Rola kultury organizacyjnej w procesie uczenia się przedsiębiorstwa

Pełen tekst

(1)I. GUIJ 616. 2003. Akadomll Ekonomlcznol w Krakowlo. Hubert Obora Kateclra Met.d Organl,acll I Zarząd,anla. organizacyjnej • •• w procesie uczema Się kul. przedsiębiorstwa 1. Wprowadzenie. organizacji charakteryzuje się zmiennością, nieprzewidywalnością, coraz większą niepewności,! rezultatu podejmowanych decyzji gospodarczych oraz rosn'lcą zależnością podmiotów gospodarczych od siebie nawzajem. Zacierają się granice między krajami, gospodarkami, przedOtoczcnie. współczcsnych. siębiorstwami.. W sytuacji tak szybko zmieniających się warunków działania podstawow'l przesłanką szeroko rozumianego przetrwania i rozwoju organizacji jest jej umiejętność do wprowadzania coraz częstszych i radykalniejszych zmian. Wiąże się to nierozerwalnie z umiejętnością uczenia się (nabywania nowych umiejętności, zmiany sposobów myślenia, zmiany zachowań) zarówno jednostek.jak i całych organizacji. Organizacje uczą się poprzez swoich pracowników. Są oni zatem centralnym ogniwem tego procesu, warunkującym jednocześnie jego przebieg na wyższych poziomach: zespołowym i organizacyjnym. Nowoczesna organizacja inspiruje i wspomaga uczenie się wszystkich swoich członków; sama ciągle się przekształca, poszerzając swoje możliwości twórcze dla efektywnego kreowania przyszłości. Podstawą tak określanej organizacji uczącej się jest kultura organizacyjna, oparta na wiedzy, zmianach •. ••. l liczenIU. Się..

(2) Hu/wrr Ohora. 2.. Współczesny. wymiar kultury organlzacylnel. Kultura organizacyjna to ohok strategii i struktury organizacyjnej jeden z najwaiJliejszych elementów \vpływaj~~('ych na funkcjonowanie przedsięhior stwa. Definicje kultury organizacyjnej ('(li.nią się w zalei.ności od tego. czy dotyC"l sposobu dzialania. czy sposobu myślenia. czy kultura ujmowana jcst jako jeden z podsystemów organizacji, ułatwiaj'lcych uczestnikom przystosowanie się. do. działania. w organizacji, czy jest synonimem organizacji (organizacja. jako zjawisko kulturowe). Kultura w uj,ciu holistycznym jcst prób'l wyjaśnie nia wszystkich zdarzell i procesów zachodz~łcych w organizacji i w jej otocze-. niu w sposób całościowy. Spojrzenie to ma istotne znaczenie w kreowaniu misji i strategii organizacyjnej. Kształtowanie następującej. kultury organizacyjnej w. sek wencji:. załoi.enia. -,. wartości. przedsiębiorstwic. opicra sil' na. i normy __ postawy. Zaproponoo. wany przez E.H. Scheina model kultury odzwierciedla ten układ i pozwala na. wieloaspektowe spojrzenie na kultury organizacyjnej.. kulturę. wyodrębnione. organizacji. ze. względu. Wyróżnia. na ich. on trzy poziomy. trwałość. i dostrzegal-. ność. S~,. to: _. podstawowe założenia kulturowe, - deklarowane i przestrzegane normy oraz. wartości,. ~. symbole językowe. behawioralne i fizyczne 1Schein 19931. Najgłębszym i najtrudniejszym do odczytania i zrozumienia jest poziom wyznaczony przez podstawowe założenia kulturowe. Mają one charakter filozoficzny i światopoglądowy. odnoszą się do natury człowieka. istoty ludzkiej działalności. relacji międzyludzkich i natury otoczenia. Kolejny poziom tworzą normy i wartości kształtowane przez przyjęte zało l.enia kulturowe. Wartości jako składniki kultury organizacyjnej wyrażaj'l to. co jest wal.ne i cenione w indywidualnych i zespolowych zachowaniach. Są podstawą wartościowania aktywności jednostki. zespolu i organizacji. nadają sens ludzkiej inicjatywie. Normy określaj,!. w jaki sposób wartości te są urzeczywistniane w różnych formach działalności organizacji. Ostatni - najwyższy poziom stanowi'l symbole językowe. behawioralne i fizyczne. S'I one tworzone i wykorzystywane w sposób świadomy. Rozpo-. wszechniane i naśladowane przez uczestników organizacji.. ułatwiają. kację jednostki z organizacją oraz tworz,! dla obserwatorów stawę do jej róż.nicowania względem innych organizacji.. identyfi-. z zewn'ltrz pod-. Znaczenie kultury wynika również z funkcji. jakie spełnia ona w życiu każ dej organizacji. S'I to funkcje: integracyjna. percepcyjna i adaptacyjna [Sikorski 19981 Integracyjna funkcja kultury pozwala organizacji rozwijać się jako całość. Zapewnia ona ksztaltowanie się podzielanych przez uczestników organizacji sposobów odbioru rzeczywistości (percepcji). wartości i postaw w ramach.

(3) Rola ku/tun. .. .. . w proces/c. o/",. ... 11("::.('11/(/ ... , ... --'--------. lIstrukturalizowanych działali b,dqcych wynikiem wspólnych doświadczeli, przekazywania wiedzy i wspólnego uczenia si,. Nadawanie sensu ludzkiej działalności, sposób postrzegania i interpretacji znaczenia zjawisk zachodzących w otoczeniu i wewnątrz organizacji, oraz dostosowana do tych procesów forma odpowiedzi na zmiany "I przejawem percepcyjnej funkcji kultury. Porządkowanie i stabilizowanie rzeczywistości poprzez wypracowanie. gotowych scenariuszy reagowania na procesy zmian. zachodzące w organizacji i jej otoczeniu, określają funkcj, adaptacyjnego aspektu kullllry organizacyjnej. W tradycyjnym uj,ciu funkcji kultury organizacyjnej odgrywa ona istotną rolę. w zmniejszaniu niepewności relacji organizacji z otoczeniem, poprzez wyjaśnianie sensu zjawisk i procesów oraz dostarczanie wzorów działań. przystosowawczych. Ale w dzisiejszym, dynamicznie zmieniajqcym si, otoczeniu rola kultury w organizacji nastawionej na uczenie się i rozwój nabiera innego znaczenia. Przejawia się ono w ewoluowaniu kultury w kierunku kultury wysokiej tolerancji [Sikorski 19981. Niepewność jest jednym z wymiarów kultury organizacyjnej i określa stopień wrażliwości. pracowników na zmiany. Niski. dla pracowników wysoki. Wysoki stopicll. stopień. niepewności. stopień niepewności. bezpieczelistwa,. oznacza. przewidywalną przyszłość.. oznacza zmiany. ryzyko zwiqzane z podejmowa-. niem decyzji i działali. Dla pracownika współczesnego przedsi,biorstwa, żyjqeego w epoce charakteryzujtleej się zmiennością relacji społecznych i organizacyjnych, poszukiwanie sposobów radzenia sobie z niepewnością zmierza w kierunku odnajdywania źródeł pewności w nim samym. Wiara we własne umiej,tnośei, zdobyte doświadczenia, wiedza przejawiajqca się w organizacyjnym dzialaniu, wpływają na ewoluowanie wrażliwości człowieka na zmiany w kierunku akceptacji i otwartości na procesy zmian. Wypelniając zawodowe i społeczne role, pracownicy czują się pewniej. i bezpieczniej nic dlatego. że zawsze maj:.} gotowe H)zwi.}zania, ale dlatego. że łatwiej się przystosowują, coraz szybciej się uczą i zmieniaj'l. Wiedza staje się więc podstawowq wartością nowoczesnej organizacji,. coraz. a zdolność wprowadzania zmian. uzależniona. jest od posiadania. określonej. wiedzy, będącej efektem uczenia się. Kultura wpływa na działania (sposób zachowania si" wykonywania czynności, posługiwania się rzeczami), proces podejmowania decyzji, przyjęty sposóh komunikacji oraz sposób odczuwania, strukturę myślenia i percepcję. Sama kultura jest tworzona przez: - doświadczenia przeszłości kształtuj"ee nawyki postępowania, _.. obserwowalne zachowania bezpośredniego zwierzchnika odzwierciedlające Jcgo styl przywódczy,. - przekonania, wartości, przez. dyrekcję. i zamld,. zahlż,enia. i sposoby. postępowania. reprezentowane.

(4) Hu bert Obora. - aktualnie obowi'lwj'ICY paradygmat zarzqdzania (np . zarZ<ldzanic przez ce le , TQ M, Recngincering), - wartości, wierze nia i wzory zachowania sk ładaj'lce s ię na kulturę narodow'l, - konwencje, tradycje i praktyki zwi'Jl.anc z typem działaln ośc i prowadzo•. neJ przez. ••. organizaCJę ,. - wartośc i odczuwane lub uznawane przez jednostki oraz ich cec hy osobowokiowe ISikorski 19991 ·. 3. Kultura organlzacylna lako narz.dzle organlzacylnego. uczenia si. Kultura organizacyjna dostarcza wiedzy o św iecie, motywuj'I" pracowni ków do k ształcenia , wymiany m yś li . Kultur<l umoż liwia wykształcenie w organi zacji, w oparciu o zdobytą wiedzę, sposobów radzenia sobie w trudnych sytu acjach, dostosowywania s ię do zmian otoczenia. Można zatem powiedzieć, że kultura organi zacyjna przyc zy nia się do tworzenia, gromadzenia i przekazywania wiedzy . Twor;cnie i gromad:.cnie wiedzy. Kultura organizacyjna wykształca pewne reguly, zasady postępowania w celu jak ""jlcpszcgo dostosowywania s ię do otoczenia. Sama kultura ju ż jest wiedzą (specyfic zna atmosfera i zasady panujące w organi zacj i, które każdy pracown ik powinien sob ie przyswoić). Rozwijanie wiedzy i umiejętności staje s ię kluczowym elementem kultury organizacyjnej. Dziś wiedza to systematyczne rozwijanie umiejętn ości dostrzegania i wykorzystywania szans pojawiaj'lcych się w otoczeniu organizacji i unikania zagrożeli . Tak okreś lana wiedza przestaje być zasobem, staje s ię procesen!. Wied zę lahl zdobywa s ię przez cale życ ie, w czasie pracy, współdzia łaj~c z innymi . Uczenie s ię staje s ię integrallHl częśc i~ procesów wytwarzania , now'l formą aktywności zawodowej. W ś wiecie c i ąg łych zmian konieczne staje się gromadzenie i selekcjonow anie inform a~ji. Kultura przyczynia s ię do gromadzenia wiedzy, I. jednej strony, poprzez m otywację pracowników do jej zdobywania, z drugiej zaś, poprzez zatrudnianie nowych pracowników. Każ.dy pracownik je.st źródłem infnrmacji o świecie, jego wiedza, wart ośc i w pl ywają na kulturę i staj'l s i ę jej częścią . Kultura motywuje pracowników do uczestniczenia w róż nego rodzaju formach liczenia siC; . Mogą to być np . szkolenia , seminaria , prac<, zespolowa i zespolowe uczenie s ię, ucze nie się na odl eg ło ść (di.\'I(l/ICl' leamillg ), uczenie s i ę w działaniu (ac liollll'lIrnillg), uczenie się w miejscu pracy ( Oli Ihi' job lea rnillg ) itp..

(5) Rola. . ' . ( Ir g oll l : OCy "l(f II '. Kultura organi zacyjna nic tylko gromadzi wied z~ . ale ró wnież dokonuje jej sekkcji IV wlónośc i od jej tre ści i w" i.llo ści. wyks zlaJca system rekrutacji praco\vnik('l\.v w celu zdobywania potrzehn yc h informacji, P,,:,eka :'\'h'll/lie wied7..\' .. Kultura organi zacyjna, przejawiaj "" si, w stosunkac h mi,dz y ludzkich i komunikowaniu się, wpływa na przekazywanie wiedzy w organizacji, Przckazyw,mie wiedzy zależy również od struktury organizacji (nI' , długo ść i uklad kanalów komunikacyjnych) , Poprzez komunikowanie ludz ie podtrzymuj" i zmieniają swoje stosunki interpersonalne. wpl y wają na swc roJe i zadan ia . wytyczaj'l kierunki swego rozwoju, Aby przekaz wiedzy był skuteczny. nadawca powinien posiadać umiej,tn ość nawiw y wania ko ntaktów z innymi i opanować metody komunikowania sic:; . Powinien zatem z na ć kultur\( komunikacj i , Na przekaz informacji IV znacz nej mierze wplywaj ., tahe postawa nadawcy. jego gesty,mimika,ton glosu , "dojrzalo ,(ć emocjonalna", Niezwykle ważna jest tu mowa ciała. która w SO % wplywa na odbiór informacji , C złonkowie organizacji . przekazuj',c sobie doświadczenia i wiedz,. podwyższają swoje umiej,tno śc i , Inform acj e w organi zacji przekazywane '" najczęściej poprzez artefakty i folklor organizacyjny. mity. obowiwuj;lcc rylllaly. ceremonie. język . Ponadto od no\\'cgo pracowniku wy mag" s i~ okre ś lonych z achow .u'ł . a nic tak nie uc zy. jak ofc,ro w anc przez kultur\, konkretne wzorce i przykład y konkretnych zac howali i pOSlaw, Kultura organizacyjna jest widoczna w każdym aspekcie d z iałalno,( ci firmy. w tym t'lk żc w uczeniu sit; jednostek i moi.e wpl ywac na li czenie się destruktywnie lub kon strukt ywnie .. 4. Negatywne oddzIaływanIe kultury organizacyJneJ na proces ue:tt:enla sI, Zaostrzaj"C<1 si~ konkurencja na rynku zmusza przedsi~biorstwa do lepszego wykorzystania posiadan ych zasohów , Mimo doceniania przez kad rę kierowniczą zasobu. jakim ") wiedza i umiejętności pracowników. bardzo często istniejllca kultura organizac yjna zamiast stymulować proce s uczenia się. Wl'!;CZ mu przeciwdziala , Zródla tego zjawi ska mogq by ć rÓŻne, a najczęściej wymic• • • ntanyml tutaj "r l . /Jrak It'la.\'ci\1'cj kmmll1iktu:ji mi{'d:.y I'ro{'(Ht'llikieH/ a pr:,e!o ;'ol/ ym . Tra dycyjnc metody ko munikowania się przedsiębiorstwa z pracownikiem (nI', ankidy. odprawy, zebrania) nic "I środkami sklaniaj"cymi ludzi do zastano wienia s ię nad swoj;, pra"l i sposobami jej wykonywania lub do większego P()czucia odpowicdzialno ś(.~ i , Nic pr() w adz~l one taki,e do gl~hszcj obserwacji i wniosków (kt,')re czasami mog.} wi.!zat: się z poczllcicllll.i.lgroi<cnia i zażeno wania). które naprawdę motywuj" do nauki i sprzyj aJ" autentycznym zmianom ,.

(6) Huhert Ohora. 2. Brak. :;.aangaż,owania II' pracę:;.l'. strony pracownika. Pracownicy przed-. siębiorstwo. tradycyjnej strukturze i ściei.kach komunikacyjnych wykonują swą pracę bez zarzutu, do momentu, gdy są nalci.ycie wynagradzani, nic wykazując przy tym własnej inicjatywy. Obecnie jednak organizacje tego typu występują. coraz rzadziej. W organizacji przyszłości wykonywanie obowiqzków ściśle według wymagań, bez zaangażowania i inwencji, będzie zast~łpione współde cydowaniem i więksn) odpowiedzialności~) pracownika za powierzane mu zadania. Menedż,erowie s(! na ogól zwolennikami takich przekształceJl i doceniają motywacje pracowników z. własnych. pobudek, ale nie zdaj'l sobie. często. sprawy, że takie przekształcenia 1ll1lSZ(! byc oparte na nowych sposohach komunikowania się. Przedsiębiorca ma szansę na wytworzenie atmosfery l.aangaŻtl wania pracowników .jeżeli przedstawi im rzetelnie sytuację na rynku o zaostrzająceJ się. z przejmowania całej odpowiedzialności przez kierownictwo i gwanmcji pracy w zamian za lojalnośl' i pozbawienie inwencji w wykonawstwie (styl paternalistyczny). Pracownicy wskutek złudnego poezucia bezpieezetistwa "1 mało skłonni do kwestionowania istnieji)cego układu lub do wskazania nowych możliwości. W takiej atmosferze nie ma podstaw do uczenia się. Zastana sytuacja jest dla nich wygodna i w związku z tym nie będą się domagać większej swobody dla własnej inicjatywy, a tym bardziej idącego za nii) poszerzania własnej odpowiedzialności. 3. Usilne dąŻ.'nie menedżerów do tzw. pozytywnego my,i/ellia, Zbyt daleko posunięta poprawność blokuje otwarte wyrażanie opinii, które mog~l irytować i wzbudzać konflikty. U podstaw tego zjawiska leży chęć ludzi do możliwie jak najszerszej kontroli sytuacji oraz unikania ryzyka związanego ze stratami lub ujawnieniem ich niekompetencji. Unikanie trudnej i niewygodnej prawdy osła bia motywacje, powoduje zakłócenia komunikacyjne, nawarstwia nicrozwi'lzane problemy poprzez odkładanie ich w czasie oraz blokuje proces uczcnia się. Należy równie7. podkreślić negatywne zjawisko, jakim Jest stosowanie między przełożonymi a podwładnymi cenzury komunikowania się, która wzmacnia postawy obronne. Menedżerowie w celu uniknięcia napięć w przedsiębiorstwie cenzurują negatywne wiadomości. Ankiety i inne formy komunikacji pracobiorca - pracodawca Si) przeprowadzane w taki sposób, by pracownik informował w nich o powierzchownych zjawiskach (np. warunki pracy), a nie o tym, co dotyka sedna sprawy (np. prawdziwe motywy pracowników, źródła ich niepowodzeti). Taki styl komunikacji potęguje u pracowników przekonanie o tym, że odpowiedzialność i decyzje Sil sprawą menedżerów. Jest to prosta i efektywna droga do osłabienia u pracownika motywacji do uczenia się. 4. Nadmierny optymizm. W wicIu przedsiębiorstwach duż." wagę przywią zuje się do pozytywnych wartości, takich jak zadowolenie pracowników, optymistyczne postawy, dobre morale. Aby je zachować, menedż.erowie unikaj'l sytuacji, które mogłyby wywolać oznaki niezadowolenia. Tymczasem bardzo często oznaki te mogłyby być impulsem do potrzebnych zmian. Dodatkowo, wyłączaj'lc pracownika z dyskusji nad trudnymi tematami, uniemożliwia się mu konkurencji.. Zrezygnować należy również..

(7) ·. Rola kllltun'. U C:;'(' II/(/. ,.. wyraienic własn ych rdlcksji nad przyczynami iskulkami zai s lniałych problemów . co pOI,guje czynniki osłabiające mOlywacje do pracy i nauki , W lakicj syluacji pracownik nic Jlloi.c wykazać się odpowiedzialności'l i inicjalyw'l· 5. Upo\\'s'zechlliellie ,\'i(~ w orgoni::'luji /wde.pcia typu ,,11/(~je slmlOwisko lo ja", Pracownicy utożsamiają si<; z zajmowanym przez siebie stanowiskiem. ~l ich miejsce w organizacji wyznaczaj,! wielko ść zajmowanego pomieszczenia. rod zaj wyposażenia. liczba podwhldnych ild . Widzą oni obowi 'IZki poprzez pryzmal granic swoich sIanowisk. a w przypadku niczadowalaj:lcych wyników odpo wiedzialność przenoszą na inne dzialy . Przedslawione powyżej źródła oporów przeciw uczeniu się. plymlce z kul lury organizacyjnej, oraz. ich przejawy nie "I lisI« zamknięl'l, lecz SIanowić mogą przyczynek do dyskusji, bowiem ich wczesne rozpoznanie i pokonanie moze iSłOłl1ie podwyższy ć poziom sprawno śc i organizacji uzyskany dzięki wdrożc- niu. koncepcji nieustannego jej liczenia. s i~ .. W warunkach konkurencji globalnej. j akiej nic można sobic by lo wyobrazić przed kilkudzie s ięciu !;lły, mencdi.erowic pouzcbują pracownikó w, klórzy stale maj ~) c hęć do za stanowienia się-. co moż na poprawić \V przed s iębiorstwie . Tacy ludzie musz" mic0 dobrq motywacj\: wc wnętrzlU! i talcnty organizacyjne . .lak ich przelozcni, Doj "c ic do lakiego sIanu wynika przede wszyslkim z kul, .. . . . . .. t liry. organizacYJneJ prolllllJi.)CCJ orgal1lzacYJlle uczenie. Się.. 5. Cechy kultur organlzacylnych nastawionych na uczenie się Wykszlałcenie. kullury uczenia sil' w organizacji 10 sIworzenie warunków, w klórych moi.liwe jesl pokonanie indywidualnych psychologicznych i socjologicznych barier uczenia się oraz umożliwienie ciąglego indywidualnego, zespolowego oraz organizacyjnego uczenia się. Poni żej przedslawiono kilka podslawowych charakleryslyk kuhury uczenia sil', c zyli warunków , w klórych , w wyniku IZW . Iwórczego uczenia się, ll1og'l nasl'lpić zmiany warlo ści , sposobu poslrzegania i dzialania przy jednoczesnym zachowaniu poczucia wlasnej indywidualn ości , R(jwlle traktowanie wszystkich hel1lfhjenf(llV organiZll(ji . Traktowanie wszystkich ludzi wplywaj'lcych na organizację i czerpi'lcych z niej zyski (.I'llIkeho/den) z jednakową uwagą, ponieważ zarówno doslawcy. jak i odhiorcy, nic wspominając kliellłów i udzialowców, s,! lak silnie związani z organizacj'l, że ich niepowodzenia i kłopoly wplywaj" ujemnie na funkcjonowanie organizacji , My.f/l'Ilie systemowi' jako podstawo fJo,\'tr:.cgau;a oloc';.euiu . My ś lenie. sys-. lemowe, czyli closlrlcganic oddalonych w czasie konsekwencji podejnH1wanych dzialali. iSlnienie sprzęże li zwrolnych, odkrywanie wcześniej niczauważalnych delerminant oraz sil wplywaj~,cych na dzialania , To wszyslko umoiJiwia lepsze zrozumienie sieci powiilZ.ul między zdarzeniami. Rozważ.anie zdarzcll i zjawisk w sposób liniowy uniemożliwia poslawienie odpowiedniej diagnozy ..

(8) Huhert Ohora. Blldowanie pr::'CKOl1fll1ia, ;,e IJ/O;'lla wplyH'a(~ IUl otoczenie (kultura proaktY\\'IW) , W organizacji powinno istniel' przekonanie, l.e na otoczenie bliższe, a w mniejszym stopniu dalsze, mo)na wpływać, Daje to poczucie świadomo ści. że l1lozna kształtowal' własne warunki d/ialania. W przeciwnym przypadku do organizacji wdarłoby się poczllcie beaaclllosci i marazmu. MOl1itormwl1lie o!(}c::.enia, Organizacja powinna analizować i rozumieć otoczenie. w którym funkcjonuje. Bardzo szybkie i niejednokrotnie nieliniowe zmiany otoczenia wymuszajq koniccznosl' jego ci~}głcg() monitorowania. Stl\'orcenie wSlui/nej \1'i ::ji. W izja przy szlej dzialalnośc i organ izac j i, przyjęta przez wszystkich pracowników, w której realizacje; są oni szczerze zaangażowani. to cel. do którego się d;Ji.y, Wizja po\vinna ukierunkowywal' działa nia pracowników w zespołach oraz wszystkich zespołów razem. O/warto.k, s::,czero,\'{' i pe!llc ::.aanga;'OHYI11;c, \\' sprawną k01Hul1ika(:k H' calej orgal1i::,ulji. Komunikacja jest ważnym elementem. alc l.ehy przebiegala sprawnie, musi istnieć przekonanie o prawdziwości przekazywanych informacji oraz otwartości, czyli moż.liwości latwego dostępu do wszelkich informacji niezbędnych do wykonania danego zadania. Szczególnie silne powinno być nastawienie na sprawność dwukierunkowej komunikacji pionowej oraz poziomej _. dostarczanie informacji zwrotnej () działaniach, płynącej zarówno z organizacji,jak i z otoczenia. Należy również wspomnieć o konieczności nauczenia się techniki dialogu, gdyż. dzięki niemu można poznać sposób postrzegania różnych zjawisk i problemów przez różne osoby. Szczerość w organizacji wiąże się również z brakiem tajemnic dotyczących stanu faktycznego organizacji. W wyniku badań prowadzonych przez E. ScllCina okazało się. że świadomość i zrozumienie wagi istniejqcych problemów i zagro7.eń powoduje powstanie strachu przed utraceniem tego, co obecnie si~ posiada (np. strach przed utraceniem posady, wynagrodzenia, upadkiem firmy itp.). Ten lęk o przetrwanie uruchamia mechanizm myślenia typu: jeśli się nie zmienię, nie nauczę się, to stracę. Przykladowo,jeż.eli pracownicy są świadomi tego, że sytuacja w organizacji jest coraz gorsza, czego obrazem jest brak zysku, to obawa prze utraq miejsca pracy może pokonać strach przed zmianą, • • uczelllem Się, P{)str~es;anie pracownika jako jednostki chcącej się liCZY", Przyjęcie zalożenia, że każdy czlowiek dąż.y do rozwoju osobistego, ceni sobie możliwość uczenia się i zmiany. Wiąże się z tym odmienne traktowanie pracownika, nie jak osoby wykonuj'lcej po prostu zlecone zadania, lecz jako jednostki, która może aktywnie uczestniczyć w procesie rozwiązywania problemów. Zaloż.enie to wplywa przede wszystkim na zmianę relacji zwierzchnik-podwladny. Zadaniem zwierzchnika nie będzie już wydawanie poleceń, lecz zachęcanie do uczenia się, stosując różne techniki. ITI ,in, coachingu, mcntoringu oraz zmieniaj'le system motywacji i oceny..

(9) Rola. •. I W ;'l' lJI ll. .". jest kulturą opart ą na różni cac h wynikaj'Icyc h z kwalifikacji, umiejętności pracowników, wy znawanych zasad, regul. prz yj mowan yc h wartości . Wszelkie róż nice są moż liw ośc ią do tw6rczego wykorzystania konflikt ów. sprzeczności d ziC;ki rozwai.aniu spraw z 7.lIpcłnic odmiennych punkt ów widzenia. Koniecz ne je st zachęcenie ludzi do wyrażania odmiennych punktów widzenia, a nie zmniejszanie zaobserwowanych różnic po przez zbyt szybkie osiągn i ęcie konsensusu . Klimat do eksperymentowania - - (oll'J'()\wlflie hlędriw i pomyle/.:. Nierozerwalnym elementem procesu uczenia siC; jest popełnianie blędów . Blędy w przyszlości mag', przyczy ni ć się do odniesienia s ukcesu, jeżeli tylk o informacja zwrotna dotycząca blc;dnego dzialania zostanie dostarczona na czas, oraz zostanie podj ęte odpowiednio szybko dzia lanie koryguj"ce. Zatcm nic powinno s ię wymagać od czlonków organizacj i tylko i wylącznic perfckcyjnego postę powania (taki wymóg potęgowa lby proces dcrensywncgo uzasadniania ), systemy mot ywacyjne PGwinn y z a c hęcać do wykrywania ulomnośc i , blędów przez prac()wników oraz pow inny b yć doceniane wszelkie inicjatywy podejmowania przez pracowników drobnych eksperymentów . Jcsli organizacja jest nastawiona na ek sperymentowani e niczalei.n ic OU prowadzonej dzialalności operacyjnej. to im w ięks zy będzie jego zakres . tym w it; kszy powi nien być zak res liczenia s i~ . Klima t o!II'lir!o.\'ci. W organizacji powinno się stworzyć klimat sprzyjaj~ICY nieskn;powanej niczym wymianie pogI4d()W, wyrażaniu wlasnych ",dów, oponowaniu itp . Jest to bardzo ważne, p on ieważ. uczestni cy organi zacj i w ciągu swojej pracy dokonują wiciu spostr zcie l} i obserwacji. które często stanowi" ż ródlo nowej wiedzy . Wiara w skuteczno,ii' pracy zespololl'cI W organizac'j i powinno się podzielać przeświadczenie, że w obecnie dynamicznie zmi e niających się warunkach gos podarczych najskutec z niej s zą metod" pracy jest praca zespolowa, a nie indywidualna konkurencja - erekt synergiczny jest nic zast'lpion y.. Oh"lo.i,' () ni;:l1orodl1l1.\'('. Kultura uczenia. się. ~V.\':'l'('hH"(}l1nl'. poparcie dla uc:en;a sir . W organizacji proces liczenia się powinien by': oparty na analizie niezbędny c h zmian wartości i przekonań. Poparcie dla uczenia się jest tym ważniejs ze. im wa ż niejsze, szers ze i szybsze muszą być zmiany w organizacji. Wyzwania stawiane przez now" gospodarkę s po wodują, że pytanie , "czy wszyscy c h cą s ię uczyć?" straci bardzo moc no na aktualnośc i . Przeniesienie akcentów gos podarczych z produkcji mate rialnej na intelektualną powod uje. że najcenniejszym towarem jest wiedza, a najce nniejszym środkiem produkcji czlowiek.. 6. Podsumowanie Umiejętno sć. szybkiego uczenia się będ zie w niedałckiej przyszlości podstawowym czynnikiem konkurencji. Organi zacja przys z l ośc i powinna przypominać miejsce nieustannej nauki , gdzie rozs"d ni menedżerow ie podejm ują od po-.

(10) Hubert Ohora ='-----------------------------. wiedzialne decyzje oraz dziel'l si~ mi,dzy sobą swoimi spostrzeżeniami. Jeśli umiejętność szybkiego Liczenia się stanic się powszechnym wyznacznikiem działania przedsiębiorstwa, wtedy nowatorskie trendy bęcl'l zauwaz.alne nie tylko w ramach przedsi,biorstw, ale b~dą równie szybko rozprzestrzeniały się w całej gospodarce. W tej sytuacji pytanie nie powinno brzmieć: "czy wszyscy chcą si~ uczyć", ale: ".lak szybko wszyscy musZll się uczyć". Dlatego podstawowym celem organizacji myślącej o przetrwaniu i rozwoju będzie stworzenie kultury organizacyjnej sprzyjajqcej uczeniu się. Menedżerowie Jl1USZ.! odejść od postrzegania przedsiębiorstwa w kategoriach struktur. procedur, stano\visk oraz zakresów odpowiedzialności i zacz.lc je postrzegać jako miejsce gromadzenia zasobów um iejętności, wiedzy, doświadczeli itr. Dotychczasowe d"świadcze nia i dowody pozwalają stwierdzić, 7.e szansę osi'łgnięcia sukcesów będą miały te organizacje. które posiądą zdolność dzielenia się systemem wartości. właści wego wykorzystania umiejętności pracowników, wychodzenia poza dotychczasowe ograniczenia. tworząc warunki do zmiany i uczenia się.. Literatura Batorski J. [19991, C;ym jesr orgalli;acy;lIc 1/(';Olic się, "Przegląd Organizacji", nr 7.8. Brzezinski M.j2000], Proces'lIc;e1lia się ;l1Iia1l, "Przegląd Organizacji". nr 3. Hesselbein F., Goldsmith M., Bcckhard R.[1998]. Orgalliw<ja pr::ys::lolx'i, Business Press, Warszawa. Grudzewski W., He jduk I. [2000 I. Pr;('(Jsięhiorstwo prZJ'sz,fo.ki. Difin. Warszawa. Maslyk-Musial E. [2000]./ndywidualrJl' i z'OpofoH'e .\·zko!ellie. Organiz(/()a ucząca sir, .Jłumanizacja Pracy. Zarz,jdzanie Zasobami Ludzkimi". nr 3. Mikula B. [2001], Elcll/ellty IUHvoczesnego z(/rządzania. HI kio"wlku orguni;wji il/leligl'lltnych, Antykwa, Kraków. Rokita J. [20001, Model ltc;ellia sir orgal1lz(uji, "Organizacja i Kierowanie", nr 4. Schein E.H. [ 19931.1101\' Can Orgoni::.atiolls Learn Faster? Tlił' ('lwlh'lIge (~r Emaillg fhl' Grccl1 Room, "SLOAN Management Review", Winter. Senge P.M.! 19981. Piąta dyscyplina. Teorill i I,raktvka organi;{l(ji IIc;ących się. Wydawnictwo ABC. Warszawa. Sikorski C. [1998], Lud::.i!' nowl'j orgalli;mji. Wzory kultury orgmliza(\jlll'j wysokiej (01('ram)i nil'jJt'H'/IO.\'ci, Wydawnict wo Uniwersytetu Lódzkiego, Łódź. Sikorski C .119991, Zachowania Illd::.i w organi::'(j{ji, PWN. Warszawa.. The Role of Organisational Culture in the Process of Organisational Learnlng This papcr introdul'cs the rolc nI' a firm's culturc in the process ol' organisational leaming. The problematic ol' thc influcnce or organisatiollal culture on (he process of LTcating, acculllulating and disserninating knowledgc within the firm is skctched out. The elements ot' organisationall'ulture Ihal havc a positivc nr negative influence on the learning process are indicatcd. A comparison ol' the cllaracteristics ol' organisational culturc thal appear most frequently in the literalure, and bcar upon organisational learning, is conducted..

(11)