Model zarządzania kompetencjami pracowniczymi w instytucji publicznej na przykładzie Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 854. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2011. Tomasz Kafel Katedra Metod Organizacji i Zarządzania. Model zarządzania kompetencjami pracowniczymi w instytucji publicznej na przykładzie Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie 1. Uwagi wstępne Metody zarządzania kompetencjami pracowniczymi, zarówno w przedsiębiorstwach, jak i w organizacjach non profit, stały się w ostatnich latach przedmiotem wielu badań i opracowań naukowych. W organizacjach non profit jest to jednak w dalszym ciągu obszar wymagający rozpoznania. Dlatego też autor niniejszego opracowania postanowił uzupełnić tę lukę poprzez opisanie modelu zarządzania kompetencjami pracowniczymi w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Krakowie. Urząd został wybrany do badań szczegółowych jako instytucja reprezentująca sektor niekomercyjny. Celem artykułu jest charakterystyka modelu zarządzania kompetencjami pracowniczymi w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Krakowie oraz ocena narzędzi stosowanych w ramach poszczególnych jego elementów. 2. Metoda badania zarządzania kompetencjami pracowniczymi w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Krakowie Wojewódzki Urząd Pracy w Krakowie znalazł się na liście losowo wybranych (przez Wojewódzki Urząd Statystyczny w Krakowie) jednostek samorządu terytorialnego, w których przeprowadzono diagnozę stanu zarządzania kompetencjami. Badanie przeprowadzono w dwóch etapach1: 1 Ze względu na ograniczoną objętość artykułu nie zamieszczono w nim kwestionariuszy wykorzystanych w badaniu. Ich pełny tekst znajduje się w raporcie pt. „Metody zarządzania.

(2) 96. Tomasz Kafel. I etap: wstępna diagnoza przeprowadzona na podstawie przygotowanej do tego celu ankiety (składającej się z dwóch części), II etap: szczegółowa diagnoza zarządzania kompetencjami pracowniczymi w wybranym obiekcie. Na podstawie informacji zebranych w I etapie pochodzących z pierwszej części ankiety („Informacje ogólne”) ustalono, że Wojewódzki Urząd Pracy w Krakowie jest jednostką organizacyjną samorządu województwa, w której zatrudnienie znalazło 264 osoby. W II części ankiety wprowadzono definicję kompetencji pracowniczych przyjętą w badaniu, zgodnie z którą: „za kompetencje pracownicze uważa się wszelkie cechy, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami organizacji”. Do tych cech dla celów badania zaliczono: – wiedzę, – umiejętności, – doświadczenie, – kreatywność, innowacyjność, – przedsiębiorczość, – komunikatywność, umiejętność komunikowania się, – zdolność do współpracy, – postawę, nastawienie do pracy, orientację na wyniki, – asertywność, umiejętność wyrażania swego sprzeciwu bez urażania drugiej strony, – profesjonalizm, rzetelność w wykonywaniu obowiązków. Pytania zawarte w tej części ankiety pozwoliły ocenić stan zarządzania kompetencjami w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Krakowie. Zgodnie z udzielonymi w tej części odpowiedziami ustalono, że w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Krakowie: – stosowane są sformalizowane procedury związane z polityką personalną dotyczące: planowania, zatrudniania, oceniania, wynagradzania oraz wprowadzania do pracy, szkolenia i kształcenia personelu, delegowania uprawnień; – istnieje dokumentacja określająca wymagania dla stanowisk pracy dotyczące: wiedzy, umiejętności, doświadczenia; – dokonywane są okresowe przeglądy kompetencji pracowniczych, które dotyczą wiedzy, umiejętności, kreatywności, innowacyjności, umiejętności komunikowania się; – dokonuje się analizy kompetencji potrzebnych w przyszłości; kompetencjami pracowniczymi. Wybrane zagadnienia w świetle badań i studiów literaturowych”, Projekt badawczy nr 07KMOiZ108S424..

(3) Model zarządzania kompetencjami pracowniczymi…. 97. – prowadzone są szkolenia doskonalące kompetencje pracowników, których celem jest doskonalenie: wiedzy, umiejętności, doświadczenia, komunikatywności, umiejętności komunikowania się, zdolności do współpracy; – w wypadku braku kompetencji wśród własnych pracowników urząd nie zleca realizacji zadań firmom czy pracownikom zewnętrznym; – wyniki oceny kompetencji pracowniczych mają wpływ na wysokość wynagrodzeń. Pozwoliło to zakwalifikować Wojewódzki Urząd Pracy w Krakowie do drugiego etapu badań, w ramach którego przeprowadzono szczegółową diagnozę zarządzania kompetencjami pracowniczymi. Diagnoza szczegółowa zarządzania kompetencjami pracowniczymi w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Krakowie (WUP) została przeprowadzona za pomocą wywiadu kierowanego z kierownikiem Zespołu Zarządzania Zasobami Ludzkimi (ZZL). Struktura kwestionariusza wykorzystanego w trakcie wywiadu została opracowana przez pracowników Katedry Metod Organizacji i Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Kwestionariusz składał się z czterech części: I. Identyfikacja kompetencji pracowniczych, II. Ocena kompetencji pracowniczych, III. Wykorzystanie oceny kompetencji w wynagradzaniu pracowników, IV. Doskonalenie kompetencji pracowniczych. Część pytań miało charakter otwarty, np.: „Jakie Państwo stosują narzędzia i techniki służące identyfikacji oraz opisowi kluczowych kompetencji organizacyjnych i pracowniczych?”. Niektóre pytania były częściowo zamknięte, np.: „Które z wymienionych narzędzi Państwo stosują w procesie identyfikacji kompetencji pracowniczych: a) kwestionariusz PAQ (Position Analysis Questionnaire), b) kwestionariusz adaptacji profilu pracy, c) kwestionariusz analizy pracy, d) inne – proszę podać jakie”. W badaniach zostały również wykorzystane liczne dokumenty udostępnione przez Wojewódzki Urząd Pracy w Krakowie, tj. Regulamin organizacyjny, Statut, Zarządzenia Dyrektora WUP wraz z załącznikami. 3. Ogólna charakterystyka Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie Wojewódzkie Urzędy Pracy, podobnie jak powiatowe urzędy pracy, stanowi kluczowy element samorządowej administracji pracy (rys. 1). Do zadań samorządu.

(4) Tomasz Kafel. 98. Rządowa administracja pracy Poziom krajowy. Rząd Minister Gospodarki i Pracy. Poziom wojewódzki. Naczelna Rada Zatrudnienia. Wojewoda. Samorządowa administracja pracy. Poziom województwa. Poziom powiatu. Samorząd Województwa Wojewódzki Urząd Pracy Samorządowy Urząd Pracy Powiatowy Urząd Pracy. Wojewódzka Rada Zatrudnienia. Powiatowa Rada Zatrudnienia. Rys. 1. Wojewódzkie urzędy pracy w strukturze samorządowej administracji pracy Źródło: www.wup-krakow.pl.. województwa z zakresu polityki rynku pracy realizowanych przez Wojewódzki Urząd Pracy w Krakowie należy m.in.: – określanie i koordynowanie regionalnej polityki rynku pracy i rozwoju zasobów ludzkich w odniesieniu do krajowej polityki rynku pracy przez przygotowanie i realizację regionalnego planu działań na rzecz zatrudnienia, – podział posiadanych środków Funduszu Pracy, z uwzględnieniem kierunków i priorytetów określonych w regionalnym planie, – programowanie i wykonywanie zadań realizowanych przy współfinansowaniu Europejskiego Funduszu Społecznego, – działania na rzecz zatrudnienia, rozwoju zasobów ludzkich i aktywizacji bezrobotnych,.

(5) Model zarządzania kompetencjami pracowniczymi…. 99. – współdziałanie z właściwymi organami oświatowymi w harmonizowaniu ustawicznego kształcenia zawodowego z potrzebami rynku pracy (na podstawie art. 8 ust. 1 Ustawy [2004]). W Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Krakowie zarządzanym przez dyrektora wraz z dwoma zastępcami zatrudnionych jest 264 pracowników. Kluczowym elementem wyodrębnionym w strukturze organizacyjnej Urzędu są zespoły funkcjonalne. 4. Analiza metod zarządzania kompetencjami pracowniczymi w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Krakowie 4.1. Identyfikacja kompetencji pracowniczych. Punktem wyjścia w ustalaniu wymogów kwalifikacyjnych pracowników Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie jest Ustawa z 21 listopada 2008 r. o pracownikach samorządowych (Dz.U. nr 223 z 18 grudnia 2008 r.) oraz Regulamin organizacyjny WUP Kraków. W Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Krakowie wyodrębnione zostały grupy stanowisk (zespoły) o spójnych obszarach funkcjonowania, które wymagają podobnych kompetencji. Profile kompetencyjne dla wymienionych grup stanowisk są częściowo uwidocznione w opisach stanowiska pracy w części „Wymagania kwalifikacyjne” i obejmują głównie wiedzę, umiejętności oraz cechy osobowe (asertywność, kreatywność itd.)2. Obok wymaganego poziomu wykształcenia i doświadczenia zawodowego stanowią one główną część dokumentu Opis stanowiska pracy. Tak skonstruowane opisy stanowisk pracy są pomocniczym narzędziem w procesie rekrutacji. Identyfikacja zbioru kompetencji jest zawsze poprzedzona analizą procesów realizowanych na danym stanowisku, co odbywa się głównie przez wywiady z kierownikami zespołów. Informacje na temat m.in. poprawności i aktualności zdefiniowanych wymagań, oceny kompetencji dotychczas zatrudnionych pracowników przekazywane są do Zespołu ZZL, który dokonuje stosownych zapisów w „Opisach stanowisk pracy”. W procesie identyfikacji kompetencji nie są stosowane takie narzędzia, jak: kwestionariusz adaptacji profilu pracy czy kwestionariusz analizy pracy. Treść „Opisu stanowiska pracy” jest na bieżąco aktualizowana i udoskonalana w kolejnych procesach rekrutacji. Modyfikacja ta zależy również od etapu realizacji poszczególnych zadań, co w dużej mierze jest uwarunkowane zmieniającym się zakresem odpowiedzialności Urzędu. W tabeli 1 zaprezentowano fragment opisu Występują również specyficzne stanowiska, dla których wymagania kompetencyjne określane są indywidualnie. 2.

(6) Tomasz Kafel. 100. stanowiska ds. kontroli obejmujący wymagania kwalifikacyjne. Przedstawiony w tabeli 1 schemat tylko w nieznacznym stopniu różni się od opisów innych grup stanowisk. Najbliższe idei profili kompetencyjnych są opisy głównych kompetencji zawodowych zawarte w Zasadach realizacji Programu Adaptacyjnego (PA) w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Krakowie [2008]. Tabela 1. Wymagania kwalifikacyjne na stanowisku ds. kontroli w WUP w Krakowie 1. Nazwa stanowiska. 2. Zespół. Stanowisko ds. kontroli Zespół Kontroli. 3. Kod komórki organizacyjnej KO Wymagania kwalifikacyjne. a) poziom wykształcenia. wyższe. Niezbędne. Nr identyfikacyjny KO-4. 1 rok doświadczenia zawob) doświadczenie zawodowe dowego. 4. c) wiedza. – znajomość standardów oraz metodyki kontroli – znajomość ustawy o finansach publicznych – znajomość ustawy Prawo zamówień publicznych – wiedza nt. programów operacyjnych Sektorowy Program Operacyjny Rozwój Zasobów Ludzkich, Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Regionalnego, Program Operacyjny Kapitał Ludzki – wiedza nt. zasad funkcjonowania administracji publicznej, w tym samorządu województwa. Pożądane. wyższe magisterskie kierunek: ekonomia lub prawo. doświadczenie zawodowe w pracy związanej z wdrażaniem lub kontrolą projektów. – podstawowa znajomość polityki regionalnej UE, Europejskiego Funduszu Społecznego i zasad realizacji programów finansowanych ze środków strukturalnych UE – znajomość ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy – znajomość ustawy o rachunkowości – wiedza nt. pomocy publicznej – znajomość ustawy o systemach ubezpieczeń społecznych – znajomość ustawy o Krajowym Rejestrze Sądowym – znajomość ustawy o swobodzie działalności gospodarczej – znajomość rozporządzeń szczegółowych do ww. ustaw – znajomość problematyki rozwoju regionalnego i zagadnień związanych z Unią Europejską (polityka regionalna, fundusze strukturalne).

(7) Model zarządzania kompetencjami pracowniczymi… cd. tabeli 1. Wymagania kwalifikacyjne. d) umiejętności. e) cechy osobowe. Niezbędne. 101. Pożądane. – zdolność do podejmowania – komunikatywna znajomość decyzji języka obcego – preferowa– umiejętność samodzielnego ny język angielski rozwiązywania problemów – zdolność analitycznego myślenia – inicjatywa i samodzielność – sprawność organizacyjna – sprawna obsługa pakietu MS Office – uczciwość i lojalność – odporność na manipulację i wywieranie wpływu – odpowiedzialność za skutki wykonywanej pracy – pewność siebie – bezstronność – komunikatywność – sumienność i wnikliwość – odporność na stres – stabilność emocjonalna. Źródło: [Opis stanowiska 2008].. Program adaptacyjny składa się z dwóch podstawowych etapów: – etap I – odpowiadający zatrudnieniu na trzymiesięczny okres próbny, podczas którego pracownik przygotowuje się do wykonywania funkcji urzędnika, – etap II – obejmuje okres do czterech pierwszych miesięcy umowy o pracę zawartej na czas określony (sześciociomiesięczny lub dłuższy) – na wniosek kierownika zespołu. Celem tego programu jest: – uzyskanie ogólnych kompetencji zawodowych niezbędnych do pełnienia roli urzędnika oraz wykonywania zadań na powierzonym stanowisku pracy, – sprawdzenie – w procesie pracy – wiedzy i umiejętności oraz postaw będących podstawą wyboru pracownika w procesie rekrutacji, – wprowadzenie i zaznajomienie ze środowiskiem pracy WUP, wsparcie w nawiązaniu relacji społecznych, – uzyskanie oceny przydatności pracownika do wykonywania zadań na powierzonym stanowisku pracy [Zasady realizacji… 2008, s. 1]. Zgodnie z Zasadami realizacji „Programu adaptacyjnego” pracownik w trakcie zatrudnienia na okres próbny powinien przede wszystkim uzyskać niezbędny zakres wiedzy i umiejętności do pełnienia roli urzędnika oraz znać i respektować oczekiwane w WUP zachowania pracownicze. W tabeli 2 zostały przedstawione.

(8) Tomasz Kafel. 102. główne kompetencje zawodowe niezbędne do uzyskania w I etapie „Programu adaptacyjnego” w WUP. Dokumenty, których znajomość jest wymagana w ramach I etapu „Programu adaptacyjnego”, są opracowywane i aktualizowane przez Zespół ZZL do piątego dnia po kwartale, chyba że wprowadzane zmiany legislacyjne wymagają wcześniejszej aktualizacji. Tabela 2. Kompetencje zawodowe niezbędne do uzyskania w I etapie „Programu adaptacyjnego” Poznanie organizacji WUP i właściwych przepisów regulujących jego funkcjonowanie, w tym m.in.: – Statut i Regulamin organizacyjny WUP – regulamin pracy WUP – zasady stosowania elektronicznego rejestratora czasu pracy – zasady realizacji polityki szkolenia i kształcenia pracowników WUP. Zapoznanie z podstawowymi zasadami i przepisami dotyczącymi pełnienia roli urzędnika, w tym przede wszystkim z:. – ustawą o samorządzie województwa – ustawą o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy – Kodeksem postępowania administracyjnego – Europejskim kodeksem dobrej praktyki administracyjnej. Znajomość zasad pracy w zespole i zasad kontroli funkcjonalnej kierownika, w tym m.in.: – zasad planowania, organizacji i oceny pracy – zasad przepływu informacji i komunikacji w zespole oraz między zespołami – kultury organizacji – norm etycznych i dyscypliny pracy obowiązujących pracownika WUP. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Zasady realizacji… 2008, s. 2].. Zestaw przepisów i innych dokumentów, z którymi powinien zapoznać się pracownik, znajduje się na dysku sieciowym WUP [Zasady realizacji… 2008, s. 2]. 4.2. Ocena kompetencji pracowniczych. Ocena formalna pracownika samorządowego jest wymagana na podstawie Rozporządzenia Rady Ministrów z dnia 13 marca 2007 r., które nakłada obowiązek przeprowadzania oceny według jednolitego schematu. Podstawowym narzędziem stosowanym w tej ocenie są arkusze oceny pracownika, które zawierają zbiór kryteriów obowiązkowych i dodatkowych (wskazanych w rozporządzeniu)3 (tabela 3). System indywidualnych ocen pracowników składa się z: – oceny rocznej, – oceny dokonywanej po zakończeniu „Programu adaptacyjnego”, zgodnie z regulacjami wewnętrznymi dyrektora WUP, 3 Zbiór kryteriów dodatkowych oceny pracy kierownika tworzą: myślenie strategiczne, zarządzanie zasobami, zarządzanie personelem, zarządzanie jakością realizowanych zadań, radzenie sobie w sytuacjach kryzysowych..

(9) Model zarządzania kompetencjami pracowniczymi…. 103. – oceny przy zmianie statusu pracownika – awans lub przeszeregowanie, – oceny kwartalnej poprzedzającej przyznanie dodatków do wynagrodzeń na podstawie Rozporządzenia Rady Ministrów z dnia 25 września 2006 r. w sprawie dodatku do wynagrodzenia dla pracowników publicznych służb zatrudnienia. Tabela 3. Kryteria oceny formalnej pracownika samorządowego Sumienność. Kryteria obowiązkowe. Sprawność. Umiejętność pracy w zespole. Radzenie sobie w sytuacjach kryzysowych. Bezstronność. Umiejętność stosowania odpowiednich przepisów Planowanie i organizowanie pracy. Postawa etyczna. Kryteria dodatkowe. Komunikacja werbalna Komunikacja pisemna. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych –. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Zasady przeprowadzania… 2008, s. 1–2].. Ocena ta jest przeprowadzana w oparciu o wytyczne dyrektora WUP, a zasady przeprowadzania indywidualnej oceny pracowników Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie reguluje Zarządzenie Nr 21/2008 Dyrektora WUP z dn. 20.02.2008 r. Przyjęto również, że ocena pracownika wymaga każdorazowo rozmowy z ocenianą osobą. Obie strony powinny być odpowiednio wcześnie przygotowane do tej rozmowy, by mieć możliwość wymiany opinii np. na temat tego, czego nie udało się osiągnąć i dlaczego, oraz ewentualnych planów na przyszłość. Tabela 4. Kryteria wewnętrzne oceny formalnej pracownika WUP w Krakowie Obszary oceny pracy w WUP. Elementy oceny. 1. Efektywność wykonywania 1.1. Stopień realizacji zadań (liczba i jakość) zadań 1.2. Terminowość realizacji powierzonych zadań. 1.3. Odpowiedzialność za przebieg i skutki pracy. Dbałość o rezultaty pracy. 1.4. Wykonywanie zadań zgodnie z obowiązującymi procedurami i poleceniami przełożonego 1.5. Podejmowanie się i sprawne wykonywanie dodatkowych / nowych zadań 2. Kompetencje zawodowe. Razem obszar 1: ……… x2 =. 2.1. Wykorzystanie wiedzy specjalistycznej w procesach pracy, w których pracownik uczestniczy, oraz w realizacji powierzonych zadań.

(10) Tomasz Kafel. 104. cd. tabeli 4. Obszary oceny pracy w WUP. Elementy oceny. 2.2. Zakres kompetencji zawodowych, jakimi dysponuje pracownik, niezbędnych do realizacji zadań na zajmowanym stanowisku pracy, ich rozwój w trakcie pracy. 2.3. Przestrzeganie obowiązujących zasad uczestnictwa w szkoleniach i formach kształcenia pracowników WUP 2.4. Zaangażowanie w rozwój własnych kompetencji zawodowych, aktywność w różnych formach ich uzyskiwania. 2.5. Gotowość do upowszechniania zdobytej wiedzy i umiejętności oraz do dzielenia się doświadczeniami zawodowymi 3. Organizacja pracy. Razem obszar 2: ……… x2 =. 3.1. Umiejętne planowanie zadań, zarządzanie czasem, sprawność i dynamika w wykonywaniu zadań 3.2. Innowacyjność, usprawnienia w procesach pracy. 3.3. Umiejętność rozwiązywania problemów, inicjatywa, twórcze podejście do zmian 3.4. Prawidłowe dokumentowanie pracy w formie elektronicznej i papierowej oraz dbałość o porządek w dokumentacji i właściwe użytkowanie systemu DocMan 3.5. Znajomość i przestrzeganie obowiązującego prawa, regulaminu pracy i zarządzeń wewnętrznych dyrektora WUP regulujących organizację pracy 4. Umiejętności społeczne. Razem obszar 3:. 4.1. Komunikatywność w relacjach w zespole pracowniczym i z klientami WUP 4.2. Relacje z przełożonymi i wykonywanie ustaleń. 4.3. Umiejętność współpracy i przekazywania niezbędnych w procesie pracy informacji 4.4. Otwartość i umiejętność reagowania na zmiany. 4.5. Umiejętność reprezentowania urzędu na zewnątrz, dbałość o etykę zawodową, przestrzeganie kultury organizacji, kultura osobista Razem obszar 4:. Skala ocen: pracownik problematyczny, wyniki oceny poniżej poziomu wymagań (0–45 punktów), istnieją obszary realizacji zadań, które wymagają zdecydowanej poprawy, praca nie w pełni zadowalająca i odpowiadająca wymaganiom (46–75 punktów), pracownik realizujący zadania na oczekiwanym poziomie wymagań (76–105 punktów), pracownik szczególnie wyróżniający się, wykonuje pracę zdecydowanie powyżej poziomu wymagań (106–120 punktów). Źródło: [Arkusz oceny pracownika 2008a, s. 4–5]..

(11) Model zarządzania kompetencjami pracowniczymi…. 105. Z oceną wiąże się także identyfikacja potrzeb szkoleniowych. Rozmowa jest podstawą do wypełnienia arkusza oceny. Wśród innych metod oceny pracowników do najczęściej stosowanych należą: obserwacja, ocena opisowa, rankingi (te ostatnie wykorzystywane są jako nieformalne narzędzia pomocnicze w przyznawaniu premii i nagród). Kolejnym narzędziem oceny są arkusze oceny pracownika według kryteriów wewnętrznych WUP w Krakowie (tabela 4). Jest to narzędzie, które zdaniem kierownictwa WUP w Krakowie pozwala mierzyć rozwój kompetencji pracowników4. Dokonując oceny rozwoju kompetencji pracowników, kierownicy odwołują się również do nieformalnego narzędzia, jakim są tzw. indywidualne plany działania pracowników. 4.3. Wykorzystanie oceny kompetencji w wynagradzaniu. Zasady wynagrodzeń oraz kryteria przyznawania premii pracownikom Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie są określone w Regulaminie wynagradzania [2008] i przyjętym taryfikatorze wynagrodzeń5. Za szczególne osiągnięcia w pracy pracownik może otrzymać nagrodę. Przyznający nagrodę biorą pod uwagę w szczególności: – zakres wykonywanych zadań, – efektywność wykonywanej pracy, – wkład i zaangażowanie w realizację powierzonych zadań, – roczną i bieżącą ocenę pracy oraz porównawczą ocenę poszczególnych pracowników danego zespołu, – przestrzeganie regulacji w zakresie porządku i dyscypliny pracy, – absencję chorobową pracownika. Pracownik, w ramach posiadanych przez WUP środków, może otrzymać premię w wysokości do 150% wynagrodzenia zasadniczego. Premia jest przyznawana kwotowo przez dyrektora WUP, na wniosek kierowników zespołów, kierowników zespołów projektowych i zespołów zadaniowych, z uwzględnieniem opinii właściwego wicedyrektora. Premia może być także przyznana z inicjatywy własnej dyrektora WUP lub wicedyrektora. W przyznawaniu premii bierze się pod uwagę w szczególności: Zbiór kryteriów oceny pracy kierownika (wicedyrektora) tworzą: znajomość zagadnień związanych z pracą, planowanie pracy zespołu (zespołów), kierowanie zespołem (podległymi zespołami), efektywność pracy zespołu (zespołów), inicjatywa, umiejętność rozwiązywania problemów, odpowiedzialność, kontakty z klientami Urzędu, świadomość ponoszonych przez Urząd kosztów, komunikatywność, szkolenie i rozwój [Arkusz oceny pracownika 2008a]. 4. 5 Taryfikator jest wynikiem uregulowań rządowych, a przeprowadzone w 2005 r. w WUP w Krakowie wartościowanie pracy nie zostało do końca wykorzystane (problemem był dodatek stażowy)..

(12) 106. Tomasz Kafel. – inicjatywę oraz innowacyjne i twórcze podejście do zadań, a także ich sprawną i skuteczną realizację, – jakość, terminowość i rzetelność pracy, – wykonanie dodatkowych prac, w szczególności w zakresie nowatorskich rozwiązań wprowadzanych przez WUP, – szczególne zaangażowanie w realizację zadań, – uzyskiwanie wysokiej oceny pracy. Z tytułu okresowego zwiększenia zakresu obowiązków służbowych lub powierzenia dodatkowych zadań albo ze względu na charakter pracy lub warunki wykonywania pracy, pracownikowi może być przyznany dodatek specjalny [Regulamin wynagradzania… 2008]. W sytuacji kiedy kierownik dostrzega rozwój pracownika i jego postępy w pracy, to niezależnie od przyjętego trybu, zgodnie z którym raz w roku przyznawane są podwyżki, może on wnioskować o wcześniejszą podwyżkę dla takiego pracownika, odpowiednio to uzasadniając. Kierownicy zespołów, przyznając nagrody i dodatki specjalne, określają także kryteria wewnętrzne uwzględniające rozwój kompetencji pracownika oraz specyfikę pracy zespołu (niezależnie od wymienionych wcześniej kryteriów ogólnych)6. System taki umożliwia powiązanie rozwoju kompetencji pracownika z jego wynagrodzeniem, dzięki czemu wynagrodzenia nowo zatrudnionych osób (stosunkowo niskie) mogą znacznie wrosnąć wraz z indywidualnymi postępami w pracy. 4.4. Doskonalenie kompetencji pracowniczych. Analiza kompetencji niezbędnych do funkcjonowania WUP w przyszłości odbywa się w ramach diagnozy potrzeb szkoleniowych, która realizowana jest na podstawie następujących źródeł informacji: 1) analiza sytuacji organizacyjno-zadaniowej WUP (dokonuje Zespół ZZL w oparciu o opracowane przez Zespół Organizacji i Zarządzania cele na dany rok i założenia do rocznego planu zadań), 2) potrzeby zgłoszone przez dyrekcję WUP i kierowników zespołów (rozmowa lub wywiad przedstawiciela Zespołu ZZL), 3) wnioski wynikające z oceny pracowników – w zakresie dotyczącym rozwoju kwalifikacji i umiejętności, 4) proponowane kierunki rozwoju zawodowego kadry powiatowych urzędów pracy zgłoszone przez dyrektorów PUP, 5) wnioski z realizacji szkoleń za okres 10 miesięcy danego roku (Zespół ZZL i Małopolski Ośrodek Szkoleniowy). Na przykład w zespołach wdrażających program Kapitał Ludzki może to być liczba złożonych wniosków o płatność. 6.

(13) Model zarządzania kompetencjami pracowniczymi…. 107. Uwzględniając bieżącą i okresową ocenę pracy, kierownik zespołu dokonuje przeglądu posiadanych oraz pożądanych w procesie pracy kompetencji zawodowych, zapewniających sprawne i prawidłowe wykonywanie zadań. Jest on stroną inicjującą rozwój kompetencji zawodowych pracownika w formie szkoleń i kształcenia. Oceniana jest także przydatność i praktyczne wykorzystanie szkoleń i innych form kształcenia, w których pracownik uczestniczył w ostatnim roku. Niezależnie od szkoleń zaproponowanych przez kierownika zespołu pracownik może zgłosić własną propozycję szkolenia – do uwzględnienia przez kierownika w „Rocznym planie szkoleń”. Informacja o szkoleniach proponowanych przez pracownika i nieuwzględnionych przez kierownika zespołu powinna stanowić załącznik do propozycji szkoleń zgłaszanych do „Rocznego planu szkoleń”. Jeżeli pojawią się nowe, istotne potrzeby w ciągu roku, zgłoszenie udziału pracownika w szkoleniu odbywa się poza przyjętym trybem i jest realizowane za zgodą dyrektora WUP oraz finansowane ze środków rezerwowych na dany rok. Decyzja w tej sprawie zostaje podjęta na podstawie wniosku kierownika zespołu – zaopiniowanego przez właściwego wicedyrektora – złożonego do dyrektora WUP. Kierownicy zespołów przedstawiają propozycje dotyczące potrzeb w zakresie szkoleń wewnętrznych oraz własnych możliwości przeprowadzenia szkoleń wewnętrznych. Zespół ZZL, uwzględniając wytyczne, potrzeby WUP oraz propozycje kierowników zespołów, opracowuje propozycję planu szkoleń wewnętrznych na dany rok. Plan ten stanowi element „Rocznego planu szkoleń” i jest aktualizowany do piątego dnia po kwartale. Coroczna diagnoza potrzeb szkoleniowych jest opracowywana i zatwierdzana do dnia 30 listopada – jako podstawa do planu szkolenia i kształcenia na kolejny rok. Dokument ten odnosi się do następujących form edukacji pracowników: – szkolenia – kursy, formy szkoleniowo-warsztatowe, prezentacje, konferencje, seminaria, staże i wizyty studyjne w instytucjach zewnętrznych (np. w Urzędzie Marszałkowskim, powiatowych urzędach pracy, także instytucjach zagranicznych), szkolenia praktyczne z obszaru edukacji (np. w Małopolskim Centrum Doskonalenia Nauczycieli, Centrum Edukacji OHP), – szkolenia wewnętrzne, w tym także: przemieszczenia na stanowiskach pracy, szkolenia towarzyszące, samokształcenie, praktyki na stanowiskach pracy WUP, – kształcenie (studia licencjackie, studia magisterskie, studia podyplomowe) [Zasady szkolenia… 2007, s. 1]. Celem szkolenia i kształcenia pracowników służb zatrudnienia województwa małopolskiego jest uzyskanie odpowiedniej jakości ich pracy i oczekiwanych efektów realizowanych zadań oraz wzrost motywacji do pracy poprzez stwarzanie pracownikom możliwości rozwoju zawodowego. Odpowiedzialność za planowanie osobistego rozwoju pracowników spoczywa na kadrze kierowniczej i Zespole.

(14) Tomasz Kafel. 108. Zarządzania Zasobami Ludzkimi (stanowisko ds. rozwoju zawodowego pracowników). W celu umożliwienia pracownikom zdobywania nowych doświadczeń wykorzystuje się również procedury delegowania uprawnień i odpowiedzialności, które najczęściej inicjuje odpowiedni kierownik. Jeżeli pracownik się sprawdzi, nowe zadania są mu powierzane na stałe, lecz stosuje się również model przekazywania poszerzonych obowiązków na określony czas, a ich celem jest jedynie zapoznanie go z nowymi obszarami. Stosowana jest również formuła zespołów zadaniowych. Z kolei w ramach II etapu „Programu adaptacyjnego” kierownik zespołu może powierzyć rolę opiekuna (coacha) doświadczonemu i dobrze ocenianemu pracownikowi. Do zadań opiekuna należy m.in.: – udzielanie bieżących informacji i wsparcia nowemu pracownikowi, – praktyczne nauczanie wykonywania określonych czynności, – sprawdzanie efektów wykonanych zadań. W wypadku szczególnego zaangażowania i efektywnie pełnionej roli opiekuna nowego pracownika kierownik zespołu może wnioskować o przyznanie dodatku specjalnego dla opiekuna [Zasady realizacji… 2008, s. 5–6]7. Takie rozwiązanie jest również stosowane w wypadku przekazywania nowych zadań. 5. Wnioski końcowe oraz ocena modelu zarządzania kompetencjami pracowniczymi w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Krakowie W Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Krakowie w procesie zarządzania kompetencjami pracowniczymi stosowane są profesjonalne narzędzia i metody. Nie oznacza to jednak, że model zarządzania kompetencjami przyjęty w omawianej instytucji, a przedstawiony na rys. 2, jest doskonały i nie wymaga zmian. Wyróżnikiem i głównym atutem zarządzania kompetencjami w organizacji jest wprowadzenie takiego programu rozwoju pracowników, który umożliwiłby w dłuższej perspektywie zwiększenie wartości kapitału intelektualnego organizacji. Można stwierdzić, że pod tym względem WUP w Krakowie spełnia wymogi zarządzania kompetencjami, gdyż stosuje się w nim wiele różnorodnych narzędzi rozwoju kompetencji pracowniczych. Programy rozwoju pracowniczego powinny być jednak skonstruowane w zgodzie z kluczowymi kompetencjami organizacji, to bowiem stanowi o sile podejścia kompetencyjnego. Niestety, w WUP w Krakowie nie opisano, jak dotychczas, w sposób sformalizowany zbioru kluczowych kompetencji organizacji. Niesformalizowany zbiór kluczowych kompetencji organizacji Funkcjonują oni m.in. w zespołach wdrażających czy zespołach kontroli.. 7.

(15) Model zarządzania kompetencjami pracowniczymi…. NARZĘDZIA IDENTYFIKACJI KOMPETENCJI: – wywiady z kierownikami zespołów – opis stanowiska pracy – program adaptacyjny. NARZĘDZIA DOSKONALENIA KOMPETENCJI PRACOWNICZYCH – szkolenia (kursy, formy szkoleniowo-warsztatowe, prezentacje, konferencje, seminaria, stałe i wizyty studyjne w instytucjach zewntrznych) – szkolenia wewnętrzne, w tym także: przemieszczenia na stanowiskach pracy, szkolenia towarzyszące, samokształcenie, praktyki na stanowiskach pracy WUP – kształcenie (studia licencjackie, studia magisterskie, studia podyplomowe) – rozszerzanie zakresu obowiązków (delegowanie uprawnień) – coaching. ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI PRACOWNICZYMI W WUP W KRAKOWIE. 109. NARZĘDZIA OCENY KOMPETENCJI: obserwacja, ocena opisowa, rozmowy, rankingi, nieformalne sposoby oceny pracowników wykorzystujące tzw. indywidualne plany działania, arkusz oceny (według kryteriów wskazanych w rozporządzeniu), arkusz oceny (według kryteriów wskazanych przez WUP), karta programu adaptacyjnego. NARZĘDZIA WYKORZYSTYWANE W WARTOŚCIOWANIU KOMPETENCJI: – regulamin wynagradzania – taryfikator wynagrodzeń – kryteria wewnętrzne (wskaźniki: produktu, rezultatu, oddziaływania). Rys. 2. Elementy modelu zarządzania kompetencjami pracowniczymi w WUP w Krakowie Źródło: opracowanie własne.. opiera się na wieloletnim doświadczeniu i wiedzy kadry kierowniczej Urzędu. Brakuje powiązania pomiędzy kluczowymi kompetencjami organizacji oraz kompetencjami pracowniczymi. Pozytywnym sygnałem jest informacja o podjętych przygotowaniach do tworzenia bazy kompetencji pracowniczych dla Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie. Pomimo prowadzenia w Urzędzie wielu szkoleń na temat oceny pracowników kadra kierownicza nie wykorzystuje licznych metod służących ocenie pracowników. Nie są stosowane takie narzędzia, jak: testy kompetencyjne, Assesment Centre, model 360 stopni. Dotyczy to szczególnie pracowników mianowanych na nowo powstałe stanowiska kierownicze w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Krakowie. O pewnych niedoskonałościach na linii: kompetencje–wynagrodzenia świadczą badania satysfakcji z pracy. Wśród czynników wywołujących niezadowolenie zawsze pojawia się wynagrodzenie. Wynika to również ze słabej konkurencyjności płacowej WUP w stosunku do innych instytucji samorządowych (szczegól-.

(16) 110. Tomasz Kafel. nie Urzędu Marszałkowskiego). Zmian w modelu zarządzania kompetencjami pracowniczymi w WUP w Krakowie dokona również wprowadzana w życie od 1 stycznia 2009 r. nowa ustawa o pracownikach samorządowych, która znosi arkusz formalny i daje możliwość kierownikowi jednostki samodzielnego przygotowania narzędzia oceny pracowników. Podsumowując, zintegrowanie wszystkich elementów wymienionych w powyższym modelu wymaga podjęcia w WUP w Krakowie wielu działań, do których zaliczyć można przede wszystkim: – rozwijanie narzędzi i technik służących identyfikacji oraz opisowi kluczowych kompetencji organizacji oraz pracowników, – włączenie zagadnień związanych z budowaniem strategii organizacji do obszaru zainteresowania kierownika odpowiedzialnego za zarządzanie zasobami ludzkimi, – implementację narzędzi rekrutacji, selekcji, oceny, wynagradzania oraz doskonalenia pracowników, których głównym składnikiem są kompetencje pracownicze. Literatura Arkusz oceny pracownika [2008a], Załącznik nr 1 do Zasad przeprowadzania indywidualnej oceny pracowników Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie, Zarządzenie nr 21/2008 Dyrektora Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie z dnia 20 maja. Arkusz oceny pracownika [2008b], Załącznik nr 2 do Zasad przeprowadzania indywidualnej oceny pracowników Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie Dyrektora Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie z dnia 20 maja. Regulamin organizacyjny Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie, 2007. Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, Dz.U. z 2004 r., nr 99, poz. 1001, art. 8, ust. 1. Infox – Centrum Zarządzania Jakością [2008], Mapa procesów WUP w Krakowie, materiał wewnętrzny WUP Kraków. Opis stanowiska [2008], WUP w Krakowie (materiały wewnętrzne). Statut Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie, 2007. Regulamin wynagradzania [2008], WUP w Krakowie. Zasady przeprowadzania indywidualnej oceny pracowników Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie [2008], Załącznik do Zarządzenia Nr 21/2008 Dyrektora Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie z dnia 20 maja. Zasady realizacji Programu Adaptacyjnego (PA) dla pracowników Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie [2008], Załącznik do Zarządzenia Nr 4/2008 Dyrektora Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie z dnia 4 stycznia. Zasady rekrutacji pracowników w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Krakowie [2007], Załącznik do Zarządzenia nr 29/2007 Dyrektora Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie z dnia 17 października..

(17) Model zarządzania kompetencjami pracowniczymi…. 111. Zasady szkolenia i kształcenia pracowników Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie oraz pracowników publicznych służb zatrudnienia województwa małopolskiego [2007], Załącznik do Zarządzenia Nr 33/2007 Dyrektora Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Krakowie z dnia 28 listopada. A Model of Employee Competence Management in a Public Institution – The Example of the Voivodship Labour Office in Cracow The article opens with a description of the Voidvodship Labour Office in Cracow, followed by the results of a preliminary diagnosis of the state of competence management in that institution. The main part of the paper contains a detailed analysis of methods of employee competence management used by the organisation. The tools used in the framework of particular elements of the model in the office are described and assessed in the final section of the paper..

(18)