Konkurencyjność małych i średnich podwykonawców w przemyśle japońskim

Pełen tekst

(1)Agnieszka Żur Katedra. PrzedsIębiorczoścI'. InnowacJI. Konkurencyjność małych i średnich podwykonawców w przemyśle japońskim 1. Wprowadzenie W Japonii według Ustawy o małyc h i średnich przed sięb iorstwach wydanej w 1963 r. defini cja sektora MŚP jest różna dla poszczególnych dział ów gospodarki. W przemyśle mał e i średni e przeds iębi orstwa to takie, które zatrudniajl) nie więcej niż 300 pracowników i posiad ajtj kapitał nie większy ni ż 100 młn jenów (ok, 3 mln zl), W sprzedaży hllJ'towej za male i średnie firmy uważa się hurtownie zatrudniajtjce ni e więcej niż 100 pracowników i o kapitale własnym nie przewyższający m 30 mln jenów (ok, 900 000 zł), Natomiast w handlu detalicznym i u s ługach małym łub śred nim przedsiębiorstwem jest podmiot zatrudniający do 50 pracowników o kapitale wlasnym do lO mln jenów (ok, 300 000 zł)', Spośród 6 ,5 młn małych i średnich przedsiębiorstw w Japonii ni emał cztery miliony działa w przemyśle, Udzial tego sektora w pr zemyś łe japOl\skim jest przewa ż ający (tabela 1), Charaklerystyczntj relacjl) gospodarczą w strukturze japOlIskiego przemysłu jest podwykonawstwo, Według 1. Smitka' podwykonawstwo w Japonii stanowi dużą część produkcji i związane jest z zabiegami producentów japOl'lskich w latach międzywojennych zmierzających do ukrócenia wplywów zwiqzków zawodowych, Usilowali oni korzystać w jak największym stopniu, z usług podwykonawców, aby zapobiec ni edoborowi produkcji części i pod zes połów, W latach sześćdziesiątych, latach szy bkiego wzrostu i produkcj i (ś redni c I Wszyslkic dane z publik'lej i stat ystycznej JapOIisk icj Korpuracji Smllll. Bi z lh!SU. "Japan Smali. Business Corporati oll Oulctin" 1907, s, 2 2 J, Smilka. JlIJJlIll ese Ecollolllit.: DCl'eJOJJCIIICIII, AcudcJIl ie Prcss fne" 1990, s, 6G,.

(2) I. Agnieszka Żur. roczne tempo wzrostu gospodarczego wynosiło ponad 10%) duże przedsię biorstwa produkcyjne zachęcały mniejsze firmy do długoterminowej kooperacji i obiecywały szybki, pewny rozwój w ramach swojego tzw. keiretsu 3 W Japonii z tradycjl) konfucjańskiej hierarchii wiąże się to, że starszy i więk szy opiekuje się młodszym i słabszym. Tabela I. Liczba podmiotów gospodarczych IV przemysie japOlIskim wedlug wielkości zatrudnienia w latach 1990-1995 (w tys.) Wyszczególnienie. 1990. 1991. 1992. 1993. 1994. 1995. 4-9 10-19 20-99 100-299 300-999 poyżej 1000. 2440 870 890 120 30 7. 2350 880 910 130 30 7. 2240 850 890 120 30 7. 2290 820 860 120 30 7. 2070 780 830 120 30 7. 2130 770 820 120 3D 6. 4-299. 4320 40. 4260 4D. 4110 40. 410D 40. 3800 37. 3840 36. 4360. 4300. 4150. 4140. 3837. 3876. powyżej. 300. Razem Źródło:. na podstawie Rzqdowego raportll () 1997, s. 227.. małych i .\lrednich przedsiębiorstwach,. Tabela 2. Odsetek podwykonawców wśród w wybranych latach (w %). MŚP. Warszawa. w przemyśle japOlIskim. 1966. 1971. 1976. 1981. 53,1%. 58,1%. 60,7%. 65,5%. 1987 55,9%. 1996 51,6%. Źródło: Report of file Basic industrial Sill/a(ion, MIT!, Tokyo 1997, s. 57.. W tabeli 2 przedstawiono odsetek MŚP będących w większości swej działalności podwykonawcami. Od początku lat sześćdziesiątych do pol. osiemdziesiątych była to tendencja wyraźnie rosnąca na skutek zmian w samej strukturze przemysłu, Nastąpiło odejście od przemysłów ciężkich i chemicznych na. rzecz rozwoju przemysłów wytwórczych wysokiej techniki. W 1981 l'. liczba podwykonawców wśród małych i średnich przedsiębiorstw osiągnęła maksimum - 65,5%. Odwrócenie tej tendencji nastąpiło w latach osiemdziesiątych m.in. na skutek przenoszenia produkcji części podzespołów przez dużych japm\skich producentów za granicę.. 3 Keirelsl/ - japOIlskic konglomeraty przcmy1'ilowc o strukturze piramidalnej podwykonawstwa.. oparŁe. na relacji.

(3) KOłlkurellr.:)~1l0.śĆ małych. I. i .<:redllich pod\-Vykollawców .... 2. Podwykonawstwo a. konkurencylność. Podwykonawcę można zdefiniować jako " firmę , która zaopatruje w potrzebne produkty inną firmę, wykonując je na wylączne jej zamówienie'''. Tak więc pod wykonawstwo to zaopatrywanie innego przedsiębiorstwa w potrzebny mu produkt do dalszej produkcji. Oczywiście nie każdy dostawca jest podwykonawcą. M. Uekusa' zaznacza, że "zasadnicza różnica, jeśli chodzi o podwykonawców polega na tym, że każdy z ich produktów podlega sprzedaży tylko jednemu odbiorcy". Cechą charakterystyc zną podwykonawstwa jest to, że produkt zleceniobiorcy nie jest dobrem rynkowym, który można zbyć dowolnemu klientowi. W tym sensie zależność podwykonawcy od zleceniodawcy w kwesti i danego produktu jest absolutna. Podwykonawca może jednak zaopatrywać różnych zleceniodawców, produkując kilka lub nawet wiele produktów, według zamówie'l swoich klientów. System ten jest na św iecie w dużym zakresie stosowany w przemyśle samochodowym, lotniczym , maszynowym i innych , wszędzie tam, gdzie wytwarza się wyroby o bardzo dużym stopniu skomplikowania. Natomiast w Japonii wystepuje niemalże w każdej branży przemysiu. Japonia oparła swój tak zwany "elastyczny system produkcji masowej"· na podwykonawstwie . Powstaje pytanie: czy brak powszechności zbytu produktów finalnych podwykonawców ożywia czy też hamuje konkurencję w gronie podwykonawców? z kim konkurują i co stanowi dla nich najgroź niejszą konkurencję? Istnieje bowiem zagrożenie, że przy zapewnionym zbycie na swoje produkty podwykonawca czuje się uwolniony od konkurencji i koncentruje się wyłącznie na realizacji zamówie,l. W efekcie jego konkurencyjność rynkowa względem innych podobnych do niego podmiotów, spada. Dzieje się tak w sytuacji, gdy podwykonawcę ze zleceniodawcą łączy trwała współpraca i absolutne zaufanie. Wówczas zleceniodawca pozostaje wierny swemu podwykonawcy: nie relatywizuje jego pracy, nie ·porównuje z innymi podmiotami na rynku. Taka sytuacja jest niezwykle rzadka i nie występuje w "zdrowej" gospodarce rynkowej, gdzie każdy podmiot dąży do maksymalizacj i zysku. Natomiast w gospodarce opartej nie tylko na klasycZllych regułach ekonomicznych takie trwałe zw ią zk i podwykonawców ze zleceniodawcą są możliwe. Mowa tutaj o czynnikach kulturowych, o tradycji i zwyczajach w danej kulturze. W sytuacji braku zag ro żen ia zerwania wspólpracy istnieje ryzyko spadku konkurencyjności podwykonawcy. Jeżeli zleceniodawcy kierują się rozsądkiem i zyskiem, to wi'lżą się z więk szym i, rozwijającymi się firmami, które za pewnią im wysokq jakość dostaw. Firmy słabe, niewydolne nie mogq lic zyć na intratne zlecenia. Natomiast po. .1. !Ii. Za: v. Argy, L. Stcin, T/w }a!lw/ese Ecol/o/lly. Mncmillan Prcss Ltd., 1997. s. 128. M. Uckusa, Illdustrial DrgalliwIiulI, Stanforu Univcrsity Prcss 1987, s. 500.. /) Tennin używany w literaturze głównie przez autorów jUjlOJlskich SUgCrujl}CY. Wy7.SZf}.. Icpsz.) for-. me ronlowskicj produkcji IlHlSowcj, charaktcryzuj:ll:il sią wysokim slopniem elastyczności..

(4) Agnieszka Żur nawiązaniu współpracy każdy podwykonawca zainteresowany jest utrzymaniem długoterminowej współpracy z wybranym zleceniodawC<}. Pierwszy zapewnia sobie w ten sposób zbyt na swoje produkty i trwały rozwój. Jednakże jeżełi współpracuje z dużym i pewnym partncrem, nieustannie zagrożony jest potencjałnymi podwykonawcami-konkurentami, którzy pretendują do współ pracy i zagrażaj q jego pozycji. Ten rodzaj zagrożenia jest niezwykłe stymulujący i utrzymuje podwykonawcę w ciągłej gotowości do reagowania na zmiany rynkowe.. 3. Specyfika podwykonawstwa w Japonii Japoóski system podwykonawstwa posiada dwie wyróżniaj'lce go cechy, takie jak: - współpraca podwykonawcy wył'lcznie z jednym złeceniodawcą, - "rodzinny" charakter relacji w grupie tworzonej przez zleceniodawcę i jego podwykonawców. Podwykonawcy mogą dostarczać produkty różnym kłientom, lecz cech" charakterystyczn" japOlIskiego podwykonawstwa jest to, żc do łat dziewięćdziesią tych większość podwykonawstwów zaopatrywała wylącznie jednego kontrahenta, w ten sposób uzależniaj"c się od niego. Taki kontrahent nazywany jest firmą-matk,,' podwykonawcy. Wielu podwykonawców zostało częściowo lub w pełni wląezonych w proces produkcyjny firmy-matki i faktycznie stało się nieformalnymi filiami glównego producenta. T. Yokokura" omawia proces dqżenia dużych producentów do konsolidacji swoich zamówiet\ i zaadaptowania systemu "kluczowego podwykonawcy" spośród swoich dotychczasowych zleceniobiorców. W tym procesie inkorporacji podwykonawcy godzą się na warunki narzucane przez firmę-matkę i na rozległą kontrolę wszystkich aspektów swojego biznesu. Główny producent posiadajqcy takie nieformalne filie najczęściej wykracza poza zwyczajowe relacje podwykonawstwa i dyktuje parametry i jakość produktu, wysokość cen, terminy dostaw i inne warunki transakcji. Uzależnienie profilu swojej produkcji od wył'lcznie jednego dużego producenta stwarza wysokie bariery wyjścia dla podwykonawcy i tym samym jeszcze bardziej umacnia dominującą pozycję firmy-matki. Duzi japOllscy producenci świadomie ciążyli w minionych latach clo sytuacji wylączności zlecenioclawstwa clla clanego podwykonawcy w celu umocnienia swej pozycji przetargowej - monopsonu. W przemysłach wysokiej techniki istotnym czynnikiem bylo również ryzyko przeniknięcia tajemnic technologicznych do firm konkurencyjnych.. 7 W Japonii termin firma-matka (ang. lIIother COl11jJlllly) odnosi si!; do dużej firmy w ramach keirersl/. która posiada swojlJ rodzinę podwykonawców. 8 T. Yokokura, K. Yamamura, Y. Yasuba, The Polif;ca/ ąf Japol/, t. I, SlanFord Univcrsity Prcss 1997,S. 528..

(5) Tak więc konkurencyjność japOl\skich podwykonawców ma swoje źródlo w charak terystycznej dla tego kraju relacji zleceniodawca- podwykonawca, wy plywa mianowicie z nacisków , jakie wywie ra na podwykonawcę si lniejszy zleceniodawca. W znacznie mniejszym stopniu stym ul owana jest zagrożeniem zajęcia jego miej sca przez innych potencjalnych podwykonawców. Dodatkowo zleceniodawcę z grupf) jego podwykonawców If)czy bardzo specyficzna "rodzinna" w ięź w wyniku wplywu , j ak i wywarł na gospodarkę japOI\skq konfucjonizm i feudalizm. Tradycje wierności i posluszeIlstwa silniejszemu opiekunowi sq w tym kraju przyjęte i respektowane. Ta filozofia w pewnym stopniu skłan i a partnerów w relacji podwykonawstwa do dlugoterminowej wspólpracy i do bliżs zego charakteru relacji, niż ma to miejsce w innych krajach. Jest to cecha, która wyróżnia japOl\ski model pod wykonawstwa. Wysoki stopiel\ wzajemnego uzależni e nia du życ h i malych fi rm podnosi konkurencyjność podwykonawców. Dzieje się tak pod naciskami zleceniodawcy, który stosnje rozmaite na rzędz ia-nac i sków. Przykladowo polityka cen w stosunku zleceniodawca-podwykonawca jest objęta kontrolą ze stron y zleceniodawcy . Podwykonawcy podlegają ci'lglej kontroli kosztów i naci skom na ich stale zmniej szanie. Jak nadmie nia M. Uekusa", "producenci samochodów nie traktuj ą wzrostu kosztów pracy lub kosztów energii jako wy tłuma czen ie na wzrost cen komponentów". Pomimo że przyjęte j est, że warunki tran sakcj i (m.in. cena) ustalane są każdorazowo poprzez negocjacje, zleceniodawcy nagmin nie ignorują tę zasadę. Na przyklad IV przemyśle samochodowy m ogó lne kon trakty na ceny komponentów uzgadni ane są średnio co cztery lata równocześnie z kolejną zmianą modelu samochodu. Jednak popyt na poszczególne częśc i samochodowe zmienia się razem Z udoskonalaniem modelu i (lub) flu ktuacjami rynku. W związku z tym kontrakty podstawowe powinny być renegocj owane co najmniej co pól roku, co jest często ignorowane przez zleceniodawców. W Japonii tempo i standard dzialania podwykonawcy "justalane w bezpoś red nim odn iesieniu do szczególowych wymogów firm y- matki , pomimo że w trad ycyj nym rozumieniu podwykona wstwa pozostaje on autonomi czny. Zadania podwyko nawców Sfj przed miotem dlugoterminowych planów dużych producentów f inalnych. W erze syste mu produkcji "w łaś ni e na czas" U"Sf-ilJ-liIIle) poddostawcy borykają s i ę z trudnymi do spe lnienia wymogami swoich klientów. Wymagania zmieniają s i ę szybko i aby za pe w nić synchronizację z linią produkcyjną firmy-matki podwykonawcy, są oni zmuszeni do utrzymywania du żej il ości zapasów. Tylko w ten sposób d u że korporacje mogf} praktykować system jUSI-il1-lime, same posiadaji}c prawie zerowy poziom zapasów. W sytuacji tak wysoce regulowanych i wręcz dyktowanych warunków wspólpracy japOJ\scy podwykonawcy osiągają najwyższy poziom konkurencyjności. Należy jednak podkreślić, że ich konkurencyjność wypływa również z pozytywnych konsekwencji wspólpracy z du ży m zleceniodawcfj. Podwyko\I. M, Uckusa, op. dl., s. 503..

(6) I. Agnieszka Ż"r. nawstwo niesie ze sobą określone korzyści dla malych firm podnoszące ich konkurencyjność względem innym malych i średnich przedsiębiorstw na rynku. W latach sześćdziesiątych przeważającym atutem tego systemu bylo zabezpieczenie st"lości bytu i rozwoju dla wielu małych i średnich przedsiębiorstw. Podwykonawstwo uwolnito je od kosztów i zabiegów zw iązanych z marketingiem. Ten układ zależności i wzajemnych powiązalI sprawdzał się przez dtugie lata wzrostu gospodarczego Japonii, odsetek firm zaś angażujących się w podwykonawstwo wzrastał. Ważną rolą podwykonawstwa w Japonii jest integrowanie sektora małego biznesu ze światem dużych korporacji. Duże firmy posiadają odpowiednie zasoby i personel, aby wchodzić w równorzędne relacje z różnymi agencjami rządowymi i innymi ważnymi instytucjami. Duże przedsiębiorstwa reprezentuj q interesy swoich małych kooperantów w kręgach rządowych. To podnosi ich konkurencyjność wobec innych firm sektora MŚP. W nini ejszych rozważaniach nie można pominąć roli pod wy konawstwa w ogólnej konkurencyjności japOl\skich towarów na rynkach światowych. Podwykonawstwo stwarza liczne możliwośc i dła dużych firm; pozwa la na inn y podzial i o rganizację pracy. Największe japollskie firmy, których produkty są znane na calym świecie nie rozwijają zwykle wlasnyc h linii produkcyjnych , nie produkują sa mi tego, co sprzedaj~l pod swojtl marką. Są raczej wielkimi firmami handlowymi, które koordynują skomplikowany proces projektowania i produkowania wyrobów, angażując do tego tysiące mniejszych przedsię biOl·stw. Wi ę kszość tej pracy zlecaj ~l swoim podwykonawcom. Od pierwszej linii podwykonawców koncerny wymagaj ') ciągłego doskonalenia dostarczanych produktów i trzy- lub czterokrotnego ulepszan ia danego modelu w ciągu roku. Ułepszenie komponentów do tego produktu firma ta zleca z kolei swoim podwykonawcom itd. Taki system jest optymalnym środkiem do utrzymania światowego przywództwa w przemysiach wysokiej techniki i wzmożonej konkurencji. Wykonywanie takich ulepszei\ w ramach swojego zakładu wymagaloby od dużego koncernu utrzymania i parokrotnej w c iągu roku zmiany łinii produkcyjnej podzespotów. Wiązałyby s ię z tym niezwykłe wysokie koszty i wydlużalby się czas. Dzięki elastyczności najmniejszych podmiotów w tej strukturze możliwy jest system ciąglego dosko nałenia produktów finalnych. W tym systemie zatem tkwi główne żródło słynnej na cały świat doskonalej jakości i konkurencyjności japOliskich towarów. To wlaśnie mali i średni podwykonawcy S'1 źródtem elastyczności, przedsiębiorczośc i i przewagi konkurencyj nej dla dużych międzynarodowych firm.. 4. Zaostn:enle konkurencji w latach. dzlewlęćdzlesiqtych. Lata dziewięćdziesiąte uplynęly pod znakiem piętrZtlcych się trudności gospodarczych, rosnącego bezrobocia i wkraczania do Japonii firm międzynarodowych. W czasie trwającej od początku lat dziewięćdzieshltych recesji w naj trudniejszej sytuacji znalazły się małe firmy, które najdotkliwiej odczuły efekty załamania.

(7) K01/.kuref1cyjllO.~Ć. malych i średnich jJOdlvykonawców .... I. się koniunktury gospodarczej lat osiemdziesiątych (bubble economy'°). Japonia znalazła się w niezwykle trudnej sytuacji. Na załamanie się koniunktury gospoodarczej i kryzys gospodarczo-finansowy kraju nałożyły się naciski społcczno ści międzynarodowej (głównie partnerów OECD), w celu podniesienia poziomu. importu i otwarcia gospodarki dla inwestorów zagranicznych. Wiele małych i średnich przedsiębiorstw nie było w stanie przeprowadzić operacji oddłużenia się poprzez restrukturyzację długów, ponieważ banki nie byly skłonne udzielać im kredytów na spłatę starych, zaległych zohowiązm\. Z jednej więc strony są zmuszone spłacać stare kredyty, a z drugiej nie mogą liczyć na nowe. Szybko wprowadzony program konwersji dlugów nie objął małych producentów. Należy pamiętać, że największe przedsiębiorstwa znajdujące się na szczycie drabiny keiretsu mogą liczyć na "opiekę" banków. Nowymi kredytami (zaciągniętymi na korzystnych warunkach i gwarantowanymi przez bank centralny), przynajmniej w części, pokrywały one "złe kredyty" lat osiemdzieshjtych. W tym okresie z całą mocą ujawniła się japońska długookresowa orientacja gospodarcza. W latach dziewięćdziesiqtych polityka rządu aktywnie wspierała działalność dużych, strategicznych przedsiębiorstw japOl\skich. Pierwszoplanowym celem było i jest oddłużenie sektora przemysłowego. Po nagłym załamaniu się koniunktury gospodarczej banki znalazły się w bardzo trudnej sytuacji - część z nich zbankrutowała, a wiele znalazło się na granicy bankructwa. Mimo to Ministerstwo Finansów odgórnie zaleciło bankom niewywieranie nacisku na natychmiastową spłatę zaległych kredytów przez duże, ważne przedsiębiorstwa, aby nie spowodować ich upadku. Powyższe działania nie objęły swym zasięgiem małych i średnich przedsiębiorstw. Lata dziewięćdziesiąte przyniosły podwykonawcom ograniczenie zamówie,\ i naciski ze strony zleceniodawców na ciągle obniżanie kosztów. W sytuacji stagnacji gospodarczej część podwykonawców nie podołala ciężarowi spłaty wysokich, masowo zaciąganych w poprzedniej dekadzie kredytów i zanotowano bankructwa licznych zakładów i warsztatów małej i średniej wielkości. Dodatkowym obciążeniem dla podwykonawców był i jest nadal nasilajljcy się proces globalizacji gospodarki światowej, otwieraniem się gospodarki japOl\skiej na import. Import części i produktów gotowych z krajów o tm\szej sile roboczej bezpośrednio zagraża małym i średnim przedsiębiorstwom w kraju. Producenci dóbr finalnych domagajlj się zatem lepszej jakości po niż szych cenach, groŻljC przeniesieniem zleceI\ do zagranicznych konkurentów". Aby sprostać rosnącym wymaganiom zleceniodawców, potrzebne są coraz kosztowniejsze inwestycje w drogi sprzęt i technologie. Kryzys dodatkowo pogłębi! się w związku z otwarciem japOl\skiego sektora finansowego tzw. "big-bangiem". W związku z tym banki nie były skłonne do 10 Angielski termin IJl/bble ecO/wmy (dosłownie "gospodarka bal1ki mydlanej") służy do akreM sztucznie nakr~cancj w latach 80. koniunktury gospodarczej, która gwałtownic załamała sig w 1989 l'. 11 Przede wszystkim do Chin i innych krajów Azji o taniej sile roboczej. ślcnia.

(8) Agnieszka Żur. udzielania kredytów , szczególnie zaś malym i średn im przedsiębiorstwom , gdzie ryzyko jest zwielokrotnione . Ponadto po wybuchu kryzysu fina nsowego w Azji Południowo-W schod niej w końcu 1997 l". bankijapOI\skie nas iliły akcję śc iąga nia starych, przeterminowanych kredytów w obawie o utratę wlasnej płynności . W latach recesj i podwykonawcy po raz pierwszy odczuli konkurencję zewnętrz/ul i miliony podwykonawców znalazły się w zagrożo nej bankructwem pozycji. Te n rodzaj relacji zaw iódł w sytuacji kryzysu gos podarczego i nasilającej się recesji. W obliczu zaistn ia ły ch warunków gospodarczych i n asiłen ia się naci sków ze strony zleceniodawców, podwykonawstwo w Japonii zanotowało duży regres. Rys. I obrazuje zmiany, jakie zaszły w stopniu u zależnienia malych i średnich przedsiębiorstw od podwykonawstwa mi ędzy ł 987 a 1996 l".. % I()() 'lO. 80. 48,4. 70. 60. 81,5. 50 40 30 20 10. o. 1996. 1987. D. III. 100%. D. 50-70%. 9Q-I()()%. lEiI. łIIII 30-50%. •. 70-90% <30%. Rys . I . Slopie" za l eżności od podwykonawstwa malych i srednich podwykonmvców w przemyśle japOllskim Źródło: Raport rządowy o II/{//ych i ~lredllich przedsiębiorstwach, MITr, Tokyo 1997, s. 58.. Obecn ie w gospodarce maleje odsetek malych i średnich przedsiębiorstw trudni'lcych się podwykonawstwem (labela 2) . Wśród tych , które ci'lgle opierają s i ę na pod wykonawstwie, maleje zależno ść calości ich produkcji od podwykonawstwa. W przed stawionym okresie odsetek podwykonawców, którzy w cal ośc i opierali swoją produkcję na zamówieniach zleceniodawców, spadl niemal o połowę. Jedyn ie 48 % podwykonawców produkuje wyłącznie na zlecenia innych firm , a reszta w mniejszym lub większym stopniu produkuje jednocześ nie dob ra rynkowe..

(9) Konkurencyjność. ma/yeh i średnich podwykonawców .. ,. I. Japoński system podwykonawstwa ulega zmianie. Przeobraża się w relacje oparte na zasadzie wolnej konkurencji i współzawodnictwa podwykonawców. To przejście jest trudne dla setek tysięcy małych i średn ich podwykonawców, którzy zmuszeni są zaadaptować się do zmieniających się realiów gospodarczych swojego kraju . Liberalizacja handlu, otwarcie japOlIskiego rynku na towary zachodnie oraz zniesienie barier importowych powoduje dalszy wzrost konkurencj i wśród podwykonawców. Modeł japońskiego podwykonawstwa zbliża się do standardów światowych, czyli większej niezależności zleceniodawców ocl podwykonawców.. Literatura Abc E.) Fitzgcmld R., The Origills oj jopa"cse Industrial rower, Frank Cass & Co. Ltd., London ,1995. Argy V., Stein L., rile Japa".s. Eco"omy, MacMillan Pros, LIci .. London 1997. Balcerowicz L., WO[1I0,i:Ć i rozwój, Wydawnictwo Znak, Kraków 1998. Famielec J., Wybór między wytlVarzalliem a zakupem .i:rodkó\V produkcji li' strategii przed· siębiorstw przemys/owych, AE w Krakowie, Kraków 1994. Johnson C., MIT! ""d tlle Japa".se Miracle , Stan ford University Press 1982. Kaja L, Eseje o japOlJskiej ekonomii i gospodarce, Wydawnictwo Naukowe Semper, War· szawa 1996. Koike K., Ullderstofl(Uug Illllllstrial Re/atiUlIJ in Mot/er" ,Itl/UIII, MacMillan Press Lld,. Tokyo 1995. Leszczyl1ski L., Japonia - kontynuacje i negacje. Wydawnictwo UMCS, Lublin 1994. Mały Rocznik Statystyczny Japonii, Asahi ShinbllJ1 1997. Raport rządo wy o lIIa/ych i średnich przedsiębiorstwach, MITI, Tokyo 1997. Smilka J., Japall ese Ecollomic Developemelll, Acadcmic Press Inc., Tokyo 1990. Uekllsa M., Industrial Orgalliz{/tioll , Stan ford University Press J 987 .. The Competitlveness of Smali and Medium-slzed Sub-Contraclors in Japanese Industry In this article, the author examines smali and mcdium-sized sub-contractors in Japanese illcluslry. Thesc cntities supply puns and componcnts to larger producers. Over half of nIl Japallese SMEs are cngaged in sllch n relationship. This article cOllcentrates on the competitiveness of these finns, II is li well kllOWTl faet thal in a frce market economy intcnse compelilion exists belween aChIal and potential sub·conlraclors . Howevcr, {he sIlecifie chamCler of thc J'lpnnese subcolllrucling system - the high degrcc of dependency of subcontractors on łheir strongcr partnel's - has wcnkcncd competilion in lhe seclar over Ihe years. This trend is a dislinguishing fcalure of Ihc Japanese systcm compared to othcr countrics. The 1990s havc scen numy major cconomic challgcs in .JapHIl. The dcclille or lhe cconomy and a deeade or cOllstant rcccssion havc increased competition among sub· conlraclors. The Japanese sllb-contracling model is lllldergoing chilllge. It is becoming morc Iike sllb·contracling systems in other parts oj' lhe world , 1110rc independent and open lo compclition ..

(10)