Lojalność turystów wobec obszaru recepcji (na przykładzie wyników badań ruchu turystycznego w Krakowie)

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 825. 2010. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Renata Seweryn Katedra Turystyki. Lojalność turystów wobec obszaru recepcji (na przykładzie wyników badań ruchu turystycznego w Krakowie) 1. Wprowadzenie Stabilizacja tempa wzrostu i nasycenie rynku turystycznego oraz związana z tym ostra konkurencja skłaniają podmioty funkcjonujące w turystyce do poszukiwania nowych form aktywnego oddziaływania na popyt. „Walka na ceny” okazuje się już niewystarczająca, a wręcz niemożliwa. Coraz powszechniejsze staje się postrzeganie związków rynkowych w kategoriach długookresowych, tj. działań wykraczających poza realizację jednorazowej transakcji. Wyrazem tego jest stosowanie nowych metod wpływu na rynek, bazujących na lojalności klienta. Techniki te wykorzystywane są zwłaszcza w dziedzinach gospodarki, które wymagają z jednej strony dużych nakładów na pozyskanie nabywcy, a z drugiej – tam, gdzie konsumenci nie przywiązują się do organizacji. Celem artykułu jest wskazanie potrzeby kreowania przez obszar recepcji turystycznej lojalności odwiedzających go gości, jako sposobu na uzyskanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej na światowym rynku turystycznym. Wyjaśniono pojęcie lojalności klienta oraz określono czynniki ją determinujące. Następnie przedstawiono specyfikę lojalności konsumenta na rynku turystycznym względem przedsiębiorstwa i obszaru recepcji, jak również określono możliwości jej budowania. Ilustracją empiryczną opracowania są wyniki badań ruchu turystycznego przeprowadzonych w Krakowie w 2006 r..

(2) Renata Seweryn. 22. 2. Istota lojalności klienta Termin „lojalność klienta” (product or company loyalty) bywa różnie rozumiany, ponieważ jest to pojęcie bardzo złożone i tym samym trudne do zdefiniowania. W myśl starego, kupieckiego powiedzenia prawdziwym (lojalnym) klientem jest nabywca występujący w tej roli co najmniej po raz wtóry. Podstawowe (jednocześnie najstarsze) znaczenie terminu lojalność to właśnie postanowienie ponownego zakupu lub pozostania nabywcą preferowanego produktu w przyszłości. Według takiego ujęcia (podejście behawioralne) lojalny klient to ten, który konsekwentnie wybiera produkty danego oferenta. Wpływ na takie zachowanie może mieć np.1: istnienie monopolu po stronie podaży, przyzwyczajenia klientów, wysokie koszty zmiany dostawcy produktu, pogram lojalnościowy, wierność. Konsument powtarzający zachowania zakupowe prezentuje dopiero pierwszy poziom lojalności – jest stałym klientem 2. Nie zmienia on firmy (produktu), ponieważ nie ma takiej możliwości („zakładnik”, „więzień”) lub nie ma na to ochoty3, albo też nie czyni tego, gdyż wiązałoby się to ze stratą czasu i środków („defektor”, „oderwany lojalista”). Często utrzymuje go przy wytwórcy program lojalnościowy, co wynika zazwyczaj z jego kalkulacji ekonomicznej („wyrachowany”, „interesowny”4, „kupiony lojalista”5), nie zaś z przynależności do podmiotu (jeżeli produkt nie spełnia oczekiwań klienta, będzie on go nabywał do chwili, aż konkurencja zaoferuje wyższą stawkę za jego rzekomą lojalność). W dłuższej perspektywie tylko zdobycie wierności klienta daje gwarancję, że nie zrezygnuje on z oferty danego przedsiębiorstwa. Stąd bliższym synonimem lojalności jest wierność, która kształtuje silniejsze więzi pomiędzy klientem a oferentem produktu6. Największym dowodem wierności jest utożsamianie się z organizacją, akceptowanie jej wartości i kompetencji (bez względu na wpływy sytuacyjne i działania marketingowe konkurencji) oraz partycypacja w jej życiu. Odpowiedniejszym ujęciem lojalności jest zatem przyjęcie (podejście emocjonalne), że lojalny klient dokonuje często zakupów w danej organizacji, a jedno-. 1. N. Hill, J. Alexander, Pomiar satysfakcji i lojalności klientów, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 27–28. 2 A. Dejnaka, Budowanie lojalności klientów, Helion, Gliwice 2007, s. 49. 3 Zjawisko to określane jest w literaturze jako inercja, zob. K. Siekierski, Badania źródeł lojalności, „Marketing w Praktyce” 2003, nr 1, s. 43–46. 4 T.O. Jones, W.E. Sasser, Why Satisfied Customers Defect, „Harvard Business Review” 1995, vol. 73, no. 6, s. 88–102. 5 C.F. Curasi, K.N. Kennedy, From Prisoner to Apostol: a Typology of Repeat Buyers and Local Customers in Service Business, „Journal of Service Marketing” 2002, vol. 16, no. 4, s. 322–341. 6 N. Hill, J. Alexander, op. cit., s. 30–31..

(3) Lojalność turystów wobec obszaru recepcji.... 23. cześnie ma o niej dobrą opinię7 i jest gotów dzielić się nią z innymi (adwokat8, apostoł9). W literaturze można jednak zetknąć się ze stwierdzeniem, że stałego klienta, którego charakteryzuje bezinteresowna rekomendacja dostawcy i jego produktów, określa się dopiero jako zwolennika (drugi poziom lojalności)10. Do pełni lojalności potrzebny jest jeszcze aktywny udział nabywcy w tworzeniu produktu (sugerowanie ulepszeń, nowości) oraz chęć zakupu dodatkowych bądź nowych dóbr/usług firmy. Lojalny klient jest zatem konsultantem, doradcą danego wytwórcy, a tym samym ważnym źródłem pomysłów i idei, zarówno w zakresie innowacji, jak i modyfikacji dotychczas oferowanych produktów11. Tak pojmowana lojalność znajduje odzwierciedlenie w całkowitym przywiązaniu nabywcy do organizacji w dłuższej perspektywie czasu (partnerstwo) oraz powszechnej akceptacji wszystkich jej produktów, wynikającej z przekonania, że są one odpowiedniej jakości. Takie rozumienie lojalności pozwala wyróżnić dwie składowe tego pojęcia12: – lojalność racjonalną – wynikającą z analizy cech oferty (właściwości i użyteczność produktu, cena, dostępność i wygoda zakupu itp.), – lojalność emocjonalną – związaną z uczuciami klienta (bardzo często dotyczącą relacji międzyludzkich). 3. Czynniki wpływające na lojalność klienta Z badań wynika, że na lojalność klienta mają wpływ trzy elementy: wiedza oferenta, komunikacja z rynkiem i antycypacja potrzeb konsumentów13. Aby osiągnąć lojalność nabywcy, wytwórca musi przede wszystkim przekonać go, że posiada większą niż konkurenci wiedzę w co najmniej czterech obszarach14: 7. Por.: G. Gould, Why It Is Customer Loyalty That Counts (and How to Measure It), „ManagManaging Service Quality” 1995, vol. 5, no. 1, s. 16; G.S. Day, A Two-Dimensional Concept of Brand Loyalty, „Journal of Advertising Research” 1990, vol. 9, no. 9, s. 29–35. 8 M. Christopher, A. Payne, D. Ballantyne, Relationship Marketing. Bringing Quality Customer Service and Marketing Together, Butterworth Heinemann, Oxford 1996, s. 22. 9 C.F. Curasi, K.N. Kennedy, op. cit., s. 322–341. 10 N. Hill, J. Alexander, op. cit., s. 29. 11 B.J. Pine, D. Peppers, M. Rogers, Do You Want to Keep Your Customers Forever?, „Harvard Business Review” 1995, no. 3–4, s. 113; Ph. Kotler, Marketing, Rebis, Poznań 2005, s. 73. 12 A.M. Schüller, G. Fuchs, Marketing lojalnościowy, Akademia Sukcesu, Warszawa 2005, s. 20. 13 A. Dejnaka, op. cit., s. 74; I.H. Gordon, Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa 2001, s. 86–117. 14 Por.: K. Węcel, Lojalność klientów, „Gazeta IT”, nr 1 (26/1), www.gazeta-it.pl/2,8,1064,index.html (19.11.2007); A. Dejnaka, op. cit., s. 75..

(4) Renata Seweryn. 24. – branży (industry knowledge) – personel sprzedaży dysponuje informacją o trendach panujących na rynku, stosowanych praktykach, – samej organizacji (corporate knowledge) – pracownicy posiadają wiedzę o firmie, jej historii, prowadzonej działalności, pozycji na rynku, – oferowanych produktów (product knowledge) – personel zna portfel produktowy firmy, wie jakie zaspokaja on potrzeby i jak może być użyty, – klientów (customer knowledge) – organizacja dysponuje informacjami o aktualnych nabywcach jej produktów. Najważniejsze dla konsumentów jest poczucie, że organizacja ich zna. Często jednak wiedza ta jest rozproszona po wielu działach firmy, jej departamentach, sekcjach, stanowiskach itp., a w rezultacie nabywca, który kontaktuje się z poszczególnymi pracownikami, odnosi wrażenie, że każdy z nich wie o nim niewiele. W związku z intensywnym rozwojem technik komunikacyjnych (telefon, fax, www, e-mail, telewizja interaktywna) łatwo dostarczyć nabywcy informacje o danym oferencie i jego produktach. Można wyróżnić dwa sposoby komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem: masowy (pośredni) i indywidualny (bezpośredni). Znacznie większą skutecznością odznaczają się wszelkie kontakty bezpośrednie (spotkania u klienta, poczta internetowa, telemarketing). Ich przewagą jest możliwość wymiany poglądów, szybkie wyjaśnianie wątpliwych kwestii oraz dostarczanie dodatkowych informacji na życzenie konkretnego klienta. Skuteczność tej formy komunikacji w dużym stopniu zależy jednak od kompletności i aktualności baz danych o dotychczasowych i potencjalnych nabywcach danego produktu15. Innym ważnym elementem budowania lojalności klienta jest zdolność oferenta do przewidywania przyszłych potrzeb nabywców. Prognozowanie to może dotyczyć trzech obszarów16: – modyfikowania produktów, kierując się sugestiami klientów, – kreowania nowych produktów, które mogłyby mieć znaczenie dla klienta, – projektowania usług technicznych, które ułatwiałyby użytkowanie produktów. Uwzględnianie proponowanych przez nabywcę ulepszeń i innowacji daje mu poczucie, że współpracuje on z oferentem, że jest współtwórcą produktu. Za najważniejszą uważana jest jednak ekstrapolacja usług technicznych. Dostawca, który potrafi je przewidzieć, jest postrzegany jako przedkładający satysfakcję klienta ponad własne profity. Według nabywcy nie ma on bowiem motywacji materialnej do świadczenia takich usług. 15 16. Ibidem, s. 81–94. K. Węcel, op. cit..

(5) Lojalność turystów wobec obszaru recepcji.... 25. Reasumując, aby pozyskać lojalność klienta, należy dowieść, że organizacja posiada odpowiednią wiedzę, może zapewnić komunikację z klientem na wyższym poziomie niż konkurenci, a także potrafi przewidywać potrzeby nabywcy. W każdym z tych trzech zadań podstawowe znacznie ma przepływ informacji. Tymczasem w wielu organizacjach dział rozwoju nie może sprostać potrzebom klientów, gdyż nie ma o nich stosownych informacji. Pracownikom działu sprzedaży trudno przekazać klientom informacje o nowych produktach, ponieważ nie zostali z nimi dokładnie zaznajomieni, a np. dział marketingu bezpośredniego proponuje nowy produkt klientowi, który akurat dokonuje reklamacji poprzednio zakupionego. Niezbędne okazuje się zatem przygotowanie przez wytwórcę bazy danych, do której miałby dostęp każdy z pracowników obsługujących klientów. Dzięki takiemu rozwiązaniu nabywca, bez względu na to z którym działem się skontaktuje, uzyska pełną informację o firmie i jej produktach. Będzie to mu dawało poczucie, że współpracuje z oferentem (one-on-one), a nie z funkcjonującymi odrębnie różnymi jego sekcjami czy departamentami. 4. Specyfika lojalności klienta w turystyce i możliwości jej budowania Lojalni klienci na rynku turystycznym to tacy, którzy starają się korzystać z usług tej samej grupy hotelowej, linii lotniczej lub biura podróży. Pozostali dokonują zakupów, kierując się ceną, wygodą czy dostępnością produktów. Względem tych pierwszych przedsiębiorstwa turystyczne stosują szczególne działania promocyjne, polegające m.in. na rozsyłaniu materiałów informacyjnych o sezonowych ofertach, organizowaniu spotkań ze stałymi klientami i klubów przyjaciół firmy, oferowaniu wyjazdów po niższych cenach. Jednak fazę największego rozkwitu przechodzi obecnie wykorzystanie programów lojalnościowych – linie lotnicze i sieci hotelowe wręcz ścigają się w ich kreowaniu. Uzyskiwana dzięki nim lojalność przejawia się powtarzalnością zakupów w zamian za otrzymywanie punktów wymienianych na nagrody, karty stałego klienta lub rabaty17. Mimo dużego zainteresowania i pewnego rodzaju „mody” na programy lojalnościowe można zaobserwować trudności w wykorzystaniu tego instrumentu marketingowego. Wynikają one w szczególności z niezrozumienia 17. Przykładowo linie lotnicze stosują programy, które polegają na tym, że po przekroczeniu w ciągu roku określonej liczby pokonanych w przestrzeni powietrznej kilometrów klient jest nagradzany darmową podróżą dla siebie lub osób towarzyszących. Zbyt mała liczba zgromadzonych kilometrów skutkuje utratą zebranych punktów, a zatem planując swoją podróż tzw. „kupiony lojalista” przede wszystkim weźmie pod uwagę ofertę linii, w której programie uczestniczy, tym bardziej że okazjonalni klienci otrzymują jeden punkt za każdy pokonany kilometr, a najlepsi – dwa. Także hotele oraz wypożyczalnie samochodów prowadzą programy honorowego klienta..

(6) Renata Seweryn. 26. funkcji podstawowej programów, takiej jak tworzenie długookresowych więzi z klientami, a nie natychmiastowe zwiększanie sprzedaży. Firmy często traktują programy jako panaceum na sytuacje kryzysowe. Takie działania przynoszą szybkie efekty, które jednak słabną wraz z ustaniem akcji promocyjnej i w żaden sposób nie przyczyniają się do budowy lojalności odbiorców. Prawdziwa wierność ma bowiem, jak już wcześniej wspomniano, podłoże nie tylko ekonomiczne, ale przede wszystkim emocjonalne i zależy od tego, na ile kontakty z firmą satysfakcjonują nabywcę, a produkty zaspokajają jego potrzeby18. Lojalności nie można kupić – trzeba sobie na nią zasłużyć19. Firma musi zatem ciągle doskonalić swoją ofertę i w ten sposób kształtować swój pozytywny obraz w odczuciu konsumentów. Programy lojalnościowe powinny być wdrażane wtedy, gdy przedsiębiorstwo osiąga dobre wyniki, tym bardziej że z oczywistych względów wymagają one ponoszenia kosztów, a ich efekty są odłożone w czasie. W rezultacie wszystkie te działania służyć mają nie tylko osiągnięciu krótkotrwałego wzrostu rentowności, ale przede wszystkim budowaniu i podtrzymywaniu długookresowych relacji z wybranymi, czyli najbardziej atrakcyjnymi klientami. Obecnie silna konkurencja i zaostrzająca się walka o turystę rozgrywa się nie tylko pomiędzy poszczególnymi przedsiębiorstwami turystycznymi, ale także, a może nawet przede wszystkim, pomiędzy podobnymi pod względem walorów, które stanowią główny czynnik przyciągający turystów, miejscami docelowymi podróży20 (Kraków konkuruje z Pragą i Budapesztem, wybrzeże chorwackie – z plażami francuskimi i włoskimi itd.). Te ostatnie (w rozumieniu podmiotów wewnętrznych terenu recepcji – władz państwowych i samorządowych, organizacji non profit, firm turystycznych i innych realizujących potrzeby turystów) ciągle jeszcze w niewielkim stopniu zabiegają o lojalność klientów, nie zdając sobie sprawy, że inwestycje marketingowe w pozyskiwanie nowych gości będą przynosiły coraz mniej korzyści. Efektywne może okazać się tylko takie działanie, które spowoduje, że turyści wrócą za rok, a nawet będą przyjeżdżać częściej21 lub 18. Ph. Kotler, op. cit., s. 76. A.M. Schüller, G. Fuchs, op. cit., s. 20. 20 Zob. m.in.: B. Meyer, Turystyka jako ekonomiczny czynnik kształtowania przestrzeni, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2004, s. 387 i 390. 21 Trzeba zaznaczyć, że wierność turystów-konsumentów w stosunku do obszaru recepcji turystycznej może przejawiać się w szczególny sposób. Odnosi się to zwłaszcza do turystyki poznawczej, tj. podróżowania za każdym razem w inne miejsce, kiedy to tradycyjna lojalność jest minimalna. Przywiązanie wyraża się jednak w rekomendacjach przedstawianych rodzinie, przyjaciołom, znajomym, użytkownikom Internetu itd. przez usatysfakcjonowanych turystów. Opinie te mają znacznie mocniejszą siłę przekonywania niż większość środków marketingowych. W turystyce wypoczynkowej, zdrowotnej, towarzyskiej czy nawet religijnej lojalność tradycyjna jest już zdecydowanie wyższa. Im bowiem bardziej złożone i wielowymiarowe staje się życie, tym bardziej ludzie preferują przebywanie w przestrzeni znanej z wcześniejszych doświadczeń, gdyż zapewnia im to poczucie bezpieczeństwa, przewidywalność i pewność. 19.

(7) Lojalność turystów wobec obszaru recepcji.... 27. (i) wydawać więcej pieniędzy (lojalność tradycyjna), miejsce czasowego pobytu polecając znajomym (drugi poziom lojalności) i będą współpracować z organizacjami funkcjonującymi na tym terenie w zakresie tworzenia nowej wspólnej wartości (partnerstwo). W myśl wcześniejszych rozważań niezbędne ku temu są: wiedza, komunikacja i prognozowanie. W celu pozyskania odpowiednich informacji o odwiedzających należy prowadzić systematyczne badania (np. ankietowe) przyjeżdżających i gromadzić o nich wszechstronne dane (nie tylko o cechach geograficzno-demograficznych i społeczno-zawodowych, ale także o preferencjach i zachowaniach podczas podróży i pobytu, a nawet adresy e-mailowe). Ponieważ przygotowanie i aktualizowanie takiej bazy z reguły przekracza możliwości organizacyjne i finansowe pojedynczego przedsiębiorstwa turystycznego, powinno to być zadanie organów władzy lokalnej i organizacji non profit działających w miejscu recepcji turystycznej (dotyczy to również wykonywania analiz aktualnych trendów na rynku, pozycji obszaru czy stopnia zagospodarowania terenu oraz zakresu i jakości świadczonych usług). Ważne jest przy tym opracowanie programu, który umożliwiałby gromadzenie danych o odwiedzających oraz ich agregowanie, systematyzowanie i selekcjonowanie na różnych poziomach22. Można w tym zakresie wykorzystać jeden z najbardziej obecnie popularnych systemów zarządzania klientami – CRM (Customer Relationship Management), umożliwiający: zbieranie danych o dotychczasowych nabywcach (podsystem operacyjny), ich przetwarzanie i analizowanie (podsystem analityczny) oraz budowanie efektywnych bezpośrednich relacji z raz pozyskanymi klientami (podsystem interaktywny)23. Biorąc pod uwagę komunikację, należy zaznaczyć, że o ile mniejsze jednostki przestrzenne (np. małe miejscowości, gminy) mogą realizować bezpośrednie kontakty z indywidualnymi turystami, to obszary większe (np. aglomeracje miejskie) powinny w pierwszej kolejności skupić się na klientach reprezentujących popyt zbiorowy (zakłady pracy, szkoły, instytucje naukowe, organizatorzy imprez targowych, konferencyjnych, biznesowych, różnego rodzaju organizacje specjalistyczne – koła łowieckie, wędkarskie, speleologiczne itd.). W bezpośrednich kontaktach z raz pozyskanymi, ale także potencjalnymi klientami (indywidualnymi lub zbiorowymi), wykorzystane mogą być różne nowoczesne techniki, zwłaszcza Internet, który umożliwia m.in.: 22. Program taki dla potrzeb badań ruchu turystycznego w Krakowie i Małopolsce stworzyła firma Multimedia Communication Sp. z o.o. Pozwala on na wprowadzanie informacji do systemu przez wszystkich ankieterów, a następnie, wykorzystując określone zakresy i marginesy – na generowanie z bazy dowolnie określonych korelacji i tablic kontyngencji. Umożliwia on również podgląd wytypowanych ankiet. 23 Szerzej: A. Sagan, Marketing relacyjny, www.statsoft.pl/czytelnia/marketing/relacyjny.pdf, s. 8 (2.06.2007)..

(8) 28. Renata Seweryn. – posiadanie przez obszar recepcji turystycznej własnego adresu domenowego (strona internetowa stanowi „żywą” wizytówkę miejsca docelowego podróży oraz kształtuje jego wizerunek), – zamieszczenie dokładnej charakterystyki terenu (jego walorów i infrastruktury), – propagowanie bieżących informacji, np. aktualnie odbywających się wydarzeń, – zamieszczenie precyzyjnie opracowanych katalogów z ofertą firm turystycznych funkcjonujących na danym obszarze (klient może podjąć decyzję zakupu produktu bez konieczności konsultacji ze sprzedawcą), – udostępnienie adresów e-mailowych wszystkich oferentów (w tym automatycznego wypełniania formularzy rezerwacji i zakupu), – zgłoszenie przez turystę swoich danych osobowych i adresu, by w przyszłości bezpłatnie otrzymywać najświeższe oferty obszaru turystycznego (permission marketing, czyli marketing „za zezwoleniem”, „na prośbę klienta”), – rozsyłanie newsletterów, tj. krótkich informacji tekstowych, będących zapowiedzią pełnej oferty (jeśli propozycja zawarta w e-mailu okaże się interesująca, klient może zapoznać się ze szczegółami zamieszczonymi na stronie www), – dystrybucję biuletynów, czyli elektronicznych magazynów dostarczanych do skrzynek subskrybentów (publikowane na ich łamach doniesienia o sukcesach obszaru turystycznego, wyróżnieniach, prezentacja najbliższych innowacji, zamierzeń to element reklamowy, ale z drugiej strony biuletyny te pozwalają na systematyczny kontakt z klientami, przez co wizerunek obszaru umacnia się w ich umysłach), – prowadzenie webforum, czyli listy dyskusyjnej na stronie www, która daje możliwość wymiany opinii na temat pobytu w miejscu docelowym podróży, – zastosowanie chat-roomu do prowadzenia polemiki z pozyskanymi i potencjalnymi odwiedzającymi, co pozwala na przedstawienie oferty w szerszym ujęciu i zredukowanie ewentualnych wątpliwości. Oprócz Internetu, w komunikacji bezpośredniej tereny recepcji turystycznej mogą wykorzystać m.in.: – pocztę tradycyjną – wysyłka katalogów i broszur do domu klienta, – bezpłatną infolinię, umożliwiającą kontakt klienta z terenem recepcji w pilnych, trudnych do przewidzenia sytuacjach związanych z podróżą lub pobytem turystycznym (informacja o dostępnym numerze infolinii daje turyście poczucie bezpieczeństwa i podkreśla zainteresowanie ewentualnym jego problemem). Jeśli chodzi o przewidywanie, trzeba zauważyć, że w dobie intensywnego rozwoju rynku turystyki wyjazdowej i wzrostu wymagań turystów, oferta właściwie dopasowana do ich potrzeb i preferencji jest najważniejsza. Aby więc zatrzymać klientów, zgromadzone w toku badań i analiz informacje o odwiedzających.

(9) Lojalność turystów wobec obszaru recepcji.... 29. powinny zostać przekazane przez organy władzy lokalnej lub organizacje non profit konkretnym przedsiębiorcom turystycznym, aby podjęli oni na zasadzie partnerstwa z firmami świadczącymi usługi paraturystyczne, działania zmierzające do przygotowania wspólnej koncepcji pobytu dla konkretnych turystów (indywidualnych lub zbiorowych). Wykreowane propozycje powinny być następnie skonsultowane z klientami, co w dłuższym okresie pozwoliłoby wypracować nową wspólną wartość. Ta ostatnia mogłaby początkowo przybierać postać, np. podziękowań za wspólnie spędzony czas, prośby o przekazanie wrażeń po powrocie, życzeń świątecznych, aby następnie przerodzić się w korzyści osiągane ze zintegrowanych i zsynchronizowanych elementów produktu, odpowiedniej jakości dóbr i usług turystycznych i paraturystycznych, warunków finansowych transakcji (cen, upustów, terminów płatności), serwisu informacyjnego o planowanych wydarzeniach kulturalnych, sportowych, naukowych itp. Współpraca dotyczyć powinna również takich zagadnień, jak opracowywanie innowacji produktowych, rozwiązania logistyczne czy usprawnienia komunikacyjne24. W rezultacie wszystkie te działania władz lokalnych, organizacji non profit, firm turystycznych i paraturystycznych w zakresie pozyskiwania wiedzy o klientach, komunikacji z nimi i przewidywania ich przyszłych potrzeb powinny skutkować zwiększeniem satysfakcji turystów, budowaniem wzajemnego zaufania, a tym samym lojalności wobec miejsca recepcji turystycznej, co w przyszłości może przełożyć się na korzyści finansowe. 5. Lojalność turystów zagranicznych odwiedzających Kraków Jak wcześniej zauważono, termin lojalność nie jest jednoznacznie sprecyzowany, dlatego trudno jest dokonać jej pomiaru. Zgodnie z literaturą przedmiotu, wyróżnić można trzy podstawowe miary lojalności25: – stopień utrzymania klientów w ujęciu historycznym; bierze się tutaj pod uwagę pierwotne (rzeczywiste) zachowanie, które można opisać, opierając się na jednym z pięciu wskaźników: ostatni zakup (recently), częstotliwość zakupów ( frequency), ilość (amount), kontynuacja użytkowania (retention) oraz długotrwałość relacji (longevity),. 24. Szerzej: R. Seweryn, Wykorzystanie koncepcji marketingu partnerskiego przez obszar recepcji turystycznej [w:] Marketing przyszłości. Trendy. Strategie. Instrumenty. W kierunku zintegrowanej komunikacji marketingowej, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 473, Szczecin 2007, „Ekonomiczne Problemy Usług”, nr 12, t. II, s. 204–205. 25 Zob.: T.O. Jones, W.E. Sasser, op. cit., s. 94; N. Hill, J. Alexander, op. cit., s. 266–267 i 270–271..

(10) Renata Seweryn. 30. – prawdopodobieństwo utrzymania klientów w przyszłości, wyznaczane na podstawie skłonności do ponownego zakupu, tj. na podstawie deklaracji kontynuowania wyboru danego produktu lub danej organizacji, – prawdopodobieństwo pozyskania nowych klientów, określane poprzez stopień rekomendacji, czyli zamiar polecenia organizacji innym i rozpowszechniania o niej pozytywnych opinii26. Stosując powyższe miary, dokonano analizy lojalności gości zagranicznych odwiedzających Kraków (mając na względzie możliwość budowania konkurencyjności grodu Kraka na globalnym rynku turystycznym)27. Wykorzystano w tym celu wyniki badań ankietowych przeprowadzonych w mieście w II i III kwartale 2006 r. pod nadzorem Małopolskiej Organizacji Turystycznej28. Respondentami byli zarówno turyści (przebywający w mieście dłużej niż jeden dzień), jak i goście jednodniowi. Ankietą objęto 3242 osoby29. Analizując częstotliwość wizyt cudzoziemców w Krakowie, trzeba zauważyć, że większość z nich przyjechało do miasta po raz pierwszy dopiero w 2006 r. (rys. 1), a więc w odniesieniu do nich nie można jeszcze mówić o lojalności. Pozostałe 50% turystów zagranicznych reprezentuje pierwszy stopień lojalności (stali nabywcy), ponieważ w Krakowie przebywali wcześniej – dla około 1/4 w 2006 r. była to powtórna wizyta, ponad 17% odwiedziło już miasto kilka razy, a około 3% zadeklarowało, że bywa w Krakowie często. Udział poszczególnych odpowiedzi był zróżnicowany, jeśli chodzi o kraj pochodzenia odwiedzających (rys. 2). Najbardziej lojalni behawioralnie są goście ze Szwajcarii – 14,29% z nich przyjeżdża do Krakowa często. Dużą wiernością charakteryzują się też mieszkańcy USA (8%), Szwecji (6,67%), Austrii (5,13%) i Francji (4,91%). Należy podkreślić, że ponad 30% obywateli USA, Kanady, Litwy, Danii i Ukrainy kilkakrotnie odwiedziło miasto. Nie można jeszcze mówić o lojalności turystów z Japonii (88,10% z nich przyjechało do dawnej stolicy Polski w 2006 r. po raz pierwszy), Finlandii (77,42%), Hiszpanii (70,59%), Irlandii (69,51%) czy Norwegii (68%). 26. Trzeba zauważyć, że miary te dotyczą raczej wierności klientów, aniżeli prawdziwej ich lojalności, ale w zakresie partnerstwa i wspólnego przygotowania nowych produktów nie opracowano jeszcze odrębnego wskaźnika; ibidem, s. 266. 27 Należy zaznaczyć, że w 2000 r. Kraków otrzymał tytuł europejskiego miasta kultury, w 2006 r. został wymieniony jako jedno z pięciu najbardziej popularnych miast Europy, a w 2007 r. uzyskał miano „najmodniejszego miasta świata” według amerykańskiej agencji internetowej Orbitz, wyznaczającej trendy w turystyce światowej. 28 Projekt finansowany ze środków kontraktu wojewódzkiego oraz budżetu Miasta Krakowa. 29 Szerzej na temat metodologii i charakterystyki badań zob.: Badanie ruchu turystycznego w Krakowie w roku 2006, Raport końcowy, zespół: T. Grabiński, R. Seweryn, A. Gut-Mostowy, L. Mazanek, A. Wilkońska, pod kierunkiem K. Borkowskiego, MOT, Kraków 2006, www.mit. malopolski.pl/index,a,b,c,16.html, s. 4–6 (12.11.2007)..

(11) Lojalność turystów wobec obszaru recepcji.... 31. Przyjeżdżam tu często 3,11% Byłam/em tu kilka razy 17,47%. Po raz pierwszy 53,86% Po raz drugi 25,56%. Rys. 1. Częstotliwość wizyt gości zagranicznych w Krakowie Źródło: opracowanie własne na podstawie badań MOT w 2006 r.. Włochy Wielka Brytania Węgry Ukraina Szwecja Szwajcaria Stany Zjednoczone Słowacja Rosja Norwegia Niemcy Litwa Kanada Japonia Izrael Irlandia Holandia Hiszpania Francja Finlandia Dania Czechy Belgia Austria Australia 0 po raz pierwszy. 10. 20. 30. po raz drugi. 40. 50. 60. byłam/em tu kilka razy. 70. 80. 90. 100 %. przyjeżdżam tu często. Rys. 2. Częstotliwość wizyt w Krakowie gości zagranicznych z wybranych krajów Źródło: opracowanie własne na podstawie badań MOT w 2006 r..

(12) Renata Seweryn. 32. Na pewno nie Raczej nie 1,48% 8,33%. Na pewno tak 35,04%. Raczej tak 55,15%. Rys. 3. Deklaracje ponownych odwiedzin Krakowa przez gości zagranicznych Źródło: opracowanie własne na podstawie badań MOT w 2006 r.. Włochy Wielka Brytania Węgry Ukraina Szwecja Szwajcaria Stany Zjednoczone Słowacja Rosja Norwegia Niemcy Litwa Kanada Japonia Izrael Irlandia Holandia Hiszpania Francja Finlandia Dania Czechy Belgia Austria Australia 0. 20 na pewno tak. 40 raczej tak. 60 raczej nie. 80. 100 %. na pewno nie. Rys. 4. Deklaracje ponownych odwiedzin Krakowa przez gości zagranicznych z wybranych krajów Źródło: opracowanie własne na podstawie badań MOT w 2006 r..

(13) Lojalność turystów wobec obszaru recepcji.... 33. Nie wiem Nie 8,19% 0,19%. Tak 91,62%. Rys. 5. Zamiar gości zagranicznych w zakresie rekomendacji Krakowa znajomym Źródło: opracowanie własne na podstawie badań MOT w 2006 r. Włochy Wielka Brytania Węgry Ukraina Szwecja Szwajcaria Stany Zjednoczone Słowacja Rosja Norwegia Niemcy Litwa Kanada Japonia Izrael Irlandia Holandia Hiszpania Francja Finlandia Dania Czechy Belgia Austria Australia 0. 20 na pewno tak. 40. 60 raczej tak. 80. 100 %. raczej nie. Rys. 6. Zamiar gości zagranicznych z wybranych krajów w zakresie rekomendacji Krakowa znajomym Źródło: opracowanie własne na podstawie badań MOT w 2006 r..

(14) 34. Renata Seweryn. Zgodnie z miarą – deklaracja ponownych odwiedzin Krakowa – większość gości zagranicznych (ponad 55%) raczej przyjedzie do miasta w przyszłości, a ponad 35% jest nawet tego pewna (rys. 3). Można ich zatem uznać za lojalnych w tradycyjnym tego słowa znaczeniu. Tylko około 1% cudzoziemców z pewnością do Krakowa już więcej nie zawita, a ponad 8% – ma jeszcze wątpliwości, lecz bardziej skłania się ku odpowiedzi „nie”. Pewni powtórnej wizyty w Krakowie są szczególnie goście z Wielkiej Brytanii – aż 46,93% i Danii – 46,15% (rys. 4), jak również z Irlandii, Szwajcarii i Słowacji (odpowiednio: 43,90%, 42,86% i 41,18%). Wątpliwości mają zwłaszcza turyści z Węgier, Rosji, Finlandii i Litwy, ale raczej będą oni planować ponowną podróż (odpowiednio: 75,00%, 72,73%, 70,97% i 68,67%). Także przyjeżdżający z Austrii, Hiszpanii i Szwecji mają zamiar jeszcze Kraków odwiedzić (po 66,67% z nich deklaruje „raczej tak”). Należy podkreślić, że nikt z obywateli Austrii, Czech, Danii, Litwy, Rosji i Ukrainy nie znaczył żadnej z odpowiedzi negatywnych. Z kolei na pewno nie chcą już do Krakowa przyjeżdżać niektórzy przybysze z Kanady, Japonii, Australii, Słowacji i USA (odpowiednio 6,06%, 4,76%, 3,70%, 2,94% i 2,50%), a w kierunku „raczej nie” skłaniają się w szczególności goście z Japonii, Izraela, Australii, Szwajcarii i Norwegii (odpowiednio 30,95%, 27,66%, 22,22%, 21,43% i 14,00%). Trzeba też zwrócić uwagę, że znaczny procent turystów z Japonii, Australii, Norwegii, USA i Francji wskazał zarówno „nie”, jak i „raczej nie” (odpowiednio 35,71%, 25,93%, 16,00%, 13,00% i 12,88%). Ostatnia z miar wskazuje dużą lojalność emocjonalną gości zagranicznych wobec Krakowa – ponad 90% z nich ma zamiar polecić miasto swoim przyjaciołom i znajomym (rys. 5). Tylko niecałe 0,2% odpowiada na to pytanie „nie”, a około 8% nie ma na ten temat zdania. Rekomendować Kraków innym chcą wszyscy odwiedzający z Danii i Australii. Takie deklaracje składa też ponad 95% obywateli Rosji, Kanady, Hiszpanii, Holandii i Wielkiej Brytanii (odpowiednio 97,73%, 96,97%, 96,03%, 95,52% i 95,25%). Jedynie goście z czterech krajów – Izraela, Hiszpanii, Irlandii i Francji – i tylko w znikomym odsetku (odpowiednio 2,13%, 1,96%, 1,22%, 0,61%) nie mają zamiaru polecać dawnej stolicy Polski jako miejsca docelowego podróży. Trzeba ponadto zauważyć, że znaczny procent turystów z Izraela (34,04%), Litwy (25,00%), Szwajcarii (14,29%), Czech (13,95%) i Węgier (13,64%) nie wie jeszcze, jak postąpi (rys. 6). Z analizy wynika, że najbardziej lojalni wobec Krakowa, jako miejsca pobytu turystycznego, są mieszkańcy Austrii, Danii, Słowacji, Ukrainy i Szwecji. Byli oni już w mieście kilka razy, przyjeżdżają tutaj nawet często i mają zamiar gościć w nim ponownie, a na dodatek chcą rekomendować go przyjaciołom i znajomym. Wobec nich należy podjąć działania zmierzające do utrzymania wierności. Odwiedzający z Japonii, Izraela, Norwegii i Irlandii, z których znaczna część.

(15) Lojalność turystów wobec obszaru recepcji.... 35. przybyła do Krakowa w 2006 r. po raz pierwszy, lojalnymi klientami raczej nie zostaną (duży procent z nich nie zamierza przyjechać do Krakowa ponownie). 6. Podsumowanie Umiejętne działania kreujące lojalność odwiedzających sprawiają, że obszary recepcji turystycznej budują przewagę konkurencyjną i uzyskują30: – gwarancję ponawiania wizyt i wzrost wpływów budżetowych – lojalni turyści nie tylko zapewniają stały popyt na dobra i usługi danego terenu, ale także wydają większe sumy pieniężne (m.in. ze względu na mniejszą wrażliwość na cenę31 – są gotowi zapłacić więcej za produkt, który znają i mają do niego zaufanie, niż ryzykować podróż do miejsca oferującego tańsze usługi, ale znanego tylko ze zdjęcia w katalogu czy Internecie), – obniżenie ryzyka przyszłych działań rynkowych, w tym kosztu dotarcia do znanego nabywcy z nową ofertą, dostosowaną do jego potrzeb i preferencji, a także możliwości finansowych, – kształtowanie pozytywnego wizerunku miejsca recepcji w świadomości ogółu turystów – lojalny klient, jako adwokat obszaru, stanowi źródło bezpłatnej i wiarygodnej promocji, a tym samym stwarza szanse na pozyskanie nowych odwiedzających. Nie sposób z całkowitą pewnością przewidzieć, że dany klient będzie lojalny, można jedynie podzielić przyjeżdżających na grupy o różnym poziomie zagrożenia odejściem i różnymi szansami na dalsze zakupy. Niemniej jednak wszyscy raz pozyskani odwiedzający są niesłychanie cenni dla obszaru, ponieważ ich utrzymanie jest łatwiejsze i tańsze (średnio pięć32, sześć33 razy) niż zdobycie nowych gości, dlatego też powinni oni być podstawowym segmentem branym pod uwagę w działaniach marketingowych podejmowanych przez miejsce recepcji turystycznej. Literatura Badanie ruchu turystycznego w Krakowie w roku 2006, Raport końcowy, zespół: T. Grabiński, R. Seweryn, A. Gut-Mostowy, L. Mazanek, A. Wilkońska, pod kierunkiem 30. E. Ratusza, Inwestycje w lojalność klienta, „Świat Marketingu. Czasopismo Internetowe”, luty 2002, www.swiatmarketingu.pl/index.php?rodzaj=01&id_numer=351776 (25.10.2007). 31 Por.: E. Rudawska, Lojalność klientów, PWE, Warszawa 2005, s. 37–38; Ph. Kotler, op. cit., s. 73. 32 Ibidem, s. 75. 33 J. Griffin, Customer Loyalty. How to Earn It. How to Keep It, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1997, s. 138..

(16) 36. Renata Seweryn. K. Borkowskiego, MOT, Kraków 2006, www.mit.malopolski.pl/index,a,b,c,16.html (12.11.2007). Christopher M., Payne A., Ballantyne D., Relationship Marketing. Bringing Quality Customer Service and Marketing Together, Butterworth Heinemann, Oxford 1996. Curasi C.F., Kennedy K.N., From Prisoner to Apostol: a Typology of Repeat Buyers and Local Customers in Service Business, „Journal of Service Marketing” 2002, vol. 16, no. 4. Day G.S., A Two-Dimensional Concept of Brand Loyalty, „Journal of Advertising Research” 1990, vol. 9, no. 9. Dejnaka A., Budowanie lojalności klientów, Helion, Gliwice 2007. Gordon I.H., Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa 2001. Gould G., Why It Is Customer Loyalty That Counts (and How to Measure It), „Managing Service Quality” 1995, vol. 5, no. 1. Griffin J., Customer Loyalty. How to Earn It. How to Keep It, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1997. Hill N., Alexander J., Pomiar satysfakcji i lojalności klientów, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003. Jones T.O., Sasser W.E., Why Satisfied Customers Defect, „Harvard Business Review”, 1995, vol. 73, no. 6. Kotler Ph., Marketing, Rebis, Poznań 2005. Meyer B., Turystyka jako ekonomiczny czynnik kształtowania przestrzeni, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2004. Pine B.J., Peppers D., Rogers M., Do You Want to Keep Your Customers Forever?, „Harvard Business Review”, 1995, no. 3–4. Ratusza E., Inwestycje w lojalność klienta, „Świat Marketingu. Czasopismo Internetowe”, luty 2002, www.swiatmarketingu.pl/index.php?rodzaj=01&id_numer=351776 (25.10.2007). Rudawska E., Lojalność klientów, PWE, Warszawa 2005. Sagan, Marketing relacyjny, www.statsoft.pl/czytelnia/marketing/relacyjny.pdf (2.06.2007). Schüller A.M., Fuchs G., Marketing lojalnościowy, Akademia Sukcesu, Warszawa 2005. Seweryn R., Wykorzystanie koncepcji marketingu partnerskiego przez obszar recepcji turystycznej [w:] Marketing przyszłości. Trendy. Strategie. Instrumenty. W kierunku zintegrowanej komunikacji marketingowej, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego”, nr 473, Szczecin 2007, „Ekonomiczne Problemy Usług”, nr 12, t. II. Siekierski K., Badania źródeł lojalności, „Marketing w Praktyce” 2003, nr 1. Węcel K., Lojalność klientów, „Gazeta IT”, nr 1 (26/1), www.gazeta-it.pl/2,8,1064,index. html (19.11.2007)..

(17) Lojalność turystów wobec obszaru recepcji.... 37. Tourist Loyalty in Response to the Receptivity of Service Providers–Research on Tourism in Cracow Stabilisation of the pace of growth and saturation of the tourist industry as well as the huge competition that arises from it contstitute a new challenge for those operating on the tourist market. Keeping clients by building a lasting relationship with them and gaining their loyalty is especially important. The goal of this article is to indicate the steps to creating customer loyalty as a way to gain and maintain competitive advantage in the worldwide tourist industry. It clarifies the concept of client loyalty and identifies factors that account for it. The article then looks at the specificity of consumer loyalty to a company or region on the tourist market and suggests ways to build it. Concrete examples based on the results of research carried out in Cracow in 2006 are offered..

(18)