Proces implementacji i kontroli w zarządzaniu strategicznym

Pełen tekst

(1)CiV 603 w. Adam Stabryla Katedra Procesu Zan:qd:ZG"la. Proces implementacji i kontroli w zarządzaniu strategicznym 1. Uwagi. wstępne. Termi n implementacja oznacza wdrożenie w życ i e rozw ią zań teoretycznych (mode lowych) i projektów u żytkowyc h J • Jej roi" jest więc wprowad zenie do praktyki wszelkiego rodzaju innowacji i usprawnien. czemu od powi<lda reali zacja okreś l onych pomy s ł ów i koncepcj i. Szeroko rozumiana imp lementacja obejm uje przygotowanie danego przedsi~wzięc ia oraz stad ium w ł aśc i wego wdroże n ia wruz z k ont rolą 2. Proces ten o bej muje calok szlalt prac przygotowawczo-w droże n iowyc h , które wykonuje s ię odpowiednio do rodzaju i zakresu zadali projektowych. Zadania te są badaniami studialn ymi lub ap li kacyjny mi o tematyce wynikającej z ce lów firmy i jej sy tuacji ekono m icznej. Dotyc z ą one ró ż n yc h prob le mów praktycznych, które s ą związane z o rganiza cj ą i fun kcj onowaniem firmy, np.: doskonaleni a struktury organizacyj nej, ustahm ia kierunków inwestowani a, usprawniania procesu eksp loatacyjnego, opracowania strateg ii personalnej.. 2. Prace przygotowawczo-wdroienlowe w formule podejścia prolektowego Strategie, bez względu na rodzaj pr ze d sięwz i ęć, są przygOlowywa ne w związk u ze zmi anami ekonomi czny mi , organi zacyjn ymi , technicznymi i inn ymi,j aki e mają m iejsce w działalno śc i firmy. Opracowuje s ięje w wersj i W prezentowanym tekScie będzie zamiennie stosowane poj~cie imp!emcntllcji z procesem W polskiej terminologii naukowcj i w j~zyku praktyki gospodar. czej utrwalil0 si~ określenie : wdrożenia . l Wąski zakres implementacji dotyczy opracowania procedur koordynacyjnych, harmono· gramu pr/.cdziału rcalizacji prlcdsięwzięcia oraz sprawowania czynności kontrolnych. I. wdrożeniowym (wdrożeniem)..

(2) Ada/II Siabry/a ws t ępnej i rozw ini ętej. z ukierunkowan iem na wybraną opcj ę s trate g i c zną . St rategie powinny ltw zglQdniać rozwiąza ni a wariantowe oraz prz yj ę t e kryteria efe kt y wno śc i . Oprócz wymagań merytorycznych mu szą by ć brane pod uwagę m.i n. koszty, pracochłonność i cykJ realizacji przed s i ęwz i ę c ia , w konsekwencji zaś op ł a c aln ość jego wdro że nia. Przygotowani e i wdrożenie strategii , rozpatrywane w rormu le podejśc i a projektowego, można prled s t awi ć na s t ęp uj ąco: l . Orga ni zacja i planowanie przed s i ęwzięcia: 1.1. organizacja zespo ł ów projektowych , 1.2. cy kl procesu projektowego. 1.3. harmonog ram przedz ialu przedreal izacyjnego, 1.4. kosztorys proj ektu . 1.5. bud że towani e, [.6 . erek ty ekonomiczne proponowanego rozwiązania. 2. Proces wdrożenia projektu: 2. 1. procedury koordynacyj ne proponowanego rozwiązania. 2.2. harmonogram p rzedzia łu reali zacji przed s ięwzię c ia , 2.3. proces kontroli . Organizacja zespofów projektowych. Zadania projektowe za lecane przez ri rmę wykonuj e się w ramach s ta ł ego zakresu dzia ł a ni a wlasnych jednostek organi zacyjnych lub też powo łuje s ię w ce lu ich realizacj i specjalne zes poł y projektowe (komisje, grupy robocze itp .). Projekty mog ą b yć również wyko nyw ane w trybie zamów iell ze wnęt r zny c h . W pie rw szym wypadku proj ekt y prz ygot owują d z iał y, np .: organizacji i kontroli. za rządzan i a persone le m, marketingu, przygotowania technicznego, badań i rozwoj u, zes poly do spraw za rz ąd za nia jakością, doskona le nia struktury organizacyjnej, wspó łpra cy gospodarczej. W drugim zaś wy padku zadan ia proje ktowe s ą przedmiotem umów zew n ętrz n yc h z biurami studiów i projektów , firmam i doradczymi . instytutami badawczo-rozwojowymi i uczelniami . Charakterystycznym rozwiąza niem organizacyjnym zes połów projektowych jest struktura macierzowa . Ma ona zastosowan ie w wypadku wy s t ąp i e nia potrzeby reali zacj i pewnych przed s i ęwzięć specjalnych, których zakres wykracza poza m oż li wości dzia ł a nia jed nej jednostki orga nizacyjnej. Cz ł o nkami zes p o ł ów projektowych są pracowni cy s tałyc h komórek. a ich oddelegowanie m oże odby wać s i ę na zasadzie: - pe łn ego wy łącze n i a z mac ierzystej komórki na cza s realizacj i przed s ię wzięcia i ca łkowit ego podp orządkowania s lu żbowego kierownikowi powolanego zes poi u (w tym wypadku są to tzw. zespoly zadani owe), - podwój nego p odporz ądkowan i a pracowników: zarówno ki erownikowi macierzystej komórki . jak i kierownikowi zes poł u (to rozwiąza ni e odpowiada typowym strukturom macierzowym)3. 3 To podwójne podporządkowanie jest zasadniczą wadą struktur macierzowych. natomiast do ich zalet najeży zaliczyć elastyczność konfiguracji. umożliwienie szybkiego reagowania na czyn-.

(3) Proces. . i kontroli. I. IV. Na rys. I przedstawiono przykład struktury macierzowej w zw i ąz ku z powo ł a ni e m zespo ł ów projektowyc h do restrukturyzacji przed s i ę bi o r s twa. Model ten sprzyja szybkiem u i efektywne mu przeprowadzaniu prac analitycznych . Ulat wia on usprawnianie organi zacji i funk cjonowania firmy w pow ią zaniu z rea lizowanymi programami naprawczo-rozwojowymi .. IZarząd I Kom isj3 ds. Restrukturyzucji ZPds.. -- -----,-- - -----,, ' ' , I I I I I I I NO II T-I II ppllp-311RP II FF II FOJl"KJI FP II "ldro<"II,B;"o,1 pr3WnC. I. ZP wyceny l. majątku. ZPds.. ZP. prt.cglądu. 2. zatrudnienia i płac ZPds.. ZP struktury. 3. organi ucyjncj. Rys. I. Zespoły projektowe w strukturze macierzowej Zród ł o : opracowanie wła sne .. Cykl procesu projektowego. Jest on li czony jako czas upły waj ący od mome ntu okre ś l enia zakresu prze d s ięwz i ęc ia do momentu podjęcia decyzj i ojego reali zacji . Po cyk lu projeklOwym na stępuje cy kl rea li zacyjny będą cy prtedzialem d z iałań wpro wadzającyc h dane przed s ięw zięcie w życ i e. S trukturę cy klu proje ktowo-realizacyjnego m ożna ująć w n astępuj'I CY sposób: I. Przedzia ł przedrealizacyjny: 1.1. faza ana lityczno-badawcza , 1.2. faza projektowania e konomiczno-organizacyjnego, 1.3. fa za pr zejśc i owa (weryfikacja projektu i p odjęci e decyzji o realiza cji prze d s i ę wzię c ia).. niki zakłócające, ułatwicnie przepływu informacji, korzystn y ne lu [Bicniok, Roki ta 1984, s. 11 21.. wpływ. na. krc3tywn ość. pracy perso-.

(4) S/(Ibryła. Adam. 2. Przedzial reali zacj i przedsięwzięcia: 2. 1. faza inwestycyjna (wdroże niowo -i n wes t ycyjna), - etap negocjacj i i um ów, - ctap projektowania technicznego, - cta p budowy , - etap szkolenia , - etap rozruchu. 2.2. Faza operacyjna (eksploatacji) .. Przedział. Prledzial prledrcalil.acyjny. realizacji Faza. 75 O. przedsięwzięcia wdrożeniowa. '"'. w.,. ,~. 25 O. ~~. .r. ~.. ,~ ,. ... ,. P. II. P. lU. I I I 28.<M .1998 r.. W.. ElOp. w,. '"'. w. ,. lf. 31 .10.1998 r.. -';,.,.T 28 .04 .1999r.. P. I. Faza analityczno-badawcza; P. II. Faza projektowania; P. lll . Faza pr.l;cj ŚC iowa W. I. Etap planowania i organizacji wdrożenia; W. 2 . Etap restrukturyzacji mająt ku W . 3 . Etap modcmi7.3cji organizacyjno-technicznej firmy; W . 4 . Etap kontroli wdrożenia c::::J plan D wykonanie. Rys. 2. Cykl projektowo-realizacyjny na reSlruk t ury7.acyjnego. przykł ad zie pr.tedsiąwzięcia. typu. Zród ło: opracowanie własne .. Przeds tawiona struktura cyklu projek towo-rea li zacyjnego może p od l egać modyfika cjom w zależności od specyfiki przeds i ęwzię c ia , np . dla. ró ż n y m.

(5) Proce.~. .. i kontroli IV. ,'. p rz ed s i ęwz i ęć typu inwestycyj nego proje ktowani e techniczne (szczegó ł owe) jest etapem n a l eżą cy m do przedziału rea lizacyjnego , natomiast w innyc h dziedzi nach d z i a łaln ości (organi zacji , finan sów , marketingu i in .) na miejsce projektowani a tec hnicznego wejdą procedury wdro że ni o we. N al eży ró wni eż z wrócić u wagę na dualną rol ę projektowania ekonomiczno-organi zacyjnego . W se nsie uniwersalnym jest ono ana l i zą efe kt y wno śc i dowo lnego prze d s i ęwz ię c ia (Jeasibility swe/y), w sensie zaś szczególn ym projektowanie ekonomi czno-organi zacyjne zajmuje s ię opracowani em ro z wią za ń modelowych i u ży tk owyc h , które d o t yczą różn yc h problemów merytorycznych z zakres u organi zacj i i zarząd z ani a firm ą. Przy kł a d cyklu proje ktowo-real izacyjnego zos tał przedstawi ony na rys . 2 . Harmonogram przedzialu przedrea li zacyjnego jest wy kresem organ izacji i planowania przed s i ęwz i ęcia, opracowanym w układzi e chronol ogicznym procesów (czy nnosci). j aki e zos t ał y w y róż nion e w tym przed ziale . W przedstawi onym na rys. 3 harmonogramie poszczególne procesy S'I rozpatrywane w prze kroj u porówn awczy m planowanego i rzeczywistego czasu ic h trwania . D z i ę k i taki e mu podej śc iu m oż na u s tali ć odchylenia w przebiegu procesów , a więc wyprzedzeni a lu b o póż ni e ni a - to z aś jest pod st a w ą oce ny terminowośc i rea li zacji przed się w z i ęc ia . KosZIOrys projekltl. Jest 10 zestawienie przewi dywanych nak ła dó w na przygotowani e koncepcji i dokumentacji proj ektowej . Odrębn y m dokume ntem jest kosztorys d o t yczący fa zy w dro że nio wej , na przy kł a d moderni zacji organi zacyjno-tec hni cznej firm y , zakupu i in stalacji linii produkcyjnej , wykonania inwestycj i budow lanej . Tabela I przedstawia kosztorys scalony projektu, który obejmuje n a kład y przewid ziane na sfinan sowanie zadań fazy a nalit yczno-badawczej , fa zy projektowani a (ekonomiczno-organi zacyjnego) oraz fazy przejśc i o w ej (weryfikacji projektu i podj ęc ia decyzji o real izacji przed s i ęw zięc i a). W kosztorysie tym nie są uję te pozycje d o t ycząc e podatku VAT oraz pl anowanego zysku , ponieważ projekt b y ł generalnie opracowany w ł a s n y mi silami i jego koszl y w c ał o śc i zos t a ł y w ł ączon e do kosztów ogólnego zarl ądu. Gdyby c ał e zadn ie (proje kt i realizacja) b y ło zlecone do wykonania przez obcą j edn os tk ę. wówczas cena kosztorysowa przed s ięw zięc i a projektowo-realizacyj nego Cp _,. by ł aby ustalana wedłu g formuł y:. (I). gdzie:. t::Jrf - cena kosztorysowa rea lizacji ( wdrożenia pr zed s ięw z i ęc ia ), kOSZl dokumentacji projektowej , Knll - koszt nadzoru autorskiego .. K lip -. J eżeli reali zacj a dotyczy prze d s i ęw z ięć inwestycyjnych (obiektów in żyni e ryjn ych), wówczas cen ę k oszt o ry sow ą reali zacji Ck' wylicza s i ę wedłu g wzoru [We mer 1994 , s. 152- 154]:.

(6) Adam Siabry/a. (2). gdzie:. Kr - koszt robocizny, Km - koszty mat eriał ów, K~ - koszty sprzęt u , KI - koszty transportu , K . - koszty po ś rednie. V,4,~T - podatek od towarów i u sług. Zp - planowy zysk.. 28.04.1998 r.. t. P.L Faza analityc zno-badawcza PJ . I. Analiza zdolnośc i rozwojowej P.L2. WCI)'likacja wyceny majątku p .t A. Analiza organizacyjna P.l 1. Faza prOjektowania p .11 .1 Opracowanie projektu wstępnego i warianlowanie rozwią7.an P.JI .2. Opracowanie projek tów s7.czególowych P.JII . FJZJ prLCjściowa P.l1J .1. Weryfikacja projektu P.l IL2. Podjęcie decyzji o realizacji projektu. v planowane rozpoczęcie procesu o planowane zakoriczenie procesu rozpatrywany okres procesu pr zedzia łu. Lipiec. ... ..... P.U . EI:łtyzacja. Rys. 3. Harmonogram. Czerwiec. Maj. Wyszczególnienie. Sierpieli. Wrl.ePaisieli dziemik. •..... y.......... ".... . ·0 o·.. '--' " rlcczywisle rozpoczęcic procesu • rlcczywisle zakonczcnie procesu ...... wyprl.edzenia lub opóżnienia. przedreali zacyjnego. Zródlo: opracowanie własne.. Koszt doku mentacji projektowej za l eży od rodzaju prz ed s ięwzięc ia oraz zakresu prac analityczno-badawczych , projektowych i weryfi kacyjn ych. Cena projektu z zasady jest negocjowana i m oże by ć ustalana na podstawie (art. 629, 630,632 kodeksu cy wilnego): - szczegó ł oweg o zestawieni a kosztów (liczby przepracowan yc h godzin przez zes pó ł projektowy, stawki godzi nowe, po zos ta łe koszty), - wyceny rycza łt owej , - ja ko okreś l o n y proce nt od nak lad ów inwestycyjnych lub na innej bazie, zaakceptowanej przez wszystkie slrony umowy..

(7) Procel' .. i kOli/roli. .\"uoregicVl)'1II. II'. Tabela l. Kosztorys sca lony projektu (w tys. zl) Wyszczególnienie l . Koszty bezpoSrcdnie: - wynagrodzenia (z pochodnymi) - aparatura naukowo-b~dawcza - matcrialy - usługi obcc - inne koszty bezpośrednic 2. Koszty pośrednie Rllzcm (1+2) • koszty pośrednie. wynOS7Ą. Plan. WykonanIc. 280,7 43,4 18.9. 307,6 47.4 19 ,5. 3.4. 3,9. 211,0. 232,0. 4 ,0. 4 ,8. 39.3 320.0. 43.2 350,8. 15% od pozycji I. pomnicjszonej o koszty aparatury naukowo-badawczcj. 2r6<l10: opracowanie wlasnc.. Szczególnym rodzajem projektów są prace badawczo-rozwojowe. obej muzarówno rozw ią zan i a n adaj ące się do opatentowania. jak i prace o charakterze ekonom iczno-organi zacyjnym (a więc ogólnie wiedza m ogąca być zakwalifikowa na do kllow-/ww). W tym ostatnim wypadku m ożn a za li czyć do tego obszaru różnego rodzaj u strategie i proje kt y systemów za rzą d zania pod warunkiem s pełni e n ia wymogów o r ygi n a l noś c i i moż l iwo śc i praktycznego zastosowa nia . Należy również dodać. że umowy o prace badawczo-rozwojowe są umowami nienazwanymi. ni e mającymi swojego odręb n ego unormowania ustawowego i s ą zaw ierane na zasadzie swobody umów z art. 353 t kodeksu cy wilnego lGolat 1998, s. 271. Przed miotem oddzie lnej umowy jest sprawowanie nadzoru au torskiego . Nadzór ten dotyczy praktycznego wdrożenia w przedsiębiorstwie okreś l o n ego projektu i mieszczą się w nim zadan ia o charakterze koord ynacyj nym i kontrolnym, prace modyfikacyj ne i adaptacyjne . W odni es ieniu do projektów inwestycyjnych udzial projektant a w procesie realizacji dotyczy rów n ież jego odpow i edzia ln ości za efekty ekonomi czne inwestycji - zgodni e z za ł oże ni a mi , zadaniami i obli czeniami projektowymi [Werner 1994. s. 163]. Blldżetowll nie to kol ej ny e le me nt prac przygotowawczo- wdrożeniowych . Jest proces planowania finansowego. Rozpatrywany w szeroki m zakresie obejmuje: programowanie zmian , budże t owa ni e kaSZlÓW prze d s i ęwzięć (proje ktowo-reali zacyjnych), prognozowanie efektów, a nali zę po rów n awelą i kon tro l ę (rys. 4)4. Podobnie rozbudowany zestaw fu nkcj i budżetu prledSlawia C. Drury: - wspomagani e planowani a rocznego (d ł ugo t erm i nowego - dop. A .S.) , - koordynowanie (harmoni zowanie) dzia ł ania poszczególn yc h podsystemów organ izacji, - ułatwienie komunikowania s i ę kierowników ośrodków odpowiedzialjące. no śc i . 4 W rachunkowości budżety przyjęto umownie określae jako plany krótkolcrminowe . Sil olle prlygotowywane dlll wszystkich dccyzji z punklu widzenia wplyw6w i wydatków oraz kosztów i przychodów [Durry 1996.s. 28]..

(8) Ada/ll. - motywowani e ki erown ictwa do efektywnego dzialania, - kontrolowanie d zia łalno śc i. - oce nę efektywności pracy kadry menedżerskiej IDrury 1996 , s. 3701· Bud że t jest zatem istotnym narzędziem planowania i kontroli, stosowany m zarówno w zarząd zaniu operacyjnym , jak strateg icznym. Jakkolwi ek w typowym uję ci u budżet przedstawia z j ednej strony koszty o kre ś lonej dziala l ności łub przed s i ęwzięc i a, z drugiej zaś przyc hody ( wpływy) lub inne e fek ty. to w swej r ozw inięt ej postac i j es t z ł o żo n ym instrumentem zarząd z ania . Dokument y planistyczne budżetu s,! powiązane z programami zmian , harmonogramami. in strukcjami tec hnik za r ządzania (z wła szcza zarz.}dzania przez cele i zarządzania przez wyniki) , analizą efe kt yw nośc i itd .. i pozostają z nimi w ści s łym zwi4Zku. Dzięki temu bud żet pe łni iSloln;, ro l ę w przygolowaniu i wdrożeni u strategii , będąc zarazem jej za s adni czą czę śc ią s kładową .. L Programo wanie zmian 1. Postulowane zmiany 2. Zadania. [I.. -1. Decyzja: - wybór cclów rozwojowych i naprawczych. l. kosztów pnedsir;wzięć projektowo-real izacyjnych 1. Plan kosztów 2. Harmonogra m realizacji zadań 3. Koordynacja i wyk onawcy Budżetowanic. ~. Decyzja: - zasafy i algorytmy alokaeji środków finansowych - zakwalitikowanic projekt ów du realizacji. l. III. Prognozowanie efe kt ów. [. Prognoza efektów rleezowych 2. Prognoza dektów ekonomicznych. l IV . Analiza cfektyw ności I . Efektywność planowana 2. Efektywność r/.eczywista. Rys. 4. Schemat metody. ~. v. Analiz:! porównawcza i kontrola. budżetowania. Źród ło : opracowanie wlasnc.. w tabeli 2 jest przedstawiony przykład budżet u pr zed sięwzi ęcia projektowo-reali zacyjnego. Jest to budżet kosztów zaprojektowania i wdroże n ia ma-.

(9) Proces. · i kO f// roli. IV. tegii restruktury zacyjnej, której glówne pozycje kosztowe stan o wią: prace analit yczno-badawcze, projekt zmiany struktury organizacyjnej firmy , restrukturyzacj a m ajątku, modernizacja organizacyjno-techni czna firm y, Tabela 2.. B udżet. kosztów. p rle ds ięw zi ęcia. projektowo-reali zacyjnego (w tys. zl) Koszt realizacji. Zadania Prl.cdzial przcdrealiz.1cyjny. wykonanie.. 320.0. 350,!!. .... P. I. Faza anali tyczno-badawcza. 250.0. I. Analiza zdolności rozwojowej 1.1 . Ocena sytuacji i'.cwn~ t nnych 1.2 . Ocena stanu ekonomiczno-organizacyjncgo 2 . Weryfikacja wyceny majątku 3. Etatyzacja 4 . Anali7..a organizacyjna 4.1 . Identyfikacja stru klllry organizacyjnej 4.2. Diagnoza struktury organi7.acyjnej P. tl. FUl.a pro)cklowallla I. Opracowanie projektu wstępnego i wariantowanie rozwiązań 2. Opracowanic projektów szczegóło wyc h l'. II!. Faza prJ.ejściowa l . Weryfi kacja projektu 2. Podjęcie decyzji o realizacji projektu. -..... ... i'..akorlczcnie. 28.04 .1998 r. 31.10.1998 r.. 270 .8 28.04 .1998 r. 31.tO. I998 r.. 60.0. 60.0 5.07.1998 r.. 10 .0. 20.0 12 .09.1998 r. 31.10.1998 r.. 730.4. firmy Razem. rozpoczęcie. --830.0 LI 1.1998 r. 730.4 830.0 1.J J.J 998 r. 40.0 40.0 1.11.1998 r.. P~.c.dzial real izacji _pr!.e.dsi~wz!ęci~ W. (IV). Faza wdrożeniowa I. Planowanie i organizacja wdrożcnia 1.1. OprJcowanie harmonogramu wdro7.cnia 1.2. Negocjacje wewnątrzorgani 7..acyjne 1.3. Prace koordynacyjne 1.4. Szkolcnie i prace adaptacyjne 2. Restruk!uryzacja majątku 3. Modernizacja organizacyjllo-tec hn iczna. 4 . Kontrola wdroienia. plan. Termin reali zacji. 12.09. 1998 r .. 28.04 .1999 r. 28.04.1999 r. 28,04. 1999 r.. 805. 95.2 15.11.1 998 r. 15m .1999 r.. 589.9. 674.8 20 .11.1998 r. 3\.03. 1999r. 20.0 1.03. 1999 r. 28 .04 .1999 r.. 20D '. I 050.4 J 180 ,8 28.04 .1998 r. 28.04. 199 r .. Zród ło : opracowa nie wlas lle.. Obliczenie ef ektów ekonomicznych proponowanego r oz wią zallia zamyka i planowani e przed s ięwzięcia. Sposób przeprowadzenia obli czell jest przedstawiony w tabeli 3. Zestawi enie to jest .,c i ągiem dalszym " bud żetu o rg ani z a cję.

(10) Adam. Tabela 3. Efekty ekonomiczne proponowanego. rozwiązania. (w tys. zl). A. Przedzia ł prledrcalizacjyny !. W pływy zdziałalnoki I. Przychody ze sprledaży produktów 2. Przychody ze sprzed aży wanoki niemateriałnych i prawych 3. Razem wp ływy z działalnoki II. Wydalki na działalność I. Koszty prac analityczno-badawczych 2. Koszty prac projektowych 3. Koszty prac weryfikacyjnych i podejmowania decyzji 4. Razem wydatki na dział alność [II . Różnica ( I~ I ' ) B. Przedział realizacji prlcdsięwzięcia Pau wdrożeniowa ł . Wpływy z dzia ł alnoSc i I. Waność likwidacyjna środków trwałych 2. Wpływy ze s przcdaży zapasów materia łowych 3. Razem wp ł ywy 7. działalności 11 . Wydatki na działalność I. Koszly planowania i organizacji wdrożenia 2. Koszty restrukturyzacji maj'llku w tym: ~ koszty likwidacji ś rodków trwalyc h 3. Nakł ady kapilalowe (inwestycyjne) wraz z odsetkami 4. Koszly kontroli wdrożcnia 5 . Koszly utraconych możliwości 6 . Razem wydat ki na działa lność III. Różnica ( I ~ [] ) C . Prledzia! rea lizacji przedsięwzięcia Faza operdcyjna l. Zwiększenie przychodów ze sprzedaiy produktów II. Zmniejszenie kosztów wlym: l) zmniejszenie kosztów produkcyjnych 2) zmniejszenie kosztów zarządu 3) zmniejszenie Slrat na brakach [II. Zmniejszenie przychodów IV. Zwiększenie koszlÓw wtym: I) zwiększenie kosztów produkcyjnych 2) zwiększenie kosztów zar/.ąd u V. R óżnica (I + II) ~ (III + IV) D. Wynik A.l 1I + B.1II + C.V .. 68P 145,0 213,0 270,8 60,0 20,0 350,8 (137.8). 324,6 635j. 960.1 40,0. 952 82,1. 674,8 20.0 276.1 1106.1. (146.0) 37200,3 702 1,2 4281,6 1243.6 1496,0 (10 228.4) (23784,2) (1942 1.8) (4362.4) +10 208.9 +9925,1. 2r6dło : opracowanie wł asne.. przed s ięwzięcia proj ektowo-reali zacyj nego i zawarte są w nim e ko no miczne efekty wprowadzonych zmian. Przy obl iczeniach zosta ł zastosowany rac hunek koordynacyj ny , któ rego zadanie m było up o r ządk owa ni e różnorodny c h zmia n.

(11) . i kOl!l roli. Proces. IV. i prze ł ożeni e ich na skutki ekonomiczne . Tym sam ym prezent owa ne zes tawi enie jest wyraze m ekonomi cznej wykł adni zmian restrukturyzacyjn ych firm y. ProcedlIry koordynacyjne propol/OIV(lIlego rOZ lViąum ia. Procedury te ot w i e raj ą wąs k o rozum iany proces wdra żania proj ektu , a do ic h podstawowych funk cji n a l eży zali c z yć: - k oo rdyn ację zmian strategicznych, programów i plan ów , - wprowadzanie modyfik acji w projekcie, - ste rowani e pracami wykonawczymi , - wspomaganie procesów adaptacyjnych w firmi e (w zw ią z ku z wdra żaną strateg i ą),. - zabezpi eczenie logistyczne. Poprzez procedury koordynacyjne kierownictwo projektu lu b zes pół koordynacyj ny (zadani owy) wprowadza proponowane roz wią zani e w życ i c. Procedu ry te maj ą um oż li w iać s prawną orga ni z a cj ę i przebi eg prac wdroże niowyc h , jak rów ni eż w s pi e ra ć przystosowanie s ię struktury organizacyjn ej , pracown ików i ki erownictwa firm y do wprowadzanych zmian . Innymi s ł owy procedu ry koordynacyjne s ą waż ną s kładową systemu zarząd za nia zmianami i rozwoje m firm y oraz w sposób istotny wa runkują efe ktywno ść procesu wdrożenioweg o.. 31.10.1998 r. ł Wyszczególnienie W .(IV) . Faza wdroieniowa W .1. Planowanie i orga nizacja wdroienia W .1.1. Opracowanie harmonogramu wd rożenia. W. I .2 . Negocjacje wewn'ltrlOrgimi zacyjnc W .1.3. Prace koordynacyjne W .1.4. Szkolenie i prace adaptacyj ne W.2. Restrukturyzacja mająt ku W.3. Modernizacja orga nizacyj no-tcchniczna firmy W.<l . Kontrola wd rożen ia. Listo. p,d. • •. 1.01.1999 r. ł. Grudzieli. Styczeli. Luty. M,-. Kwiecieli. rlec. o. '----'. •. v planowa ne rozpoczęcie procesu o planowa ne za k ończe n ie procesu rozpatrywan y okres procesu. Rys. 5. Hannonogram przedzialu reali zacji. .... . . . ... ~. ....... y --. o. ............. •... 'II' rzcczy wiste rozpoczęcie procesu • r7-cczy wiste zll k ończen ie procesu ...... wyprzedzenia lub opóżnien ia. pr zed s i ę w z i ęc ia. l.ród ło: op racowa nie wł as n e.. Harm onogram prze dz iału realizacji przedsi ę w z i ęcia . Jest on wykresem , który opracowuje s i ę w analogiczny sposób do wcześ ni ej przedstawionego har-.

(12) Adam. monogra mu przedział u przedrea ł izacyjnego. W obecnie omawianym przedziale, harmonogram jest odniesiony do procesów (czynności) wy stępują cyc h w fazie wdroże nia (rys. 5). Proces kontro/i. W typowym ujęci u proces ten ma s pełniać run k cję kory g ującą w zw i ązku z ewentualnymi zak ł óceniami. jakie mogą wy s tąpi ć w trakcie realizacji zada ń. Natomiast s pe cy fikę procesu kontroli. odniesioną do prac wdrożeniowych, m oż na s pro wadzi ć przede wszystkim do nadzoru nad przestrzeganiem dyscy pliny finan sowej, dotrzy mywania terminów rozpoczęcia i za koń czen i a wyspecyfikowanych zadań, dban ia o ja k ość wykonania.. 3. Kontrola strategiczna w praktyce firmy Nadzór a kOl/trola. W proces ie za rządzania typowy nadzór obej muje czynoraz s formu ł owan i e wniosków wskazujących na wymagane korekty . Czynności s p rawd z ają ce pole g ają na porównaniu wyników (zapisów pom iarowych) z ustalonymi wymagan iam i w celu obli czenia stopni a ich s pe ł n i ania . Wni oski d o tyczą korekt lub podejmowania dzialall profi lak tycz nych i są zaleceni ami dla kierownictwa prze d s i ębiors twa. Funkcja nadzoru w stosowanych w prakt yce roz w i ązaniac h organizacyjnych jest s pe łniania przez rady nadzorcze lub komi sje rew izyj ne. a ta k że jed nooso bowe stanowiska kierownicze lub c i a ł a kolegia lne (z łożon e cz ł ony kierowni cze) powolywane w trybie zwyczajnym lub nadzwyczajnym . Przy rozbudowa nej struktu rze organi zacyj nej konieczne jest precyzyjne rozm ieszczenie uprawni e ń decyzyjnych międ zy poszczegó lne organy . R ó wnocze ś n i e n a l eży bezwzględnie zadbać o zac howani e komp l eme nt arn ośc i prac nadzorczych w różn yc h dziedzinach. np. dotyczącyc h badan ia spraw ekonomiczno-finansowych, tec hnicznyc h, produkcyjnych , organizacyj nych i in . Nadzór bowiem jest szczególnym rodzajem kontroli, charakteryzuje s i ę ciąg ł ośc ią badania i oceny różn yc h obszarów działalno śc i , przede wszystk im zaś podejmowaniem decyzj i regulacyj nych . Proponuje s i ę nastę p ują ce rozróżnienia terminologi czne : - przeg lądy (sprawdziany), - nadzór korekcyjny i zapobiegawczy. Wszystkie te terminy m ie szcz ą s i ę w ogólnym pojęciu kontroli. W uniwersalnym rozumi eniu kontrola jest przede wszystk im po s tę powa n iem diagnostycznym , które z jednej strony ma ujawn i ć n ie s prawn ośc i funkcjonowania i b łędy w zarządza ni u finną , z drugiej zaś ma ws k azywać sposoby eliminowania tyc h negatyw nych zjawisk lub zabezpieczenia s i ę przed ni mi. Przeg l ądy (sprawdziany) po l eg ają na przeprowadzeniu pomiaru parametrów bąd ź c harakte rystyk badanej dziedziny (systemu), porów nani u SIanu faktycznego ze stanem zadanym oraz obejm ują a n a li zę przyczyn odchylen od wielkośc i zadanych. P rzeg l ądy zatem to wąs k o poj mowana kontrola . Szerszy natomiast zakres kontroli wy raża nadzór, ponieważ pom ieszczona jest w nim specyfi czna funkcja decyzyjna , taka mianowicie , która ma spowodować doprono ści sp rawd z ające.

(13) Proccl' implemcl1lacji i kOlllroli. IV zarządzaniII. srraregicZJlym. wadzenie danego systemu do zal ożonego stanu (w przypadku zaistnien ia odchyl eń). Nadzór, oprócz typowych czynnośc i kontrolnych, obejmuje podejmowanie decyzji regulacyjnych i posiadanie tego uprawnienia odróżnia go w sposób zasadn iczy od innych odmian kontroli. Przyjmiemy więc, że nadzorowanie 10 kontrola kierownicza lub administracyjna. Może być ona sprawowana nie tylko przez jednoosobowe stanowiska kie rownicze lub organy ko leg ialne, al e t akże prlez specjalne komisje wyposażone w uprawnien ia stanow iące. Nadzór zawsze formIlInie i praktycznie musi być odniesiony do konkretnego obszaru dziala lności wraz ze wskazaniem szczególnego aspektu, który określa zak res badali i oceny oraz rodzaj uprawnień decyzyjnych (np. uprawnienia te mogą być ograniczone ty lko do stosowania sankcji personalnych). Decyzje regulacyjne możn a podzielić - odpowiednio do rodzajów nadzoru - na korekcyjne i zapobiegawcze. Decyzje korekcyjne odnoszą się do poprawy ja k ości. rekompensaty zaistnialych strat, przystosowania istniej,jcych procesów do okreSlonych wymagali eksploatacyjnych. Natomiast decyzje zapobiegawcze to zalecenia lub dyrektywy mające na celu wyeliminowanie przyczyn istnieją cych lub potencjlllnych n i ezgodności, a w i ęc mają one być takim oddziaływa niem, które rug uje czynnik i n i esprzyjające. Decyzje regulacyjne dotyczą m.in. zmia n kadrowych, reorgan izacj i komórek przygotowania tec hn icznego ora z sfery produkcji i obs łu gi, uruchamiania zapasów bezpieczeństwa, wstrzy manill produkcji. Aby Illld zór byl efektyw ny, powinno się respek t ować następujące zllsady: - orga ny nadzoru mu szą m i eć za pew nioną możliwie mak sy malną autonomię decyzyjną,. - wyniki pomiaru i badllń ana li tycznych mu szą pociągać za sobą okreś l one decyzje, np. kadrowe. akredytacyj ne, techniczne, finansowe, - procedury nadzoru mu szą być skutecznc, ze wzg l ędu na dużą pracoch l onność i wysokie koszty wykonan ia zadań pomiarowo-kontrolnyc h, - nadzór jllkości powini en być zorgani zowany w sposób racjonalny, bez przesadnego rozwijania instytucji i struktu r nadzoru; należy raczej sk łania ć się ku poszerzeniu obow iqzków kierownictwa w zakres ie nadzoru funk cjonalncgo (zwlllszcza w małych i ś redni c h przedsiębio rstwach). W obecnej praktyce sprawowania nadzoru eksponuje s i ę czyn ność monitoringu. W tłumaczeni u z angielskiego termin ten ma bardzo szeroki zakres znacze ni owy, np. : obserwowani e procesów lub zjawisk. ostrzegan ie, kontrolowanie, sterowanie. AJ. DuBrin r1986, s. 231 wyróżnia w monitoringu następujące czy nn ości:. - rozwija ni e systemów pomiaru lub obserwowanie obie ktu (wyrobu, stanowiska pracy, procesu technologicznego) we wszystkich uznanych za potrzebne aspektach, - oszacowan ie wyn ików pracy, - omaw ianie z podwładnymi spraw dotyczących po s t ę pu w realizacji wyznaczonych zadań, - ocenę przydat n ości wyposażenia i urządze ll danej jednostki..

(14) Adam Można przyj<}ć , że monitoring przede wszystkim spe łnia funkcję pomia. rowo-kontroln<j i transmisyjną dla potrzeb sterowania lub regulacj i Uako procesów technicznych) oraz dla z arząd zania.. Cechy kOrltroli !>'trategicZllej: - spe łn ia funkcję sp rawdzającą i funkcję nadzoru na poziomie korporacji. SJG i na poziom ie funkcjonalnym , - jest uki erunkowana na badania diag nostyczne, - koncentruje się na globalnej dz i a lalności firmy i problemach węzł owych, - podstawowym zadan iem, oprócz badań analitycznych i porównawczych, jest agrega towa ocena dz iałaln ości firmy i ustaleni e jej zd o ln ości rozwojowej , - funkcjonuje w formule systemu wczesnego ostrzegania, - może być zorganizowana w rozwi ni ętej postaci jako system controlli ngu strategicznego, - jej podstawowymi instru mentami badawczymi są metody analizy strategicznej, a le równ i eż typowe metody ana li zy ekonom icznej , organizacyjnej, technicznej i in .. 4. Organlzac(a systemu kontroli Organ i zację syste mu kontroli proponuje my uj ąć w następujący sposób: - okreś l en i e dziedzin kontroli. - wyznaczenie podmiotów kontrolującyc h , - prLygolOwa nie procedur i instrumen tów kontroli. Dziedziny kontroli to wszelkiego rodzaju obiekty i procesy Ua k równ iez czy nnik i), które podlegają badaniu i ocenie. Nie ma przy tym znaczen ia , czy czynności te będą wykonywane w ramach rutynowego nadzoru, czy też w jakiś szczególny sposób , np. w zw iązk u z kontro l ą rea li zacj i pl anu restrukturyzacji, programu rozwoju, naw i ązywania ws półpracy zagrani cznej itd. Pod stawowe dz iedziny kontroli to: - kondycja ekonomiczno-fi nansowa przeds iębiors twa , - organizacja procesu zarządza nia , - zUrLąd za ni e zasobami ludzkimi, - technika wytwarzania , - rynek i marketing, - polity ka finansowa . Podmioty ko nt ro lujące w przedsięb i o rstwac h (s pó łka c h ) to w szerok im zna· czeniu kierown ictwo oraz wyspecjali zowane jed nostki organ izacyjne i komisje badawcze, jak równ i eż organy spe lniaj'lce fun kcje nad zoru i za rząd u . W tym ostat nim wypadku będą to typowe instyt ucje kontrol ne, takie jak rady nadzorcze i komi sje rew izyjne, a tak że in stytucje szczegó lne, np . za rzą d cy p rzeds iębi o rs tw pań s tw owyc h , grupy zarządzające, firmy zarząd zające. Kontrola spoczywa zatem zarówno na ukierunkowa nyc h wy łącz n ie w Iym zak resie podmi otac h, jak i na różnych instytucjach decyzyjn ych , dla których.

(15) Proces· czyn n ośc i. i komrofi. IV. kontrolne s ą tylko częścią o bowiązków. Sprawowanie kontrol i pnez wszystkie te podmioty jest ramowo okre ś l o ne przez kodeks handl owy, statut y, regulaminy organizacyjne i instrukcje. W wypadku rozbudowa nego syste mu kontroli ni ezbę dne slaje s ię prze prowadzenie precyzyjnego rozmieszczenia upra w ni e ń kon trol nych . W y rażają one prawo przeprowadze nia badania i oceny o kreś l o nej dziedziny działalnośc i wraz z pe lną lub ogran i czo n ą mo ż no śc i ą podejmowan ia decyzji organizacyjn ych , persona ln ych , finan sowych , technicznyc h. W ramach komroli może być równi eż pr.t.:ewidzianc wy konywa ni e pewnych zadań , które są zdeterminowa ne przez uprawnienia właścicie l s ki e. Na tomiast samo rozmi eszczenie uprawni e ń kontrolnyc h dokonuje s ię na podstawie zasady delegowan ia , której stosowanie jest na s t ępstw em ograniczonych moż liwości sprawowania kon troli pnez okreś l o n e instytucje. Rozmieszczenie upraw ni e ń kontroln ych jest i nteg ral ną częścią s kład ową systemu sprawowania w ł adzy w jednostce gospodarczej (oprócz podzia łu za dań i od powi ed z ial no śc i). Jest ono odwzorowane w strukturze organ izacyjnej . W niej bowiem zost ał uk ształtowan y układ hierarchiczny pod mi otów kontroluj'lcych, a więc ich ins t ancyj n ość. W zależ no śc i od formy organizacyjno-prawnej i wła śc iwyc h dla niej instytucj i zarzlldzan ia ustal a s i ę zakres d z i ałania i uprawni eń podmiotów kontro luj ą cyc h . Oznacza 10, że ze względu na rÓŻnorodno ść struktur organi zacyjn ych oraz instytucji zarządza nia , rozmaic ie może być uk sz t a łt ow an y ukł ad hierarchiczny podmi otów kontrolującyc h . Odmienne przede wszystkim m oże zos t ać wytyczony dla nich obszar kontrol i strategicznej i operacyjnej . Cechy poprawnie zbudowanego systemu kontroli to: I) ścis ł y podz i a ł zadali i upraw ni eń kontrolnych m i ędzy poszczególne podmioty, 2) i n s tan cyj n ość, trakt owana jako podl eg ł ość pod mi otów k ontrolującyc h , ustanowiona w z wią z ku z o kreś l o n y m trybem wykonywania czy nn ośc i badawczyc h i oceniającyc h , 3) wzajemne d o pełnianie s i ę obszarów kontro li strategicznej i operacyj nej . Ostatni a część omawianego syste mu to procedury i instrum enty kontroli . Typowymi etapami procedur kontrolnyc h są : pom iar parametrów, które s ą w ła śc iw e dla danej dziedz iny , nastę pn ie ustal en ie odc h yleń między stane m fak tycznym a planowanym lub postulowanym, wreszc ie analiza i ocena stopnia rea lizacji za ł ożonyc h przed s ięwzię ć. W tabeli 4 przedstawiono t ypo l og i ę waż ni ej szych pa ramet rów i kryteriów oceny, uk ieru nkowanych glówni e na potrzeby analizy i diagnozy fu nkcjonowania przedsięb i orstwa. W yróżnione wie l kości mogą być rozpatrywane w sposób statyczny lub dynamiczny. Pod ejśc i e statyczne jest odn iesione do danego momentu lub okresu i może s ł użyć np . do porównan ia s prawn ości organizacyjno-techni cznej przed s i ę bi o r s tw danej bran ży, natomiast podejście dynami czne dotyczy porównań w r óż n yc h mo mentach (okresach) i jest wykorzy stywane do ś ledzen i a o kreś l onyc h wielko śc i w czas ie, ustalania ich przebiegu I oceny zmIan..

(16) Adam. Tabela 4. Typologia parametrów i kryteriów oceny kontroli przedsiębiorstwa Dziedziny kontroli. dla potrzeb. Rodzaje parametrów i kryteria oceny. I. Kondycja tinansowa I . Wskażniki prLCdsicbiorstwa. wyróż n ionych. rentowności. 2. Wskai.niki płynności finansowcj 3. Wskainiki prodllktywności 4 . Wskaźniki wyplacalności 5 . Wskainiki oceny rynkowej waności akcji i kapitalu. II. Organizacja procesu I . Paramctry struktur)' organi7..3c)'jnej l.m'.qdzania 2. Kryteria sprawności instytucji zarządzania: - poziom organizacyjny p17.cdsiębiorstwa - wskainiki jakośc i (stopicn spc!niania funkcji) - zdolność kierowania 3. Parametry systemu infom13cji menedżerskiej. 111. Zarl_ldzanic zasobami ludzkimi. I . Wskażniki struktury zatrudnienia 2. Koszty pracy 3. Wskaźniki fluktuacji pracowników 4 . Parametry wykorl.ystania czasu prac)' 5 . Wydajność 6. Poziom plac i jego dynamika. IV. TechnIka wytwarla- I. Poziom nia. V. Rynek i marketing. nowoczesności wyrobów 2. Jakość i niezawodnoSć wyrobów 3 . Wskat niki stopnia wykorlystania czynników wylwón:zy<:h 4. Parametry stanu technicznego maszyn. Urz.:jd7.cri. budowli 5 . Poziom technologii 6 . Parametry biegu produkcji. l . Warunki oreny handlowej 2. Wskażniki opłacalności zamówieri krajowych i zagranicznych 3. Poziom konkurencyjności sprzedaży 4. Wskai.niki pozycji ekonomicznej i techniczno-organizacyjnej prLCdsiębiorstwa. VI. Polityka finansowa. 1. Waność maj:1tku 2. Wskaźniki struktury wydatkowania ~rodków finansowych na p17.cds ię wzięcia restruktury7A1cyjne 3. EfektywnoŚĆ restrukturyzacji 4. Efekt ywnoŚĆ zagospodarowania mienia: - spnedaty. - dzicrżawy. - koopcrncji 5. Wielko~ sprzedaży akcji (udzialów). lródło : oprncowanie własne.. Wyszczegó lni one g rupy parametrów i kryteriów oceny nie wyczer puj ą pomiarowych i wykaz ten można po sze r zyć. Należy przy tym pod kreś li ć. że w i elkości te, w zdecydowanej więk szośc i będące wsk ażnikami, peł n ią przede wszystkim ro l ę pomiarowych instrumentów kontroli. Dopiero po ich ustaleniu podej mowane są decyzje regulacyjne, dotycz"lce na s tępujących dziamożli wości.

(17) Proees implementacji i kontroli. II'. za rządzaniu. strategicznym. l ań: zmian personalnych i organi zacyjnyc h, uruchamiania rezerw , alokacj i zasobów , rozszerzenia d z i ałaln ości bądź jej ograniczania lub zan iechania . opracowania nowych rozwiązań prawnych , tworzenia zabezpieczeń materialnych, finan sowyc h itd . Decyzje regulacyjne są zatem z jednej strony korektami stanu istniejącego, z drugiej zaś zaleceniami lub interwencjami (dy rektywa mi), które naka z ują stosowan ie o kre ś lonych mechani zmów zabezpieczają cych przedsięb i o rstwo przed bł ęd ami funkcjonowan ia i zew n ę tr znym i z akł óce niami. Kon se kw e ncją tych decyzji s ą dzia łani a pol eg aj ące na integracji gospodarczej. podejm owane s ą prace nad eksperymentami technologicznymi , przeprowadza s i ę zmi any struktury produkcji. poszukuje nowych rynków zbytu i nowych źródeł finansowani a.. Lite ratura Bateman T .S .. Zeithal rn C.P. [199OJ. Mmwscmellt. Fllllctioll WId Stratesy. [rwin , Homewood. Bien iok H., Rokita J . [ 1984J, Strukwra orga nizacyjlla przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa. David F.R. [1997]. CO/ICCpt~· of Strategie Management. Prcntice Hall , New Jersey. Drury C . [1996]. Raclumek kosztów . Wprowad:::cllie. Wydaw nictwo Naukowe PWN . Warszawa . OuD rill A.J. [1986]. E.<scmia{s oj Manageml'1łI. Soulh-We!>lern Pub!. Co .. Cincinnati. Golat R.[ 1998] , Umowy o prace badawczo-rozwojowe. "Gazela Prawna", nr 50. Goliszewski J. [ 199OJ. COnlrolling - system koortlynacji przufJ·iębiorslWll. cz. I, "PrL.cglljd Organizacj i". nr 8-9. Johannsen H .. page G.T. [1990]. Il1ternational Dictionary of Management. Kogan page Ltd .. London. Krupski R.I I996] . Elementy zarządzan ia strategiczl1ego, Ossolineum, Wroc ław . Se k uła Z. (1998J, /stota controlli"gll. "Organizacja i Kierowanie'", nr 3. S l abry ła A. [ 1996]. ZarząduJf/ie rozwojem firmy, Wydaw nictwo AE , Kraków. Vollmulh HJ . [1993]. Cow ra/lil/g. Planowanie. kontrola. t.a rządumie. Agencja Wydawnicz:\ Placet. Warszawa. Werner W .A. [1994], Proce.f inwestycyjny d/a architektów, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warsza wskiej. Warszawa.. The Process o, Imple m e ntation and Control in Strate gie Manageme nt In Ihis article the concept or implementation is used interchangeably wit h the implementation process (i mplementation) itself. ]t should be added that the lerm implemelltatioll has become well established both in Poli sh academic lerminology and in the language of economic practice. Irnplernen tation enlails the practical realisation of theoretical (model) solulions and uti lizable projects. lIS role is thus 10 introduce imo praclice all form s of innovation and improvements in efficiency. corresponding to the realisation of specific ideas and concepts. lmplementation in the broad sense of the term includes both preparations for the launch of a given unde rtaking together with actual implcmentution and supervision ..

(18) Adam The main implementation problcms considered in this arIicle include: organising projcCI leams, eSlablishing a projeCI cycle and a pre-implemenlalion limclable. preparing a projecl and budgel COSI eslimale, and ca1cu laling Ihe economic effecls of a proposed soiUlion. The article concludes wilh a di scussion of Ihe process of conlrol and supervision. Among other Ihings, Ihe author addresses Ihe fol1owin g issues: inlerpreling the concept of comroI and supervision, Ihe essence of correclive and preventati ve decision-making, Ihe charaCleristics of strategie control , the organ isal ion of a systcm of contral . and a typology of the parameters and cvaluation crileria used in the diagnosis of nn entcrprise' s opcralions..

(19)