Seria: O R G A N IZ A C JA I Z A R Z Ą D Z A N IE z. 27 N r k o l.1681
Grażyna R A D Z IE JO W S K A
Politechnika Śląska, W ydział O rganizacji i Z arządzania Katedra Z arządzania P rzedsiębiorstw em i O rganizacji Produkcji
KIERUNKI INTEGRACJI DZIAŁAŃ W SFERZE PROCESÓW ZAOPATRZENIA
S tre sz c z e n ie . W artykule przedstaw iono w yniki badań integracji działań w sferze logistyki za o p atrz en ia przedsiębiorstw produkcyjnych. Przedm iotem badań były w spółpraca z d ostaw cam i i sposób kom unikacji z dostaw cam i. K ońcow e w nioski sform ułow ano o d dzielnie dla przedsiębiorstw , w których istnieje dział logistyki i w których brak tej kom órki.
DIRECTIONS OF INTEGRATION ACTIVITIES IN SUPPLY PROCESS SPHERE
S u m m a ry . T he article contains results o f activities integration researches in supply sphere o f p roduction com panies. The subjects o f researches w ere partnership w ith suppliers and w ay o f com m unication w ith them. The final conclusions were defined in a separate w ay, both for, com panies w ith and w ithout logistic departm ent.
1. W prowadzenie
P rzedsiębiorstw a ciągle p o sz u k u ją now ych koncepcji zarządzania, aby skutecznie konkurow ać w dynam icznym otoczeniu. T akie m ożliw ości stw arza koncepcja logistyczna, która oparta je s t na kom pleksow ym ujęciu przepływ u dóbr i inform acji w przedsiębiorstw ie.
U zyskanie w ym iernych rezu ltató w w działalności rynkow ej je s t uw arunkow ane stopniem integracji działań logistycznych. Z naczny nacisk kładzie się na zew nętrzne stosunki z dostaw cam i, dystrybutoram i i klientam i. Zalążkiem procesu integracji je s t doskonalenie procesów zaopatrzenia i dystrybucji, oparte na w spółpracy z dostaw cam i i odbiorcam i.
O becnie obserw uje się duże zm iany w sferze zaopatrzenia w yw ołane p o trzeb ą dostosow ania struktury bazy dostaw i organizacji procesów do w arunków w spółczesnej gospodarki
rynkow ej. P ozyskiw anie m ateriałów w ejściow ych do produkcji oraz zarząd zan ie ich przepływ em staje się podstaw ow ym zadaniem w ram ach przed sięb io rstw a i całego łańcucha dostaw . Z aopatrzenie n ab iera ch arak teru proaktyw nego, tw orzy sieci p o w iązań i zarządza nim i [1]. T akie podejście o p arte je s t na integracji w ew nętrznej elem en tó w system u logistycznego oraz tw orzeniu m ięd zy dostaw cam i a odbiorcam i stosunków polegających na ścisłym w spółdziałaniu i zaufaniu, na zasadach w spólnoty interesów . R ozw ój w spółpracy z dostaw cam i pociąga za so b ą k o nieczność doskonalenia przepływ ów inform acji m iędzy partneram i logistycznym i.
2. Współpraca partnerska dostawca-odbiorca
O dbiorcy trak tu ją często sw oich dostaw ców ja k p rzeciw ników , u trzy m u ją ich w niepew ności co do dalszej w spółpracy, aby uzyskać korzystne w arunki dostaw y.
K onfrontacje s ą w ięc nie do u niknięcia, szczególnie w przypadku, gd y je d n a ze stron zajm uje pozycję dom inującą.
D ostaw cy [2] m a ją p rzew agę nad odbiorcą, gdy:
> je g o produkty s ą specyficzne, p oszukiw ane n a rynku i trudno zn aleźć ich substytuty,
> je s t ich niew ielu i o b słu g u ją ro zproszonych klientów ,
> m a ją dobre zaplecze kap itało w e, pozw alające przetrzym ać trudne okresy negocjacji dostaw .
M ożliw a je s t je d n a k p rzeciw n a sytuacja, kiedy to odbiorca stanow i siln ą stronę.
T a sytuacja m a m iejsce, gd y o d b io rca [2]:
• dokonuje dużych zak u p ó w zgodnie z określonym harm onogram em ,
• kupuje produkty o o kreślonych standardach lub m ało zróżnicow ane,
• gw arantuje dostaw com d obre w arunki płatności.
A by przeciw działać p o w staw an iu konfliktów , obie strony pow inny zd aw ać sobie spraw ę z korzyści, ja k ie przynosi p artn e rsk a w spółpraca. Jest ona m ożliw a, gdy w y n ik a ją z nich korzyści finansow e zarów no dla dostaw cy, ja k i odbiorcy. O dbiorca pow inien przyczyniać się w ram ach w sp ó łp racy do o b n iż an ia kosztów w ew nętrznych dostaw cy, k tóry dzięki niższym kosztom działalności będzie m ógł obniżyć cen y o ferow anych m ateriałów . N iekonieczne s ą tutaj inw estycje ze strony kupującego, w ystarczy za p ew n ić spraw ny przepływ inform acji, k tóry pozw oli o bniżyć kap itał zam rożony w zapasach, co zaow ocuje dodatkow o zw ię k sz o n ą te rm in o w o ścią i p ew n o śc ią dostaw . W spółpraca m oże n aw e t m ieć swój początek w fazie projek to w an ia w yrobu finalnego - w łączając d ostaw cę w prace przygotow aw cze, m ożliw e je s t o siągnięcie obustronnych korzyści kosztow ych.
W raz z upływ em czasu relacje d o staw ca-odbiorca m o g ą się p rzek ształcić ze sporadycznych zakupów do so ju szu strategicznego, którego celem je s t w sp ó ln e osiąganie
celów długookresow ych. O znacza to praktycznie daleko idącą integrację dostaw cy w struktury p rzedsiębiorstw a kupującego [3],
Integracja dostaw cy i odbiorcy pozw ala na osiąganie korzyści w ynikających z koncentracji uw agi na zasadniczej działalności przedsiębiorstw a (dla obu stron) i efektu skali oraz likw idacji dublujących się w obu przedsiębiorstw ach procesów , np.: kontroli jakości. P onadto znacznie skraca się czas realizacji zam ów ień, redukuje się koszty zw iązane z czynnościam i zam aw iania i kontroli jak o ści. O gólnie m ożna stw ierdzić, że odbiorca dzięki integracji uzyskuje m ożliw ość ograniczania działań operacyjnych i koncentrow ania się na czynnościach strategicznych.
P odstaw ow e działania i ich efekty w ram ach w spółpracy przedstaw ia rys. 1.
U spraw niony p rzep ły w inform acji pom iędzy d o sta w cą i o d b io rc ą
R e dukow anie liczby do sta w có w , budow anie
w ięzi z dostaw cam i
Skrócenie czasu cyklu O bniżka k o sztó w realizacji zam ów ień
C ertyfikacje dostaw ców
W łączen ie d o sta w có w w fazę badań nad
produktem
P opraw a ja k o śc i p ro d u k tó w
Rys. 1. D ziałania i korzyści ze w spółpracy m iędzy d ostaw cą a odbiorcą
Fig. 1. A ctivities and thrives from partnerships betw een suppliers and custom ers Źródło: [3]
Jak w ynika z r y s .l, ze w zględu na niższe koszty, lepszą ja k o ść produktów i krótsze czasy zam ów ień korzystne je s t rów n ież redukow anie liczby dostaw ców . Z w iększa się także pew ność dotrzy m an ia w arunków dostaw y, m ożna ograniczyć w ielkość zapasów i kontrolę w łasn ą p rzenosząc odpow iedzialność za kontrolę na dostaw cę. Istnieje rów nież m ożliw ość obniżenia ko sztó w obsługi dostaw dzięki partycypacji dostaw cy w tych kosztach.
M ożna stw ierdzić, że zaopatrzenie je s t obszarem , na którym d o ch o d z ą do głosu zależności m iędzyorganizacyjne. Z badań U M IS T [4] w ynika, że aby zbudow ać udane zw iązki partnerskie z d ostaw cam i, przedsiębiorstw o m usi uw zględniać realia gospodarcze tow arzyszące prow adzonej p rzez nich w spółpracy handlow ej oraz działać spójnie na w szystkich poziom ach organizacyjnych.
T rw ałość relacji m iędzy organizacyjnych opiera się na przestrzeganiu ogólnych zasad budow ania w ięzi społecznych [5]. O d w ołanie się do ogólnych zasad je s t uzasadnione tym , że o pow odzeniu i trw ałości relacji m iędzyorganizacyjnych p rzesąd zają w istocie zachow ania
ludzi-przedstaw icieli k adry zarządzającej i pracow ników w szystkich szczebli każdej z organizacji [5],
3. System komunikacji
T w orzenie w ięzi m iędzyorganizacyjnych w y m ag a w ym iany inform acji m iędzy partneram i, której zakres o g ran iczo n y je s t je d y n ie ich potrzebam i. W ym iana inform acji jest konieczna na poziom ie o peracyjnym , taktycznym , a także strategicznym . W zajem ne dzielenie się inform acjam i i organ izo w an ie ich w łaściw ego przepływ u w u k ładzie partnerów logistycznych je s t o k reślane m ianem infopartneringu [6], W praktyce ozn a cz a to zbudow anie odpow iedniego system u k om unikacji zap ew niającego w ym ianę inform acji i danych m iędzy partneram i.
W ykorzystuje się tutaj różn eg o rodzaju zasoby teleinform atyczne służące zapew nieniu łączności m iędzy p racow nikam i firm y, ja k i łączn o ści z dostaw cam i i klientam i. Posiadane system y telein fo n n a ty cz n e m u sz ą zapew nić zarów no łączność g łosow ą, ja k i w ym ianę danych.
Z estaw ienie w ybranych technologii kom unikacji w ykorzystyw anych w zaopatrzeniu podano w tabeli 1.
T abela 1 Z estaw ien ie w yb ran y ch technologii kom unikacji
L p. T e c h n o lo g ia Z a sto so w a n ie
1. T elefon, faks i teleks P orozum iew anie się z dostaw cam i oraz z jed n o stk a m i o rg anizacyjnym i uczestniczącym i w realizacji procesów
zaopatrzenia 2. ED I - elektroniczna
w ym iana danych
E lektroniczna w ym iana danych i d okum entów (np.
zam ów ienia, faktury) m iędzy dostaw cam i i odbiorcam i 3. Poczta elektroniczna
(e-m ail)
O bsługa zam ów ień, system zakupów na giełdach internetow ych
4. K atalogi elektroniczne p ozyskiw anie inform acji zw iązanych z zakupam i albo zakupy
5. A utom atyczne identyfikacja
Id entyfikacja m ateriałów , przesyłek tran sp o rto w y ch , lokalizacji zasobów , usług
6. E F T — elektroniczny transfer pieniędzy
E lektroniczny przekaz rachunków i płatności m iędzy bankam i a ich klientam i, lub m iędzy n abyw cam i a
dostaw cam i 7. K arty m agnetyczne
(karty transakcyjne)
Z akup dóbr lub usług, p rze chow yw anie inform acji
Źródło: O pracow anie w łasne na pod staw ie [7]
Rozw ój system ów inform acyjnych spow odow ał, że pojaw ił się now y sposób kom unikacji - w irtualny.
O handlu elektronicznym m ów i się w ów czas, gdy zw iązane z nimi procesy biznesow e realizow ane są d ro g ą elektroniczną. R ynek elektroniczny m ożna zdefiniow ać ja k o strukturę o p artą na Internecie, łą cz ąc ą przedsiębiorstw a zainteresow ane w zajem nym kupow aniem i sp rzed ażą odpow iednich tow arów oraz usług [1],
B2B (business to business) to w zajem ne kom unikow anie się p oprzez w ym ianę standardow ych dokum entów (zapytania ofertow e, zam ów ienia, potw ierdzenia zam ów ienia, dokum enty dostaw y, faktura i inne).
W relacjach B2B isto tn ą rolę odg ry w ają platform y elektroniczne. P latform y elektroniczne w inny zapew nić spraw ną, sz y b k ą i b ezp ieczn ą realizację transakcji kupna - sprzedaży w oparciu o podstaw ow y zasób inform acyjny będący przedm iotem danej transakcji.
Zastosow anie elektronicznej platform y handlow ej w przedsiębiorstw ie oznacza organizację je g o procesu zao p atrzen ia z w ykorzystaniem rozw iązań system ow ych um ożliw iających efektyw ną w spółpracę p om iędzy przedsiębiorstw em i je g o dostaw cam i. O bieg dokum entów zostaje zautom atyzow any.
Przykładem p latform y elektronicznej je s t platform a M arketplanet [8].
Platform a M arketplanet um ożliw ia św iadczenie usług w zakresie transakcji elektronicznych pom iędzy przedsiębiorstw am i i tw orzenie giełd branżowych. M arketplanet oferuje rów nież sw oim klientom m ożliw ości p o d łączenia ich w łasnych giełd elektronicznych i połączenie ich ze św iatow ym rynkiem handlu elektronicznego B2B (tzw. G lobal T raiding W eb A ssotiation).
N ow oczesne internetow e rozw iązania oferow ane przez M arketplanet u m o żliw iają łatw e i natychm iastow e w prow adzenie polskich przedsiębiorstw na rynki św iatow e.
G łów nym celem M arketplanet je s t udostępnienie klientom gam y produktów i usług, które um ożliw ią optym alizację obecnych procesów zakupow ych, a przez to w y g en eru ją konkretne oszczędności. System zakupow y — aplikacja um ożliw iająca klientow i realizację procesów zaopatrzeniow ych przedsiębiorstw a. Przy pom ocy system u zakupow ego EB P klient poszukuje produktów z katalogów elektronicznych zaw ierających szczegółow e inform acje na tem at produktów i usług oferow anych p rzez dostaw ców będących uczestnikam i rynku, na podstaw ie których klienci m o g ą tw orzyć zam ów ienia i przesyłać j e do dostaw ców d ro g ą elektroniczną.
4. Wyniki badań
O pierając się na w ynikach badań przem ysłow ych system ów logistycznych zam ieszczonych w artykule [9] dokonano oceny integracji działań w sferze zaopatrzenia.
Przedm iotem badań była integracja oparta na w zajem nej w spółpracy dostaw cy z przedsiębiorstw em w zakresie przepływ ów m ateriałow ych i inform acyjnych.
Z uw agi na ró ż n ą form ę organizacji logistyki w przedsiębiorstw ie, w yniki badań przedstaw iono w dw óch grupach:
• grupa 1 - typ A: przed sięb io rstw a z w yodrębnionym w strukturze organizacyjnej działem logistyki (63% badanej próby),
• g rupa 2 - typ B: przed sięb io rstw a, w których n ie m a działu logistyki (37% ).
Badania charakteru w sp ó łp rac y i pow iązań w ystępujących pom iędzy przedsiębiorstw em a dostaw cam i w ykazały, że:
• w przypadku przed sięb io rstw typu A: 91.3% przedsiębiorstw zaop atru je się w potrzebne m ateriały u w ybranych stałych dostaw ców , przy czym 40%
przedsiębiorstw ok reśla stosunki z dostaw cam i ja k o partnerskie,
• w przypadku p rzed sięb io rstw typu B: 70,4% przedsiębiorstw n abyw a potrzebne m ateriały od w yb ran y ch stałych dostaw ców , przy czym 3 0 % p rzed sięb io rstw określa stosunki z d ostaw cam i ja k o partnerskie,
• w przypadku obu typów przedsiębiorstw realizow ane s ą rów n ież zak u p y u dostaw ców w ybieranych na b ie żą co (zaopatrzenie w razie w ystąpienia zap otrzebow ania). U dział procentow y tego rodzaju zakupów w ynosi około 17%.
N a podstaw ie zebranych danych m o żn a stw ierdzić, że zak u p y m ateriałó w realizow ane są u dostaw ców stałych, a w p rzypadku p rzedsiębiorstw typu A obserw uje się zacieśnianie stosunków z dostaw cam i (partnerstw o).
Przedsiębiorstw a typu A są bardziej otw arte na w spółpracę z dostaw cam i, co przejaw ia się w k o nsultow aniu z nim i planów produkcyjnych. D zielenie się takim i inform acjam i pozw ala do sto so w ać w ielk o ść zapasów do rzeczyw istego zap o trzeb o w an ia na m ateriały. P rzyczynia się to do lepszej obsługi odbiorcy p rzez d ostaw cę i p o zw a la na redukcję kosztów (np. ko sztó w utrzy m an ia zapasów ).
K oordynacja dostaw m ateriałów w y m ag a doskonalenia przepływ ów inform acji m iędzy dostaw cam i a odbiorcam i. Z tego w zględu zbadano sp osoby kom unikacji z dostaw cam i.
W yniki badań p rzedstaw iono na rys. 2.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 10% o%
Faxem EDI Za pomocą Przedsta- Telefonicznie Listownie
intemetu wiciele
□
I---1 handlowi-T y p A_________ |___ |- Typ B
Rys. 2. S posoby składania zam ów ień w badanych przedsiębiorstw ach produkcyjnych Fig. 2. M etods o f orders folding in the rese arch e’s production com panies
Z danych przedstaw ionych na rys. 2 w ynika, że przedsiębiorstw a k orzystają jed n o cześn ie z kilku sposobów k o m unikow ania się. N ajczęściej w ykorzystyw anym środkiem przekazu je st fax, przy czym przed sięb io rstw a typu A częściej stosują now oczesne m etody, takie ja k Internet i EDI.
5. Podsumowanie
O becnie kluczow ego znaczenia nabiera integracja w ew nętrzna i zew nętrzna, przy czym 0 w iele w iększy w pły w w y w iera integracja zew nętrzna. Integracja stw arza m ożliw ość popraw y obsługi klien ta oraz elim inacji zbędnych kosztów . W spółdziałanie w przypadku badanych przedsiębiorstw rozp o czy n a się od koordynacji działań w obszarze podsystem ów logistycznych system u obejm ującej także inne obszary funkcjonalne, takie ja k produkcja 1 m arketing. N aw iązy w an e s ą rów n ież ściślejsze zw iązki z dostaw cam i i odbiorcam i.
Istotne znaczenie dla uzyskania efektu synergii m a ukształtow anie najodpow iedniejszych stosunków z dostaw cam i. Z ależności oparte na ścisłym w spółdziałaniu i zaufaniu stają się konieczne. D u żą rolę w budow aniu stosunków partnerskich z dostaw cam i odgryw a kom unikacja, a zw łaszcza techniki teleinform atyczne.
N a podstaw ie p rzeprow adzonych badań m o żn a stw ierdzić, że stopień integracji działań w sferze zao p atrzen ia je s t w iększy w przypadku przedsiębiorstw typu A, czyli z w yodrębnioną k o m ó rk ą logistyczną. N ależy podkreślić, że kierunki integracji i stopień jej
ffłid.
i*
1
.nasilenia zw iązane s ą rów n ież z b ra n ż ą przed sięb io rstw a oraz poziom em w ym agań klientów w sferze obsługi. Jed n ak że integracja działań je s t n iew y starczająca d la o siąg n ięcia korzyści w ynikających ze w sp ó łp racy partnerskiej z dostaw cam i.
W celu pogłębienia w sp ó łp racy z dostaw cam i należy dążyć do:
=> integracji działań m iędzy d ostaw cam i a p rzedsiębiorstw em prow adzącej do obniżki kosztów i podn iesien ia spraw ności procesów zaopatrzenia,
=> um ożliw ienie przedsiębiorcom d o konyw ania zakupów i sp raw d za n ia drogą elek tro n iczn ą statusu p otencjalnych dostaw ców ,
=> w ykorzystanie now o czesn y ch sposobów składania zam ów ień np. elektronicznej transm isji zam ów ień zakupu.
L ite r a tu r a
1. Schary P. B., Skjott-Larsen T.: Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży, W N PWN, W arszaw a 2002.
2. K raw czyk S.: Z arządzanie procesam i logistycznym i, PW E, W arszaw a 2001.
3. M ilew ska B „ M ilew ski D.: W spółpraca z dostaw cam i - m ożliw ość zw iększenia korzyści, G ospodarka M ateriałow a i Logistyka, 10/1998.
4. W itkow ski J.: Z arządzanie łańcuchem dostaw , PW E, W arszaw a 2003.
5. Szym czak M.: P artnerstw o logistyczne w układach kooperacyjnych, Gospodarka M ateriałow a i Logistyka, 9/2004.
6. Pokusa T.: Istota i podstaw y infopartneringu w strategii ECR, Logistyka 2/1999.
7. Lysons K.: Z akupy zaopatrzeniow e, PW E, W arszaw a 2003.
8. w w w .m ark etp lan et.p l.
9. R adziejow ska G ., Jatta Ł.: A naliza w drożenia rozw iązań logistycznych w wybranych przedsiębiorstwach przem ysłow ych, m ateriały konferencyjne „N ow oczesność przem ysłu i usług - 2003 - T eoria i praktyka” , TN O iK , K atow ice 2003.
