są to: teatry, opery,

15 J.S. Wojciechowski, Kultura i polityki, Kraków 2004, s. 22.

16 J. Szulborska-Łukaszewicz, Kultura to proces dochodzenia do wartości, „Zarządzanie w Kul- turze” 2009, s. 345–354.

17 J. Wojciechowski, Organizacja i zarządzanie w bibliotekach, Warszawa 1997, s. 20.

18 Ibidem.

19 J. Stoner, R.E. Freeman, D.R. jr Gilbert, Kierowanie, Warszawa 2001, s. 20 i 613.

20 E. Kirejczyk, Zrozumieć zarządzanie, Warszawa 2008, s. 18.

operetki, filharmonie, orkiestry, instytucje filmowe, kina, muzea, biblioteki, domy kultury, ogniska artystyczne, galerie sztuki, ośrodki badań i dokumentacji w różnych dziedzinach kultury, kluby, zespoły muzyczne, księgarnie i kawiarnie literackie, pracownie twórcze itp. Formą organizacyjną działalności kultural- nej może być także praca indywidualnego, niezorganizowanego poety, muzyka studyjnego czy rysownika²¹. Z perspektywy zarządzania kulturą każda z wyżej wymienionych form, oprócz zbioru wspólnych pożądanych podobnych kom- petencji, wymaga od zarządzającego odrębnej specjalistycznej wiedzy i umie- jętności, sukces zaś, a więc skuteczność procesów zarządzania, zależy przede wszystkim od ludzi. Niezależnie bowiem od tego, czy tworzeniem, upowszech- nianiem i ochroną kultury²² będzie zajmowała się grupa nieformalna, podmiot publiczny czy prywatny (w tym organizacje pozarządowe, spółdzielnie, a także podmioty gospodarcze), procesom zawsze przewodził będzie człowiek.

Pojęcie „zarządzanie kulturą” należy wiązać z szeroko pojmowanym zarzą- dzaniem w sektorze kultury, kultury postrzeganej jako podlegający nieustannej ewolucji system współdziałania ludzi i organizacji skoncentrowanych na dzia- łalności kulturalnej: tworzeniu oraz konsumpcji dóbr i usług w sferze kultury.

Ten system współdziałania jest wypadkową zasad określanych na wielu pozio- mach: ponadnarodowym, narodowym oraz na poziomie samorządów. Kultura, a ściślej polityka kulturalna, stanowi element polityk publicznych. Projektowa- nie i wdrażanie programu rozwoju wpisane jest w proces zarządzania kulturą, który obejmuje przecież planowanie (zarówno celów i działań w programie rozwoju, jak i konkretnych zadań w budżecie rocznym i w wieloletnich planach finansowych), organizację procesu wdrażania zgodnie z przyjętymi założenia- mi, kierowanie procesem wdrażania, wreszcie monitoring. Możemy wobec tego mówić o zarządzaniu kulturą na poziomie ponadnarodowym w kontekście pla- nowania i realizacji wspólnych założeń. Możemy analizować problemy zarzą- dzania kulturą w kontekście organizacji prowadzących działalność kulturalną czy w węższym zakresie sektora finansów publicznych – publicznych instytucji kultury. Wreszcie możemy badać i opisywać proces zarządzania projektami w tych organizacjach i instytucjach kultury czy procesy dotyczące zarządza- nia zespołem w nienastawionej na zysk finansowy organizacji prowadzącej działalność kulturalną. W każdym z przypadków – skoro celem działania nie

21 W. Kłosowski, Uczestnictwo a dostęp [w:] Kierunek kultura. W stronę żywego uczestnictwa w kulturze, red. W. Kłosowski, Warszawa 2011, s. 43–52.

22 Ustawa z dnia 25 października 1991 roku o organizowaniu i prowadzeniu działalności kul- turalnej, art. 1 ust. 1 (Dz.U. z 2017 roku, poz. 862; Dz.U. z 2018 roku, poz. 152).

jest wynik ekonomiczny – pojawia się podstawowa trudność, „jak zarządzać czymś, czego nie można zmierzyć?”²³. Czy sztuka może być przedmiotem ba- dań ekonomicznych?

Sfera szeroko rozumianej kultury należy do tych obszarów, które trudno zamknąć w schematach, w utartych ryzach powtarzalnych praktyk i liczb. Istotę i sukces działań w sferze kultury wiąże się raczej z wyjątkowością i niepowta- rzalnością zjawisk, czyli nieustającymi innowacjami wdrażanymi na różnych poziomach i w różnych wymiarach, wreszcie z przekraczaniem granic. Liczby nie są adekwatnym językiem do opisania działań w sferze kultury, choć z pew- nością mogą pomóc oddać skalę zjawisk zachodzących w kulturze. „Twarde”

dane, którymi chętnie operują menedżerowie kultury i administratorzy, kiedy próbują opisywać efekty i bezpośrednie skutki swojej aktywności, z pewnością są przydatne, jednak nie należy przeceniać ich znaczenia, ponieważ – jak to trafnie ujął Henry Mintzberg – mają „miękkie podbrzusze”²⁴, a „twarde tylko złudzenie, że zdarzenia oraz ich skutki można zmieścić w statystykach”²⁵. Ilość w sferze kul- tury z zasady nie jest wprost proporcjonalna do jakości, często jest szacunkowa, a efektywność, pojmowaną jako oddziaływanie, trudno zmierzyć (rezultaty od- działywania są najczęściej uświadamiane dopiero po latach). Choć specjalistom z zakresu zarządzania kulturą znane są rozmaite eksperymenty w tej materii – zarówno doświadczenia Davida Throsby’ego w zakresie szacowania wartości dóbr kultury²⁶, jak i realizowany w Wielkiej Brytanii program „Bookstart”²⁷ – to tego typu badania jakościowe stosunkowo rzadko są jednak podejmowane.

Henry Mintzberg nie zgadza się z twierdzeniem, że „jeśli czegoś nie można zmierzyć, to nie można tym zarządzać”²⁸. Generalnie podważa wagę liczb i za- uważa, że „zaskakująco wiele twardych danych jest po prostu niepewnych”²⁹. Obnaża sposób ich pozyskiwania i podkreśla, że zarządzanie, w dużym stopniu

23 H. Mintzberg, Zarządzanie, Warszawa 2013, s. 208.

24 Ibidem.

25 Ibidem, s. 208–209.

26 O ekonomicznej wycenie dóbr kultury, zob. D. Throsby, Ekonomia…

27 W ramach trwającego dziesięć lat programu przebadano rozwój emocjonalny oraz intelektu- alny tych dzieci, które miały nawyk czytania książek, i tych, które go nie miały. W rezultacie ustalono, że czytanie (rodzaj uczestnictwa w kulturze) przyczynia się do lepszego radzenia sobie z wyzwaniami w życiu, rozwoju zdolności intelektualnych i w rezultacie życie czytające- go może być o 30% lepsze. Zob. W. Dąbrowski, W Europie czyli w domu [w:] B. Gierat-Bieroń, Ministrowie kultury doby transformacji, 1989–2005 (wywiady), Kraków 2009, s. 233.

28 H. Mintzberg, Zarządzanie..., s. 208.

29 H. Mintzberg pisze: „zbierają dane, dodają do siebie (...) tworzą imponujące wykresy. Nie da się jednak zapomnieć, że pierwotnym źródłem każdej z tych liczb są wiejscy strażnicy, wpisujący w formularzach informacje wyciągnięte z kapelusza”. Zob. ibidem, s. 210.

polega nie na liczbach, ale na rozważaniu, na praktycznej mądrości, na znaj- dowaniu tego, co jest dobre dla organizacji³⁰, w procesie dyskusji i analiz, planowania i działania, i znów analiz i dyskusji. Wsparciem mogą być dane liczbowe. Choć kultura nie zależy od statystyk, rozwija się niezależnie, pomimo swych ułomności, to statystyki wspomagają wiedzę o sektorze kultury: poma- gają obserwować trendy, rozumieć zjawiska i konteksty, a co najważniejsze:

pozwalają ocenić skalę zachodzących zmian i pozyskać fundusze na kulturę³¹.

Kształcenie kadr dla sektora kultury

Potrzebę przygotowania specjalistów dla tej branży dostrzeżono w Europie i na świecie już w latach sześćdziesiątych XX wieku. Wobec wzrastającej licz- by podmiotów działających w sferze kultury, bogatej i stale rosnącej podaży dóbr i usług koniecznym stało się kształcenie wyspecjalizowanych kadr dla tej branży. Okazało się, że produkty kultury nie sprzedają się już same, odbiorca ma wiele wyborów i trzeba go przekonać do konkretnej oferty. Ograniczone środki budżetowe stały się dodatkowym bodźcem stymulującym poszukiwanie nowych technik zarządzania, narzędzi marketingowych³² i komunikacyjnych dostosowanych do wymogów rynku, a także dodatkowych źródeł finansowania.

Problem braku wykwalifikowanych kadr dla kultury w skali światowej pod- jęto podczas I Światowej Konferencji UNESCO poświęconej wyłącznie spra- wom kultury (Wenecja, 1970)³³. Generalnie powstałe po II wojnie światowej organizacje międzynarodowe  – UNESCO i Rada Europy  – szybko podjęły

30 Ibidem, s. 186.

31 Gruzów w Pompejach można było uniknąć, z C. Bodo rozmawia A. Theiss [w:] Ekonomika kultury. Od teorii do praktyki, red. B. Jung, Warszawa 2011, s. 115–118.

32 Zagadnienie marketingu kultury po raz pierwszy pojawiło się w literaturze w 1967 roku.

Philip Kotler stwierdził wówczas, iż instytucje kultury (np. filharmonie, muzea, opery, bi- blioteki) dostarczają specyficznych dóbr, które cieszą się dużym zainteresowaniem klientów.

Instytucje kultury zaczęły konkurować o klienta. W walce tej przydatne mogą być działania z zakresu marketingu.

33 Uzgodniono wówczas, iż wspólnym zadaniem jest kształcenie tych kadr dla wszystkich kra- jów członkowskich przy pomocy UNESCO. W raporcie końcowym podkreślano też koniecz- ność współpracy administracji państwowej krajów członkowskich z ośrodkami naukowo- -badawczymi, m.in. w celu badania kultury i jej rozwoju. Planowano także prace badawcze nad polityką kulturalną na regionalnych spotkaniach kontynentalnych. W konferencji uczestniczyło 85 państw członkowskich, dwa państwa niebędące członkami, 12 organiza- cji międzynarodowych i dwie fundacje. Było to pierwsze tego typu spotkanie z udziałem 49 ministrów kultury lub kierowników resortów ds. kultury. Zob.: J. Grad, U. Kaczmarek, Organizacja i upowszechnianie kultury w Polsce. Zmiany modelu, Poznań 2005, s. 201–205;

D. Throsby, Ekonomia…, s. 128–129.

dialog na poziomie europejskim, a nawet ponadeuropejskim w kwestii wy- pracowywania wspólnych standardów i zasad organizacji sektora kultury, narzędzi i modelowych rozwiązań w zakresie zarządzania kulturą. Już w la- tach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych XX wieku organizacje te, znając do- świadczenia państw socjalistycznych, apelowały do rządów kapitalistycznych państw członkowskich o zwrócenie uwagi na sektor kultury, konieczność jego wsparcia organizacyjnego i finansowego, a także o spójną politykę kulturalną.

Warto wspomnieć o światowej konferencji w Meksyku w 1982 roku z udziałem 120 krajów poświęconej politykom kulturalnym³⁴ albo fakcie ogłoszenia Mię- dzynarodowej Dekady Kultury przez UNESCO na lata 1988–1997³⁵.

Kultura, w tym standardy w zakresie zarządzania kulturą, od początku była ważną sferą zainteresowań Rady Europy, która już w 1954 roku przyjęła Euro- pejską Konwencję Kulturalną”³⁶, stanowiącą później podstawę dla kolejnych uzgodnień w sferze kultury. Poszukując efektywnych wzorcowych narzędzi, promując dobre praktyki i stymulując zainteresowanie problemami sektora kultury, zorganizowano szereg konferencji poświęconych demokracji w dostę- pie do kultury w nowoczesnym społeczeństwie oraz komunikacji międzykul- turowej. To Rada Europy zaproponowała liczne programy stymulujące rozwój i wymianę dobrych praktyk w sferze kultury (np. Dni Dziedzictwa Europej- skiego, program EURIMAGES mający na celu koprodukcję, dystrybucję i wy- stawianie dzieł kina europejskiego, nagroda Rady Europy dla muzeów, zapisy Europejskiej Karty Społecznej). Niezwykle cennym przedsięwzięciem Rady Europy było stworzenie, udostępnienie i aktualizacja jedynego kompendium na temat europejskich polityk kulturalnych, zawierającego obecnie informacje o sytuacji i trendach zmian w polityce kulturalnej w 43 krajach europejskich³⁷. Cenione przez współczesne miasta, sprzyjające ich rozwojowi narzędzie  – konkurs Europejskie Miasto Kultury / Europejska Stolica Kultury – zostało zainicjowane w 1985 roku przez Radę Unii Europejskiej³⁸ z inicjatywy Meliny

34 Ibidem.

35 D. Throsby, Ekonomia..., s. 128.

36 Głównym zadaniem wymienianym w dokumencie jest ochrona wspólnego dziedzictwa kul- turalnego i pobudzanie rozwoju kultury w krajach członkowskich. Zob.: Europejska kon- wencja kulturalna, Paryż, 19 grudnia 1954 roku, European Treaty Series (ETS)/Série des tra- ités européens (STE) Nr 18; Konwencja ratyfikowana przez RP, opublikowana w Dzienniku Ustaw z 1990 roku Nr 8, poz. 44.

37 Zob. http://www.culturalpolicies.net, dostęp: 19.08.2018.

38 Zob.: B. Gierat-Bieroń, Europejskie miasto kultury. Europejska Stolica Kultury 1985–2008, Kraków 2009; D. Glondys, Europejska Stolica Kultury. Miejsce kultury w polityce Unii Euro- pejskiej, Kraków 2010.

Mercouri, greckiej minister kultury. Programy te stanowiły istotne narzędzie w zakresie zarządzania kulturą, sprzyjały rozwojowi sektora kultury, promocji sztuki i artystów.

Jako dyscyplina naukowa zarządzanie kulturą powstało na początku lat siedemdziesiątych XX wieku³⁹. Nieco wcześniej, w drugiej połowie lat sześć- dziesiątych XX wieku, nowy kierunek studiów – zarządzanie kulturą – pojawił się na wyższych uczelniach światowych, nieprzypadkowo związanych ze sztu- kami performatywnymi: na Wydziale Zarządzania Teatrem w Yale University (1966), na Wydziale Administrowania Sztuką Uniwersytetu Miejskiego w Lon- dynie (1967), na Akademii Teatralnej w Sankt Petersburgu (1968) czy w York University w Kanadzie (1969)⁴⁰. Zbiegło się to czasowo z publikacją wyników badań dotyczących specyfiki technologii produkcji sztuk widowiskowych, przeprowadzonych na grupie 100 spektakli i 150 widzów w Stanach Zjedno- czonych i Wielkiej Brytanii przez Williama J. Baumola i Williama G. Bowena, finansowanych z Funduszu XX wieku (Twentieth Century Fund)⁴¹. Badania te, skoncentrowane na ekonomice kultury, zawierały m.in. koncepcję tzw.

choroby kosztów, dotykającej przede wszystkim instytucje artystyczne⁴². Dały

39 Zob. M. Sternal, Dobrze wykształcony menedżer kultury? Wyzwania edukacyjne w zarządza- niu kulturą [w:] Kultura – Gospodarka – Media. Ogólnopolski kongres, red. E. Orzechowski, Kraków 2002, s. 66.

40 Por. ibidem.

41 Zob. R. Towse, Ekonomia kultury. Kompendium, Warszawa 2011, s. 237–238. „Choroba kosz- tów” (Baumol’s cost disease; Baumol effect 1966) to luka pomiędzy przychodami a kosztami funkcjonowania instytucji artystycznych: „Wzrost kosztów dostarczania dóbr kultury wiąże się z koniecznością podniesienia cen tych dóbr, co skutkuje spadkiem popytu na te dobra, tj. spadkiem wpływów ze sprzedaży biletów”. Tzw. choroba kosztów wynika z natury sztuk widowiskowych, które wymagają bezpośredniego kontaktu twórcy z odbiorcą. Większość kosztów stanowią koszty osobowe. Ani postęp technologiczny, ani wzrost wydajności nie wpływają w znaczący sposób na obniżenie kosztów produkcji instytucji artystycznych.

Obniżenie kosztów nie jest możliwe bez obniżenia jakości. Wzrost kosztów wyprzedza wzrost produkcji i powstaje różnica między koniecznymi nakładami na sztuki widowiskowe a możliwościami uzyskiwania przychodu.

42 Zjawisko, zwane „chorobą kosztów” (Baumol’s cost disease), zostało opisane przez Williama Baumola i Williama Bowena w publikacji: Performing Arts: The Economic Dilemma (1966).

Jak pisze Urszula Grzelońska: „W[illiam] Baumol zauważył, że twórczość artystyczna nie poddaje się postępowi technicznemu w takim stopniu jak inne sektory gospodarki; w nor- malnych sektorach rośnie wydajność pracy w następstwie postępu technicznego, rosną więc płace zatrudnionych tam ludzi i w konsekwencji podnoszą się przeciętne zarobki pracowni- ków najemnych. Każdy »normalny« sektor może płacić owe wyższe płace, gdyż jednocześnie obniża się w nim, na skutek postępu technicznego, pracochłonność produkcji. W sektorze sztuki wydajność pracy pozostaje (...) niezmienna, natomiast rosną dochody (koszty) alter- natywne artystów, rosną zatem oczekiwania płacowe osób zatrudnionych w organizacjach oferujących dobra kultury. W ostatecznym rachunku rosną koszty wytwarzania dóbr kultury, a ściślej – obiektów sztuki. Tymczasem popyt na dobra sztuki nie powiększa się w ślad za

też początek nie tylko dziedzinie zarządzania kulturą ale i ekonomice kultury, dyscyplinie, która – korzystając z analizy ekonomicznej, bazując na zasadach i teoriach ekonomii oraz danych statystycznych – zajmuje się badaniem zjawisk ekonomicznych występujących w kulturze i przemysłach kultury, próbuje szu- kać rozwiązania problemów sektora kultury oraz planować jak najefektywniej- sze narzędzia dla działań w sferze kultury⁴³.

Jednak kiedy w Europie i na świecie oczywista była potrzeba kształcenia specjalistów w dziedzinie zarządzania kulturą, w Polsce – choć pojawiły się już pierwsze ambitne inicjatywy – wielu polityków i samorządowców wciąż stało na stanowisku, że kulturą się nie zarządza⁴⁴, ponieważ kultura to warto- ści. Jeden z ministrów ds. kultury jeszcze w ostatniej dekadzie XX wieku wzy- wał: „Kulturo, radź sobie sama!”⁴⁵. Z perspektywy decydentów jeszcze u progu XXI wieku kultura była postrzegana przez polityków jako sektor niedocho- dowy. Tym bardziej potrzebni byli młodzi specjaliści w zakresie zarządzania kulturą, młodzi menedżerowie. Z pewnością nowe spojrzenie na kulturę i jej wpływ na rozwój miast i regonów wiąże się z rozwojem koncepcji przemysłów kreatywnych / przemysłów kultury.

O zarządzaniu kulturą, ekonomice kultury i „chorobie kosztów” w Polsce za- częto mówić szerzej dopiero w pierwszej dekadzie XXI wieku, choć już wcześniej ten argument („chorobę kosztów”) jako jedną z przyczyn coraz kosztowniej- szej podaży dzieł sztuki podawała w swoich wykładach Urszula Grzelońska⁴⁶.

Kierunki studiów kształcące – najpierw podyplomowo – menedżerów kul- tury zaczęły powstawać na polskich uczelniach dopiero w pierwszej połowie lat dziewięćdziesiątych XX wieku. Jako pierwsza podyplomowe Studium Me- nedżerów Kultury przy Kolegium Gospodarki Światowej uruchomiła Szkoła

rosnącymi dochodami przeciętnymi. Ściślej rzecz biorąc, popyt, jeśli nawet się powiększa, to kieruje się na niektóre dobra kultury, uzyskujące określenie sztuki komercyjnej. W innych przypadkach pozostaje trwała luka między ceną, jaką skłonni są zapłacić za dobra sztuki konsumenci (ceną popytu), i ceną, która pokryje wszystkie koszty wytworzenia tych dóbr (ceną podaży), wobec czego musi wystąpić mecenat, który – w przypadkach, gdy społe- czeństwo czy społeczności nie chcą, aby aktywność w zakresie sztuki była całkowicie uzależ- niona od działania sił rynkowych, pokryje tę lukę”. Zob. U. Grzelońska, Ekonomiczny zarys sfery kultury, wystąpienie na seminarium naukowym Instytutu Nauk Ekonomicznych PAN, 24 V 2007 r., http://www.inepan.waw.pl/wydarzenia/seminaria_naukowe.html?id_semina- rium=48, dostęp: 31.03.2018.

43 D. Ilczuk, Ekonomika kultury, Warszawa 2012.

44 E. Orzechowski, Czy kulturą..., s. 11–14.

45 Hasło ministra Andrzeja Sicińskiego, który powtarzał, że kultura rozwija się dzięki utalen- towanym ludziom, a nie ministrom. Zob. A. Siciński, W oparach absurdów komunizmu [w:]

B. Gierat-Bieroń, Ministrowie..., s. 55.

46 U. Grzelońska, Ekonomiczny...

Główna Handlowa w Warszawie⁴⁷. Potem podobne kierunki powstały w Po- znaniu (1992)⁴⁸ i Krakowie, gdzie na Uniwersytecie Jagiellońskim w 1994 roku utworzono Szkołę Zarządzania Kulturą⁴⁹. Co istotne, jej powstanie, a później rozwój były wspólną inicjatywą Uniwersytetu Jagiellońskiego i ówczesnego Wydziału Kultury Urzędu Miasta Krakowa (kierowanego wtedy przez Danu- tę Glondys). Szkolenia dedykowane edukacji w zakresie zarządzania kulturą z uwzględnieniem różnych aspektów i obszarów kultury organizowało także w tamtym okresie, funkcjonujące w latach dziewięćdziesiątych XX w. przy ów- czesnym Ministerstwie Kultury, Centrum Animacji Kultury, przekształcone później w działające do dziś Narodowe Centrum Kultury.

W wyniku tych różnorodnych równolegle podejmowanych prób ukształ- towało się na gruncie polskim zarządzanie kulturą jako interdyscyplinarna

„dziedzina nauki o wzajemnym oddziaływaniu między kulturą i gospodarką”⁵⁰, obejmująca zarówno elementy nauk społecznych, jak i humanistycznych, w tym m.in. ekonomię, prawo, socjologię, naukę o przedsiębiorstwie, wiedzę z zakresu komunikacji i marketingu, kulturoznawstwa, stosunków międzyna- rodowych i – co istotne – z zakresu organizowania działalności kulturalnej w Europie i na świecie (w kontekście historycznym i współczesnym). Przed- miotem zarządzania kulturą jest „badanie wszystkich metod (form, modeli) organizowania, które pojawiają się w danych społeczeństwach w różnych okre- sach historycznych”, badanie i analiza stosowanych narzędzi ukierunkowanych na zmianę lub na rozwiązanie problemu. Celem zarządzania zaś jest „ustalenie rozwiązań, które w największym stopniu wpływają na rozwój oraz społeczną i rynkową skuteczność działania”⁵¹.

47 Wśród przedmiotów obowiązujących w 1995 roku m.in. produkcja widowisk dramatycz- nych, muzycznych i estradowych (Zbigniew Korpolewski). Studia są prowadzone do dziś.

W 2018 roku – XXIX edycja Podyplomowych Studiów Menedżerów Kultury. Program naj- nowszej edycji wzbogacony o zajęcia z zakresu wykorzystania mediów społecznościowych i najnowszych technologii w zarządzaniu marketingiem w sferze kultury. Więcej zob. http://

oferta.sgh.waw.pl/pl/studiapodyplomowe/menedzer-kultury/Strony/default.aspx, dostęp:

15.08.2018.

48 Studium Menedżerów Kultury w ramach Ośrodka Badania Rynku Sztuki Współczesnej w Poznaniu. Ośrodek ten powstał w 1985 roku z inicjatywy pracowników Uniwersytetu im.

Adama Mickiewicza i Akademii Ekonomicznej w Poznaniu jako placówka naukowo-badaw- cza oraz szkoleniowo-edukacyjna.

49 Powołana Zarządzeniem nr 33 Rektora UJ z 8 czerwca 1994 roku w sprawie utworzenia w UJ Szkoły Zarządzania.

50 M. Al Ghusain, A. Sommer, Zarządzanie kulturą...

51 M. Dragićević-Šešić, B. Stojković, Kultura: zarządzanie, animacja, marketing, przekł. J. Amb- roziak, Warszawa 2010, s. 17.

Jednak aby formułować i proponować nowe rozwiązania, trzeba poznać stare, zarówno ich wady, jak i zalety. Tymczasem obserwuje się spadek jakości kształcenia, nastawienie procesu edukacji na zaliczenie egzaminów i otrzyma- nie certyfikatu potwierdzającego niejednokrotnie nienabyte umiejętności, nie zaś na pozyskanie, poszerzenie i rozwijanie wiedzy i kompetencji. Co więcej, programy studiów oraz ich realizacja w niewielkim stopniu są ukierunkowane na kształcenie praktyków, skutecznych menedżerów dla licznych i zróżnico- wanych form organizacyjnych działalności kulturalnej. Kształci się zbyt wielu teoretyków, którzy nie są tak licznie potrzebni.

„Cały świat zajmuje się kulturą . . .”⁵²

Zarządzanie kulturą jest dziś coraz bardziej cenione jako zasób kompetencji i umiejętności, które niosą za sobą konkretne korzyści w praktyce, w obsza- rze działalności kulturalnej i artystycznej⁵³. Wciąż jednak brakuje specjalistów.

Najlepsi są zatrudnieni w sektorze prywatnym (ukierunkowanym najczęściej na wynik ekonomiczny), tam bowiem mają większą swobodę działania i są lepiej wynagradzani. Pasjonaci zatrudnieni w sektorze publicznym lub orga- nizacjach pozarządowych w obliczu problemów formalnoprawnych i finanso- wych, w kontekście wzmożonej biurokracji, zamiast na realizację misji cenną energię i czas tracą na wypełnianie kolejnych formularzy, aby pozyskać środki na działalność. Szybko pojawia się rutyna, a po niej zniechęcenie.

Emil Orzechowski zwraca uwagę na to, że „zarządzanie kulturą istniało od zawsze”⁵⁴. Podobnie myśli Peter Bendixen, który w swojej znakomitej książce Wprowadzenie do ekonomiki kultury i sztuki⁵⁵ w oryginalny sposób przedstawia relacje pomiędzy pieniądzem a sztuką oraz rolę pieniądza w historii muzy- ki, literatury czy teatru na przestrzeni wieków. Ta pierwsza na polskim rynku

52 P. Bendixen, O filozoficznych fundamentach teorii zarządzania kulturą, „Culture Manage- ment” 2008, nr 1, s. 219.

53 Por. M. Dragićević-Šešić, B. Stojković, Kultura..., s. 17. Milena Dragićević-Šešić zauważa, że wciąż brak zrozumienia dla wagi kształcenia specjalistów z zarządzania kulturą. Dowodem może być także zmniejszenie liczby przedmiotów branżowych z zakresu zarządzania kulturą na rzecz teorii w Instytucie Kultury UJ. Z drugiej strony konkurencyjne studia, z dużym naciskiem na praktykę, powstają w innych miejscach: w Warszawie czy w Łodzi.

54 E. Orzechowski, Zarządzanie kulturą – po co komu potrzebne? [w:] idem, Dziś nawet żebrak..., s. 15–20.

55 P. Bendixen, Wprowadzenie do ekonomiki kultury i sztuki, Kraków 2001.

publikacja poświęcona zarządzaniu kulturą w kontekście ekonomiki kultury⁵⁶ ukazała się już w 2001 roku. Niestety, nakład był niewielki, a książka nie została dostatecznie wypromowana. Bendixen pokazał, jak dalece absurdalne jest roz- patrywanie problemów kultury w oderwaniu od realiów gospodarki rynkowej.

Jednak dopiero dekadę później zaczęto w Polsce dyskutować o ekonomice w kontekście kultury i sztuki, ze względu na potrzebę krytycznej analizy funk- cjonowania publicznych instytucji kultury. W 2010 roku wydawnictwo Kryty- ka Polityczna wydało książkę Ekonomia kultury⁵⁷, Narodowe Centrum Kultu- ry zaś przekład książki Davida Throsby’ego Ekonomia i kultura⁵⁸ oraz Mileny Dragićević-Šešić i Branimira Stojkovića Kultura: zarządzanie, animacja, mar- keting⁵⁹ (zainaugurowały one specjalną, dedykowaną problemom zarządzania kulturą serię NCK „Kultura się liczy!”). W 2011 roku ekonomika stała się wio- dącym tematem nie tylko w kontekście teatrów, ale i muzeów. Ukazały się wów- czas aż cztery ważne publikacje: Ekonomika teatru⁶⁰, Ekonomia muzeum⁶¹, Eko- nomika kultury. Od teorii do praktyki⁶² i niezwykle cenna pozycja – przekład książki Ruth Towse Ekonomika kultury. Kompendium⁶³ – odnosząca się szeroko do wszystkich dziedzin kultury, także przemysłów kreatywnych. W 2012 roku ukazała się również książka Doroty Ilczuk Ekonomika kultury⁶⁴. W publika- cjach tych sektor kultury jest już postrzegany z dwóch perspektyw: sztuki oraz przemysłów kultury (przemysłów kreatywnych). Rozwój koncepcji przemy- słów kreatywnych, bazujących na własności intelektualnej, przyczynił się do uznania, że kultura wpływa na wzrost PKB i przyczynia się do rozwoju miast i regionów. Wciąż brakuje jednak takich „twardych” wskaźników, które pozwo- lą zmierzyć lepiej oddziaływanie kultury i wartość dodaną, która dzięki niemu powstaje.

Podsumowując, kultura to proces dochodzenia do wartości⁶⁵, proces to- czący się równolegle, w wielu obszarach, na wielu płaszczyznach i poziomach.

Samo dochodzenie do wartości jest jego istotą i wartością. Termin „zarządzanie

56 W 1997 roku, również za sprawą Emila Orzechowskiego, ukazała się książka Giepa Hagoorta Przedsiębiorczość w kulturze.

57 Ekonomia kultury. Przewodnik krytyki politycznej, Warszawa 2010.

58 D. Throsby, Ekonomia…

59 M. Dragićević-Šešić, B. Stojković, Kultura...

60 H. Trzeciak, Ekonomika teatru, Warszawa 2011.

61 Ekonomia muzeum, red. D. Folga-Januszewska, B. Gutowski, Kraków 2011.

62 Ekonomika kultury...

63 R. Towse, Ekonomika...

64 D. Ilczuk, Ekonomika...

65 J. Szulborska-Łukaszewicz, Kultura to proces..., s. 345–354.

kulturą” nie odnosi się zatem do wartości, ale do procesów. Zarządza się bo- wiem procesami, których celem jest osiąganie najkorzystniejszych rezultatów.

Wymaga to monitoringu, badań i analiz oraz wypracowania wzorcowych roz- wiązań w zakresie zarządzania w odniesieniu do działalności kulturalnej, a tak- że promowania dobrych praktyk dotyczących różnych form tej działalności.

Mówiąc „zarządzanie kulturą”, mówimy o zarządzaniu organizacjami, które tę kulturę współtworzą, interpretują, upowszechniają, dysponują przestrzenia- mi, w których ona powstaje, jest współtworzona i upowszechniana. Zarządza się procesami, projektami i ludźmi zaangażowanymi w te procesy i projekty, wspólnie dochodząc do wartości. Zarządza się też sposobem wdrażania w ży- cie idei twórców i artystów. Zarządza się dla rozwoju, ponieważ to: „Rozwój jest funkcją otwartości kultury i podmiotów zajmujących się działalnością kul- turalną. Z tego punktu widzenia istotne znaczenie ma dominujący w danym społeczeństwie model instytucji kultury, zarządzania nią i jej relacji z innego rodzaju instytucjami, zwłaszcza politycznymi i gospodarczymi”⁶⁶.

Peter Bendixen zauważa, że „cały świat zajmuje się kulturą, lecz mimo to tak naprawdę zdaje się nie wiedzieć, jaka jest jej istota”⁶⁷. Rzeczywiście nie można bez rozpoznania specyfiki sektora i wybranej formy działalności kulturalnej podejmować działań w kierunku zmian i reform, nie można stosować tych samych zasad w zarządzaniu podmiotem for profit i non profit, a przecież jeden podmiot w odniesieniu do różnych działań może prowadzić zarówno dzia- łalność for profit, jak i w celu osiągnięcia pozaekonomicznej wartości doda- nej. W opinii Bendixena nauki ekonomiczne mogą dostarczyć „wielu niezwy- kle istotnych, koniecznych, intelektualnych narzędzi do zarządzania kulturą, a mianowicie administracyjnego instrumentarium pomocnego w praktycznym wykonywaniu funkcji zarządzania kulturą”⁶⁸. Niezbędni są jednak znawcy sek- tora kultury, specjaliści rozumiejący wpływ i wagę kultury w zmieniającym się świecie, umiejący korzystać z dóbr i usług sektora kultury, uczestniczący aktywnie w życiu kulturalnym, stąd znający specyfikę pracy twórczej i arty- stycznej, znający prawo i specyfikę funkcjonowania organizacji prowadzących działalność kulturalną, działający na rzecz kultury i artystów, nie zaś przeciwko nim. Chodzi o takich specjalistów, którzy pomnożą i spotęgują wartość dodaną kultury, za sprawą których dwa plus dwa da pięć, a nawet osiem.

66 A. Karwińska, J. Purchla, J. Hausner, Kultura..., s. 14.

67 P. Bendixen, O filozoficznych fundamentach..., s. 219.

68 Ibidem, s. 219.

Bibliografia

Adorno T.W., Culture and Administration [w:] J.M. Bernstein, The Culture Industry. Se- lected Essays on Mass Culture by Theodore W. Adorno, Routledge 1991.

Al Ghusain M., Sommer A., Zarządzanie kulturą. Projekty – techniki – planowanie – in- strumenty polityki komunikacyjnej [w:] Zarządzanie kulturą, materiały z seminarium dla menedżerów kultury, marzec-kwiecień 1993, Kraków 1995.

Bendixen P., O filozoficznych fundamentach teorii zarządzania kulturą, „Culture Mana- gement” 2008, nr 1.

Bendixen P., Wprowadzenie do ekonomiki kultury i sztuki, Kraków 2001.

Dragićević-Šešić M., Stojković B., Kultura: zarządzanie, animacja, marketing, przekł.

J. Ambroziak, Warszawa 2010.

Drucker P.F., Praktyka zarządzania, Kraków 1998.

Ekonomia kultury. Przewodnik krytyki politycznej, Warszawa 2010.

Ekonomia muzeum, red. D. Folga-Januszewska, B. Gutowski, Kraków 2011.

Ekonomika kultury. Od teorii do praktyki, red. B. Jung, Warszawa 2011.

Gierat-Bieroń B., Europejskie miasto kultury. Europejska Stolica Kultury 1985–2008, Kraków 2009.

Gierat-Bieroń B., Ministrowie kultury doby transformacji, 1989–2005 (wywiady), Kraków 2009.

Glondys D., Europejska stolica kultury. Miejsce kultury w polityce Unii Europejskiej, Kraków 2010.

Grad J., Kaczmarek U., Organizacja i upowszechnianie kultury w Polsce. Zmiany modelu, Poznań 2005.

Grzelońska U., Ekonomiczny zarys sfery kultury, wystąpienie na seminarium naukowym Instytutu Nauk Ekonomicznych PAN 24 maja 2007 r., http://www.inepan.waw.pl/

wydarzenia/seminaria_naukowe.html?id_seminarium=48, dostęp: 31.03.2018.

Hagoort G., Przedsiębiorczość w kulturze, Kraków 1997.

Ilczuk D., Ekonomika kultury, Warszawa 2012.

Karwińska A., Purchla J., Hausner J., Kultura a rozwój, Warszawa 2013.

Kirejczyk E., Zrozumieć zarządzanie, Warszawa 2008.

Kłosowski W., Uczestnictwo a dostęp [w:] Kierunek kultura. W stronę żywego uczestnic- twa w kulturze, red. W. Kłosowski, Warszawa 2011.

Kozielecki J., Transgresja i kultura, Warszawa 2002.

Kroeber A.L., Kluckhohn C.K.M., Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, Cambridge 1952.

Mandel B., Kształcenie w zakresie zarządzania kulturą w szkołach wyższych – między wymogami teorii a potrzebami praktyki, „Culture Management” 2008, nr 1.

Mintzberg H., Zarządzanie, Warszawa 2013.

Orzechowski E., Dziś nawet żebrak musi być sprawnym menedżerem, Kraków 2009.

Sowa J., Rewolucja kulturalna – tak, ale jaka? O możliwych kierunkach polskiej polityki kulturalnej, „Zarządzanie Kulturą” 2010, nr 3.

Sternal M., Dobrze wykształcony menedżer kultury? Wyzwania edukacyjne w zarządza- niu kulturą [w:] Kultura – Gospodarka – Media. Ogólnopolski Kongres, red. E. Orze- chowski, Kraków 2002.

Stoner J.A.F., Freeman E.R., Gilbert D.R. jr., Kierowanie, Warszawa 2001.

Szulborska-Łukaszewicz J., Kultura to proces dochodzenia do wartości, „Zarządzanie w Kulturze” 2009.

Szydłowski B., W kulturze 2+2 daje 5. Są już na to dowody, wysłuchał Ł. Gazur, „Dzien- nik Polski”, 6 VII 2012.

Throsby D., Ekonomia i kultura, Warszawa 2010.

Towse R., Ekonomia kultury. Kompendium, Warszawa 2011.

Trzeciak H., Ekonomika teatru, Warszawa 2011.

Ustawa z dnia 25 października 1991 roku o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej, art. 1 ust. 1 (Dz.U. z 2017 roku, poz. 862; Dz.U. z 2018 roku, poz. 152).

Wojciechowski J., Organizacja i zarządzanie w bibliotekach, Warszawa 1997.

Wojciechowski J.S., Kultura i polityki, Kraków 2004.