Zarządzanie kompetencjami w małych i średnich przedsiębiorstwach na podstawie studiów przypadków

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 854. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2011. Marek Ćwiklicki Katedra Metod Organizacji i Zarządzania. Hubert Obora Katedra Metod Organizacji i Zarządzania. Zarządzanie kompetencjami w małych i średnich przedsiębiorstwach na podstawie studiów przypadków 1. Uwagi wstępne W literaturze przedmiotu z dziedziny zarządzania kompetencjami dominują cząstkowe opracowania poświęcone poszczególnym funkcjom zarządzania [Filipowicz 2004; Bratnicki 2000]. Ciekawe spojrzenie na kwestię zarządzania kompetencjami uzyskać można, uwzględniając wszystkie najważniejsze elementy systemu zarządzania kompetencjami, czyli identyfikację, ocenę i wykorzystanie w wynagradzaniu oraz rozwoju. Dlatego autorzy niniejszego artykułu postanowili wypełnić tę lukę przez prezentację dwóch studiów przypadków przedstawiających modele zarządzania kompetencjami opracowane na potrzeby poszczególnych organizacji. Badanie zarządzania kompetencjami wiąże się z przyjęciem pewnego wzorca postępowania, mającego na celu zdiagnozowanie stosowanych metod i podejść1. Wybranymi obiektami do szczegółowych studiów były dwie organizacje najwyżej plasujące się w ogólnej ocenie stosowania zarządzania kompetencjami w próbce liczącej ponad 500 organizacji: Far Data Sp. z o.o. w Krakowie i Rumtex Niniejsze opracowanie oparto na wynikach badań statutowych pt. „Metody zarządzania kompetencjami pracowniczymi” przeprowadzonych w Katedrze Metod Organizacji i Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie w 2008 r. Diagnoza metod zarządzania kompetencjami pracowniczymi została dokonana na podstawie wywiadu kierowanego, podczas którego zastosowano odpowiedni kwestionariusz (załącznik 1). 1.

(2) 114. Marek Ćwiklicki, Hubert Obora. Sp. z o.o. w Wadowicach. Przedsiębiorstwa te nie działają w jednej branży, różni je nie tylko charakter działalności gospodarczej, ale także sposób podejścia do zarządzania. 2. Analiza systemu zarządzania kompetencjami w Far Data sp. z o.o. 2.1. Ogólna charakterystyka badanej organizacji. Far Data Derela i Wspólnicy Spółka Jawna powstała w 2005 r. z połączenia się trzech niezależnych podmiotów gospodarczych istniejących na rynku od początku lat 90. ubiegłego wieku. Profil spółki Far Data ukierunkowany jest na projektowanie, sprzedaż i wdrażanie zaawansowanych rozwiązań telekomunikacyjnych, informatycznych oraz systemów automatyki przemysłowej, takich jak: – systemy lokalizacji pojazdów FOL (Flota On-Line), – systemy zarządzania flotą, – systemy monitorowania środowiska, – systemy telekomunikacyjne, – systemy audio i wideokonferencyjne, – systemy automatycznego sterowania w ogrodnictwie i szklarnictwie, – systemy pomiarowe do oceny sprawności technicznej konstrukcji obiektów budowlanych. W powyższych dziedzinach Far Data bezustannie zdobywa nową wiedzę i rozwija swoje kompetencje, co w połączeniu z utrzymywaniem własnego zaplecza projektowego i produkcyjnego sprzyja tworzeniu nowatorskich rozwiązań. Od października 2008 r. przedsiębiorstwo współpracuje z Akademią Górniczo-Hutniczą w zakresie prac badawczo-rozwojowych dotyczących problematyki monitorowania parametrów środowiskowych. Wiele stworzonych do tej pory autorskich rozwiązań zostało opatentowanych i w obecnej chwili stanowi standard wyposażenia m.in. urządzeń wykorzystywanych do transmisji danych pakietowych GPRS. Wysoka jakość oferowanych przez Far Data zaawansowanych technologicznie produktów i usług znajduje odzwierciedlenie w opinii jej klientów, co w praktyce przełożyło się m.in. na zdobycie w 2006 r. statuetki „Firma Roku”, a rok później „Oskara Flotowego”. W październiku 2008 r. oferowana przez Far Data stacja monitorowania hałasu i warunków środowiskowych ENVIRO 151 zdobyła złoty medal na Międzynarodowych Targach Ochrony Środowiska POLEKO 2008. W chwili obecnej w firmie zatrudnionych jest 25 osób. Jej działalność dzięki zlokalizowaniu oddziałów w Krakowie, Katowicach i we Wrocławiu oraz utrzymaniu sieci partnerskiej obejmuje obszar całego kraju. Pozwala to na sprawną obsługę.

(3) Zarządzanie kompetencjami…. 115. klientów w zakresie sprzedaży sprzętu i świadczenia usług. Partnerami Far Data są m.in.: Alcatel-Lucent, Karel, Finder, Neo Strain, Irtouch i Wavetronix. 2.2. Wstępna diagnoza stanu zarządzania kompetencjami. Badania wstępne dotyczące poziomu zarządzania kompetencjami organizacyjnymi i pracowniczymi w firmie Far Data zrealizowano we wrześniu 2008 r. Badanie przeprowadzone zostało w formie ankiety telefonicznej, której respondentem była specjalistka do spraw kadrowych i księgowych. W wyniku przeprowadzonych badań stwierdzono występowanie w Far Data pewnych cech i zjawisk charakterystycznych dla koncepcji zarządzania kompetencjami. Ze względu na niewielką liczbę zatrudnionych w firmie nie stosuje się sformalizowanych procedur zarządzania personelem. Nie istnieje również dokumentacja opisująca wymagania kompetencyjne dla stanowisk pracy. Pomimo iż wymagania kompetencyjne nie zostały w żaden sposób zapisane w dokumentacji, są one jednak brane pod uwagę w procesie planowania personelu, zatrudniania, oceniania, wynagradzania i awansowania pracowników. Wśród kompetencji branych pod uwagę wskazano: wiedzę, umiejętności, doświadczenie, kreatywność, przedsiębiorczość, komunikatywność, zdolność do współpracy, nastawienie do pracy, asertywność i profesjonalizm. Pozytywną odpowiedź uzyskano na pytanie o realizację okresowych przeglądów kompetencji pracowniczych. Wśród kompetencji, które podlegają przeglądowi, wskazano ten sam ich zbiór, który przedstawiono w odpowiedzi na pytanie wcześniejsze. W przedsiębiorstwie nie prowadzi się szkoleń mających na celu doskonalenie kompetencji (w uwagach do pytania stwierdzono, że pracownicy są uczeni w ramach instruktażu prowadzonego na stanowisku pracy przez bardziej doświadczonych kolegów lub przełożonych). W wypadku braku kompetencji wśród własnych pracowników Far Data zleca realizację zadań podmiotom zewnętrznym. Sytuacja ta jest dość częsta ze względu na bardzo rozbudowane technologicznie procesy związane z produkcją wyrobów i realizacją usług oferowanych przez tę firmę. Kompetencje pracownicze są w Far Data oceniane, a wyniki tej oceny mają wpływ na wysokość wynagrodzeń. Według opinii respondenta (osoby odpowiedzialnej za sprawy kadrowe) w organizacji zarządza się kompetencjami pracowniczymi i istnieje co do tego pełna świadomość zarówno wśród kierownictwa, jak i pracowników liniowych. 2.3. Szczegółowa diagnoza metod zarządzania kompetencjami. Badania szczegółowe na temat stosowanych podejść w zarządzaniu kompetencjami pracowniczymi były przeprowadzone w siedzibie firmy Far Data w Krakowie 14 listopada 2008 r. Przedsiębiorstwo reprezentowali: kierownik Działu.

(4) Marek Ćwiklicki, Hubert Obora. 116. Handlowego w Biurze Handlowym w Katowicach i specjalista ds. kadrowych i księgowych. Identyfikacja kompetencji pracowniczych. Tworzenie profili kompetencyjnych nie ma sformalizowanego charakteru. Polega ono głównie na ocenie możliwości produkcyjnych firmy na podstawie oceny otoczenia i możliwości realizacji innowacyjnych projektów przez dotychczas zatrudnioną kadrę pracowniczą. Analiza otoczenia pozwala określić, czy jest zapotrzebowanie na innowacyjne rozwiązania, które następnie są przekształcone w formę projektów. Jeśli okaże się, że jest taka możliwość, następuje poszukiwanie odpowiednich pracowników o potrzebnych kompetencjach. Kierownik danego działu wraz ze wspólnikami ustalają zakres kompetencji dla nowego stanowiska. Kierownik pełni funkcję przyszłego bezpośredniego przełożonego i dlatego jest w centrum wydarzeń. W Far Data nie stosuje się sformalizowanego sposobu ustalenia kompetencji pracowniczych. Odbywa się to głównie na podstawie wiedzy i doświadczenia kierownika podczas rozmowy ze wspólnikami. W przypadku decyzji o pozyskaniu osoby o odpowiednich kompetencjach następuje rekrutacja. Graficznie identyfikację kompetencji pracowniczych na potrzeby rozwoju firmy przedstawia rys. 1. Istniejące kompetencje. Nowe projekty. Otoczenie. Zapotrzebowanie na nowe kompetencje. Wspólnicy. Identyfikacja potrzebnych kompetencji. Kierownik działu. Rekrutacja. Rys. 1. Identyfikacja nowych kompetencji w firmie Far Data Źródło: opracowanie własne.. Sformalizowane narzędzia rekrutacji nie są stosowane, a jej przebieg ma następujący charakter. Na początku rekrutacji odbywa się selekcja CV pod kątem danego stanowiska. Rozmówcy podkreślali, że wcześniej są określane założenia.

(5) Zarządzanie kompetencjami…. 117. co do zakresu obowiązków potencjalnego pracownika. Na podstawie analizy CV wybiera się kilka osób do dalszego etapu rekrutacji, polegającego na rozmowie z kandydatem. Zamierza się wykorzystać informacje o zatrudnieniu i rekrutacji uzyskane podczas szkolenia na ten temat organizowanego w ramach EFS. Według kierownika Działu Handlowego w Far Data kierownicy uczą się na bieżąco, wyciągają wnioski na podstawie własnej wiedzy i doświadczenia. Pozwala to na dokładne określenie kompetencji wymaganych od nowych pracowników. W konsekwencji nie stosuje się formularzy opisu stanowisk. Bardziej niż formalne spełnienie wymagań kompetencyjnych liczy się wiedza praktyczna nowego kandydata. Taki potencjalny pracownik otrzymuje jeden z zespołów elektronicznych produkowanych i sprzedawanych przez firmę, a jego zadaniem jest ustalenie, do czego ten zespół służy i z jakich elementów jest zbudowany. Ze względu na odmienny charakter prac w poszczególnych działach występują odmienne zakresy kompetencyjne dla poszczególnych pracowników, np. odnośnie do wykształcenia i doświadczenia. W Far Data nie stosuje się techniki organigramu, kwestionariusza ani modelu procesu. Jest to przypadek małej firmy, w której sformalizowane procedury identyfikacji kompetencji pracowniczych raczej przeszkadzałyby w sprawnym zarządzaniu, niż pomagały. W wypadku realizacji projektów, które wymagają większego zakresu kompetencji, korzysta się ze zlecania niektórych prac podmiotom zewnętrznym. Ta forma outsourcingu ma miejsce z reguły przy pracach monterskich (np. centrali telefonicznych), w wypadku których zatrudnia się podwykonawców. Kiedy potrzebna jest specjalistyczna wiedza, Far Data podejmuje współpracę z profesorami AGH w Krakowie. Głównym celem stosowania identyfikacji kompetencji pracowniczych jest określenie nowych potrzebnych kompetencji w celu realizacji innowacyjnych przedsięwzięć. Realizując nowe projekty, bierze się pod uwagę pracowników, którzy mogą dany projekt wykonać. Zatrudnienie nowych pracowników ma miejsce zwykle wtedy, kiedy okazuje się, że bieżące zadania uniemożliwiają włączenie się w nowe przedsięwzięcie. Ocena kompetencji pracowniczych. Podobnie jak to miało miejsce przy okazji identyfikacji kompetencji pracowniczych, w ocenie tych kompetencji nie stosuje się w Far Data formularzy. Ocena jest dokonywana na bieżąco, w zależności od potrzeby. Nacisk na ocenę kompetencji pracowniczych jest kładziony zwłaszcza w wypadku nowych pracowników podczas okresu próbnego. Ocena stanowisk kierowniczych jest dokonywana przez zarząd Spółki. W przypadku stanowisk usługowych (np. przedstawicieli handlowych) stosowana jest obserwacja i wspomaganie pracowników. Ocenia się wkład pracownika do organi-.

(6) Marek Ćwiklicki, Hubert Obora. 118. zacji i sposób współpracy w zespole. Wyniki oceny są przekazywane wspólnikom Spółki. Dyrektor finansowy ocenia wkład pracownika w finanse przedsiębiorstwa. Ocena ma charakter słowny; podczas spotkania wymieniane są informacje na temat kompetencji pracowniczych danego pracownika. W wypadku Działu Handlowego podczas oceny uwzględnia się współpracę pracownika z kierownikiem i innymi handlowcami oraz relacje z klientami. Jeśli chodzi o Dział Techniczny, oceniane są głównie efekty pracy. Na podstawie przeprowadzonych badań można zdiagnozować wykorzystanie następujących metod oceny kompetencji: – obserwacja bezpośrednia przez przełożonego, – rozmowa (na temat relacji z przełożonym), – niesformalizowana metoda zdarzeń krytycznych (na podstawie wyjątkowych sytuacji, wtedy następuje uczenie się na błędach), – elementy metody 360° – polega na stosowaniu samooceny (jak pracownik ocenia samego siebie, jak się czuje), oceny przez przełożonego, oceny przez współpracowników (opinia) i oceny przez inne osoby mające kontakt z ocenianym (z innych działów). Ogół metod stosowanych w Far Data przedstawia rys. 2. Według kierownika Działu Handlowego „doświadczenie nabiera się latami” i dlatego firma Far Data poszukuje ludzi, którzy chcą pracować i się uczyć. Ważne jest też dzielenie się swoją wiedzą z innymi pracownikami. Do Działu Technicznego poszukuje się pracowników posiadających wiedzę na temat nowoczesnych rozwiązań technologicznych. Zdaniem kierownika „Kompetencje są nr 1 w Dziale Technicznym”. Ocena dokonywana jest na bieżąco, a podsumowanie ma miejsce raz na miesiąc w formie przeglądu wyników. Kompetencje pracownika Obserwacja. Zdarzenia krytyczne Przełożony. Rozmowa. Samoocena Ocena 360º. Współpracownicy z działu Współpracownicy z innych działów. Rys. 2. Metody oceny kompetencji pracowniczych stosowane w Far Data Źródło: opracowanie własne..

(7) Zarządzanie kompetencjami…. 119. Wykorzystanie oceny kompetencji w wynagradzaniu. Według kierownika Działu Handlowego firma Far Data jest za mała, żeby tworzyć rozbudowany system szczebli kierowniczych. W rezultacie planowanie awansu lub określanie ścieżek kierowniczych nie jest stosowane. W Dziale Handlowym ustala się podstawowe wynagrodzenie na podstawie analizy finansowej organizacji. Elementem wynagrodzenia jest premia, która w 90% zależy od wydajności. Dział Techniczny ma pensję podstawową, a pracownicy otrzymują premię od projektu. Uwzględnia się tu takie czynniki, jak: realizacja projektu w terminie bądź wcześniej, sposób wykonania projektu, wkład pracy itp. Na tej podstawie rozdziela się premię. Dział Produkcyjny stosuje premię akordową w zależności od wydajności. Dodatkowo o wysokości premii decyduje kierownik na podstawie oceny wkładu pracy danego pracownika. Rys. 3 przedstawia elementy składowe wynagradzania w trzech najważniejszych działach firmy Far Data.. Dział Produkcyjny. Dział Techniczny. Dział Handlowy. Wynagrodzenie podstawowe. Czynniki +. Premia. Wydajność. +. Premia. Realizacja projektu (terminowość, sposób wykonania). +. Prowizja. Efekty. Rys. 3. Elementy składowe wynagrodzenia w Far Data Źródło: opracowanie własne.. Doskonalenie kompetencji pracowniczych. Rozwój kompetencji pracowniczych jest uwzględniany w polityce kadrowej firmy Far Data. Zamierza się zwiększyć stopień spójności firmy, a prezesi starają się stworzyć atmosferę rodzinną w firmie. Podstawowym narzędziem doskonalenia kompetencji jest coaching. Trenerem jest bezpośredni przełożony, który obserwuje pracownika i stopniowo zwiększa autonomię jego działania. Jego rolą jest udzielanie porad i obserwacja, jak pracownik radzi sobie na swoim stanowisku. Kierownik zatem obserwuje, kto na bieżąco zapoznaje się z nowościami technologicznymi i dzięki temu będzie w stanie.

(8) 120. Marek Ćwiklicki, Hubert Obora. wykonywać kolejne projekty. Duże znaczenie ma to, czy pracownik, jak to określa kierownik Działu Handlowego, „idzie do przodu”. Stosowany jest zatem tzw. coaching początkowy lub coaching adaptacyjny dla pracownika. Wprowadza się pracownika na nowe stanowisko i ustala, co ma robić przez pół roku. Po tygodniu pyta się go o opinię w sprawach wymagających podjęcia decyzji, a po następnych tygodniach pracownik sam wykonuje zadania z możliwością zapytania przełożonego o to, w jaki sposób należy dane zadanie wykonać. W każdym dziale prowadzone są takie działania z wyjątkiem działu projektowego. Dział ten charakteryzuje się specyficzną pracą; wymaga się w nim od zatrudnionych pracowników specjalistycznej wiedzy z zakresu nowych technologii. Możliwości zastosowania coachingu w tym dziale są niewielkie ze względu na szybkie zmiany charakteru wykonywanych prac. Powoduje to konieczność zatrudniania w nim osób o bardzo dużej wiedzy specjalistycznej i doświadczeniu na poziomie wykluczającym konieczność dalszego przyuczania się do zawodu metodą coachingu. Cel coachingu określa kierownik Działu Handlowego następująco: „to spowodowanie posiadania odpowiedniej wiedzy, aby wykonać zadania samodzielnie”. Inną formą rozwoju kompetencji pracowniczych dostosowanych do charakteru firmy są szkolenia wewnętrzne. Polegają one na przystosowaniu nowego pracownika do stanowiska pracy. Osobami szkolącymi są kierownicy lub bardziej doświadczeni pracownicy. Empowerment – jedna z metod rozwoju kompetencji pracowniczych – polega w Far Data na przekazywaniu władzy, kontroli i części uprawnień o charakterze decyzyjnym. Kierownik Działu Handlowego określa to wprost swoim podwładnym: „Ty tu rządzisz, ty tu masz decydować, ale ponosisz za to odpowiedzialność”. Jeśli pracownik dobrze wykonuje zadania o charakterze decyzyjnym, to są mu one powierzane na stałe. Inną metodą rozwoju kompetencji pracowniczych stosowanych w Far Data jest rozszerzanie zakresów obowiązków pracowników. Odbywa się ono w zależności od potrzeb często dyktowanych charakterem nowego projektu. Głównym celem zastosowania rozszerzania zakresów obowiązków jest możliwość zastępowania osoby tymczasowo nieobecnej na przykład na skutek choroby przez innego kompetentnego pracownika. W przypadku Działu Handlowego każdy zatrudniony w nim pracownik musi znać charakter oferowanych produktów. Rotacja stanowisk w praktyce Far Data nie jest stosowana. Tylko raz – jak zauważył kierownik Działu Handlowego – nastąpiła rotacja stanowiska pomiędzy Działem Handlowym a Biurem Obsługi Klienta. Celem było usprawnienie obsługi zgłoszeń klientów. Okazało się, że dużo zapytań było kierowanych od klientów i to powodowało, że przedstawiciele handlowi zmuszeni byli, zamiast zajmować się swoimi obowiązkami, udzielać telefonicznie informacji. Stosowane metody rozwoju kompetencji pracowniczych w firmie Far Data przedstawia rys. 4..

(9) Zarządzanie kompetencjami…. 121. Rozwój kompetencji. Coaching adaptacyjny. Szkolenia wewnętrzne. Nowi pracownicy. Empowerment. Rozszerzanie zakresu obowiązków. Stali pracownicy. Rys. 4. Metody doskonalenia kompetencji i ich adresaci Źródło: opracowanie własne.. W Far Data nie stosuje się mentoringu i counsellingu, jednak firma wspiera w trudnych chwilach pracownika, przez zmianę podejścia do osiąganych przez niego efektów, jak również zakresu realizowanych zadań. W trudnych sytuacjach życiowych organizacja pomaga pracownikom. Pracownicy nie są wyalienowani, pomaga się im w miarę możliwości i dąży do tego, by pracownik w razie problemów mógł poinformować o tym przełożonego. Ogólnie rzecz umjmując, ideą przewodnią firmy Far Data w ramach rozwoju kompetencji pracowniczych jest umożliwienie pracownikom pozyskiwania nowych kompetencji w ich własnym zakresie. Z tego też względu nie stanowi problemu podjęcie dodatkowego kształcenia przez pracowników, czy to w formie nowych fakultetów, czy studiów. Far Data zaopatruje pracowników w fachową literaturę, zarówno elektroniczną, jak i w formie tradycyjnej, np. miesięcznik „Elektronika”. Za planowanie osobistego rozwoju pracowników odpowiadają kierownicy. W Far Data analizuje się kompetencje na potrzeby, jakie mogą pojawić się w przyszłości. Polega to na tym, że dyrekcja sprawdza, jakie są nowoczesne rozwiązania z zakresu technologii, i wykorzystując metodę burzy mózgów, ocenia, czy można je włączyć do produkcji firmy. Model zarządzania kompetencjami w badanej organizacji. Firma Far Data stanowi przykład małej organizacji działającej w sektorze zaawansowanych technologii, w której zarządzanie kompetencjami jest podstawą do realizacji innowacyjnych rozwiązań. Ze względu na jej wielkość nie podejmuje się działań sformalizowanych w zakresie identyfikacji, oceny i rozwoju kompetencji. Działania w tym obszarze mają charakter bieżący i służą do aktualizacji potrzebnych kompetencji w zależności od projektu. Projekty powstają na skutek analizy otoczenia i oceny, w jakich obszarach niszowych mogą mieć zastosowanie. Wtedy podejmuje się działania mające na celu uzupełnienie obecnych kom-.

(10) Marek Ćwiklicki, Hubert Obora. 122. petencji pracowniczych Far Data o nowe. W konsekwencji wykorzystywane są tylko te metody, które na bieżąco pozwalają oceniać kompetencje pracownicze i je doskonalić. W tym miejscu należy wspomnieć o roli kierownika, będącego bezpośrednim przełożonym dla pracowników. To on decyduje o tym, jak powinny być realizowane zadania i w jakim stopniu dotychczasowa wiedza, doświadczenie i umiejętności pracownika są wystarczające do realizacji nowych projektów. Przez pozostawienie pewnej swobody dotyczącej doskonalenia swoich kompetencji pracownicy są zachęcani do pogłębiania wiedzy w zakresie nowoczesnych technologii. Umożliwia to realizację innowacyjnych projektów, które stanowią główną kompetencję firmy Far Data. Ogólny model zarządzania kompetencjami w firmie Far Data przedstawia rys. 5. Otoczenie Potrzeba nowych kompetencji Identyfikacja potrzebnych kompetencji Jeśli brakuje określonych kompetencji. Rekrutacja. Odpowiedzialni. Metody i techniki. Wspólnicy Kierownicy. Analiza rynku. Wspólnicy Kierownicy. Test wiedzy i umiejętności. Rozwój kompetencji. Kierownicy. Coaching Szkolenia wewnętrzne Empowerment Rozszerzanie zakresu obowiązków. Ocena kompetencji. Kierownicy. Obserwacja Zdarzenia krytyczne Rozmowa Ocena 360º. Wynagrodzenie. Kierownicy. Premia za efekty Prowizja. Rys. 5. Model zarządzania kompetencjami w firmie Far Data Źrodło: opracowanie własne..

(11) Zarządzanie kompetencjami…. 123. 3. Analiza systemu zarządzania kompetencjami w firmie Rumtex sp. z o.o. 3.1. Ogólna charakterystyka badanej organizacji. Firma Rumtex jest obecna na polskim rynku od 1991 r. W 1993 r. Rumtex przekształcono w spółkę cywilną, a w 2001 r. w wyniku zmiany przepisów prawnych – w spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością o kapitale zakładowym 1,8 mln zł. Profil spółki ukierunkowany jest na dystrybucję produktów spożywczych dla sklepów i gastronomii. W ofercie firmy Rumtex znajduje się ponad 2000 produktów, w tym m.in.: alkohole, soki, napoje, wody mineralne i papierosy. Firma posiada dwa centra dystrybucyjne: w Wadowicach i Tychach, zatrudniające w sumie 80 osób i obsługujące łącznie ponad 1500 klientów na południu kraju. W 2004 r. Rumtex został jednym z ważniejszych dystrybutorów firmy Pepsi General Bottlers Poland sp. z o.o. na obszarze Śląska i Małopolski. O dużym potencjale przedsiębiorstwa świadczy fakt, że już dwa lata później znalazło się ono w pierwszej trójce ogólnopolskiego rankingu dostawców Pepsi. Rumtex sp. z o.o. dzięki swojemu nieustannemu rozwojowi, wysokiej dynamice sprzedaży, a także wytrwałej pracy został zakwalifikowany do rankingu Gazel Biznesu 2006 i sklasyfikowany na 3021. miejscu w rankingu ogólnopolskim oraz na 225. pozycji w województwie małopolskim. Główną mocną stroną przedsiębiorstwa, która została wzięta pod uwagę w jego ocenie i klasyfikacji, był szybki i stały rozwój. O miejscu w rankingu zadecydował wyrażony w procentach przyrost obrotów w 2005 r. w stosunku do 2003 r. Aby zakwalifikować się do zestawienia, Rumtex musiał wykazywać wzrost tego wskaźnika w trzech kolejnych latach. Dbając o jakość oferowanych usług, firma Rumtex zaprojektowała, wdrożyła i certyfikowała w 2005 r. system zarządzania jakością ISO 9001:2000. W tym samym roku przedsiębiorstwo zostało członkiem grupy zakupowej Sigma sp. z o.o. 3.2. Wstępna diagnoza stanu zarządzania kompetencjami. Badania wstępne dotyczące poziomu zarządzania kompetencjami organizacyjnymi i pracowniczymi w firmie Rumtex sp. z o.o. zrealizowano we wrześniu 2008 r. Badanie przeprowadzone zostało w formie ankiety telefonicznej, której respondentem była dyrektor ds. administracyjno-personalnych. Przeprowadzone badanie wykazało, że podejście do zarządzania kadrami w tej firmie przejawia cechy charakterystyczne dla zarządzania kompetencjami. W firmie Rumtex stosuje się sformalizowane procedury związane z polityką personalną, wśród których wskazano m.in. procedury: planowania zatrudnienia,.

(12) 124. Marek Ćwiklicki, Hubert Obora. doboru i zatrudniania pracowników, doskonalenia pracowników (szkolenia), awansowania, oceniania i wynagradzania pracowników. Formalizacja dotyczy również wymagań dla stanowisk pracy. W organizacji wykorzystywane są dokumenty opisujące wymagania kompetencyjne poszczególnych stanowisk. Oprócz założonego przez zespół badawczy zbioru kompetencji pracowniczych (tj. wiedzy, umiejętności, doświadczenia, kreatywności, przedsiębiorczości, komunikatywności, zdolności do współpracy, postawy, asertywności i profesjonalizmu) respondentka wskazała wiele innych kompetencji poszukiwanych przez Rumtex i opisywanych w stosownych dokumentach przedstawiających wymagania na stanowiska pracy, takich jak m.in.: lojalność, zdyscyplinowanie, słowność i punktualność. W firmie realizuje się okresowe przeglądy kompetencji pracowniczych pod kątem stałego ich dostosowania do wymagań rynku. Kompetencje zatrudnionych pracowników są doskonalone przez szkolenia. W firmie dzięki zastosowaniu systemu zarządzania jakością ISO 9001:2000 wprowadzono procedurę szkoleniową odpowiadającą za identyfikację potrzeb szkoleniowych, planowanie szkoleń w okresie rocznym, organizację szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych oraz badanie efektywności zrealizowanych szkoleń. Szkolenia przeprowadzane w firmie Rumtex mają za zadanie nie tylko poszerzać wiedzę i umiejętności pracowników, ale też zapewniać stałe doskonalenie „miękkich” kompetencji, takich jak: kreatywność, przedsiębiorczość, komunikatywność, zdolność do współpracy, asertywność, profesjonalne podejście do pracy i klienta. Na podstawie wypowiedzi respondentki ustalono także, że w firmie Rumtex nie stosuje się outsourcingu. W wypadku braku odpowiednich kompetencji wśród pracowników firma stara się je pozyskać w procesie szkolenia. Kompetencje pracownicze są oceniane, a wyniki tej oceny mają duży wpływ na wysokość wynagrodzeń. Zdaniem respondentki „w firmie Rumtex wykorzystuje się wiele elementów zarządzania kompetencjami i proces ten jest stale doskonalony w celu zapewnienia niezmiennie wysokiej jakości usług świadczonych obecnie i tych, które będą realizowane w przyszłości”. 3.3. Szczegółowa diagnoza metod zarządzania kompetencjami. Badania szczegółowe dotyczące podejść stosowanych w zarządzaniu kompetencjami pracowniczymi (II etap badań) były przeprowadzone w siedzibie firmy Rumtex sp. z o.o. w Wadowicach 2 grudnia 2008 r. Przedsiębiorstwo reprezentowała dyrektor ds. administracyjno-personalnych. Identyfikacja kompetencji pracowniczych. W firmie Rumtex identyfikacja kompetencji pracowniczych przeprowadzana jest zespołowo. Podczas odpraw kierowniczych omawia się kwestie zatrudnienia powiązane z potrzebą spełnienia oczekiwań klienta. Po określeniu wymagań kompetencyjnych przedstawia się je do akceptacji kierownikowi odpowiedniej.

(13) Zarządzanie kompetencjami…. 125. komórki organizacyjnej, a następnie przedkłada do zatwierdzenia Zarządowi. W ten sposób następuje tworzenie profilu kompetencyjnego dla nowego stanowiska. W dalszej kolejności profil kompetencyjny zostaje przekształcony w dokument określany mianem zakresu obowiązków i uprawnień i jako taki wpisany jest w ogólną strukturę organizacyjną. Jako przykład dyrektor podaje sytuację, jaka miała miejsce w 2007 r., kiedy to na skutek analizy bieżącej pracy przedstawicieli handlowych i ich sugestii pojawiła się potrzeba zatrudnienia trenera. Jego zadaniem było przeszkolenie przedstawicieli handlowych z zakresu efektywnego wykorzystywania czasu pracy na rynku. Trener został wyznaczony dla osób z małym stażem pracy i małym doświadczeniem. Zanim pracownik ten został zatrudniony, na podstawie analizy jego przyszłych obowiązków i potrzeb potencjalnych uczestników szkoleń (przedstawicieli handlowych) opracowano szczegółowy profil kompetencyjny stanowiska. W sytuacji gdy pojawia się potrzeba zatrudnienia dodatkowego pracownika, ale w ramach grup stanowisk istniejących, korzysta się z już opracowanych profili i w zależności od potrzeby modyfikuje się je pod kątem zaistniałych zmian. Ze względu na charakter działalności firmy nie ma konieczności tworzenia nowych stanowisk, a jedynie należy doskonalić już istniejące. Identyfikacji kompetencji dokonuje się zawsze w wypadku zaistnienia potrzeby zorganizowania nowego stanowiska z innym niż do tej pory przekrojem odpowiedzialności i zakresem realizowanych zadań. Wtedy sprawdza się, oczywiście stosownie do stanowiska, jakie pracownik ma umiejętności, doświadczenie zawodowe, wykształcenie, osobowość, komunikatywność, kreatywność, asertywność i uprawnienia (obsługa komputera, prawo jazdy). Przykładowo, dla stanowiska dostawca-kierowca wymagana jest punktualność, rzetelność, obowiązkowość, odpowiedzialność, dyscyplina i kreatywność. Dziwić może umieszczenie w tym zbiorze wymagań kompetencyjnych kreatywności, ale dyrektor wyjaśnia to następująco: „Pracownik musi być kreatywny, by mając do obsługi od 10 do 30 punktów, tak zorganizować pracę, żeby do klienta trafić na czas, a dokumenty konieczne do dostarczenia towaru i rozliczenia były kompletne i wypełnione bez zarzutu”. Uwzględniając profil działania firmy Rumtex, można stwierdzić na podstawie przeprowadzonego wywiadu, że występują w niej grupy stanowisk o wspólnych kompetencjach. Są one następujące: przedstawiciele handlowi, dostawcy kierowcy i osoby w sprzedaży bezpośredniej. Dla każdego stanowiska jest opracowany zakres obowiązków, w którym podane są wymagania kompetencyjne, jakie pracownik powinien spełniać, chcąc podjąć pracę na danym stanowisku. Każdy pracownik podczas rozmowy kwalifikacyjnej jest szczegółowo informowany na temat wymagań stawianych przez zakład, a dotyczących stanowiska, o które się ubiega. Podczas rekrutacji uwzględnia się formalne wykształcenie kandydata (np. na stanowisko przedstawiciela handlowego jest to wykształcenie średnie), umiejętno-.

(14) Marek Ćwiklicki, Hubert Obora. 126. ści i doświadczenie, osobowość, otwartość w stosunku do ludzi, komunikatywność. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej firma dąży do określenia, czy kandydat ma cechy odpowiednie do pracy w niej, w tym takie jak: powierzchowność, aparycja, komunikatywność. Według opinii dyrektor ds. administracyjno-personalnych dla Zarządu najczęściej ważniejsze jest doświadczenie zawodowe niż wykształcenie formalne. Stosowane w procesie identyfikacji kompetencji formularze dotyczą przede wszystkim zakresu obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności. Ramowy tok postępowania w procesie identyfikacji kompetencji pracowniczych wraz z celami ich wykorzystania przedstawia rys. 6. Rekrutacja zewnętrzna odbywa się najczęściej we współpracy z urzędem pracy. Ponieważ współpraca ta rozpoczęła się kilkanaście lat temu (dzięki czemu obie te organizacje mają do siebie zaufanie), to w chwili obecnej zgłoszenie przez firmę potrzeby zatrudnienia pracownika z zewnątrz jest uproszczone na tyle, na ile jest to możliwe, i ma najczęściej formę rozmowy telefonicznej. Podsumowując zagadnienie identyfikacji kompetencji pracowniczych w firmie Rumtex, dyrektor podkreśla, że odbywa się ona na podstawie oceny pracy i analizy praktyki: „Życie nam samo dyktuje, czego wymagać od kandydata, pracownika”. Dlatego trzeba śledzić na bieżąco, jakie są potrzeby klientów, i dostosowywać się do nich. Wymóg elastyczności jest zdaniem naszej rozmówczyni oczywisty: jeśli jej firma chce być firmą konkurencyjną, to trzeba „wiedzę czerpać z rynku i wdrażać ją w życie, w sposób pozwalający na dobre funkcjonowanie”. Oczekiwania klienta Określenie wymagań kompetencyjnych. Kierownicy. Zatwierdzenie wymagań kompetencyjnych. Zarząd. Dla istniejących stanowisk. Dla nowego stanowiska Rekrutacja. Wewnętrzna. Zewnętrzna. Rys. 6. Identyfikacja kompetencji pracowniczych w firmie Rumtex Źródło: opracowanie własne..

(15) Zarządzanie kompetencjami…. 127. Ocena kompetencji pracowniczych. Formalna ocena pracowników odbywa się na podstawie raportów opracowywanych przez pracowników. Raporty przedstawiane są przez każdego handlowca codziennie. Zawierają opis wykonanej pracy i zgłoszone przez nich uwagi. Podczas rozmowy z przełożonym na temat indywidualnych wyników pracownika diagnozuje się braki w wiedzy i określa niedociągnięcia w pracy. W ten sposób można sformułować wnioski odnoszące się do doskonalenia kompetencji. W tym celu kierownik działu identyfikuje potrzeby szkoleniowe i przedstawia zapotrzebowanie na szkolenia dla pracowników swojej jednostki organizacyjnej przed zakończeniem roku, po czym w pionie administracyjno-personalnym następuje budżetowanie na rok następny. Bezpośredni przełożony odpowiada za ustalenie zapotrzebowania na szkolenia dla swoich pracowników, a stosowne informacje na ten temat przedstawia na specjalnym formularzu. Opracowany na podstawie takich zgłoszeń roczny plan szkoleń może ulec zmianom w trakcie roku na podstawie zgłoszonych doraźnie wniosków wynikających z potrzeb praktycznych. Ma to miejsce np. wtedy, kiedy pojawia się ciekawy temat szkoleniowy, który mógłby pomóc pracownikom, lub zachodzi sytuacja, w której pracownik nie radzi sobie z obowiązkami i musi zostać przeszkolony w zakresie ich sprawnej realizacji. Roczny plan szkoleń i zmiany w nim dokonywane akceptuje pani prezes. Graficznie proces ten przedstawia rys. 7. Określenie braków kompetencyjnych. Pracownik z przełożonym. Zgłoszenie zapotrzebowania na szkolenia. Kierownicy działów. Opracowanie rocznego planu szkoleń. Pion administracyjno-personalny. Zatwierdzenie. Prezes. Rys. 7. Schemat tworzenia planu szkoleniowego w firmie Rumtex Źródło: opracowanie własne.. Na podstawie przeprowadzonego wywiadu można wskazać podstawowe metody oceny kompetencji pracowniczych wykorzystywane w firmie Rumtex. Należą do nich: – bezpośrednia obserwacja pracownika przez przełożonego,.

(16) Marek Ćwiklicki, Hubert Obora. 128. Bezpośredni przełożony. Klient Oceniany Prezes. Współpracownicy. Rys. 8. Źródła oceny w metodzie 360° w firmie Rumtex Źródło: opracowanie własne.. Oceniani. Metody. Oceniający. Raport Ocena opisowa Rozmowa Ranking. Bezpośredni przełożeni. Pracownicy usługowi. Obserwacja. Kadra kierownicza (dyrektorzy, szefowie, kierownicy). Ocena 360º. Rozmowy sytuacyjne. Rys. 9. Metody oceny kompetencji w firmie Rumtex Źródło: opracowanie własne.. Prezes.

(17) Zarządzanie kompetencjami…. 129. – raport przygotowany przez pracownika z uwzględnieniem zdarzeń krytycznych, – opis pracownika dokonany przez kierownika, – bieżące rozmowy, – rankingi tworzone na podstawie sprzedaży produktów różnych producentów, które mają zachęcić do zdrowej rywalizacji o to, kto lepiej sprzeda dany produkt; – elementy metody oceny 360°. Osoby uczestniczące w ocenie: klient (tzw. ocena zewnętrzna, przez otoczenie), bezpośredni przełożony, prezes, współpracownicy (tzw. ocena pośrednia na odprawach cotygodniowych. Nie jest ona rejestrowana, ale przełożony bierze ją pod uwagę w planowaniu zadań dla pracownika); – rozmowy sytuacyjne prowadzone przez bezpośredniego przełożonego. W wypadku kadry kierowniczej (dyrektorzy, szefowie, kierownicy) przeprowadza je prezes. Z powyższego zestawienia wynika, że ocena kompetencji nie odnosi się tylko do stanowisk usługowych, ale także kierowniczych. Graficznie oceniających przedstawia rys. 8, natomiast podstawowe formy oceny kompetencji pracowniczych wraz ze wskazaniem oceniających i ocenianych – rys. 9. Wykorzystanie oceny kompetencji w wynagradzaniu. Wysokość płacy zasadniczej dla każdego stanowiska jest ustalona w regulaminie pracy na podstawie wyników wartościowania. Na przykład przedstawiciel handlowy zakwalifikowany jest do grupy stanowisk noszących wspólną nazwę: „specjalista” i na podstawie tego ma wyznaczoną odpowiednią kategorię zaszeregowania. Dodatkowe wynagrodzenie stanowią premie. Wysokość premii zależy od dobrej pracy, którą ustala się, biorąc pod uwagę prawidłowe wykonanie obowiązków, dyscyplinę pracownika, jego kreatywność, osiągnięcia w sprzedaży itp. W wypadku pracy dostawcy kierowcy podstawowymi miernikami oceny efektów pracy jest brak skarg z rynku i terminowa realizacja dostaw. Dla przedstawiciela handlowego odpowiednie mierniki to: zdobywanie nowych punktów i wielkość sprzedaży. Przedstawiciele handlowi i dostawcy kierowcy mają wyznaczane plany, które muszą zrealizować każdego miesiąca. Plan taki jest opracowywany przez bezpośredniego przełożonego, ale przy współudziale zainteresowanego pracownika. Na realizację planu np. w sytuacji dostawcy-kierowcy ma wpływ jego chęć do pracy, która wyraża się rozwiezieniem większej ilości towaru, szybkim czasem dostarczenia do klienta, dobrą obsługą klienta i sprawnością wypełniania dokumentów rozliczeniowych towaru. Ocenia się również to, co stanowi wykonanie ponad plan. Każdy szef przedkłada listę z propozycjami premii do działu administracyjno-personalnego..

(18) Marek Ćwiklicki, Hubert Obora. 130. Awans stanowiskowy zależy od ujawnienia się w pracowniku kompetencji wymaganych na stanowisku, na które odbywa się promocja. Oznacza to, że przykładowo przedstawiciel handlowy może przejść na stanowisko kierownicze, np. kierownika sprzedaży lub zaopatrzenia, a dostawca kierowca, ze średnim wykształceniem, ma szansę na stanowisko przedstawiciela handlowego. Taki przypadek awansu ma miejsce wtedy, gdy przy zwiększeniu udziału w rynku dotychczas zatrudnieni pracownicy nie radzą sobie z obsługą większej liczby klientów. Filozofia awansu w firmie Rumtex jest przejrzysta: „Staramy się awansować osoby, które mamy” – tak określa ją dyrektor. Oznacza to, że w wypadku awansu wykorzystuje się tylko wewnętrzny rynek pracy. Ustalenie planu Realizacja planu Ocena stopnia wykonania planu. Czy występuje nadwyżka wykonania planu?. Przykładowe mierniki Przedstawiciel handlowy: 1. zdobywanie nowych punktów 2. wielkość sprzedaży Dostawca kierowca: 1. brak skarg z rynku 2. terminowe dostawy. TAK. NIE Przyznanie premii. Brak premii Opracowanie listy premiowej. Rys. 10. Sposób ustalania premii w firmie Rumtex Źródło: opracowanie własne.. Doskonalenie kompetencji pracowniczych. W firmie Rumtex kompetencje są rozwijane przez szkolenia, narady, spotkania, śledzenie osiągnięć. Raz w tygodniu organizuje się odprawy pracowników, mające na celu sprawdzanie efektów pracy. Indywidualne ścieżki kariery w firmie Rumtex nie są ustalane. Jednak żeby pracować na stanowisku kierownika.

(19) Zarządzanie kompetencjami…. 131. lub szefa, potrzebna jest duża wiedza o funkcjonowaniu firmy, a to oznacza, że tylko pracownik związany z firmą przez dłuższy czas może awansować na takie stanowisko. Osoba z zewnątrz nie jest zatrudniana na wyższe stanowiska. Ma to związek z wymaganiem lojalności wobec pracodawcy, którą trudno jest określić w wypadku nowego pracownika. Odpowiedzialność za planowanie rozwoju pracownika ponosi bezpośredni przełożony. Analiza kompetencji niezbędnych do funkcjonowania przedsiębiorstwa w przyszłości odbywa się na podstawie informacji, jakie pracownicy uzyskują drogą obserwacji praktyki (zmieniających się trendów, poziomu konkurencji, zachowań klientów itp.). Wynika to ze specyfiki firmy ograniczającej się tylko do jednego rodzaju działalności, jaką jest handel. Na potrzeby utrzymywania komunikacji w firmie stosuje się wewnętrzną pocztę elektroniczną. W firmie Rumtex sp. z o.o. stosuje się następujące rodzaje metod rozwoju kompetencji pracowniczych: – szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne, realizowane na skutek przeprowadzonej oceny kompetencji pracowniczych; – rozszerzanie zakresów obowiązków w celu umożliwiania zdobywania nowych doświadczeń. Polega to na zlecaniu dodatkowych obowiązków, aby wykorzystać umiejętności danego pracownika na innych stanowiskach. Głównie wynika to z potrzeby zastępowania pracowników przebywających na urlopie lub chorujących. To działanie jest stosowane tylko na określony czas; – przekazywanie części uprawnień decyzyjnych (empowerment) – realizowane w praktyce dla stanowisk handlowych. Realizacja zamówień następuje z wykorzystaniem programu w palmtopie łączącym się bezpośrednio z firmą; – coaching – stosowany głównie w stosunku do pracowników z małym doświadczeniem. Trenerem jest bezpośredni przełożony. Jego zadaniem jest udzielanie pracownikowi wskazówek wykonywania pracy, obserwacja pracowników w terenie; – mentoring – stosowany jest w odniesieniu do stanowisk kierowniczych. Funkcje mentora pełni prezes, która nadzoruje pracownika i go ukierunkowuje; – counselling – wykorzystywany jest ze względu na fakt, że firma Rumtex jest zakładem pracy chronionej. Pojawia się konieczność pracy z psychologiem; – rotacja stanowisk – odbywająca się głównie na skutek choroby pracownika i polegająca na czasowym (nieprzekraczającym 6 miesięcy) oddelegowaniu pracownika do wykonywania innych zadań. Dodatkowo rotację wymusza sezonowość pracy w firmie, w której ze względu na oferowany asortyment występuje większe natężenie prac latem niż w okresie zimowym. W zależności od pory roku można przesunąć, nie narażając firmy na straty, pracownika do realizacji zadań na innym stanowisku..

(20) Marek Ćwiklicki, Hubert Obora. 132. Wszyscy pracownicy. Przedstawione metody są z różną intensywnością stosowane w czasie, a ponadto dotyczą tylko określonych grup pracowniczych. Graficzną ilustrację tej sytuacji przedstawia rys. 11.. Kilku pracowników. Zakres stosowania. Rotacja stanowisk. Szkolenia. Rozszerzanie obowiązków. Empowerment Counselling. Coaching Mentoring Niska. Częstotliwość stosowania. Wysoka. Rys. 11. Zastosowanie metod doskonalenia kompetencji pracowniczych w firmie Rumtex Źródło: opracowanie własne.. Model zarządzania kompetencjami w badanej organizacji. Firma Rumtex ze względu na swoją specyfikę, jaką jest prowadzenie działalności handlowej w wysoce konkurencyjnym otoczeniu, musiała wypracować własną formę zarządzania kompetencjami pracowniczymi. Przede wszystkim bodźcem do takich działań było dostosowywanie się do potrzeb klienta, badanie jego oczekiwań i dopasowanie do nich realizowanych procesów. Na tej podstawie rozpoczyna się identyfikacja kompetencji pracowniczych, w ramach której następuje określenie, jakie nowości firma powinna wprowadzić na rynek. Ze względu na stabilną pod względem struktury organizacyjnej sytuację, konieczność tworzenia nowych stanowisk pojawia się sporadycznie. W opisywanym studium przypadku było to zatrudnienie trenera dla przedstawicieli handlowych. Częściej stosuje się identyfikację kompetencji pracowniczych, żeby dokonać sprawdzenia, czy w obecnie istniejącym zbiorze umiejętności, doświadczenia i wiedzy nie pojawia się potrzeba zmian czy udoskonaleń. Jeśli jest ona rozpoznana, to wtedy następuje uruchomienie procesu rekrutacji oraz ocen kompetencji pracowniczych. Ocena kompetencji pracowniczych służy do określenia możliwości rozwojowych i do ustalenia wynagrodzenia. Do oceny kompetencji pracowniczych wykorzystuje się głównie metody dające szybką informację o pracowniku. W tym miejscu.

(21) Zarządzanie kompetencjami…. 133. należy wymienić raporty i bieżącą obserwację kadry. Jeśli chodzi o pierwszy aspekt stosowania oceny – rozwój kompetencji, wykorzystuje się różne narzędzia pomocnicze, których zastosowanie ma zróżnicowaną częstotliwość. Wspomnieć tu należy o planowanych na okres całego roku szkoleniach, jako elemencie najczęściej występującym, i o mentoringu, który istnieje tylko w sytuacjach rozwoju kompetencji pracowniczych pracowników o małym doświadczeniu. W wypadku wynagrodzenia stosuje się płacę za wyniki (payment by results). Cykl zarządzania kompetencjami zamyka się, kiedy następuje ponowna weryfikacja obecnego poziomu kompetencji pracowniczych na skutek zmienionych oczekiwań klienta. Rys. 12 przedstawia model zarządzania kompetencjami pracowniczymi w firmie Rumtex. Oczekiwania klientów Identyfikacja kompetencji pracowniczych Rekrutacja. Ocena kompetencji pracowniczych. Rozwój kompetencji pracowniczych. Metody pomocnicze: – obserwacja – raport – ocena opisowa – rozmowa – ranking – ocena 360º – rozmowy sytuacyjne. Wynagradzanie. Metody pomocnicze: – szkolenia – rozszerzanie obowiązków – rotacja stanowisk – empowerment – counselling – mentoring – coaching. Rys. 12. Model zarządzania kompetencjami w firmie Rumtex Źrodło: opracowanie własne.. Metoda: wynagradzanie za wyniki.

(22) 134. Marek Ćwiklicki, Hubert Obora. 4. Synteza wyników studiów przypadku Badania przeprowadzone w układzie głównych obszarów zarządzania kompetencjami umożliwiają dokonanie syntezy otrzymanych wyników. 1. Identyfikacja kompetencji pracowniczych. W badanych przedsiębiorstwach nie występuje sformalizowana identyfikacja kompetencji pracowniczych. Określenie kompetencji ma miejsce w sytuacji tworzenia nowego stanowiska, które jest wynikiem odpowiedzi na zapotrzebowanie wynikające z otoczenia firmy. Czynniki wywołujące takie działanie mają związek z realizacją potrzeb klienta, lub szerzej mówiąc – są efektem analizy otoczenia. Wybór kompetencji jest wtedy ściśle powiązany z wymaganiami rynkowymi i bazuje na diagnozie obecnych kompetencji pracowników już zatrudnionych. W wypadku stwierdzenia luki następuje proces rekrutacji. 2. Ocena kompetencji pracowniczych. W ocenie kompetencji stosuje się zróżnicowany zbiór metod w zależności od charakterystyki pracy stanowiska. W obydwu badanych przedsiębiorstwach stosuje się rozmowę, obserwację i elementy metody 360°, czyli pozyskanie informacji o pracowniku z różnych źródeł. Osobą oceniającą jest bezpośredni przełożony. Inne stosowane metody zależą od profilu działalności przedsiębiorstwa. Wtedy wykorzystuje się raporty lub sprawdza się, jak poradził sobie pracownik podczas zdarzeń krytycznych. 3. Wykorzystanie oceny kompetencji w wynagradzaniu. Zarówno w Far Data, jak i w firmie Rumtex wysokość płacy zasadniczej dla każdego stanowiska ustalona jest w regulaminie pracy na podstawie wyników wartościowania. W obu badanych przypadkach ocenę kompetencji pracowniczych wykorzystuje się (w odniesieniu do pewnych tylko grup stanowisk) do ustalenia wysokości premii. 4. Doskonalenie kompetencji pracowniczych. W celu doskonalenia kompetencji pracowniczych obydwa badane przedsiębiorstwa stosują: coaching, szkolenia wewnętrzne, empowerment, rozszerzanie zakresu obowiązków stanowisk oraz rotację na stanowiskach pracy, przy czym w każdym z nich inaczej podchodzi do metody coachingu – Rumtex stosuje jego klasyczną wersję, a Far Data – tzw. coaching początkowy, którego zadaniem jest przygotowanie nowego pracownika do pracy na stanowisku. Szkolenia zewnętrzne organizuje tylko Rumtex, co wiąże się z jednej strony z istnieniem w firmie środków na ten cel, z drugiej natomiast ze specyfiką pracy w branży, którą firma reprezentuje. Podobnie ze specyfiki firmy wynika zastosowanie w firmie Rumtex counsellingu..

(23) Zarządzanie kompetencjami…. 135. 5. Zakończenie Analiza przedstawionych przypadków skłania do wniosku, że stosowanie zarządzania kompetencjami nie wymaga od przedsiębiorstwa daleko idącej formalizacji związanych z tą dziedziną zarządzania działań. W wypadku małych i średnich przedsiębiorstw formalizacja wpływać może na obniżenie ich elastyczności, czyli często jednej z głównych mocnych stron. Formalizacja w obrębie zarządzania kompetencjami charakterystyczna dla dużych firm (zwłaszcza koncernów), a przejawiająca się w istnieniu szczegółowo opisanych zasad i procedur postępowania nie sprawdza się w firmach takich jak Far Data czy Rumtex. Dla przedsiębiorstw tej wielkości charakterystyczne jest szybkie dostosowywanie realizowanych działań do zmieniającej się sytuacji firmy. Przeprowadzone badania udowodniły, że w firmach takich stosowane są elementy koncepcji, którą określa się mianem zarządzania kompetencjami. Uwagę zwraca zdroworozsądkowe podejście do zarządzania zasobami ludzkimi, które skutkuje przyjęciem najprostszych rozwiązań w zakresie stosowanych technik. Prezentowane podejścia nie są ukształtowane w pełni pod względem metodycznym, stanowią zaledwie zręb tworzenia systemu zarządzania kompetencjami. Na ich kształt silnie wpływa otoczenie zewnętrzne, które wymusza przyjęcie określonych sposobów zarządzania. Załącznik. Kwestionariusz do badania metod zarządzania kompetencjami pracowniczymi. Pytania do drugiego etapu badań statutowych „Metody zarządzania kompetencjami pracowniczymi” I. Identyfikacja kompetencji pracowniczych W jaki sposób tworzą Państwo profile kompetencyjne? Czy wcześniej opracowywana jest lista kompetencji (baza kompetencji) wykorzystywana do budowy profili kompetencyjnych? Budowanie modelu procesu: Czy identyfikacja zbioru kompetencji wymaganych na określonym stanowisku jest poprzedzona analizą procesów lub działań realizowanych na tym stanowisku? Czy wyodrębniane są grupy stanowisk o spójnych obszarach funkcjonowania, które wymagają podobnych kompetencji? Szkicowanie organigramu: Czy powiązali Państwo stanowiska w strukturze organizacyjnej z wymaganymi kompetencjami i wiedzą niezbędną do realizacji zadań na tych stanowiskach pracy? Czy stosują Państwo w tym zakresie jakieś narzędzia?.

(24) 136. Marek Ćwiklicki, Hubert Obora. W jaki sposób ustalają Państwo wymagania kompetencyjne dla stanowisk (np. na drodze wywiadów z poszczególnymi pracownikami)? Jakie stosują Państwo narzędzia i techniki służące identyfikacji oraz opisowi kluczowych kompetencji organizacyjnych i pracowniczych (tzw. profili kompetencji indywidualnych)? Które z wymienionych narzędzi stosują Państwo w procesie identyfikacji kompetencji pracowniczych: a) kwestionariusz PAQ (Position Analysis Questionnaire), b) kwestionariusz adaptacji profilu pracy, c) kwestionariusz analizy pracy, d) inne – proszę podać jakie. W jaki sposób rejestrują Państwo informacje dotyczące kompetencji pracowniczych (edukacji, umiejętności, doświadczeń)? Pytanie dotyczące kwestionariusza: W jaki sposób przygotowują Państwo opisy wymagań na stanowiska pracy, na które są poszukiwani nowi pracownicy? (Prosimy o przykład takiego opisu – jego schemat). W jaki sposób są określane/zapisywane niezbędne kompetencje wymagane od kandydata do pracy na danym stanowisku (procedura, sposoby, metody itp.)? II. Ocena kompetencji pracowniczych Na jakiej podstawie oceniają Państwo pracowników? Jakie sformalizowane narzędzia stosują Państwo do oceniania pracowników, badania potrzeb szkoleniowych, prowadzenia rekrutacji? (Prosimy o przykładowe formularze lub omówienie wykorzystywanych procedur). Czy stosują Państwo ocenę kompetencji dla wymienionych kategorii stanowisk? a) kierowniczych, b) administracyjnych i usługowych, c) technicznych (fizycznych). Czy opracowywane są profile kompetencyjne dla wymienionych kategorii stanowisk wraz ze wskazaniem oczekiwanego poziomu ich spełnienia? a) kierowniczych, b) administracyjnych i usługowych, c) technicznych (fizycznych). Które z wymienionych metod oceny kompetencji są stosowane w Państwa organizacji: a) obserwacja, b) dziennik samoobserwacji pracy własnej, c) ocena opisowa, d) rozmowa, e) metoda zdarzeń krytycznych, f) testy kompetencyjne, g) listy kontrolne, h) ranking, i) porównywanie parami,.

(25) Zarządzanie kompetencjami…. 137. j) portfolio personalne, k) model 360 stopni, l) assesment centre, m) centrum oceny i rozwoju, n) inne – proszę podać jakie. Jeżeli stosują Państwo testy kompetencyjne, to które z wymienionych są najczęściej wykorzystywane? a) obserwacja, b) testy introspekcyjne, c) testy wykonania, d) gry ról, e) prezentacje werbalne, f) prezentacje pisemne, g) rozmowy sytuacyjne, h) inne – proszę podać jakie. Czy tworzone są mapy aktualnych i pożądanych poziomów kompetencji dla pracowników (stanowisk)? III. Pytania dotyczące wykorzystania oceny kompetencji w wynagradzaniu pracowników Na jakiej podstawie określają Państwo wysokość płacy zasadniczej? Od czego ona zależy? Od jakich kryteriów zależy wysokość premii? Od czego zależy awans i podwyżka? IV. Doskonalenie kompetencji pracowniczych Jak rozwijane są kompetencje pracowników? (Ogólne pytanie o sposób działania). Czy stosowane są indywidualne ścieżki kariery? Kto ponosi w organizacji odpowiedzialność za planowanie osobistego rozwoju pracowników? W jaki sposób dokonują Państwo analizy kompetencji niezbędnych do funkcjonowania przedsiębiorstwa w przyszłości (np. w przypadku opracowywania planu szkoleń)? Czy stosują Państwo informatyczne systemy wspierające planowanie zasobów organizacji (systemy klasy ERP, np. SAP)? Jeżeli tak, to czy zawierają one moduły integrujące zarządzanie kompetencjami z innymi funkcjami i procesami organizacji? Jakie rodzaje szkoleń Państwo stosują (wewnętrzne czy zewnętrzne)? Pytania uszczegóławiające i naprowadzające na konkretne metody rozwoju kompetencji: Czy stosują Państwo rozszerzanie zakresu obowiązków pracowników w celu umożliwienia im zdobywania nowych doświadczeń? Jaki charakter ma stosowane rozszerzanie zakresu zadań? – czy jeżeli pracownik się sprawdzi, nowe zadania są mu powierzane na stałe, czy też stosują Państwo model przekazywania poszerzonych obowiązków na określony czas, a celem tych działań jest jedynie zapoznanie z nowymi obszarami?.

(26) 138. Marek Ćwiklicki, Hubert Obora. Czy wzmacniają i usamodzielniają Państwo pracowników? Czy dają Państwo władzę, kontrolę i autorytet pracownikom? Czy stosują Państwo technikę empowermentu? Czy stosują Państwo coaching? Czy wybierani są wewnętrzni/zewnętrzni trenerzy dla Państwa pracowników? Kto jest coachem? Czy definiuje się cel dla takiego rozwoju pracowników? Czy dokonuje się oceny postępów podwładnego? Czy stosują Państwo mentoring? Kto jest mentorem? Czy stosują Państwo counselling? Czy stosowane są działania o charakterze psychologiczno-terapeutycznym, w szczególności w sytuacji indywidualnych problemów i kryzysów? Czy stosują Państwo rotację stanowisk (czasowe oddelegowanie do wykonywania zadań zgodnych z kwalifikacjami lub wymagających nowych umiejętności)? Literatura Bratnicki M. [2000], Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. Filipowicz G. [2004], Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa. Competence Management in Small and Medium Firms – A Case Study The article presents two case studies on competence management in selected firms in Małopolska. Both cases are organised along the same lines, with a general characterisation of the firm followed by an introductory diagnosis then a more detailed diagnosis of its competence management. Particular attention is given the methods used, which are described according to identification, assessment, use of competence assessments in determining salaries and the improving of employee competencies themselves. Both studies conclude with an elaboration of a consistent model of competence management..

(27)