Proces kształtowania lojalności klientów indywidualnych

Pełen tekst

(1)w. Izabela Adamska Katedra MarketIngu. Proces kształtowania lojalności klientów indywidualnych 1. Wprowadzen ie Zrozumieni e postaw i zac h owań klie ntów indywidualnych jest pods t awą stworzeni a strategii budowania ich lojalności , a zarazem punktem wyjścia celowego doboru metod, technik i konkretnych instrumentów, za pomocą których p rzedsiębio r s two może ją rea li zow a ć. Lojaln ość. to korzystny dla obu stron nabywcy z daną firmą , produktem bąd ź mi ejscem zakupu . Potrzeby i życzen ia kli ent a mogą być precyzyjniej rozpoznane i pe łni ej zaspokajane, przedsięb i o r stwo natomiast może dokładni ej antycypować i planować s przeda ż swoich produ któw. Krąg nabywców nie jest jednak że jednorod ny. dlatego firma powi nna zainwestować w poznanie klienta , a w i ęc zbudować system zbieran ia informacj i o jego preferencjach i pragnieniach. op iniach i pl anowanych dzia łaniach. Informacje w ten sposób pozyskane s łu żyć m ogą do wyodrębnie ni a najbardziej pożądanych segmentów, ze wzg lędu na prezentowan y przez nabywców poziom l ojaln ośc i . związe k. 2 .. Drabina. lolalnoścl. Proces pozyskiwania przez przed s i ębiorstwo lojalnego klienta moż na zobrapoprzez tzw . drabinę lojal nośc i p , s. 29-183). Przedstawi a ona sposób, w jaki kreowana jest l oja lność oraz dzialania ,jakie przed s i ęb i o rs tw o pow inno podjąć na ka żdym z jej szczebli . Typowy schemat drabiny lojaln ośc i zaprezentowany jest na rys. l. Pierwszym zadaniem firmy jest zidentyfikowanie prawdopodobnych i potencjalnych nabywców oraz ich sklasyfikowani e z punktu widzenia moż li wośc i i szans prze k sz tałc en ia icb w nowych nabywców. Mianem prawdopodobnego nabywcy o kreś lana jest osoba, która wyraża zainteresowanie ofert ą zo wa ć.

(2) Izabela Adamska przedsiębiorstwa. jakkolwiek ni e jest jeszcze w pe łni zdecydowana na dokonanie zakupu l8, s. 195 ]. W odróżnieniu od " prawdopodobnego", potencjalny nabywca odczuwa już potrze bę posiadania kon kretnego produktu danej firmy , a zatem ma ś w i adomo ść jego istni enia oraz dy spon uje odpowiednimi runduszami fin ansowym i do zrealizowania swojego zamierzenia .. Prawdopodobny nabywca (SUS!Ject). l l l. Potencjalny nabywca (prospect). ~. Nowy nabywca (firsl -lime customer). potencjalny nabywca --.........:. bez perspektyw (disqu"lified proj'pecl). Staly naby wca (repem cuslomer). j Lojalny klient (loyal customer). l ..Adwo kat" (adv()C(lle). Rys. l. Drabina. l ojal n ości. :2:r6<l10: opracowanie własne na podstawie [3. s. 29- 183J .. Rozpoznanie prawdopodobnych i potencjalnych nabywców wymaga podję cia protez firmę działań zm i e rzających do okreś l en i a : - grupy docelowej - jak z id e n t yfikować, kto będ z i e s kło nn y dokonać zakupu produktów przed s i ębio rs l wa, - pozycjonowania produktów - ja k ą pozycję powinny zająć produkty w ś wiadomośc i nabywców, aby z ac hęc i ć ich do dokonania zakupu , - segmentacji nabywców - jak odróżn i ć nabywców z d u żym potencj alem od nie rokujących nadziei , że s t aną s i ę "prawdopodobnymi" klientami . Kolejnym szczeblem w drabinie lojalności klientów indywidualnych jest nowy nabywca . Jest to osoba , która po raz pierwszy dokonała zakupu danego produktu, przy czym przed s i ę bior s t wo nie ma gwarancji czy go ponowi lub.

(3) Pro ces ksztalIOWQII;Q. · . klientów .. zaniecha korzystania z oferty konkurencji. Należy pamiętać, że na tym cta pi e nadrzędnym celem firmy ni e jest maksymalizacja zys ku z pojedynczej transakcji handl owej, ale nawiązanie dlugoletniej relacji z klientem . Jednakie, jeś li nabywca nie będzie zadowolony z dokonanego zakupu, istnieje duże prawdopodobieńs t wo, ie więcej nie skorzysta z ofert y firmy, a tym samym dotychczasowy wys ił ek pr.teds i ęb ior stwa i koszty poniesione we wcześniejszych etapach nie przyniosą spodziewanego efektu. Aby zdobyć nowego n abywcę, przedsiębiorstwo musi przede wszystkim pozyskać jego zaufanie. CZęS I O uw aża się, że zaufanie jest to żsa m e ze znajomością firmy, a zatem przed podjęciem dalszych działań przedsiębiorstwo musi s i ę upewni ć, iż potencjalny nabywca zna oraz rozpoznaje firmę i jej produkty. Jeśli dojdzie do spotkani a, istotne jest, aby przy prezentacji oferty sprzedawca miał na uwadze interes potencjalnego nabywcy, a ni e tylko sa m fakt sp rzedaży. Na l eży zatem do s tarczyć zai nteresowanemu niezbędnych, rzetelnych i pełnych informacji, które umożliwią mu podjęcie decyzji. Błędem , czę sto popełnianym na tym etapie przez niedoświadczonych sprzedawców, jest robienie wszystkiego, aby doprowadzić do transakcji , w tym również udzielanie przesadzonych informacji o produkcie (fi rmie) oraz sk ładani e obietni c. których przedsiębiorstwo nic może dotrzymać. Jeśli kłient przynajmniej dwa razy zak upił dany produkt łub inny artykuł tej samej marki , lego samego producenta , w pewnym przybl i że niu m oż n a już ok reślić go mianem stałego nabywcy. Przedsięb i orstwo, po s iad ając więcej informacji o kliencie, mo że lepiej i precyzyj ni ej dostosować swoją ofertę do jego indyw idualnych oczekiwań i potrzeb. Należy pamiętać, że na tym etapie ni ezbędne jest odejśc i e od stosowania narzędzi marketingu masowego na rzecz wysoce spersonalizowanego dialogu z klientem. Dwustronna komunikacja mo że być prowadzona za pośrednictwem telefonu , listu , Internetu, faxu lub przed stawicieli handlowych. Każdy klient powinien mi eć poczucie, że jest dobrze znany firmi e i niezwykle dla niej ważny. Nowy nabywca ni e zm ienia się automatycznie w stałego nabywcę. Wyróż nić można kilka powodów, dlaC7..ego nie dochodzi do zawarcia powtórnej transakcji [9, s. 5). Jednym z nich jest zjawisko dysonansu poznawczego. Jest to uczucie psychologicznego napięcia lub obawy po dokonaniu zaku pu [5, s. 112]. Nabywca niejednokrotnie bowiem odczuwa wątp l iwości, czy pod· ją ł właściwą decyzję i wybrał najl e p szą z moż liwośc i. Stopień nasilenia dysonansu jest u za l eż nion y od takich czynników , jak: waż no ść decyzji dla nabywcy, liczba dostępnych wariantów wyboru, atrakcyjność poszczególn ych wariantów, często lliw ość dokonywania zakupu produktu [2] . Odczucie dysonansu oraz ignorancja tego zjawiska przez przed s i ębiorstwo może prowadzić do wzrostu niezadowolenia nabywcy, a co s i ę z tym wiąże, do zaniechania kolejnych kontaktów z firmą i załamania s ię wzajemnych relacji. Działania marketingowe przed s iębi o r s twa powinny b yć tak pokierowane, aby utwierdzić konsumenta w przekonaniu o słu szności podjętej przez niego decyzji..

(4) Izabel(1 Adamska. Inn ym powodem, dla którego nowy nabywca nie decyduje się na ponowny zakup, jest niska jakość obsługi. Należy pamiętać, że proces sprzedaży ma początek w momencie, kiedy potencjalny nabywca decyduje się na zakup danego produktu. Od tej chwili realizacja zamówienia leży w gestii pracowników pierwszego kontaktu, którym przedsiębiorstwo musi zapewnić optymalne warunki działania, profesjonalny program szko leń i motywujący system wy nagrad zania. Istotne jest równi eż, aby personel odpowiedzialny za prowadzenie kJientów dbał o nawiązywanie i rozwijanie relacji z nabywcą. Niezbędne jest zatem o kreślenie optymalnej li czby kontaktów przedsiębiorstwa z klientem, nośników wymiany informacji (tel efon, fax, e- mail itp.), zawartości merytorycznej wiadomości oraz pożądanego przez klienta stopnia szczegó ł owości przekazów. Częstym błędem. popełnianym przez firmy na tym etapie,jest postawienie w centrum polityki komunikacji tylko konsumenta produktu. Należy pamiętać jednakże, że wpływ na cykl dokonywania zakupu m ają nie tylko finalni użyt kownicy. Zadani em przedsiębiorstwa jest zatem zidentyfikowanie wszystkich uczestników procesu podejmowania decyzj i i określenie pełnionych w nim ról - kto inicjuje zakup, kto jest doradcą , decydentem, a kto nab ywcą [4, s. 175]. Info rmacje te mają znaczące implikacje dla ca łej strategii komunikacji przedsiębiors twa.. Kolejnym szczeblem drabiny lojalności jest pozyskanie lojalności kliellla. Lojalny klient to osoba, która odczuwa si lne przywiązanie do produktów i regularnie korzysta z ca łej oferty finn y. Jest w stanie także więcej zap lac i ć za odpow iednie traktowanie i postrzega przed s i ę biors tw o nie jako sprzedawcę, ale jako partnera. Jeśli firma osiągnę ła porozumi enie z klientem, istn ieje bardzo male prawdopodobieństwo przejęcia go przez podmioty konkuren cyjne. Warunkiem zdobycia wierności nabywcy jest dostarczanie mu przez przeds i ębiors two jedynej w swoim rodzaju wartośc i , która stanowi różnicę pomię dzy całkowitą wartością produktu a kosztem , jaki musi klient ponieść w związku z jego pozyskaniem l4, s. 175] . W pr.lcsz ło śc i na definicję wartości dla klienta sk ładały się tylko dwa czy nniki : cena i jakość produktu , natomiast obecnie przedsięb iorstwa sk upiają swoje działania na dostarczaniu wartości. uwzględniając jedną z trzech strategii lł O, s. 331. Po pierwsze, firmy mogą koncentrować s i ę na doskonaleniu swojej działal ności operacyjnej (opera tional excellence), zapew ni ając klientom produkty dobrej klasy po konkurencyjnych cenach i przy minimalnym wysiłku. Przykład e m pr.ted s iębi o rstwa stosującego taką taktykę jest Dell Computer's. Firma ta jako pierwsza rozpoczęła sprzedaż komputerów poprzez telemarketing, omijając w ten sposób pośredników i redukując znacznie koszty operacyjne. Po drugie , przedsiębiors tw a mogą dostarczać wartości klientom przez precyzyj ną seg mentację rynków docelowych (customer ;nt;macy) oraz kierowanie do tak wyodręb ni o n ych grup wysoce zindywidualizowanych oferl. W tej.

(5) Proces. . klientów'. strategi i niezwykle ważne są dwa czynniki: odpowiednia wiedza o klientach oraz e la s ty cz ność działania przedsiębiorstwa. Tylko posiadając te dwie cechy , firma moie szybko reagować na zmieniające s i ę potrzeby nabywców oraz speł niać ich specjalne życzenia. Home Depot, amerykański potentat rynku wyposażen ia domów, stosując takie rozwiązanie zapewnia sobie roczny obrót rzędu 3,8 mld USD [3, s. 140]. Każdy z pracowników tej firmy spędza wiele czasu z ka żdym nabywcą, aby dokładni e ro zpoznać sytuację i zapropo n ować najwlaściwszy produkt, który rozwiąże jego problem. Trzecią, podejmowaną przez prLed s iębior stwa st rategią jest przywództwo produktowe (proc/uc' leaden-hip). Firmy tworzą wartość poprzez dostarczanie produktów najwy ższej jakości i o najwy ższym stopn iu innowacyjności, przy których oferta konkurencji wydaje się przestarzała i zdezaktualizowana. Przykład em rirmy s tos ującej przywództwo produktowe w branży oprogramowania komputerowego jest Microsoft. Należy zaznaczyć, że wybór jednej z zaprezentowanych strategi i dostarczania klientowi wartości musi być poprzedzony dokładną a nali zą m oż liwo ści i umiejętności przedsiębiorstwa w odniesieniu do pozycji konkurencji. Nieza leżni e od tego,jaką strategię obierze finna, proces przekształcenia stał ego klienta w lojalnego wymaga rozważenia czterech zagadnień: ~ zidentyfikowania najbardziej wartościowych klientów dla firmy , ~ ustalenia sposobów ich utrzymania. - kształcenia i motywowania pracowników firmy w kieru nku budowania lojalno śc i klientów. - wyboru konkretnych narzęd z i kształtowania lojalności klientów lub ich kompozycji. Zidentyfikowani e najbardziej wartościowych klientów dla firmy (w myś l reguły Pareto 20/80) jest niezbędne do kształtowania ich lojalności. N ależy zatem dokonać podziału klientów ze wzgłędu na prezentowaną przez nich wartość. analizując ich przeszłą i obecną wielkość transakcji, częstot liw ość dokonywania zakupów, ze szczególnym uwzględnieniem rodzaju kupowanych produktów. Zebrani e wyżej wymienionych danych pozwoli przedsiębiorstwu antycypować wartość przyszłych zakupów realizowanych przez klientów oraz dostarczy wskazówek do określenia czy nników . mających istotny wp ł yw na sprzedaż. Kolejny krok polega na ustaleniu determinant lojalności, czyli powodów, dla których wyse lekcjonowana grupa nabywców regularnie korzysta z ofert y firmy. Rozwiązanie tej kwestii wiąże się z powołaniem kilku grup dysku syjnych (jOC/lS group), składających s i ę z najlepszych kli entów przedsię biorstwa. W ten sposób marketerzy mogą w pe łni poznać najw yżej cenione prLez klientów cechy oraz odpow iednio do wyników tych sesj i zaprojektować s trate g ię podwyższania poziomu l ojalności. Kiedy przedsiębiorstwo posiada już wiedzę na temat swoich nabywców , ich preferencji i przyczyn dokonywania zakupów, powinno s koncentrować s ię na działaniach związanych z ich utrzymaniem. Firma mo że do tego dążyć bud u-.

(6) Izabela Adm,ukll jąc. bariery , które skutecznie przec iwd z iałają utracie kl ientów na rzecz konkurencji. Bariery te mogą mieć np . charakter ekonomiczny lub psycholog iczny. Z barierami ekonomicznymi mamy do czynienia w sytuacj i. gdy klien t pozostaje wiemy. mając na uwadze koszty. jakie musialby ponieść z mi eniając produkt lub fi rm ę (koszt szko leni a pracowników. czas potrzebny na wdroże ni e nowego systemu itp.). Bariery natury psychologicznej zw i ązane są z postrzeganym przez klienta poziomem ryzyka , który wiąza łb y s i ę z za kupem nowego i nieznanego produktu. Prawidiowe fun kcjonowanie programu budowania loja l ności klientów uwarunkowane jest w znacznym stopni u od powiednio zaprojektowanym i real izowanym systemem kształ ce ni a i motywowania pracowników fi rmy. Nie jest bowiem możliwe pozyskanie lojalno śc i kl ientów, bez wcześniej szego pozyskania lojalnośc i pracown ików. Zrea li zowanie tego zadania wy maga stworze nia odpowiednich warunków pracy. zapewnienia minimum autonomii , dostęp u do informacji, szk ol eń oraz motywującego personel firmy systemu wynagradzania . J eś l i lojalny klient osiągnie najw yższy szczebel drabi ny. czyl i zostan ie "adwokatem produktu" (firmy), oznacza to, że przedsięb i orstwo po zys kało jego pelne zau fan ie i bezwarunkowe przyw ią za ni e. Taka osoba z du żą częs t o tl i wością dokonuje zakupów różnyc h produkt ów przeds i ębiorstw a oraz przekazuje swoje pozytywne odczucia i dośw i adczenia znajomy m i rodzinie. Jak już ws pomniano. stanowi to dl a fir my najbardziej efektywną oraz poż"da n ą formę reklamy. Dane statystyczne potwie rd zają fakt , że o po lowę mniej czasu potrzeba, aby za mknąć pierwszą s przedaż w syt uacji, gdy potencjalny nabywca uzyska! ustne referencje od n ośn ie do danego produktu bądź przeds iębiors t wa. Klient ~ "adwokat" pomaga również firmie tworzyć li stę potencjalnych nabywców, rekrutujących się z jego rodzi ny lub znajomych, którzy mogliby być za interesowan i zak upem danego produ ktu {6}.. 3. Narz~dzla budowania Indywidualnych. lolalnoścl. klientów. Przedsię bi ors t wa, o pra cow uj ąc s Lr ategię dostarczania wart ośc i kl ientom , pow inny rów ni eż d ob r ać narzędzia budowania l oja ln ości, które będą najefektywni ej ją wsp i e rać. W prakt yce marketingowej firmy s to s ują wie le narzęd z i k ształtow a n ia lojalności klientów in dywid ualnyc h. W warunkach silnej konkurencji na rynku zasadność stosowan ia jednego z nich lub pewnych ich kompozycji jest nieza przecza lna . Na szczegó lną uwagę zas łu g ują : periodyki fi r· mowe, kores ponde ncja firmowa, specjaln a linia telefoniczna (hotline) , serwis WWW , firm owekontoe- mai lowe. kluby konsumentów, karty stałego klienta [7]. Czaso pisma i magazyny firm owe s tanowi ą popularny inslrument stosowany przez przedsiębiorstwa. W za l eż nośc i od tego, do kogo są kierowane, tj. pracowników firmy czy konsumentów, przyjmują formę ulotki kilkuslronicowej lub eleganck iego folderu. Czasopi sma firm owe d ają mo żliw ość ni e (ylko.

(7) Proces ksl,.laltowania. . klielltów .. prezentacji informacji o firmie (np. jej planach rozwojowych , działaniach podejmowanych na rzecz lokalnej społeczno ści, aktualnych wydarzeniach czy ofe rcie produktowej), łe cz także umożliwiają współudział w ich redagowaniu stałym klientom (np. zrzeszonym w klubach). Klienci mogą zatem dzielić się swoimi op iniami na temat użytkowanych produktów, wyrażać preferencje odnoś ni e do nowości oferowanych przez firmę , zamieszczać artykuły o swoich zainteresowan iach i nurtujących ich problemach. Czasopisma i magazyny firmowe są także dobrą płaszczyzną do prezentacji os iągnięć firmy w dziedzinie współpracy z jej wiernymi klientami w trakcie organizowanych wyjazdów. s potkań. semi nariów itp. Każde przedsiębiorstwo powinno opracować długookre sowy plan kontaktu z adresatami swojej oferty. Ważne jest, aby zain icjowanie pierwszego kontaktu odbylo się nie w momencie dokonania przez klienta transakcji , ale znaczn ie wcześniej, w chwili gdy prawdopodobny nabywca zostanie zidentyfikowany jako potencjalny. Ma to szczególne znaczenie w wypadku dóbr wybieral nych i wyższego rzędu , dla których proces podejmowania decyzji zakupu jest wydłużo n y i op iera się na pozyskiwaniu znacznej liczby informacji z różnych źródeł. Przedsiębiorstwo ma więc możliwo ść, poprzez indywidualną korespondencję, wpływać na zachowania nabywców. Posiadanie przez firmę specjalnej linii telefonicznej (hotline) umożliwia nabywcom bezpośredni kontakt. Jest on cenny nie tylko dla samego klienta. który np . w sytuacji awaryjnej, zw iązanej z użytkowaniem produktu może zasięgnąć opinii "u źródła" i oczekiwać fachowych wyjaśnień, lecz także dla firmy. która ma szansę relatywnie szybko zareagować na powstały problem . Dla przedsiębiorstwa gorąca linia wskazuje na poziom zainteresowania klien tów jego ofertą , a także jest istotnym i wiarygodnym źródłem pozyskiwania informacji rynkowych. Podobną funkcję może s pełniać Internet, będący nowym środkiem komunikacji. Umożliwia on prezentację firmy na stronach WWW oraz interaktywny dialog z klientem. Kolejnym narzędzie m kształtowania lojalności są kluby konsumenckie . Przynależność do nich jest formą wyróżnienia dla najwierniejszych i najbardziej wartościowych klientów firmy. Powodzenie tego przeds ięw zięcia uzależnione jest z jednej strony od atrakcyjności oferty kierowanej do cz ł onków klubu, która może przyjmować różnego rodzaju formy (premie, obniżki cen, możliwość nabywania unikalowych serii produktów), z drugiej zaś od poziomu rentowności inwestycji. W praktyce wysokie koszty prowadzenia klubów konsumenckich mobi li z uj ą przedsiębiorstwa do podejmowania współpracy z innymi podmiotami gospodarczymi. Uznaną i popularną, szczególn ie w branży artykułów konsumpcyj nych, formą k sz tałtowania loja l ności są karty s lałego k ł ienta. Ich zadaniem jest tworzenie wzorców zac howań nabywców zgodnych z oczekiwaniami przedsiębior sIwa, tj. g łównie zwiększanie jednorazowych zakupów wyselekcjonowanych produktów w okreś l onym miejscu i czasie. Karty s t ałego klienta umożliwiają.

(8) Izabela Adamska także bliższe poznanie klienta, zapisywanie i przechowywanie informacji o nim , a t akże zaprojektowanie ofen y uwzg lędniającej jego potrzeby. Programy l ojaln ośc i (lo)'a lty programs) s tanowią najbardziej k o mpl e k sową i najbardziej zaawansow aną fo rmę pozyskiwania wierności klientów . M ogą wyko rzystywać j ed n ą, wiele bądź nawet wszystkie z wyżej zaprezentowanych narzęd z i marketingu bezpo ś redniego. Zakres i sposób ich stosowania w głów nej mierze uwarunkowany jest przyjętą s trateg ią przedsiębi o r stwa i wielkością fundu szy pr.leznaczanych na ten cel. W praktyce stosowanie programów lojalnośc i napotyka wiele barier i ograni cze ń . Powa żn y m zag roże ni e m dla ich efe ktywnośc i może by ć niewystarczaj ący budżet . Realizacja projektu nie jest bowi em akcją jedn o ra zow ą, lecz czę ścią strateg ii marketin gowej przed s i ę biors t wa, która wy maga odpowiedni ego zapl ecza organi zacyjnego oraz nowoczesnych systemów informatycznych niezbędn yc h do tworzenia i zarząd za ni a wied zą o kliencie . Baza danych staje się zatem nowym n a rzędz i em, po z walający m na bezpośrednią komunika cję z nabywcą i kontrol ę stanu jego relacji z firmą . K o lejną trudno ść stanowi precyzyjne okre ś lenie wymaganej wi e lko ści zakupu , która ma b yć premiowana przez przed s i ębio r stwo. Okre ś l e ni e jej na zbyt niskim poziomie powoduje nierentowno ść projektu, ponieważ do programu przystę pują osoby nie będące w grupie za intere sowań prz:ed się bi o rs t wa .. Ustal eni e nadmiernie wysoki ego progu zakupu. może. jednak. z ni ee h yc i ć. obec-. nych i pOlencjal nych klientów do uczestnictwa w programie. Przeds iębi o rstwo , op raco wując program l ojaln ości, powinno zadbać o odpowiedn i ą li czbę kontaktów z klientem, tak aby nabywca ni e mi ał wraże nia , że finna go ignoruje lub jest zbyt "nachalna". Ponadto program mu si być szczególnie inte res ujący dla najważn i ejszyc h klientów, aby stale chciel i w nim u czes tni czyć prlekonani, że żad n a inna firma nie zaspokaja ich potrzeb równie skuteczni e. Wraz z doskonaleniem systemów zarządzania bazami danych , koszty wprowad zenia program6w l oj a l ności uległy znacznej redukcji, a czas ich inicjowania z mniej szy ł s ię z kilkuna stu miesięcy do 6---8 tygodni [IJ . Oznacza to , że znacznie rozszerzy ł a s i ę możliwo ść stosowania program ów l oja lno śc i przez więk szą l iczbę przed s iębiors tw, co w efekc ie prowadzi do wzrostu ich kon ku ren cyjno śc i .. Literatura. (11 Barlow R.G., future Looks Bright f or frequency Marketing, "Mark.eting News" , July 1999. [2J Belk. R., Situationnal Variables and Consumer Behaviour , ,Joumal ofCoosumer Research" December 1975.. [3J Griffio J., Cusromer Loyalty. How Francisco 1995 .. to. Earn It , How to Kup II . Jossey-Bass Publ. , San.

(9) Proces ksz.tałtowania [4[ Kot ler P., Marketing. Analiza, planowanie, wt/m żanie i ko/ltro/a, Gebethner i Ska, Warszawa 1994. [5j Mtlrketing, K. Pnybylowski, S.w. Haney, R.A. Kerin , W. Rude liu s, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 1998. [61 Otffinowski J., Po szczeblach drabiny lojaln ości, "Marketing Serwis" 1999, nr 6. [7] Otto L, Metody budowania lojalności, "Marketing w Praktyce" 2000, nr 3. [81 Ozimck J., Targetingfor Success, McGraw Hill , London 1993. 191 S hapiro R., One SIep Ahead, Boardroom Reports, September 15, 1992. [lO] Treacy M., Wiersema F., Cusforner Imirnacy and Valu e Discipline, "Harva rd Business Revicw", January- February 1993 .. Building Customer Loyalty Using a Iypicalladder of loyalty schema, Ihis artic1e Jooks al how firms secure customcr loyalty , It also discusses the most popular tools used in building customer relations..

(10)