z. 118 Transport 2017
Michał Kozłowski, Anna Stelmach
Politechnika Warszawska, Wydział TransportuZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ I RYZYKIEM
PROJEKTU PLANU GENERALNEGO PORTU
LOTNICZEGO
Rękopis dostarczono: kwiecień, 2017
Streszczenie: Artykuł stanowi prezentację wyników pracy Autorów nad zagadnieniem podejścia do
zapewnienia jakości i zarządzania ryzykiem projektu Planu Generalnego Lotniska – PGL, w odniesieniu do portów lotniczych. Na wstępie scharakteryzowano PGL na podstawie przeprowadzonego studium dotyczących przedmiotu rozważań aktów prawnych oraz wybranych dokumentów normatywnych. Na tej podstawie przeprowadzono analizę metodologii procesu projektowania PGL, wyniki której rozszerzono o analizę zasobów i parametrów projektu. Następnie ustalono cel i konteksty zarządzania ryzykiem jakości projektu PGL oraz z zastosowaniem wybranej techniki zarządzania ryzykiem – HACCP przeprowadzono analizę i zidentyfikowano krytyczne punkty kontrolne – CCP. Na podstawie uzyskanych wyników sformułowano wnioski i wytyczne odnośnie podejścia do zarządzania jakością i ryzykiem procesu projektowania PGL, postulując przyjęcie formuły dynamicznego projektowania PGL.
Słowa kluczowe: plan generalny lotniska, zarządzanie projektem, zarządzanie ryzykiem
1. PLAN GENERALNY LOTNISKA
Ustawa Prawo lotnicze [18] nakłada na podmioty zarządzające lub zakładające lotnisko użytku publicznego obowiązek sporządzenia Planu Generalnego Lotniska – PGL. Celem i przedmiotem PGL jest udokumentowanie planu rozwoju lotniska, w minimum 20-letnim horyzoncie czasowym. W szczególności, PGL musi określać:
1) obszar objęty planem, z określeniem dopuszczalnych gabarytów obiektów budowlanych i naturalnych;
2) informację dotyczącą planowanego rozwoju ruchu lotniczego (w podziale w szczególności na operacje regularne, czarterowe i lotnictwo ogólne, przewozy pasażerów i towarów);
3) koncepcję zapewniania służb żeglugi powietrznej;
4) koncepcję rozwoju przestrzennego wraz z zagospodarowaniem stref wokół lotniska; 5) informację dotyczącą przepustowości, z uwzględnieniem jej obecnych (w przypadku
istniejących lotnisk) i przyszłych parametrów (w podziale na parametry dotyczące w szczególności dróg startowych, dróg kołowania, płyt postojowych, terminali,
przestrzeni powietrznej, dróg dojazdowych do lotniska), w odniesieniu do zakładanego rozwoju ruchu i planowanych modernizacji lotniska;
6) informacje ekonomiczno-finansowe dotyczące w szczególności obecnej i planowanej struktury własnościowej, przewidywanych źródeł finansowania inwestycji, obecnej i przewidywanej rentowności i płynności podmiotu, planowanej wysokości opłat lotniskowych i przychodów z ich tytułu, z odniesieniem do całości planowanych przychodów podmiotu;
oraz wszelkie inne dane, informacje i charakterystyki, które w istotnym stopniu dotyczą bieżącego funkcjonowania i przyszłego rozwoju lotniska.
Ustawa [18] wprowadza również wymaganie aktualizacji PGL w okresach 5-letnich lub częściej, jeżeli istniejące lub projektowane cechy techniczno-eksploatacyjne lotniska lub warunki ekonomiczne, operacyjne, środowiskowe oraz finansowe wymagają wprowadzenia istotnych zmian w tym planie.
Projekt PGL przed zatwierdzeniem (w aspekcie zgodności z polityką transportową kraju) przez ministra właściwego do spraw transportu podlega kolejno:
1) konsultacjom z gminami, których tereny zostały objęte zakresem PGL; 2) zaopiniowaniu przez Prezesa Urzędu Lotnictwo Cywilnego;
3) uzgodnieniu (w aspekcie zgodności z programami rządowymi dotyczącymi rozwoju kraju, w tym jego poszczególnych regionów) przez ministra właściwego w sprawach rozwoju regionalnego.
Należy mieć na uwadze, że PGL nie jest dokumentem o charakterze stricto planu biznesowego, ale pewną prognostyczną prezentacją operacyjno-technicznych założeń i aspektów eksploatacji portu lotniczego w określonym otoczeniu technicznym, meteorologicznym, środowiskowym, rynkowym i operacyjnym. Z uwagi na to, celem i przedmiotem procedury zatwierdzenia PGL jest tylko zapewnienie optymalnego i efektywnego rozwoju infrastruktury i eksploatacji portu lotniczego, zgodnie z generalnymi celami i założeniami dotyczącymi strategii rozwoju transportu i infrastruktury oraz rozwoju regionalnego, zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju, co ma szczególne znaczenie w przypadku portów lotniczych włączonych do sieci TEN-T.
Ramowe wymagania i ogólny standard wykonania PGL został określony przez Organizację Międzynarodowego Lotnictwa Cywilnego (ang. International Civil Aviation
Organization – ICAO) w podręczniku ICAO Doc 9184 [2], zgodnie z którym PGL ma
przedstawiać planistyczną koncepcję optymalnego rozwoju portu lotniczego, w oparciu o logicznie połączone i adekwatnie zagregowane wyniki badań i analiz. Podręcznik [2] obejmuje swoim zakresem zagadnienia:
sporządzenia prognoz wielkości ruchu i przewozu lotniczego; dokonania ustaleń finansowych i kontroli;
oceny i dokonania wyboru lokalizacji;
planowania infrastruktury, otoczenia, systemów i procesów eksploatacji; wykonania ocen i analiz przepustowości;
zagospodarowania przestrzennego i ochrony środowiska naturalnego; wytycznych wykonawczych.
Specyfikacje i wytyczne dotyczące zakresu i metod wykonania PGL określone są odpowiednio w innych publikacjach ICAO, w tym: Annex 14 Aerodromes VOL I – Aerodrome Design and Operations, Doc 8991 Manual on Air Traffic Forecasting, Doc 9157
Aerodrome Design Manual, Doc 9562 Airport Economics Manual, Doc 9889 Airport Air Quality Manual.
Zakres zatwierdzonych w PGL celów, założeń i planów znajduje zastosowanie na każdym z trzech poziomów problemowych zarządzania portem lotniczym, w sensie teorii systemów i procesów transportowych, tj.:
adaptacji – problem kształtowania systemu transportowego;
optymalizacji – problem planowania realizacji zadań transportowych;
regulacji – problem sterowania w sposób umożliwiający realizację zaplanowanych zadań transportowych.
2. ANALIZA METODYKI WYKONANIA PLANU
GENERALNEGO LOTNISKA
Wykonanie PGL stanowi, w sensie teorii metodologii projektowania, zadanie jednostkowego projektowania inżynieryjnego, poprzedzające działanie realizacyjne, na które składają się etapy:
ustalenie celu, określenie zakresu, przyjęcie założeń; identyfikacja wymagań; projektowanie; budowa; eksploatacja; oraz opcjonalnie: modernizacja i rozbudowa;
likwidacja lub zmiana przeznaczenia.
Należy mieć na uwadze, że sporządzenie PGL w aspekcie projektowania inżynieryjnego jest hierarchicznie podporządkowane w szczególności planowaniu politycznemu, ekonomicznemu i przestrzennemu na poziomie Państwa, a projekt PGL swoim celem, zakresem i przedmiotem wykracza poza ramy technicznego i logistycznego projektu elementu systemu transportowego, jakim jest port lotniczy, uwzględniając w tym kontekst społeczny i gospodarczy każdego etapu eksploatacji portu lotniczego [13].
Na proces wykonania (i aktualizacji) PGL składają się liczne działania, w szczególności: definiowanie celu i przyjmowanie założeń,
gromadzenie, weryfikacja i agregacja danych i informacji; określanie wariantów projektowych i podejmowanie decyzji;
określanie celów i kryteriów optymalizacyjnych oraz podejmowanie decyzji; oraz bezpośrednie działania, prowadzące do osiągnięcia wyniku celowego, tj.: analizy;
projektowanie.
Należy mieć na uwadze, że ze względu na szeroki i zróżnicowany zakres merytoryczny PGL, proces jego projektowania jest złożonym, iteracyjnym i interferencyjnym procesem projektowania inżynierskiego (Rys. 1.), na który składają się:
ustalenie i uściślenie celu – CU;
określenie funkcji celu – FU;
wyznaczenie zbioru obiektów – O; ustalenie ograniczeń projektu – G;
wyznaczenie zbioru wariantów projektu – WP;
wyznaczenie zbioru kryteriów wyboru – Q; dokonanie wyboru wariantu projektu – P*;
wykonanie szczegółowego projektu technicznego – PT.
Rys. 1. Struktura procesu projektowania PGL (opracowanie własne, na podstawie [4]) Charakterystycznymi cechami procesu projektowania PGL jest występowanie:
czynnika nieokreśloności prognoz i analiz prognostycznych, którego stopień rośnie wraz ze wzrostem horyzontu czasowego;
potencjalnej konkurencji lub sprzeczności w zakresie dotyczącym celów i przyjmowanych założeń pomiędzy portami lotniczymi wzajemnie oraz portem lotniczym, którego dotyczy sporządzany PGL a innymi rodzajami transportu; potencjalnie sprzecznych lub rozbieżnych celów i kryteriów wyboru ustalanych
wewnętrznie (np. założenia biznesowe i operacyjne podmiotu zarządzającego lub zakładającego port lotniczy) i określanych zewnętrznie (np.: polityka transportowa, plan rozwoju i zagospodarowania przestrzennego).
Występowanie ww. czynników i konieczność ich adekwatnego uwzględnienia w procesie projektowania PGL jest szczególnie istotna w przypadku portów lotniczych, ze względu na aspekt użyteczności publicznej i obsługi handlowego przewozu lotniczego.
Czynnikiem, który może znacząco wpływać na jakość PGL i jej zmienność w czasie są zmiany prawne wynikające z procesów legislacyjnych, szczególnym przykładem których jest tzw. „Pakiet Lotniskowy”, którego cele i przedmiot dotyczą zagadnień:
zapewnienia przepustowości i jakości portów lotniczych oraz promowania wzrostu, komunikacji i mobilności zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju (KOM 2011/823);
usług obsługi naziemnej w portach lotniczych (KOM 2011/824);
zasad i procedur przydzielania czasu na start lub lądowanie w portach lotniczych (KOM 2011/827);
zasad i procedur wprowadzenia ograniczeń w działalności portów lotniczych ze względu na poziom hałasu (KOM 2011/828).
Podobnym oddziaływaniem na PGL będzie charakteryzowała się zmienność celów i założeń rządowych strategii i programów w dziedzinie transportu [14, 15].
Należy również uwzględnić to, że większość z czynników ma charakter dynamiczny i pewnym jest, że będą zmieniały się w całym 20-letnim horyzoncie czasowym i minimum 5-letnich okresach aktualizacyjnych PGL, co w szczególności dotyczy wpływu nieokreśloności na rozbieżność rzeczywistych i prognozowanych wartości wielkości ruchu i przewozu lotniczego obsługiwanego w porcie lotniczym (Tablica 1.).
Tablica 1 Wpływ horyzontu czasowego na stopień zgodności prognozowanych i rzeczywistych wielkości
ruchu lotniczego [5]
Horyzont czasowy prognozy Odchylenie standardowe Poziom błędu
5 0,30 23%
10 0,54 34%
15 0,69 76%
Z uwagi na powyższe, współcześnie można wyróżnić dwa podejścia do praktyki metodologii projektowania PGL, tj.:
„statyczne”, oparte na stosunkowo prostych algorytmach i zdefiniowanych strukturach projektu, określone, np. w: ICAO Doc 9184 [2], IATA Airport Development Reference Manual [1], FAA AC 150/5070-6B [6];
„dynamiczne”, oparte na uwzględnieniu czynnika losowej zmienności, ujmowanym w kategoriach elastycznego zarządzania ryzykiem (wystąpienia strat lub zysków) zmian czynników niezależnych [5, 7, 16].
3. ZASOBY I PARAMETRY PROJEKTU PLANU
GENERALNEGO LOTNISKA
Wykonanie PGL stanowi przedsięwzięcie o charakterze jednorazowym, które nie jest dokładnym powieleniem wcześniejszej aktywności lub odtworzeniem rzeczywistości, mającym na celu wytworzenie istotnie nowego elementu systemu transportowego, w postaci portu lotniczego, o określonej charakterystyce, odpowiedniej do aktualnej lub spodziewanej rzeczywistości, m.in.: politycznej, społecznej, gospodarczej. Posiada więc wszystkie atrybuty projektu w rozumieniu metodyki zarządzania projektami PRINCE2TM (ang.
„Projekt to specyficzne, nowe działanie, które w sposób metodyczny i progresywny tworzy strukturę przyszłej rzeczywistości, dla której nie ma jeszcze dokładnego odpowiednika”, sformułowana przez Francuski Instytut Normalizacyjny (fr. Association Francaise pour la
Normalisation – AFNOR) w normie AFNOR X50-103 (za [3]).
Szczególną cechą realizacji projektu PGL jest twórcza i synergiczna konceptualizacja sposobu realizacji celów w stosunkowo szerokim spektrum zagadnień, dotyczących w szczególności: infrastruktury i technicznych środków transportu lotniczego, technicznych środków zabezpieczenia ruchu i obsługi przewozu lotniczego, uwarunkowań społecznych i gospodarczych, prognoz wielkości i struktury ruchu i przewozu lotniczego, aspektów i oddziaływania środowiskowego, strategii przewoźników lotniczych, strategicznych celów, założeń i kierunków rozwoju transportu określanych w wymiarze wspólnotowym, krajowym i regionalnym. Jest to realizowane z wykorzystaniem określonych metod gromadzenia, agregowania i przetwarzania zbiorów danych, różniących się od siebie zakresem i charakterem danych oraz stopniem określoności i poziomem integralności, przez celowo powołany, zespół projektowy o charakterze interdyscyplinarnym, adekwatnie do zakresu przedmiotowego projektu PGL.
Do zasobów projektu PGL należą w szczególności:
zespół projektowy (o określonej strukturze organizacyjnej) oraz sponsor projektu, interesariusze i beneficjenci projektu – ZP,
metodyka zarządzania projektem – MP, zbiory danych i informacji – DI, zestaw metod i narzędzi – MN, budżet projektu – BP.
Ich właściwość i adekwatność oraz relacje powiązań determinują jakość wyników realizacji projektu PGL, co w szczególności dotyczy członków zespołu projektowego, do którego powinni należeć eksperci określonych dziedzin, podejmujący w zakresie realizacji projektu również arbitralne decyzje o doborze i zakresie wykorzystania zbiorów danych oraz wyboru metod i narzędzi.
Podstawowymi parametrami projektu PGL są: cel i zakres – CZ,
specyfikacje wymagań i przyjętych założeń – WZ, czas realizacji – CR,
koszt projektu – KP.
Szczególnie istotnym aspektem realizacji projektu PGL jest zapewnienie zgodności i adekwatności wyników – produktu projektu – PGL, co w znaczącym stopniu zapewniane jest w zakresie zarządzania projektem, bez względu na zastosowaną metodykę zarządzania projektem PGL, które w szczególności musi obejmować następujące komponenty:
zarządzanie zespołami ludzkimi (struktura organizacyjna, motywacja, przywództwo, delegacja uprawnień i odpowiedzialności);
planowanie i zarządzanie (na poziomach: strategicznym i etapów, inicjowanie, sterowanie i zamykanie etapów);
zapewnienie jakości, w szczególności poprzez zarządzanie ryzykiem i zarządzanie zmianą;
zarządzanie biznesowe (w kontekście celu i założeń biznesowych projektu), w szczególności poprzez kontrolę zasobów i budżetu oraz analizę wartości wypracowanej i dodanej produktu projektu.
W tym kontekście, oczywistym jest, że krytycznym zasobem są członkowie zespołu projektowego, którzy muszą spełniać wymagania, dotyczące w szczególności:
poziomu kompetencji merytorycznych,
motywacji i umiejętności przyjmowania odpowiedzialności,
umiejętności pracy zespołowej oraz aktywności i skuteczności działania.
Innym czynnikiem, znacząco determinującym jakość projektu PGL, jest właściwe zarządzanie zasobem danych i informacji oraz komunikacją, w szczególności w zakresie konsultacji, co można za [3] określić pojęciem zarządzania wiedzą i repozytorium projektu, i co w aspekcie eksplicytnej i implicytnej wiedzy projektu, pozostaje w silnej relacji z zasobami ludzkimi zespołu projektowego.
4. ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ I RYZYKIEM PROJEKTU
PLANU GENERALNEGO LOTNISKA
Warunkiem dokonania z wynikiem pozytywnym uzgodnień i zatwierdzenia PGL jest spełnienie określonych prawnie wymagań, zgodność z którymi może zostać zapewniona przede wszystkim w procesie projektowania PGL. Potencjalne niezgodności można rozpatrywać w aspektach: jakości (stopień, w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania [10]) i ryzyka (wpływ niepewności na cele; powoduje odchylenie od oczekiwań –pozytywne /szanse/ i/lub –negatywne /straty/ [12]). W dalszych rozważaniach, do zagadnień jakości i ryzyka projektu PGL przyjęto łączne ich rozpatrywanie, jako zagadnienia ryzyka niespełnienia określonych wymagań. Jest to celowe, jak również uprawnione formalnie, na podstawie przytoczonych poniżej definicji normatywnych.
Zarządzanie jakością, to skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości [10, 11], obejmujące:
Politykę Jakości, planowanie celów, sterowanie jakością, audyty,
zapewnienie i doskonalenie jakości,
które oparte jest na procedurach i podejściu procesowym oraz zasadzie ciągłego doskonalenia implementowanych do całościowego systemu zarządzania.
Zarządzanie ryzykiem, to skoordynowane działania dotyczące kierowania i nadzorowania organizacją w odniesieniu do ryzyka [8, 12], które obejmuje:
zasady,
strukturę ramową (zestaw elementów zapewniających podstawy i ustalenia organizacyjne w zakresie projektowania, wdrażania, monitorowania, dokonywania przeglądów i ciągłego doskonalenia zarządzania ryzykiem [12])
proces zarządzania ryzykiem (systematyczne stosowanie polityk, procedur i praktyk zarządzania do działań w zakresie komunikacji, konsultacji, ustanawiania kontekstu, oraz identyfikowania, analizowania, ewaluacji, postępowania z ryzykiem, monitorowania i przeglądu ryzyka [12]),
które są implementowane do realizowanych procesów i wdrożonych systemów.
4.1. USTALENIE CELU I KONTEKSTU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM
W powszechnie przyjmowanym podejściu do zarządzania ryzykiem – R, jest ono wyrażane jako kombinacja prawdopodobieństwa wystąpienia – P i wielkości skutku – S:
ܴ ൌ ܲ כ ܵ (1)
których wartości w praktyce przyjmuje się na podstawie oszacowań (metodami eksperckimi, np.: „burza mózgów”, delficka [9]), a następnie dokonuje się ewaluacji poziomu ryzyka (najczęściej z wyróżnieniem trzech poziomów: akceptowalnego – A, tolerowanego – T i nieakceptowalnego – N) w odniesieniu do przyjętych kryteriów ryzyka, których przyjęcie samo w sobie stanowi istotne zagadnienie problemowe, a w praktyce dokonywane jest najczęściej w sposób arbitralny, oparty na pewnych wytycznych lub wynikach dobrych praktyk.
W przedmiocie rozważań, kluczową kwestią staje się ustalenie kontekstu i profilu ryzyka projektu PGL. W przypadku projektu PGL należy w szczególności wyróżnić:
ryzyko operacyjne procesu projektowania – RO (w odniesieniu do zasobów
i parametrów projektu);
ryzyko strategiczne produktu projektu – RS (w odniesieniu do wymagań
formalno-prawnych).
Materializacja ryzyka operacyjnego, będzie pierwotnie skutkowała nieadekwatnością, brakiem lub ograniczeniem zasobów i/lub negatywnymi odchyleniami od przyjętych wartości parametrów projektu, a wtórnie błędnymi lub nieadekwatnymi wynikami produktu projektu PGL.
Skutkiem materializacji ryzyka strategicznego, będą błędne lub nieadekwatne wyniki produktu projektu PGL. Wynika z tego, że ryzyko strategiczne – RS jest zależne od ryzyka
operacyjnego – RO:
ܴௌൌ ݂ሺܴைሻ (2)
Wyznacza to profil i kontekst zarządzania ryzykiem projektu PGL, których istotą jest skupienie uwagi na zarządzaniu ryzykiem operacyjnym projektu PGL, skuteczność którego będzie znacząco ograniczała lub eliminowała lub znacząco ograniczała ryzyko strategiczne. Uszczegółowienie przedsięwzięć w zakresie zarządzania ryzykiem wymaga określenia podejścia i opcji postępowania z ryzykiem w procesie projektowania (Rys. 1.) PGL, który co do zasady, projekt PGL:
musi spełniać w całości określone wymagania, co jest determinowane ryzykami operacyjnymi (2);
podlega oddziaływaniu zmiennych w czasie czynników losowych, które w swej istocie stanowią ryzyko rezydualne, podlegające akceptacji i retencji.
W tym aspekcie należy mieć na uwadze, że ryzyka operacyjne są stochastycznie zmienne i rozproszone (w kontekście wewnętrznym i zewnętrznym zarządzania ryzykiem), a ich
wystąpienie w postaci niezgodności w każdym z etapów lub działań w procesie projektowania, będzie skutkowało niekontrolowaną eskalacją niezgodności w następnych etapach procesu i finalnie, produktu projektu PGL:
ܴைሺݐሻ ൌ ܲሺݐሻ כ ܵሺݐሻ ֜ ܴௌൌ ܴௌሺݐሻ ൌ ݂ሺܴைሺݐሻሻ (3) W takim stanie rzeczy, właściwym będzie przyjęcie dynamicznej praktyki metodologii projektowania (w odniesieniu do zidentyfikowanego ryzyka rezydualnego) oraz bieżącego zarządzania ryzykiem operacyjnym projektu – RO w etapach realizacji procesu
projektowania PGL. Właściwą do tego będzie zastosowanie techniki analizy zagrożeń i krytycznych punktów kontroli (ang. Hazard Analisis and Critical Control Point – HACCP) [9].
4.2. IDENTYFIKACJA KRYTYCZNYCH PUNKTÓW KONTROLI
PROJEKTU
HACCP jest techniką zarządzania jakością i ryzykiem w procesie opracowaną w latach 70-tych przez Narodową Agencję Aeronautyki i Przestrzeni Kosmicznej Stanów Zjednoczonych (ang. National Aeronautics and Space Administration – NASA), której standard międzynarodowy został ustanowiony i opublikowany przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną (ang. International Organization for Standardization – ISO) m.in. w normie ISO 31010 [9].
Podstawą HACCP jest usystematyzowana technika obiektywnej i praktycznej identyfikacji zagrożeń, szacowania i kontroli ryzyka oraz określania sposobów postępowania z ryzykiem w procesie, opartą na koncepcji zarządzania ryzykiem poprzez wyznaczenie w procesach krytycznych punktów kontroli (ang. Critical Control Point – CCP), tj. wszystkich punktów w procesie, w których występujące ryzyka muszą być stale kontrolowane i zarządzane. Zarządzanie ryzykiem techniką HACCP realizowane jest w oparciu o wyniki analizy graficznie zobrazowanego procesu (np. Rys. 1.), w którym dokonuje się identyfikacji zagrożeń oraz wyznaczenia punktów kontrolnych (ang. Control
Point – CP) i identyfikacji krytycznych punktów kontroli – CCP, na podstawie odpowiedzi
uzyskanych na ustrukturyzowane pytania (ang. Structured Interviews [9]):
1) Czy (w tym działaniu, na tym etapie) są zastosowane środki zapobiegawcze? 2) Czy środki zapobiegawcze eliminują zagrożenie (ograniczają ryzyko)? 3) Czy ryzyko może przekroczyć poziom akceptowalny?
4) Czy kolejne działania mogą wyeliminować lub złagodzić ryzyko? 5) Czy kontrola ryzyka jest konieczna?
Wyniki realizacji procesu zarządzania ryzykiem techniką HACCP podlegają odpowiedniemu dokumentowaniu:
dane wejściowe, obejmujące: zidentyfikowane zagrożenia i podatności, istniejące środki zapobiegawcze, wyniki oceny ryzyka, możliwe do podjęcia działania zapobiegawcze, wyniki identyfikacji CCP w Arkuszach HACCP;
dane wyjściowe, obejmujące: graniczne poziomy ryzyka, procedury monitorowania ryzyka, procedury działań zapobiegawczych oraz procedury walidacji i weryfikacji w Planach HACCP.
Wyniki analizy HACCP i identyfikacji krytycznych punktów kontroli – CCP w procesie projektowania PGL (Rys. 1.), przeprowadzonej na podstawie wiedzy i doświadczeń Autorów, z przyjęciem założenia (o kryterium ryzyka), że wynik ewaluacji ryzyka dotyczącego zasobów lub parametrów projektu na poziomie: „nieakceptowalny” – N lub „tolerowany” – T wyznacza krytyczny punkt kontroli – CCP, przedstawiono w poniższym Arkuszu HACCP (Tablica 2).
Tablica 2 Arkusz HACCP procesu projektowania Planu Generalnego Portu Lotniczego
IDCP Poziom Ryzyka Zasobów i Parametrów Projektu PGL CCP? ZP MP DI MN BP CZ WZ CR KP C A A A A A A A A A NIE CU T A N A N T N T N TAK FU A A A A A A A A A NIE O A A A A A A A A A NIE G N A N T N T T A N TAK WP A A A A A A A A A NIE Q N A T A A A T T A TAK P* N T N A A T N T A TAK PT N A N T T A N T T TAK
Wynika z tego, że w procesie projektowania PGL krytycznymi etapami, są: ustalenie i uściślenie celu – CU,
ustalenie ograniczeń projektu – G,
wyznaczenie zbioru kryteriów wyboru – Q, dokonanie wyboru wariantu projektu – P*,
wykonanie szczegółowego projektu technicznego – PT,
a krytycznymi zasobami i parametrami są:
zespół projektowy (i inne zasoby ludzkie projektu) – ZP, zbiory danych i informacji – DI,
specyfikacje wymagań i przyjętych założeń – WZ, których dominującymi pierwotnymi przyczynami ryzyka, są:
błędy i braki kompetencji,
zmienność danych i informacji w czasie.
4.3. POSTĘPOWANIE Z RYZYKIEM OPERACYJNYM PROJEKTU
Występowanie nieintencjonalnych błędów, naruszeń i braków kompetencji członków zespołów projektowych należy uznać za inherentne ryzyko projektowe w kontekście wewnętrznym, z uwagą, że jest ono zmienne w czasie. Przejawami jego materializacji są w szczególności nieintencjonalne błędne decyzje odnośnie weryfikacji i walidacji zasobów danych, doboru metod i sposobu ich zastosowania, niezidentyfikowanie lub pominięcie
zmian czynników istotnie wpływających na parametry i zasoby projektu, zaniechanie lub niewłaściwe działanie. Podatnościami sprzyjającymi materializacji tego ryzyka jest w szczególności stres czasowy, świadome i intencjonalne naruszenia, podejmowanie działań i decyzji rutynowych oraz czasowe obniżenie poziomu zdolności prakseologicznej. Ryzyko to należy ograniczać poprzez planowanie haromonogramów projektu i zarządzanie czasem z uwzględnieniem zasad czynnika ludzkiego oraz powtarzalną realizację iteracyjnego procesu, doboru członków zespołu projektowego, obejmującego wyznaczenie grupy specjalistów – kandydatów na ekspertów, a następnie ocenę ich kompetencji – selekcja i powołanie oraz ocena uzyskiwanych w projekcie wyników i ich jakości. Oceny kompetencji kandydatów należy dokonać z przyjęciem podejścia apriorycznego, obejmującego ocenę ich kompetencji, z uwzględnieniem stażu pracy w danej dziedzinie, aktywności zawodowej (np. liczby publikacji, wdrożeń) oraz deklaracji i wyników samooceny kandydata. Ocenę członków zespołu projektowego należy przeprowadzić z przyjęciem podejścia aposteriorycznego, skupionego na ocenie osiągniętych wyników realizacji powierzonych zadań w projekcie oraz sposobu ich realizacji i funkcjonowania w gronie członków zespołu projektowego.
Jak już stwierdzono powyżej, występowanie zmienności w projekcie PGL jest ryzykiem rezydualnym, które musi być odpowiednio kontrolowane i zarządzane w kontekście wewnętrznym i zewnętrznym. Przejawami materializacji w kontekście wewnętrznym jest utrzymywanie niezmiennego, a tym samym nieadekwatnego stanu zasobów i parametrów projektu, a w kontekście zewnętrznym niezidentyfikowanie zmiany wymagań. Podatnościami sprzyjającymi materializacji tego ryzyka są w szczególności błędy metodologiczne, polegające na rozpatrywaniu zagadnień w sposób izolowany, nieuwzględniający występujących powiązań i zachodzących relacji oraz przyjmowanie błędnych uproszczeń w agregacji danych. Ryzyko to należy ograniczać poprzez ciągłą realizację procesu identyfikacji i zarządzania zmianą w projekcie oraz ciągłej oceny zgodności zasobów, parametrów i uszczegółowionych celów projektu PGL.
Specyfika projektu PGL powoduje, że możliwe do wyboru opcje postępowania z ryzykiem [8], ograniczone są tylko do:
podjęcia lub zwiększenia ryzyka w celu wykorzystania szansy; zmiany prawdopodobieństwa;
retencji ryzyka.
Realizacja procesu projektowania PGL musi być oparta na dynamicznej formule aktywnej, synergicznej interakcji członków zespołu projektowego oraz sponsora, interesariuszy i beneficjentów projektu.
5. PODSUMOWANIE
Projektowanie PGL jest złożonym procesem, w którego realizacji, niezależnie od przyjętej do stosowania metodyki zarządzania projektem, występują liczne i zmienne w czasie ryzyka. Ryzyka te dotyczą zarówno samej realizacji procesu projektowania, jak również jego wyniku, a charakter ich skutków można rozpatrywać w ujęciu jakościowym, czyli jako „ryzyko niezgodności” lub „ryzyko jakości”.
Implikuje to konieczność odpowiedniej implementacji do zasad, struktur i procedur zarządzania projektem, komponentów zarządzania ryzykiem, tj.: zasad, struktury ramowej i procesu zarządzania ryzykiem, jak również zasad i procedur:
systemu monitorowania zgodności (ang. Compliance Monitoring System), zarządzania zmianą (ang. Change Management),
które muszą stanowić zintegrowany komponent dynamicznego zarządzania procesem projektowania PGL, oparty w szczególności na wynikach analiz trendu.
Skuteczność i efektywność zarządzania ryzkiem jakości PGL jest jednak w największym stopniu determinowana:
adekwatnością danych i informacji, właściwością działania zasobów ludzkich,
które są zmienne w czasie, i które muszą być kontrolowane i zarządzane w całej strukturze i wszystkich procedurach zarządzania procesem projektowania PGL.
Czyni to koniecznym skupienia szczególnej uwagi na zapewnieniu skuteczności procesów ciągłego przepływu informacji i konsultacji (przed dokonaniem formalnych uzgodnień i zatwierdzeń) oraz wprowadzania do harmonogramu projektu PGL nadmiaru czasowego, przeznaczonego na wprowadzanie zmian (zasobów, parametrów, produktów etapów projektu) będących następstwem weryfikacji i walidacji produktów poszczególnych etapów projektu. Będzie to stanowiło czynnik ograniczający projektowe ryzyko operacyjne i strategiczne w odniesieniu do czasu realizacji oraz odziaływanie czynnika stresu czasowego, a jednocześnie generujący szansę przedterminowej realizacji projektu PGL, a tym samym podjęcia działań doskonalących, jeszcze przed jego zwolnieniem.
Bibliografia
1. Airport Development Reference Manual. IATA ADRM.
2. Airport Planning Manual, Part 1 Master Planning. ICAO Doc 9184.
3. Balek J., Valuch M., Ižvolt L., Pawlicki J., Čuraj M.: Poprawa jakości projektów budowli transportowych z wykorzystaniem metod zarządzania wiedzą. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, seria Transport z. 65/2009, ss. 5-11.
4. Basiewicz T.: Metodologia projektowania w inżynierii transportu. Wydawnictwo Politechniki Warszawskiej, 1987.
5. Belobaba P., Neufville R., Odoni A. R., Reynolds G.: Airport Systems Planning, Design and Management. McGraw-Hill 2013.
6. Federal Aviation Administration: Airport Master Plans. U.S. Department of Transportation Advisory Circular AC 150/5070-6B, 2007.
7. ISO 21500:2012 Guidance on project management.
8. ISO 31000 Zarządzanie ryzykiem – Zasady i wytyczne [PN-ISO 31000:2012]. 9. ISO 31010 Risk management – Risk assessment techniques [IEC/ISO 31010:2009]. 10. ISO 9000 Systemy zarządzania jakością – Podstawy i terminologia [PN-EN ISO 9000:2006]. 11. ISO 9001 Systemy zarządzania jakością – Wymagania [PN-EN ISO 9001:2009].
12. ISO Guide 73 Zarządzanie ryzykiem – Terminologia [PKN-ISO Guide 73:2012].
13. Kozłowski M.: Społeczno-gospodarczy kontekst zarządzania ryzykiem eksploatacji portu lotniczego. Logistyka, 2015 (3).
14. Program Rozwoju Sieci Lotnisk i Lotniczych Urządzeń Naziemnych; przyjęty Uchwałą Rady Ministrów dnia 8 maja 2007 r.
15. Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 27 kwietnia 2017 r. w sprawie ustanowienia Pełnomocnika Rządu do spraw Centralnego Portu Komunikacyjnego dla Rzeczypospolitej Polskiej [Dz.U. z 2017 r., poz. 874]. 16. Skogmar K.: PRINCE2®, the PMBOK® Guide and ISO 21500:2012. White Paper, AXELOS, 2015.
17. Turley F.: The PRINCE2® Training Manual – Practitioner Level. MgmtPlaza, 2010. 18. Ustawa z dnia 3 lipca 2002 r. Prawo lotnicze [Dz.U. z 2016 r., poz. 605 (z późn. zm.)].
QUALITY AND RISK MANAGEMENT OF THE AIRPORT MASTER PLAN
Summary: Authors present results of their own works on a problem concerning an approach to quality assurance and risk management related to a project called, Plan of General Airport (PGA), as far as airports are concerned. First, PGA was characterized on the basis of a study concerning legal acts and selected standard documents pertaining to the aforementioned issues. On this basis, a methodology of a design process of PGA was analyzed. The relevant results were expanded with an analysis of recourses and parameters of the project. Then, a goal was specified as well as contexts of the management of the risk of quality assurance related to the PGA project. Using a selected technique of managing the risk (HACCP), critical control points (CCP) were analyzed and identified. On the basis of the obtained results, one formulated conclusions and guidelines concerning the approach to the management of quality assurance and the risk of the design process of PGA, stipulating for acceptance of a formula of a dynamic design of PGA.
